時勘11月高級人力資源管理師沖刺串講全書知識點總結

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理一．戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解“通過人實現可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統(tǒng)”，“為促進企業(yè)實現目標的規(guī)劃性部署與活動方式”，“把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯系起來的過程”，它包括識別實施業(yè)務戰(zhàn)略所需配備的人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。此外，還有以下四點特點：1、代表了現代企業(yè)一種全新的管理理念。2、是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。3、是現代人力資源管理的更高階段。4、對企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求?？傊瑧?zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現代企業(yè)人力資源管理體系。二.戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管理發(fā)展的必然結果1、戰(zhàn)略性人力資源管理經歷了以下幾個重要的發(fā)展時期=1\*GB3①經驗管理時期=2\*GB3②科學管理時期=3\*GB3③現代管理時期2.羅伯特.歐文最早創(chuàng)建了績效評價系統(tǒng)被稱為“現代人事管理之父”3.美國管理學家泰勒，倡導的“動作與時間研究理論”，開創(chuàng)了現代勞動定額學以及工業(yè)工程學的先河，被稱為“科學管理之父”泰勒制闡明的原理，如挑選使用一流工人承擔崗位工作通過系統(tǒng)化訓練使工人掌握標準化操作方法，實現工具、設備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化，為以后工作心理學、勞動心理學等學科的建立創(chuàng)造了條件。此外，泰勒提出的=1\*GB3①構建激勵性工資報酬制度=2\*GB3②實行職能制或直線職能制=3\*GB3③堅持例外原則=4\*GB3④進行有效的監(jiān)督控制=5\*GB3⑤勞資雙方建立融洽的協作關系等論述，成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。泰勒的科學管理理論和制度從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率問題。4.哈佛大學教授梅奧以著名的霍桑試驗，系統(tǒng)研究了作為社會人的員工及其社會需要的滿足問題，創(chuàng)立了人際關系學說，并進一步發(fā)展為行為科學理論。5.美國心理學家馬斯洛提出了需要層次論；心理學家赫茨伯格創(chuàng)立的“激勵—保健”雙因素理論；以及社會心理學家麥格雷戈創(chuàng)立的X-Y理論等，被稱為后期的行為科學。7.人力資源管理經歷了三個具體發(fā)展階段：=1\*GB3①傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段=2\*GB3②現代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段=3\*GB3③現代人資源管理由初階向高階發(fā)展的階段8、現代人力資源管理的特點（P7）=1\*GB3①人事管理的范圍繼續(xù)擴大=2\*GB3②各級直線主管和人事部門一樣需要承擔員工的責任=3\*GB3③企業(yè)人事管理不僅對內部員工負責，也必須對外部的社會和政府負責=4\*GB3④雇主接受了人力資源開發(fā)的新觀念，把人力當做財富的價值觀?！灸芰σ蟆恳唬畱?zhàn)略性人力資源管理的基本特征的分析（3個特征，5個理論4個轉變）1.戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征P7-8=1\*GB3①將企業(yè)經營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標=2\*GB3②集當代多學科多種理論研究的最新成果于一身=3\*GB3③人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變2.戰(zhàn)略性人力資源管理的5種理論基礎=1\*GB3①一般系統(tǒng)理論=2\*GB3②行為角色理論=3\*GB3③人力資本理論=4\*GB3④交易成本理論=5\*GB3⑤資源基礎理論：3種資源：物質資源，人力資源，組織資源一般系統(tǒng)理論：這個系統(tǒng)是開放的，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉換”，員工的滿意度和績效是“產出”。3.人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理轉變過程特點P9=1\*GB3①組織性質的轉變=2\*GB3②管理角色的轉變=3\*GB3③管理職能的轉變=4\*GB3④管理模式的轉變管理角色的轉變：從管理程序、對象、期限、管理性質四個維度剖析（見圖1，P11）管理職能的轉變：人力資源管理具有經營性和戰(zhàn)略性雙重職能，戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴展有縱向和橫向之分，縱向擴展是以經營性職能為起點，逐步轉換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面；橫向由過去。。。發(fā)展到企業(yè)的社會職能即企業(yè)的社會責任方面。管理模式的轉變：1管理的開放性和適應性2管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性3管理的針對性和靈活性。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施(二)企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點P14=1\*GB3①目標性(6個基本要素)=2\*GB3②全局性=3\*GB3③計劃性=4\*GB3④長遠性=5\*GB3⑤綱領性=6\*GB3⑥應變性、競爭性和風險性二．人力資源戰(zhàn)略的構成(一).企業(yè)戰(zhàn)略分類1.按照管理范疇P18=1\*GB3①總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略=2\*GB3②業(yè)務戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略。一般指單一企業(yè)中=3\*GB3③職能戰(zhàn)略，是總體戰(zhàn)略實現的分支戰(zhàn)略2、從時限上分:長期（5年以上）與中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）3、從層級和內容上：a人力資源總休發(fā)展戰(zhàn)略b組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略c員工培訓開發(fā)戰(zhàn)備d專才培養(yǎng)選策略e員工招聘策略f績效管理策略g薪酬福利與保險策略h員工激勵與發(fā)展策略i勞動關系管理策略等。4、從性質上可區(qū)分為:P19-20A吸引策略B參與策略C投資策略。5.按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點區(qū)分P19=1\*GB3①外部導向戰(zhàn)略=2\*GB3②內部導向戰(zhàn)略三．人力資源策略與經營策略的關系P19-241.企業(yè)可以采取兩種（實際是三種）競爭策略P20=1\*GB3①廉價型競爭策略=2\*GB3②獨特型競爭策略：創(chuàng)新競爭、優(yōu)質競爭策略2.人力資源管理策略種類：P20=1\*GB3①吸引策略=2\*GB3②投資策略=3\*GB3③參與策略3.企業(yè)競爭策略與人力資源策略對應關系P24/29=1\*GB3①廉價性競爭策略→吸引策略=2\*GB3②創(chuàng)新競爭策略→投資策略=3\*GB3③優(yōu)質競爭策略→參與策略（詳見圖2，P23）【能力要求】P25一.