項(xiàng)目管理習(xí)題及答案

發(fā)展1.傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理通常被認(rèn)為起源于第二次世界大戰(zhàn)。()2.項(xiàng)目管理的專業(yè)化發(fā)展是目前項(xiàng)目管理學(xué)科的發(fā)展特點(diǎn)之一。()3.項(xiàng)目管理知識(shí)體系(PMBOK)的概念是由美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)首先提出來(lái)的，是指項(xiàng)目管理專業(yè)領(lǐng)域中知識(shí)的總和。()疇”和"結(jié)構(gòu)”問(wèn)題。()5.國(guó)際上主要的兩大項(xiàng)目管理證書(shū)體系是PMI的IPMP和IPMA的PMP。()6.成功的項(xiàng)目管理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)作。().1987年由()組織公布了全球第一個(gè)PMBOK,并于1996年、2000年、2004年又進(jìn)行了完善。A.IPMAB.PMIC.APMD.PMRC2.項(xiàng)目管理的專業(yè)化發(fā)展最早起源于以下()領(lǐng)域。A.軟件工程B.工程建設(shè)C.醫(yī)療D.軍事3.以下各項(xiàng)中，()不屬于成功項(xiàng)目管理的特點(diǎn)。A.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和管理B.實(shí)行項(xiàng)目目標(biāo)管理C.采用靈活的組織形式D.只強(qiáng)調(diào)技術(shù)4.以下各項(xiàng)中，()不屬于成功項(xiàng)目管理的基本原理。A.結(jié)構(gòu)化分解B.注重結(jié)果C.通過(guò)分解結(jié)構(gòu)對(duì)結(jié)果進(jìn)行平衡D.足夠細(xì)致的報(bào)告結(jié)構(gòu)5.1991年6月在()的倡導(dǎo)下成立了我國(guó)第一個(gè)跨地區(qū)、跨行業(yè)的項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)術(shù)組織—A.清華大學(xué)B.北京大學(xué)C.西安交通大學(xué)D.西北工業(yè)大學(xué)1.當(dāng)前項(xiàng)目管理發(fā)展的特點(diǎn)是()。A.全球化發(fā)展B.多元化發(fā)展C.專業(yè)化發(fā)展D.普及化發(fā)展2.IPMP與PMP的主要不同體現(xiàn)在A.證書(shū)體系不同B.認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)不同C.考核方式不同D.運(yùn)作方式不同3.PMP申請(qǐng)者必須通過(guò)()。A.項(xiàng)目管理經(jīng)歷的審查B.筆試考核C.模式考核D.實(shí)際操作考核4.影響項(xiàng)目成功的主要因素有(九A.方法切實(shí)可行，目標(biāo)合理B.管理過(guò)程嚴(yán)格科學(xué)C.實(shí)施過(guò)程2.項(xiàng)目管理知識(shí)體系(PMBOK)是什么？簡(jiǎn)述中國(guó)項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)。項(xiàng)目管理證書(shū)體系是如何發(fā)展的？并說(shuō)明國(guó)際上主要的兩大證書(shū)體系的各自特點(diǎn)。簡(jiǎn)述成功項(xiàng)目管理的基本原理。管理1.項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所作的一次性努力。()2.每一個(gè)項(xiàng)目階段的結(jié)束必須以某種可交付成果為標(biāo)志。()3.日常運(yùn)作總是在很短的時(shí)間內(nèi)完成，而項(xiàng)目則必須要跨越數(shù)年或數(shù)十年。()4.項(xiàng)目的生存周期可歸納為四個(gè)階段，這種劃分通常是固定不變的。()5.里程碑即是一個(gè)可交付成果。()6.可交付成果必須是可以測(cè)量的、可以驗(yàn)證的事項(xiàng)或結(jié)果。它可以是有形的，也可以是無(wú)形的。()7.項(xiàng)目在開(kāi)始時(shí)，它的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性最高。()8.項(xiàng)目管理的客體是項(xiàng)目管理者。()9.項(xiàng)目管理中計(jì)劃工作過(guò)程、執(zhí)行工作過(guò)程、控制工作過(guò)程是截然分開(kāi)的。()10.