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素2.影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的因素P25-27（見圖3，P25）(1)企業(yè)外部環(huán)境和條件：=1\*GB3①本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢=2\*GB3②勞動力市場的完善程度=3\*GB3③勞動法律法規(guī)的健全程度=4\*GB3④工會組織健全完善程度(2)企業(yè)內部環(huán)境和條件：P27=1\*GB3①企業(yè)競爭策略的定位=2\*GB3②企業(yè)文化建設的情況=3\*GB3③生產技術條件與裝備=4\*GB3④企業(yè)資本與財務實力3.企業(yè)文化種類P28（圖4，P28），（圖5，P29）(1)按照內向性和外向性，靈活性和穩(wěn)定性分為四種類型=1\*GB3①家族式=2\*GB3②發(fā)展式=3\*GB3③市場式=4\*GB3④官僚式企業(yè)文化是以企業(yè)精神為內核，最外層是物質文化層，也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)制度文化層，最內層是企業(yè)精神文化層，也稱企業(yè)軟文化。(2)企業(yè)文化的特性:P28=1\*GB3①整體性=2\*GB3②穩(wěn)定性=3\*GB3③開放性=4\*GB3④可塑性=5\*GB3⑤獨特性。(3)企業(yè)文化的功能P28：=1\*GB3①凝聚的功能=2\*GB3②規(guī)范的功能=3\*GB3③激勵的功能=4\*GB3④滲透功能=5\*GB3⑤革新功能二.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求P29（8個內容，3個環(huán)節(jié)，5個基本要素）1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內容P29（8個）2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的三個環(huán)節(jié)：P29=1\*GB3①設計與形成=2\*GB3②戰(zhàn)略規(guī)劃的實施=3\*GB3③戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制3.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素=1\*GB3①信念=2\*GB3②遠景=3\*GB3③任務=4\*GB3④目標=5\*GB3⑤策略三.企業(yè)人力資源內外部環(huán)境的分析P30(一)人力資源外部環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析的內容P30=1\*GB3①社會環(huán)境分析=2\*GB3②勞動力市場的環(huán)境分析=3\*GB3③對勞動力市場功能的分析=4\*GB3④勞動力供給來源的分析=5\*GB3⑤法律政策的環(huán)境分析=6\*GB3⑥產業(yè)結構調整與變化對人力資源供給與需求的分析=7\*GB3⑦同行業(yè)各類勞動力供求分析=8\*GB3⑧競爭對手分析(二)人力資源內部能力分析P311.內部能力分析的內容：=1\*GB3①企業(yè)人力資源的現狀分析=2\*GB3②企業(yè)組織結構分析=3\*GB3③規(guī)章制度以及相關的勞動人事政策分析=4\*GB3④企業(yè)文化的分析四.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策（圖6，P32），（圖7，P33）1.為確保人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，需從以下六個方面做出評析和綜合平衡：=1\*GB3①人員招募、甄選、晉升和替換的模式=2\*GB3②員工個體與組織績效管理的重點=3\*GB3③員工薪資、福利和保險制度設計=4\*GB3④員工教育培訓與技能開發(fā)類型=5\*GB3⑤勞動關系調整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃=6\*GB3⑥企業(yè)內部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計一.企業(yè)集團的概念P36企業(yè)集團是在現代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯合體。1.企業(yè)集團的發(fā)展階段：=1\*GB3①卡特爾=2\*GB3②辛迪加=3\*GB3③托拉斯=4\*GB3④康采恩二.企業(yè)集團的基本特征P37=1\*GB3①是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯合體=2\*GB3②是以產權為主要連接紐帶=3\*GB3③是以母子公司為主體=4\*GB3④具有多層次結構三.企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢(二)企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢（8）P39=1\*GB3①規(guī)模經濟優(yōu)勢=2\*GB3②分工協作優(yōu)勢=3\*GB3③集團的艦隊又是=4\*GB3④壟斷優(yōu)勢=5\*GB3⑤無形資產資源共享優(yōu)勢=6\*GB3⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢=7\*GB3⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢=8\*GB3⑧技術創(chuàng)新的優(yōu)勢四.企業(yè)集團的產權結構P391.產權：是=1\*GB3①所有權=2\*GB3②經營權=3\*GB3③轉讓權=4\*GB3④分配權等一系列權利總稱2.產權結構的兩個層次：=1\*GB3①法人股東和個人股東之間的結構=2\*GB3②法人股東內部的結構3.產權結構設計的兩個目的：=1\*GB3①為了對公司進行控制=2\*GB3②為了選擇公司的治理結構五.企業(yè)集團的治理結構P401、企業(yè)法人治理結構包括：=1\*GB3①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排；=2\*GB3②股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；=3\*GB3③對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法；=4\*GB3④企業(yè)出現危機時，法人股東的行為方式。六.企業(yè)集團的管理體制P41(三)國外企業(yè)集團管理體制的類型1.歐美型P45三級組織結構形式:=1\*GB3①母公司-子公司-工廠=2\*GB3②集團本部-事業(yè)部-工廠2.日本型P46三級組織結構形式：經理會-公司-工廠2.國外企業(yè)集團的組織結構類型P47=1\*GB3①直線組織=2\*GB3②職能組織=3\*GB3③直線職能（參謀）組織=4\*GB3④委員會組織(五)國外企業(yè)集團內部集權與分權P472、集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權1.首先，事業(yè)本部對事業(yè)部實行集權，在重大問題上進行嚴格集中管理，起著投資中心的作用，集團本部控制事業(yè)部的措施有四：。。。其次，事業(yè)部具有較大的自主權，事業(yè)部長負責一切經營活動，與集團本部的職能部門不是垂直的被領導關系。2.集團本部控制事業(yè)部的主要措施P48：=1\*GB3①資金控制=2\*GB3②計劃控制=3\*GB3③分配控制=4\*GB3④人事控制七.企業(yè)集團的組織結構P49(二)企業(yè)集團組織結構的層次P491.組織結構的三個層次：=1\*GB3①核心企業(yè)=2\*GB3②控股子公司=3\*GB3③協作企業(yè)2.企業(yè)集團的核心企業(yè)通過=1\*GB3①資本參與=2\*GB3②人事結合（派遣兼任董事）=3\*GB3③提供貸款等多種方式控制子公司3.協作企業(yè)受到核心企業(yè)控制的表現=1\*GB3①企業(yè)系列化=2\*GB3②人事參與=3\*GB3③提高協作企業(yè)的素質【能力要求】P54三．企業(yè)集團職能機構的設計P59-621．企業(yè)集團職能機構的形式=1\*GB3①依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構，也就所謂：“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制=2\*GB3②獨立型的職能機構=3\*GB3③智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心四.應用實例分析1．錢德勒在他的《看得見的手》一書中，闡述了現代企業(yè)的兩個特征，一個是領取薪水的中高層管理人員，二是多單位構成的企業(yè)。前者說明了現代企業(yè)中所有者與經營者的分離，后者描述了現代企業(yè)的內部結構和運行機制，即科層制。2．威廉姆森進一步把科層制分為三種形態(tài)：=1\*GB3①集中的、按職能劃分部門的一元結構，簡稱U型結構=2\*GB3②控股公司，簡稱H型結構=3\*GB3③多分支單位結構，實行最多的事業(yè)部制，簡稱M型結構。DK企業(yè)集團的管理層次設計P65-68五.企業(yè)集團組織機構的有效運行P671.集團人力資源管理部門對組織機構運行情況監(jiān)控的措施P67=1\*GB3①對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查=2\*GB3②對各級組織機構的工作效率進行評定=3\*GB3③對組織中橫向管理和縱向管理的協調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。2.企業(yè)集團人力資源對各級組織機構工作效率考評的具體指標P67=1\*GB3①決策機構的反應速度=2\*GB3②決策機構的效率與效果=3\*GB3③機構的執(zhí)行能力和執(zhí)行效率=4\*GB3④公文的審批效率=5\*GB3⑤公文的傳遞效率第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理P69一．人力資本的含義和特征2.人力資本：是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說人力資本是體現在人力資源身上的以人力資源的數量和質量表示的一種非物質資本。=1\*GB3①人力資本是活的資本=2\*GB3②由一定的費用投資轉化而來=3\*GB3③人力資本的價值可以通過生產勞動轉移和交換，并實現價值的增值。3.人力資本的7個特征：=1\*GB3①人力資本是一種無形的資本=2\*GB3②具有時效性=3\*GB3③具有收益遞增性=4\*GB3④具有累積性=5\*GB3⑤具有無限創(chuàng)造性=6\*GB3⑥具有能動性=7\*GB3⑦具有個體差異性?！灸芰σ蟆縋79一．企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的制定P79-85(1)制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法=1\*GB3①雙向規(guī)劃過程（包括自上而下和自下而上的方式）=2\*GB3②并列并聯過程=3\*GB3③單獨制定過程三．人力資本戰(zhàn)略實施的模式（5個）=1\*GB3①指令型=2\*GB3②變革型=3\*GB3③合作型=4\*GB3④文化型=5\*GB3⑤增長型第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型的構建與應用一、崗位勝任特征的基本概念1.勝任特征定義：是指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能夠區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的深層次的各種特質。P88=1\*GB3①勝任指的是卓越要求而不是基本要求=2\*GB3②勝任特征是潛在的深層次的=3\*GB3③必須是可衡量與可比較的=4\*GB3④可是單個的也可以是一組指標，含有對個體或組織的基本要求。2.勝任特征模型的概念及內涵P89定義：是指采用科學的研究方法，已顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式。3.含義：1）反映了勝任特征的內涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)劣的標志，是建立在卓越標準基礎上的結構模式2）是在區(qū)分績效優(yōu)異組的基礎上經過深入調查研究而建立起來的3）勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標二、崗位勝任特征及其模型分類P89（一）崗位勝任特征分類P901按運用情境分（A技術B人際C概念勝任特征）2.按主體分（A個人B組織C國家）3.按內涵分（A元勝任B行業(yè)通用C組織內部D標準技術E行業(yè)技術F特殊技術勝任特征）4.按區(qū)分標準分（A鑒別性B基礎性）（二）崗位勝任特征模型的分類P911.按結構形式分：A．指標集合式=1\*GB3①帶權重的集合方式=2\*GB3②不帶權重的集合方式B．結構方程式2.按建立思路不同分：P92=1\*GB3①層級式（某個崗位或角色）對于識別某個省人水平的工作要求或角色要求很有效，還有助于人與工作更好的匹配=2\*GB3②簇型（職業(yè)群體），適合于掌握某項工作或某個職業(yè)群體的信息。=3\*GB3③盒型（績效管理），=4\*GB3④錨型（具體模塊）實用性強，適用于具體的工作模塊三．研究崗位勝任特征的意義和作用P921．人員規(guī)劃：崗位勝任特征的研究意義主要體現在工作崗位分析上。2.人員招聘3.培訓開發(fā)：為促進企業(yè)人才培訓開發(fā)體系的構建和完善提供了重要依據，它將使企業(yè)培訓工作更具系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性和實用性4.績效管理(低于KPI/達到KPI/達到且超過KPI)【能力要求】構建崗位勝任特征的基本程序和步驟P961.定義績效標準:績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定2.選取效標分析樣本3.獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料(1)可以采用的方法：=1\*GB3①行為事件訪談法=2\*GB3②專家小組法=3\*GB3③問卷調查法=4\*GB3④全方位評價法=5\*GB3⑤專家系統(tǒng)數據庫=6\*GB3⑥觀察法，(2)以行為事件訪談為主，行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調查技術，一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談的內容：=1\*GB3①被訪談者的基本資料=2\*GB3②被訪談者列舉自己三件成功的事件和三件不成功的事件=3\*GB3③對訪談者的綜合評價。4.建立崗位勝任特征模型：建立模型時應考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊，能區(qū)分，易理解”的建模原則。5.驗證崗位勝任特征模型:可以采用回歸法或其他方法二.構建崗位勝任特征模型的主要方法P991.定性研究：=1\*GB3①編碼字典法=2\*GB3②專家分析法（德爾菲法為主）=3\*GB3③頻次選拔法編碼字典法的步驟：1.組建開發(fā)小組。至少包四名成員，須由專家構成。2.建立能力清單。一是資料正理，可以是文獻查詢結果或訪談結果。二是歸納和匯總能力指標。三是對被調查對象進行進一步分析完善和充實能力清單。3.能力指標的刪減。4.能力指標的概念界定。5.能力指標的分級定義。2.定量研究：=1\*GB3①T檢驗分析法=2\*GB3②相關分析法=3\*GB3③聚類分析=4\*GB3④因子分析=5\*GB3⑤回歸分析（一般在因子分析之后進行）第二節(jié).人事測評技術的應用第一單元沙盤推演測評法一．沙盤的起源P106早期的沙盤用于兒童心理疾病的治療，沙盤游戲作為人事測評的重要手段之一，適用于針對企業(yè)高層管理人員的測評和選拔沙盤推演測評法的內容(6)P107三．沙盤推演測評法的特點(5)P107=1\*GB3①場景能夠激發(fā)被試的興趣=2\*GB3②被試之間可以實現互動=3\*GB3③直觀展示被試的真實水平=4\*GB3④能使被試獲得身臨其境的體驗=5\*GB3⑤能考察被試的綜合能力【能力要求】沙盤推演法操作過程P1091.被試熱身2.考官初步講解3.熟悉游戲規(guī)則(控制在1小時之內)4.