項(xiàng)目變更所需要的費(fèi)用將隨著項(xiàng)目生存周期的推進(jìn)而增加。()1-項(xiàng)目是()。A.一個(gè)實(shí)施相應(yīng)工作范圍的計(jì)劃B作方式管理、獲得一個(gè)期望結(jié)果的注意C服務(wù)所承擔(dān)的臨時(shí)努力D.必須在規(guī)定的時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束條件下完成的一次性任務(wù)2.不屬于項(xiàng)目目標(biāo)的是()oA.項(xiàng)目組織B.時(shí)間C.費(fèi)用D.交付物3.隨著項(xiàng)目生存周期的進(jìn)展，資源的投入()。A.逐漸變大B.逐漸變小C.先變大再變小D.先變小再變大4.下列表述正確的是(九A.與其他項(xiàng)目階段相比，項(xiàng)目結(jié)束階段與啟動(dòng)階段的費(fèi)用投入較少B目階段相比，項(xiàng)目啟動(dòng)階段的費(fèi)用投入時(shí)較多的C束，其風(fēng)險(xiǎn)是不變的D.項(xiàng)目開(kāi)時(shí)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)最低，隨著任務(wù)的一項(xiàng)項(xiàng)完成，風(fēng)險(xiǎn)逐漸增多5.確定項(xiàng)目是否可行是在以下()過(guò)程中完成的。A.概念B.規(guī)劃C.實(shí)施D.收尾6.下列表述正確的是()。A.項(xiàng)目的生命期是指項(xiàng)目的開(kāi)始時(shí)間和項(xiàng)目的結(jié)束時(shí)間這一段時(shí)間的累積B目階段如何劃分，一般均可歸納為啟動(dòng)項(xiàng)目階段、執(zhí)行項(xiàng)目階段、收尾階段C在收尾階段D.項(xiàng)目生命期是循環(huán)往復(fù)的一段時(shí)間7.項(xiàng)目的"一次性"的含義是指()oA.項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間很短B.像沒(méi)有確定的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間C.項(xiàng)目建在未來(lái)一個(gè)不確定的時(shí)間結(jié)束D.項(xiàng)目可以在任何時(shí)間取消8.對(duì)項(xiàng)目干系人管理的主要目的是()。A.識(shí)別項(xiàng)目的所有潛在用戶來(lái)確保需求分析的完成B可能會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的項(xiàng)目干系人的活動(dòng)C時(shí)建立商業(yè)信譽(yù)D.關(guān)注項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的批評(píng)9.應(yīng)對(duì)項(xiàng)目可交付成果負(fù)主要責(zé)任的是()。A.質(zhì)量經(jīng)理B.項(xiàng)目經(jīng)理C.高級(jí)管理層D.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員中的某個(gè)人項(xiàng)目可能是()oA個(gè)月BC1年A個(gè)月A.項(xiàng)目經(jīng)理B.客戶C.供應(yīng)商D.項(xiàng)目發(fā)起人3.項(xiàng)目管理過(guò)程可由()oA.啟動(dòng)過(guò)程B.計(jì)劃過(guò)程C.執(zhí)行和控制過(guò)程D.收尾過(guò)程4.屬于項(xiàng)目組成要素的有()oA.項(xiàng)目的(界定)范圍B.項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)C.項(xiàng)目的質(zhì)量D.項(xiàng)目經(jīng)理5.項(xiàng)目的利益者相關(guān)者可定義為()。A.與項(xiàng)目直接有關(guān)的個(gè)人和組織B.使用項(xiàng)目產(chǎn)品的個(gè)人和組織C.利益受項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程或完成結(jié)果影響的個(gè)人和組織D.任何項(xiàng)目可能涉及的個(gè)人和組織6.與作業(yè)相比，項(xiàng)目()。A.時(shí)間有限B.組織穩(wěn)定C.目標(biāo)間不均衡D.具有風(fēng)險(xiǎn)和不確定性四思考題10.案例五1993年7月，科姆斯工程公司已經(jīng)發(fā)展成營(yíng)業(yè)額為2.5億美兀的大公司。其業(yè)務(wù)包括與美國(guó)1993年進(jìn)行了補(bǔ)充修訂。