實戰(zhàn)模擬5.階段小結6.決戰(zhàn)勝負7.評價階段第二單元公文筐測試法二.公文筐測試的特點:P1101．五個特點：=1\*GB3①適用對象為中高層管理人員,常被作為選拔和考核的最后一個環(huán)節(jié)使用=2\*GB3②公文筐測試從兩個角度對管理人員測試,技能角度和業(yè)務角度=3\*GB3③對評分者要求較高=4\*GB3④考查內容范圍十分廣泛=5\*GB3⑤情境性強2．公文筐的不足:=1\*GB3①評分困難=2\*GB3②不夠經濟=3\*GB3③書面表達能力限制被試能力發(fā)揮=4\*GB3④試題本身對被試能力發(fā)揮影響較大【能力要求】一.公文筐試題的設計程序P1121.工作崗位分析2.文件設計3.確定評分標準二.公文筐測試的基本程序P1121.程序：=1\*GB3①向被試介紹有關的背景材料，=2\*GB3②告訴被試他/她現在就是某個職位的任職者，負責處理公文筐里的所有公文材料。=3\*GB3③向每一位被試發(fā)一套（5~15份）公文=4\*GB3④最后把處理結果交給測評專家，按照既定的測評維度與標準進行評價。2．常見的測評維度有：=1\*GB3①個人自信心=2\*GB3②組織領導能力=3\*GB3③書面表達能力=4\*GB3④分析決策能力=5\*GB3⑤風險態(tài)度=6\*GB3⑥信息敏感性等。三.公文筐測試的具體操作步驟P113@應用公文筐測試法時應注意的問題P115(1)被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一(2)被試常犯的錯誤是不理解模擬的含義第三單元職業(yè)心理測試一.心理測試及其相關概念P116(一)心理測試:是指在控制情境的情況下向被試提供一組標準化的刺激,以所引起的反應作為代表行為的樣本,從而對個人行為作出評價.(二)人格特征與形成1.個性具有的基本特征（四點）P117A獨特性，每個人都有自己獨特的個性。B一致性，具有某種個性特征的人，在很多情況境下將表現出一致的行為。C穩(wěn)定性D特征性，對外界刺激的一種習慣性反應。2.個性的形成(人與人個性差異)取決的要素:A遺傳因素B環(huán)境因素C重大生活經歷3.能力的含義:是指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件,并直接影響著績效的個性心理特征,是一種內在的心理品質.P118二.心理測試的特點P118A代表性B間接性C相對性三.職業(yè)心理測試的種類(五種)P118-1201.學業(yè)成就測試(適用于選拔專業(yè)技術人員,科研人員)例如:利用水電專業(yè)成就選擇水電技工2.職業(yè)興趣測試(大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中)對預測銷售人員的可培訓度及職業(yè)潛力有較高的效度3.職業(yè)能力測試(通過測試個人非生活經驗積累形成的能力來預測個體成就及發(fā)展?jié)撃?，分為一般能力測試和特殊能力測試)=1\*GB3①一般能力（智力）為預測個體在職業(yè)領域的成就高低提供依據=2\*GB3②特殊能力（能力傾向）評價個體在某一方面的發(fā)展?jié)撃?.職業(yè)人格測試(自陳量表和投射技術)P120人格測試即個性測試，對人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式測試用于測試人的性格、氣質等方面的個性心理特征，美國心理學家霍蘭德提出的六種職業(yè)類型P122表2-7=1\*GB3①常規(guī)型=2\*GB3②現實型=3\*GB3③研究型=4\*GB3④藝術型=5\*GB3⑤管理型=6\*GB3⑥社會型5.投射測試(有限地用于高級管理人員的選拔，更多的用于臨床心理診斷)【能力要求】一.心理測試的設計標準和要求P1221.具有良好使用價值的心理測試應滿足的四個基本條件:(1)標準化:題目/施測/評分/解析的標準化(2)信度:=1\*GB3①重測信度高=2\*GB3②同質性信度高=3\*GB3③評分者信度高(3)效度:=1\*GB3①結構效度=2\*GB3②內容效度=3\*GB3③效標關聯效度(4)常模:=1\*GB3①集中趨勢(平均數表示)=2\*GB3②離散趨勢(標準差表示)二.選擇測試方法時應考慮的因素P124=1\*GB3①時間=2\*GB3②費用=3\*GB3③實施=4\*GB3④表面效度=5\*GB3⑤測試結果四.投射測試應用舉例P126根據投射測試中被試的反應方式可將投射測試分為五種方法(1)聯想法(2)構造法(3)繪畫法(4)完成法(5)逆境對話法第三節(jié)企業(yè)招聘與人才選拔一.制定招聘規(guī)劃的原則P1301.充分考慮內外部環(huán)境的變化2.確保企業(yè)員工的合理使用3.組織和員工共同長期受益二.招聘規(guī)劃的分工與協作P1311.高層管理者:審核工作分析,制定招聘的總體政策,批準招聘規(guī)劃,確定招聘錄用的標準等2.部門經理:掌握有關用人需求信息,向人力資源部門提供本部門空缺崗位數量,類型和要求,參加對本部門應聘者的面試和甄選3.人力資源經理(1)同相關部門負責人一起研究員工需求信息,(2)分析內外部因素對招聘的影響和制約(3)制定具體的招聘策略和程序(4)進行具體的招聘初選工作(5)培訓缺乏經驗的部門招聘者【能力要求】一.企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析P1311.發(fā)生招聘的情況=1\*GB3①組織自然減員=2\*GB3②組織業(yè)務拓展=3\*GB3③人員配置不合理(一)外部環(huán)境分析:P131-1331.技術的變化2產品、服務市場狀況分析3.勞動力市場4.競爭對手的分析(二)內部環(huán)境分析P133-1341.組織戰(zhàn)略2.崗位性質：=1\*GB3①崗位的挑戰(zhàn)性和職責=2\*GB3②崗位的發(fā)展和晉升機會3.組織內部的政策與實踐(影響因素有=1\*GB3①人力資源規(guī)劃=2\*GB3②內部晉升)二.企業(yè)吸引人才的因素分析(5)P1351.良好的組織形象和企業(yè)文化2.增強員工工作崗位的成就感3.賦予更多、更大的責任和權限4.提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5.保持工作、學習與生活的平衡四.人才選拔的程序和方法P1361.篩選申請材料(應關注的問題7條):=1\*GB3①學歷經驗和技能水平=2\*GB3②職業(yè)生涯發(fā)展趨勢=3\*GB3③履歷的真實可信度=4\*GB3④自我評價的適度性=5\*GB3⑤推薦人的資格審定及評價內容的事實依據=6\*GB3⑥書寫格式的規(guī)范化=7\*GB3⑦求職者聯系方式的自由度2.預備性面試(關注5各方面的問題)=1\*GB3①對簡歷內容要進行核對=2\*GB3②注意求職者儀表氣質特征,服飾=3\*GB3③通過談話考察求職者的概括化的思維水平=4\*GB3④注意求職者非語言行為傳遞的信息=5\*GB3⑤與崗位要求的符合性3.職業(yè)心理測試4.公文筐測試5.結構化面試6.評價中心測試(主要特點是情境模擬性)7.背景調查(遵循5項原則):=1\*GB3①只調查與工作有關的情況,并用書面記錄=2\*GB3②重點調查核實客觀內容=3\*GB3③慎重選擇第三者=4\*GB3④評估調查材料的可靠程度=5\*GB3⑤利用結構化表格,確保不遺漏重要問題第四節(jié)人力資源的流動一.人力資源流動的種類P1391.人力資源的流動：=1\*GB3①地理流動=2\*GB3②職業(yè)流動=3\*GB3③社會流動企業(yè)層次的流動：=1\*GB3①流入=2\*GB3②流出=3\*GB3③內部流動2.人力資源流動的社會方向：=1\*GB3①水平流動=2\*GB3②垂直流動3.國家之間和國家內部人力資源流動4.按市場主體分：企業(yè)內部和外部人力資源市場企業(yè)內部流動分為流入企業(yè)和流出企業(yè)。按照流出意愿：=1\*GB3①自愿流出=2\*GB3②非自愿流出=3\*GB3③自然流出二.晉升的定義和作用2.晉升的作用：P141(1)由現有老員工接替更高級別崗位工作，能減少雇用新員工所耗費的人力物力財力，節(jié)約時間和管理成本(2)構建和完善內部正常的晉升機制，最大限度激發(fā)各級員工的積極性主動性和創(chuàng)造性，更加努力工作(3)科學合理的內部晉升機制，可保持晉升路線暢通，避免各類人才流失，同時有利于吸收優(yōu)秀人才(4)企業(yè)內部晉升機制，可以保持工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，保證流失人員崗位得到及時填補。但也有不利方面。三.員工晉升的種類P1421.晉升制度：內部晉升制，外部聘用制內部晉升幅度：常規(guī)晉升和破格晉升內部晉升待遇上：=1\*GB3①職務工資同晉升=2\*GB3②職務升工資不升=3\*GB3③工資升職務不升2.按晉升的選擇范圍，內部晉升制還可以分為為：=1\*GB3①公開競爭型晉升=2\*GB3②封閉型晉升【能力要求】四.選擇晉升候選人的方法(5)P147=1\*GB3①配對比較法=2\*GB3②主管評定法=3\*GB3③評價中心法:適用管理人員，特別是高層管理者的晉升=4\*GB3④升等考試法=5\*GB3⑤綜合選拔法第二單元員工調動與降職管理P148【能力要求】一.員工調動的管理P151=1\*GB3①異地調動管理=2\*GB3②跨國調動管理二.員工處罰的管理P152(一)員工工作過程中出現以下情況時企業(yè)可能采取處罰措施=1\*GB3①不按規(guī)定時間上下班=2\*GB3②不服從領導，拒絕執(zhí)行上級正確指示或蔑視上級權威。=3\*GB3③干擾正常工作（打架斗毆，性騷擾）=4\*GB3④偷盜行為=5\*GB3⑤違反安全操作規(guī)程=6\*GB3⑥其他違反規(guī)章制度。一般，可采用以下處罰措施：=1\*GB3①談話,批評=2\*GB3②警告=3\*GB3③懲戒性調動和降職=4\*GB3④暫時停職（有薪或無薪）第三單元員工流動率的計算二.員工變動率主要變量的測量與分析P1551.從員工角度出發(fā)，常見的測定員工變動率的變量P155-157=1\*GB3①對員工工作滿意度的測量與分析評價=2\*GB3②員工對其在企業(yè)內未來發(fā)展的預期和評價。員工滿意度是員工對現在及過去工作的感覺和評價。企業(yè)要全面掌握員工流動的原因，還需要分析和估計員工對其將來在企業(yè)內發(fā)展機會的預測和評價。過去在進行企業(yè)員工柳東路的分析時，很少有人會具體的考慮員工自身在企業(yè)內未來晉升或發(fā)展的預測和評價。無論是從理論的角度來看，還是從實踐的角度來看，對員工自身發(fā)展提高這一變量的測度和分析，在企業(yè)員工流動率研究中具有十分重要的意義。=3\*GB3③員工對企業(yè)外其他工作機會的預期與評價=4\*GB3④非工作影響因素及其對工作行為的影響=5\*GB3⑤員工流動的行為傾向第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建第一單元員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計一.員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構成P162-163圖3-1/3-2=1\*GB3①員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)=2\*GB3②員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)=3\*GB3③員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)=4\*GB3④員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)二.培訓開發(fā)職能部門的組建模式(5)P165-1671.學院模式2.客戶模式3.矩陣模式：培訓師具有培訓專家和職能專家兩方面的職責，其優(yōu)點是=1\*GB3①有助于將培訓和經營需要聯系起來=2\*GB3②培訓師可以通過了解某一特定經營職能而獲得專門的知識=3\*GB3③由于培訓師還要對培訓部門主管負責，所以培訓師還應保持自身專業(yè)知識的不斷更新和完善。其缺陷是：培訓師將遇到更多的指令和矛盾沖突因為要向兩個經理匯報工作，職能經理和培訓主管。4.企業(yè)辦學模式:利用企業(yè)辦學組建職能部門適用于范圍更廣的培訓項目與課程。該模式的客戶群不僅包括員工和經理，還包括公司外部的相關利益者。5.虛擬培訓組織（VTO）:遵循三個原則：P167=1\*GB3①員工對學習負主要責任=2\*GB3②在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習=3\*GB3③經理與員工的關系對培訓成果轉換城工作績效起著重要的作用三.企業(yè)經營戰(zhàn)略種類對應培訓重點:P168表格3-1(1)集中戰(zhàn)略：=1\*GB3①團隊建設=2\*GB3②交叉培訓=3\*GB3③特殊培訓項目=4\*GB3④人際交往技能培訓=5\*GB3⑤在職培訓(2)內部成長戰(zhàn)略：=1\*GB3①企業(yè)文化培訓=2\*GB3②創(chuàng)造性思維和分析能力培訓=3\*GB3③工作中的技術能力=4\*GB3④對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓=5\*GB3⑤沖突調和技巧培訓(3)外部成長戰(zhàn)略：=1\*GB3①判斷被兼并公司員工的能力=2\*GB3②聯合培訓系統(tǒng)=3\*GB3③合并公司的方法和程序=4\*GB3④團隊建設(4)緊縮投資戰(zhàn)略：=1\*GB3①革新、目標設置、時間管理、壓力管理、交叉培訓=2\*GB3②領導技能培訓=3\*GB3③人際溝通培訓=4\*GB3④向外配置的輔助培訓=5\*GB3⑤尋找工作技能的培訓。四．員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系的四種情況對應四種結果P169圖3-31．對企業(yè)期望和對自己期望都高結果：實現員工和企業(yè)雙贏，雙方都得到發(fā)展，從而增強各自的競爭優(yōu)勢。2．對企業(yè)期望高，對自己期望低結果：缺乏人才優(yōu)勢，企業(yè)發(fā)展不可能持久3．對企業(yè)期望低，對自己期望高結果：導致員工跳槽和人才的流失4．對企業(yè)期望和對自己期望都低結果：影響企業(yè)和個人的發(fā)展，于雙方都不利的雙輸。造成員工對企業(yè)發(fā)展不抱期望的原因有兩個，一個是企業(yè)不識“才”，沒有給員工提供機會，二是員工個人“身在曹營心在漢”。五．企業(yè)人力資源的質量分析P170企業(yè)人力資源的開發(fā)包括數量資源和質量資源兩個方面的開發(fā)，而質量方面的開發(fā)對員工了來說，就是“心（心理品質），腦（智力水平），手（職業(yè)技能）”的開發(fā)。三者都處于高水平時屬于發(fā)展型，都處于低水平時屬于衰退型，其他則是限制型。六.培訓文化發(fā)展過程的三個階段P177=1\*GB3①萌芽階段（目標較短）：將“組織需求為先導”作為原則，培訓管理者只扮演實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施。=2\*GB3②發(fā)展階段：培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者又是培訓的實施者，可考慮單獨設立培訓部門=3\*GB3③成熟階段（有規(guī)劃）：培訓管理者是培訓戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。培訓部門獨立于人力資源之外，“超前培訓，供應領先”為目的七．學習型組織的特征：P178-180學習型組織與傳統(tǒng)組織相比有以下特征1.遠景驅動型組織2.組織由多個創(chuàng)造型團隊組成3.自主管理的扁平型組織：充分授權，實現自主管理4.組織的邊界將被重新界定5.注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡6.領導者扮演新的較色7.善于不斷學習的組織=1\*GB3①員工個人終身學習=2\*GB3②全員學習=3\*GB3③學習工作化=4\*GB3④團體學習終身學習的四個屬性A個體屬性B社會屬性C中介束性D發(fā)展屬性8.具有創(chuàng)造能量的組織八．學習型組織的構建：P181彼得.圣吉在《第五項修煉》提出了學習型組織的五項內容：=1\*GB3①自我超越=2\*GB3②改善心智模式=3\*GB3③建立共同愿景=4\*GB3④團隊學習=5\*GB3⑤系統(tǒng)思考九.組織學習力的培養(yǎng)，影響組織學習力的要素P1821．對未來的警覺程度，洞察是否準確：預警能力是組織學習力的首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié)。2．對事物的認知程度，掌握認知能力：認知能力是組織學習力的重要環(huán)節(jié)。3．對信息的傳遞速度，溝通是否暢通：信息傳遞能力是組織學習力的有一個重要環(huán)節(jié)。4．對變化的調整能力，應變是否及時：組織預警，掌握信息，傳遞信息最終是為了對信息做出正確及時的反應。第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)（思維創(chuàng)新）P183一．常見的思維障礙（8種）P184-1861.習慣性思維障礙（思維定式2.直線式思維障礙（死記硬背現成答案）3.權威性思維障礙（迷信權威）4.從眾式思維障礙（懶于獨立思考，不敢標新立異）5.書本型思維障礙（迷信書本上的理論，不敢提出質疑）6.自我中心型思維障礙(以自我為中心,局限于自身知識成果范圍)7.自卑型思維障礙（自卑心理）8.麻木型思維障礙（對問題習以為常，不能創(chuàng)新）二．想象思維的類型P1871.無意想象2.有意想象=1\*GB3①再造型想象(不具有明顯的創(chuàng)新性)=2\*GB3②創(chuàng)造型想象（具有新穎性）=3\*GB3③幻想型想象（分有意幻想和無意幻想）三.聯想思維的類型P188=1\*GB3①接近聯想（時間接近聯想：遇到老師想到講課；空間接近聯想：走到學校門口想到學校里面）=2\*GB3②相似聯想（外形：小船到軍艦；色彩：菜系到鮮花；性質：風吹樹葉到樂器；意義：質量守恒到能量守恒））=3\*GB3③對比聯想（背逆性，挑戰(zhàn)性，批判性；黑白，水火，無有，苦樂）=4\*GB3④因果聯想（雙向的聯想）四．邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用P189=1\*GB3①發(fā)現問題=2\*GB3②直接創(chuàng)新=3\*GB3③篩選設想=4\*GB3④評價結果推廣應用=5\*GB3⑤總結提高其在創(chuàng)新中的局限性是，常規(guī)性，嚴密性，穩(wěn)定性【能力要求】各種思維訓練一.發(fā)散思維訓練：P191=1\*GB3①材料性能選擇=2\*GB3②形態(tài)位置的選擇=3\*GB3③數量的選擇=4\*GB3④方式方法選擇五．收斂思維訓練P192判斷屬于收斂思維訓練方法=1\*GB3①選擇汽車油泵噴嘴加工方法=2\*GB3②老牛肉很難燉爛，有何辦法=3\*GB3③選擇一種遠途回家省時省錢的好辦法=4\*GB3④尋早經濟實惠的練習計算機的辦法=5\*GB3⑤設計家庭生活困難的碩士30歲前畢業(yè)的好方案=6\*GB3⑥為無法提供學費生活費的家庭困難生設計完成學業(yè)方案=7\*GB3⑦幫一位出差在外遇到困難的廠長想辦法=8\*GB3⑧判斷坦白與否的兩罪犯，最可能出現的結果=9\*GB3⑨如何合理使用的到的500元獎金=10\*GB3⑩鐘表模型的分時針在什么位置最好六．邏輯思維訓練的具體方法P197=1\*GB3①嚴格遵循邏輯法則=2\*GB3②結合案例，深思熟慮=3\*GB3③熟能生巧，舉一反三第二節(jié)第一單元方法創(chuàng)新P203一.智力激勵法的基本原則(5)P203-204智力激勵法又稱頭腦風暴法=1\*GB3①自由暢想原則=2\*GB3②延遲批評原則=3\*GB3③以量求質原則=4\*GB3④綜合改善的原則=5\*GB3⑤限時限人的原則二.組合技法（4）P208=1\*GB3①主體附加法：適于對產品做不斷完善改進時使用=2\*GB3②二元坐標法：=3\*GB3③焦點法：可以是發(fā)散式也可以是集中式結構=4\*GB3④形態(tài)分析法：廣泛用于新技術新產品的開發(fā)以及技術預測等許多領域，實施時可在小組中應用，也適于個人使用。實施步驟:=1\*GB3①明確問題=2\*GB3②要素分析=3\*GB3③形態(tài)分析=4\*GB3④方案綜合選擇三.逆向轉換技法P210就是缺點逆用法，利用事物的缺點，化弊為利的創(chuàng)新方法，步驟：=1\*GB3①尋找缺點=2\*GB3②判斷缺點的可利用性=3\*GB3③研究利用駕馭缺點的方法四.分析列舉型技法/缺點列舉法P212=1\*GB3①特性列舉法=2\*GB3②缺點列舉法=3\*GB3③希望點列舉=4\*GB3④成對列舉法1收集缺點的常用方式：=1\*GB3①會議法=2\*GB3②用戶調查法=3\*GB3③對照比較法2.收集希望點的常用方式：。=1\*GB3①書面搜集法=2\*GB3②會議法=3\*GB3③訪問談話法第三節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉化P215問題：如何推進培訓成果的有效轉化？1．爭取環(huán)境支持機制2．確保激勵機制3．掌握具體有效的成果轉化方法4．注意成果轉化的技巧（一）環(huán)境支持機制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允許員工參加培訓，支持的最高水平是管理者作為培訓的指導者2.同事支持3.受訓者的支持4.應用所學技能的機會5.技術支持（二）激勵機制P2201．美國心理學家弗隆的期望理論M=V*EM：某一活動對一個人的激發(fā)力量V：所能得到結果的全部預期價值E：他認為達成該結果的期望概率2．促進激勵發(fā)揮作用的三種關系：P220=1\*GB3①個人努力與取得的績效=2\*GB3②績效與獎勵=3\*GB3③獎勵與滿足(三)鞏固培訓成果轉化方法(5)P2201.建立學習小組2.制定培訓后的行動計劃3.采取短階段的培訓方案（適合管理培訓需要上下級共同設計）4.制作應用表單，使受訓者可自我指導（適合技能類培訓）5.營造支持性的工作環(huán)境(四)促進培訓成果轉化的技巧P2211.關注培訓講師的授課風格2.培訓技巧及相關內容要在工作上立即應用3.培訓講師建立適當的學習用用目標4.在課程進行期間，討論在工作中如何讓應用培訓內容5.建立合理的考核獎勵機制問題：1.影響管理者對培訓支持水平的因素（10）P217=1\*GB3①我知道本門課是關于哪方面的=2\*GB3②有可靠的辦法證明培訓會對員工有所幫助=3\*GB3③有可靠的辦法證明培訓會有助于我們部門工作績效的改進=4\*GB3④我明白組織為什么愿意提供培訓=5\*GB3⑤在績效評價中，我能對員工在培訓班上所學內容進行評價=6\*GB3⑥我對培訓有足夠的了解，可在員工返回工作崗位時對其提供支持=7\*GB3⑦我們可用于課堂討論的工具和技術=8\*GB3⑧我很高興員工能參加培訓=9\*GB3⑨我已和將要參加培訓的員工討論了課程內容=10\*GB3⑩他們知道我關心課程的內容問題：2.為獲得管理者盡可能高的支持可采取的方法P218=1\*GB3①培訓組織者向管理者介紹培訓的目的和內容=2\*GB3②培訓組織者鼓勵受訓者帶著工作中遇到的問題參加培訓=3\*GB3③聘請管理者作為講師，或者先培訓管理者=4\*GB3④安排受訓者與上級共同完成行動計劃第四節(jié)職業(yè)生涯管理P223一.組織職業(yè)生涯管理中的角色：P2281.組織的最高領導者：應對組織發(fā)展前景和人員需要發(fā)展的能力作出有效的判斷。2.人力資源管理部門：負責整個組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理。3.職業(yè)生涯委員會，組成：=1\*GB3①企業(yè)最高領導者=2\*GB3②人力資源管理的部門負責人=3\*GB3③職業(yè)指導顧問=4\*GB3④部分高級管理人員=5\*GB3⑤外部專家。主要職責是：制定每年的職業(yè)生涯年度會談策略，對有潛力的員工進行定位，并對其發(fā)展通道進行觀察監(jiān)督。4.職業(yè)生涯指導顧問，任務:=1\*GB3①直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢=2\*GB3②幫助各級管理人員做好職業(yè)生涯管理工作=3\*GB3③協助組織做好員工的晉升工作=4\*GB3④協助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡5.直接上級6.直接下級7.同級二．網狀職業(yè)生涯路徑P232將具有相同職業(yè)行為需要的崗位歸為一族（員工素質與技能），以族為單位進行職業(yè)生涯設計。其優(yōu)點是：=1\*GB3①員工轉換到一個新的工作領域，帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機會=2\*GB3②便于員工找到真正適合自己，與自己興趣相符的可實現自己職業(yè)目標的工作=3\*GB3③對組織來講，增加了組織的應變性。三．雙重職業(yè)生涯路徑：有利于鼓舞和激勵在工程，技術，財務，市場等領域中的貢獻者，不體現在崗位的升遷上，而體現在薪酬上的變更?！蚓W狀職業(yè)生涯路徑：基于晉升而設計◎橫向職業(yè)路徑可以增加職業(yè)生活多樣性◎雙重職業(yè)路徑保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。四．員工職業(yè)生涯早期的組織管理P241個人與組織進一步加深了解，達到相互認同，成為組織正式成員，并未組織作出貢獻而獲得發(fā)展，也就是個人與組織相互接納的時期。五．員工職業(yè)生涯早期管理中相互接納的表示P2421.新員工接納組織的信號P242=1\*GB3①決定留在組織中=2\*GB3②發(fā)揮出高水平的內激勵和承諾=3\*GB3③關注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識=4\*GB3④接受不合意的工作、報酬或較低的職務2.組織對員工接納的信號P243=1\*GB3①正面的實績評定=2\*GB3②分享組織的機密=3\*GB3③流向組織內核=4\*GB3④提升=5\*GB3⑤增加薪資=6\*GB3⑥分配新工作=7\*GB3⑦儀式活動六.職業(yè)生涯中期的組織管理（危險期）P245-247職業(yè)生涯中期是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機期，應采取以下措施加以管理。1．提拔晉升，職業(yè)通路暢通（提拔晉升有三條主要路徑）=1\*GB3①職務的提拔和晉升=2\*GB3②轉變職業(yè)=3\*GB3③承擔重要的技術項目或任務.2．安排新的富有挑戰(zhàn)性的工作和任務3．實施工作輪換（美國卡茨的反應期概念）4．繼續(xù)教育和培訓5．賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會6．(改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利7．實施靈活的處理方案七．職業(yè)生涯的階段任務與發(fā)展內容(1)職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段P241組織的主要任務是，做好招聘，挑選和配置工作，組織上崗培訓，考察評定新員工，達成一種可行的心理契約，接納和進一步整合新員工(2)職業(yè)生涯早期階段新員工和組織之間相互認識，組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現員工的才能，幫助員工確立長期貢獻區(qū)（職業(yè)錨）(3)職業(yè)生涯中期階段：在本階段個人發(fā)展基本定型或趨向定型，人生情感復雜化，容易引起職業(yè)生涯中期的危機。一方面通過各種方式幫助員工順利度過職業(yè)階段中期的危險期，另一方面針對個人的不同情況進行分類指導，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道(4)職業(yè)生涯后期階段：P242員工年老即將結束職業(yè)生涯，一方面鼓勵幫助員工繼續(xù)發(fā)揮才能，傳授自己的經驗，另一方面幫助員工做好退休的心理準備和退休后的生活安排.第四章績效管理第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行第一單元績效管理系統(tǒng)設計的基本內容P258一.績效管理系統(tǒng)的定義：P2581.組成要素：=1\*GB3①考評者與被考評者=2\*GB3②績效指標=3\*GB3③考評程序和方法=4\*GB3④考評結果2.結構方式：P259=1\*GB3①橫向分工:按照部門分工不同展開=2\*GB3②縱向分解：層層落實戰(zhàn)略目標，分解績效指標3.功能：=1\*GB3①戰(zhàn)略導向=2\*GB3②過程檢測=3\*GB3③問題診斷=4\*GB3④進度控制=5\*GB3⑤人員激勵二.績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)之間的關系P259這種關系主要體現在績效指標的制定和績效結果的應用上(一)工作分析是績效指標設定的基礎P259績效的指標體系包括關鍵績效指標、崗位職責指標、崗位勝任特征指標等。工作說明書是是企業(yè)部門和員工在工作中的行動指南與行為規(guī)范，員工績效是員工工作的結果或過程以及過程中表現出來的能力和態(tài)度的差異，所以績效指標（崗位職責指標和崗位勝任特征指標）都是根據工作說明書總結出來的。從這個意義上說，…是基礎。(二)績效管理為員工培訓提供了依據P260員工培訓需求的來源有兩個：=1\*GB3①工作分析：提供員工勝任工作的標準能力水平=2\*GB3②績效管理：反映現有水平和標準水平的差異(三)績效管理為人員配置提供了依據P260企業(yè)用人要揚長避短，對崗位的客觀要求，可以用崗位分析的方法來衡量確定。對員工特點可以用=1\*GB3①人員素質測評技術=2\*GB3②績效考評技術來考察。通過績效管理活動，可掌握員工的工作態(tài)度、工作成就等有關信息?？荚u結果在一定程度上反映了員工崗位勝任程度，根據勝任與否，考慮員工調整、辭退或晉升。(四)績效管理是薪酬調整的依據P260根據考評結果考慮工資報酬的升降副度，調動積極性。=1\*GB3①全面調整工資時=2\*GB3②日常工作中，進行定期考評和評定，確定獎金分配數額。三.績效管理系統(tǒng)的設計：P260績效管理的方法體系主要有三個=1\*GB3①MBO目標管理=2\*GB3②KPI關鍵績效指標管理=3\*GB3③BSC平衡計分卡P296(一)目標管理P2601.目標管理基本思想=1\*GB3①以目標為中心=2\*GB3②強調系統(tǒng)管理=3\*GB3③重視人的因素2.過程=1\*GB3①建立目標體系=2\*GB3②組織實施=3\*GB3③考評結果=4\*GB3④新的循環(huán)（PDCA）(二)關鍵績效指標P2611.關鍵績效指標（KPI）的概念和關鍵成功因子(CSF),最初由麥肯錫的丹尼爾提出，由斯隆管理學院的羅卡特在80年代進行了普及2.任何企業(yè)至少可在三個層次上闡述其組織目標P262=1\*GB3①愿景、=2\*GB3②戰(zhàn)略、=3\*GB3③戰(zhàn)術：可以說就是關鍵成功因子，關鍵績效指標，預算目標三者之和。3.KPI的精髓，或者說對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。其注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上。4.KPI的弱點：P262=1\*GB3①沒有進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員=2\*GB3②沒有能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。【能力要求】一.企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結構設計P2621.按照前后順序分為3個子系統(tǒng)：=1\*GB3①績效指標體系=2\*GB3②考評運作體系=3\*GB3③結果反饋體系2.績效指標體系(按照兩個維度分類)(1)按照重要性大?。v向分解）：=1\*GB3①關鍵績效指標=2\*GB3②崗位職責指標=3\*GB3③工作態(tài)度指標=4\*GB3④崗位勝任特征指標(2)按照企業(yè)層級(橫向分工)：=1\*GB3①企業(yè)指標=2\*GB3②部門指標=3\*GB3③班組指標=4\*GB3④崗位指標第二單元績效考評指標體系設計P2652種建立指標的方法:經濟增加值（EVA）和績效棱鏡3種工具：戰(zhàn)略地圖（組織戰(zhàn)略）、任務分工矩陣（部門任務）、目標分解魚骨圖（崗位、個人目標）5種指標:關鍵績效KPI、崗位職責PRI、崗位勝任特征PCI、工作態(tài)度WAI、否決NNI2.EVA體系的核心思想：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化(二)績效棱鏡P264-2661.績效棱鏡的含義：一種根據棱鏡折射原理提出的包括=1\*GB3①利益相關者滿意=2\*GB3②利益相關者貢獻=3\*GB3③戰(zhàn)略=4\*GB3④流程=5\*GB3⑤能力，共五個方面的內容的一種績效管理框架，理論的出發(fā)點是利益相關者而不是企業(yè)的戰(zhàn)略，從這五個方面建立企業(yè)的績效指標體系。2.利益相關者：=1\*GB3①投資者=2\*GB3②顧客及中間商=3\*GB3③員工=4\*GB3④供應商=5\*GB3⑤監(jiān)管部門=6\*GB3⑥組織所在的社區(qū)【能力要求】：如何從平衡計分卡的角度進行KPI設計和指標分解？P266一.關鍵績效指標體系的設計（三種工具）(一)戰(zhàn)略地圖（組織戰(zhàn)略）P2662.戰(zhàn)略地圖的作用(戰(zhàn)略分解及年度KPI制定)：P267=1\*GB3①將企業(yè)戰(zhàn)略分解為戰(zhàn)略性衡量項目，將戰(zhàn)略性衡量項目展開為關鍵績效指標=2\*GB3②提煉企業(yè)層面的KPI，把戰(zhàn)略化為企業(yè)年度KPI。(二)任務分工矩陣（部門任務）P268（完成任務分工及分解企業(yè)層面KPI）1.作用:=1\*GB3①把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門=2\*GB3②分解企業(yè)層面的KPI落實到各部門層面(三)目標分解魚骨圖（崗位、個人目標）P269（將部門工作任務分解為部門KPI）1.魚骨圖(也叫石川圖)的內容：5M1E→管理、人、方法、物資、機械、方法、環(huán)境(四)確定關鍵績效指標的原則（SMART原則）：P270=1\*GB3①明確性原則：KPI必須是明確的、具體的、以保證其導向性=2\*GB3②可測性原則：KPI必須是可衡量的，是明確的衡量指標=3\*GB3③可達成原則：KPI必須是可達成的，但是并不否定其具有挑戰(zhàn)性=4\*GB3④相關性：KPI必須是相關的，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯系=5\*GB3⑤時限性原則：必須有明確的時限要求(五)關鍵績效指標的內容（編制項目）：P270=1\*GB3①編號=2\*GB3②名稱=3\*GB3③定義=4\*GB3④設定目的=5\*GB3⑤責任人=6\*GB3⑥數據來源=7\*GB3⑦計算方法=8\*GB3⑧計分方式=9\*GB3⑨考評周期等(六)關鍵績效指標的分解(細化方法)：P271→在時間維度上分解年度KPI為，月，周，日各層次二.崗位職責指標的設計(PRI)P271是根據崗位說明書中的“崗位職責和工作內容”歸納總結提煉成的指標1.工作說明書的內容：P271=1\*GB3①各類崗位的性質特征=2\*GB3②工作任務=3\*GB3③職責權限=4\*GB3④崗位關系=5\*GB3⑤勞動條件和環(huán)境=6\*GB3⑥人員任職資格條件2.根據說明對象不同，工作說明書可分為兩類：分為崗位工作說明書和部門工作說明書三.工作態(tài)度指標的設計（WAI）P2752.具體考核項目：=1\*GB3①積極性=2\*GB3②工作熱忱=3\*GB3③責任感=4\*GB3④紀律性四.崗位勝任特征指標的設計(PCI)P2762.崗位勝任特征指標不同于其他指標的特點？P276=1\*GB3①KPI和PRI是與經營業(yè)績掛鉤，與崗位職責相聯系的考評指標；而PCI指的是勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質指標=2\*GB3②PCI是針對人員設定的指標，只適用于對人的考評；而其他指標包括態(tài)度指標在內，既可以考評部門也可以考評人。五.否決指標P276根據企業(yè)實際情況設定的最關鍵的指標，是一種可以將其他所有業(yè)績歸零的雙否定指標。六.績效指標庫P2771.績效指標庫：可以按照企業(yè)層級來建立，一層為企業(yè)層面的：KPI/NNI,二、三層為部門和班組的：KPI/PRI/NNI四層為各崗位的：KPI/PRI/PCI/NNI2.指標庫中指標的內容：=1\*GB3①編號=2\*GB3②名稱=3\*GB3③定義=4\*GB3④設定的目的=5\*GB3⑤責任人=6\*GB3⑥數據來源=7\*GB3⑦計算方法=8\*GB3⑧計分方法=9\*GB3⑨考評周期第三單元績效管理運作體系設計問題：1.績效管理運作體系的內容P279=1\*GB3①考評的組織=2\*GB3②考評的流程=3\*GB3③考評方式=4\*GB3④考評工具(一)考評組織部門的建立P2801.績效管理委員會：由企業(yè)領導班子和財務部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的主要負責人組成。2.績效日常管理小組(二)考評的組織實施：橫向分工、縱向組織二.考評方式與方法設計(一)考評方式與方法P281★組織的績效與組織領導人的績效關系：將組織的KPI,PRI,WAI,NNI作為組織領導人的對應績效考評得分加上領導人個人的PCI的考評的分作為最終得分。1.根據指標類別不同選擇合適的考評方式P281=1\*GB3①考核：各級KPI采用考核=2\*GB3②評議：各級PCI采用評議2.依據考評者和被考評者的關系選擇考評方式P282=1\*GB3①上級考評:容易加入主觀因素，引起考評不公=2\*GB3②360度考評=3\*GB3③下級=4\*GB3④同級=5\*GB3⑤外部=6\*GB3⑥跨級(二)KPI與PRI考評（由上級考評）P2821.企業(yè)的整體KPI考評是通過整體核算的形式進行的2.部門與班組的KPI和PCI指標制定有：自下而上和自上而下兩種。(三)PCI考評(時候人采用360度和180度)P2831.PCI考評是基于勝任特征模型的績效管理內容，考評的是員工的=1\*GB3①知識、=2\*GB3②能力和=3\*GB3③態(tài)度，這部分內容和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃最為密切。了解這部分內容的是和員工有業(yè)務關系的組織和個人，因而，PCI最適合采用360度或180度考評。2.對員工采用PCI考評有以下步驟：P283=1\*GB3①測評員工目前勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線.=2\*GB3②考察員工與其所在崗位的匹配程度3.PCI考評結果對崗位匹配程度的確定P286=1\*GB3①S值越接近零匹配越好，等于零時匹配最好。=2\*GB3②S值越大說明其勝任特征越高，可考慮晉升=3\*GB3③S值為負說明勝任特征水平低，需要針對性的培訓或降職或調崗(四)NNI考評P286通過績效管理委員會通過否決考評來進行的。三.績效合同與績效考評表格設計P286(一)績效合同1.概念：所謂績效合同，就是在績效指標確定后，由主管與員工共同商定員工考評周期內績效指標和行動計劃，然后以文字的形式確認，作為實行績效指導方向和考評時的對照標準和績效面談的綱要，以及以后就考評結果進行個人素質提高的依據。內容一般包括：工作目的的描述，員工認可的工作目標及其衡量標準等。(二)績效考評表格【能力要求】※績效考評的程序P287績效考評是一個按照事先確定的工作目標及衡量標準考察員工實際完成績效的過程，一般程序是：(1)確定考評指標，考評者和被考評者:被考評者得上級是自己天然的考評者，考評者和指標數據提供者不是一個概念。(2)確定考評的方式和方法品質主導型，行為主導型，結果主導型，綜合型四大類(3)確定考評的時間(4)進行考評：P288所有部門和個人按照自上而下的層級進行考評(5)計算考評的成績(6)績效面談與申訴(7)制定績效改進計劃第四單元績效考評結果應用體系設計一.績效考評結果反饋體系設計P2891.績效考評結果反饋體系的功能：通過績效面談向被考評者反饋績效考評的結果，幫助他們汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出關鍵問題和不足，提出具體的改進計劃。2.績效反饋面談的程序(8)P289=1\*GB3①為雙方營造一個和諧的面談=2\*GB3②說明面談的目的步驟和時間=3\*GB3③討論每項工作目標考評結果=4\*GB3④分析成功和失敗的原因=5\*GB3⑤與被考評者圍繞優(yōu)勢和不足、困難和問題、計劃期內亟待改進的方面討論考評結果，并達成共識=6\*GB3⑥圍繞培訓開發(fā)討論，并提出培訓開發(fā)需求，設定下階段培訓開發(fā)目標=7\*GB3⑦對被考評者提出的需要上級給與幫助和支持的問題進行討論，并提出建議。=8\*GB3⑧雙方達成一致，在績效考評表上簽字。3.績效反饋面談的技巧P289=1\*GB3①考評者一定要擺好自己和被考評者的位置，雙方應當是共同目標的交流者，具有平等同向的關系，是溝通而不是宣講。=2\*GB3②通過正面鼓勵和反饋，關注和肯定被考評者的長處=3\*GB3③要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實=4\*GB3④應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適。=5\*GB3⑤針對考評結果，與被考評者協商提出未來的目標與發(fā)展計劃二.績效考評結果的應用P289(1)基于績效考評的培訓開發(fā)P290績效考評和培訓系統(tǒng)的聯系主要體現在培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量上，對于因績效考評而發(fā)生的培訓需求的培訓效果考核途徑還是績效考評。培訓需求分析從三個層次上進行：戰(zhàn)略層次、組織層次、個人層次。(2)基于績效考評的薪酬調整P2901.基于績效考評結果的薪酬變動主要表現在薪酬等級的變動