盡管能源部隊(duì)科姆斯公司的技術(shù)能力非常滿意，但接下來(lái)的合同必須。市場(chǎng)智囊人士預(yù)測(cè)，能源部預(yù)計(jì)將從1993年10月起，五1993年7月21日，科姆斯公司收到了提案申請(qǐng)。關(guān)于提案的技術(shù)要求沒(méi)有人會(huì)認(rèn)為對(duì)科姆斯來(lái)說(shuō)會(huì)是一個(gè)難題。每個(gè)人都認(rèn)為從技術(shù)的角度來(lái)看，科姆斯毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)勝任這個(gè)項(xiàng)目。但勝利之時(shí)，并不需要項(xiàng)目管理。所以科姆斯的項(xiàng)目都是通過(guò)傳機(jī)構(gòu)對(duì)整個(gè)組織的項(xiàng)目管理進(jìn)行培訓(xùn)。咨詢機(jī)構(gòu)也根據(jù)的問(wèn)題，其中95%的問(wèn)題是關(guān)于項(xiàng)目管理的能源部指出，他們不信任科姆斯公司的項(xiàng)目管理系統(tǒng)?？颇匪构緩拇送顺鲰?xiàng)目團(tuán)隊(duì)1.不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高時(shí)項(xiàng)目式組織的一個(gè)缺點(diǎn)。()2.矩陣式組織形式集合了職能式和項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)點(diǎn)。()3.項(xiàng)目的財(cái)務(wù)決策權(quán)不屬于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力范圍。()4.由若干有共同目標(biāo)的人組成的一群人就可以認(rèn)為是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。()5.磨合階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的一個(gè)不可避免的階段。()6.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)對(duì)于執(zhí)行效率高的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)是可有可無(wú)的。()7.項(xiàng)目管理辦公室并不能取代項(xiàng)目經(jīng)理的地位。()1.在以下()組織中，項(xiàng)目成員在收尾階段的壓力最大。A.職能式B.項(xiàng)目式C.弱矩陣式D.強(qiáng)矩陣式2.項(xiàng)目經(jīng)理必須()oA.發(fā)展、使用正式和非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)B.僅誤解C利用非正式溝通以消除官僚D.將項(xiàng)目外的所有溝通留給投資方3.經(jīng)由項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)的工作()。A.意味著項(xiàng)目經(jīng)理不再控制工作B得上級(jí)職能經(jīng)理的同意C經(jīng)理對(duì)這個(gè)工作所負(fù)的責(zé)任D.它的執(zhí)行不依賴于其他正在進(jìn)行的項(xiàng)目丁作4.項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過(guò)程中用時(shí)最多的是()0A.計(jì)劃B.控制C.溝通D.團(tuán)隊(duì)建設(shè)5.一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者能確保團(tuán)隊(duì)成員()oA.毫無(wú)疑問(wèn)的準(zhǔn)確的服從命令B.當(dāng)進(jìn)展不C.發(fā)揮個(gè)人才能和開(kāi)展團(tuán)隊(duì)工作能同步進(jìn)行D.和項(xiàng)目經(jīng)理一起發(fā)現(xiàn)并討論全部問(wèn)題6.在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中以本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部某優(yōu)秀操作作為''優(yōu)秀基準(zhǔn)”的屬于()oA.內(nèi)部“優(yōu)勝基準(zhǔn)”B.競(jìng)爭(zhēng)“優(yōu)勝基準(zhǔn)”C.行業(yè)“優(yōu)勝基準(zhǔn)”D.最優(yōu)“優(yōu)勝基準(zhǔn)”7.項(xiàng)目經(jīng)理在下列()中的權(quán)力最大。A.職能型組織B.項(xiàng)目型組織C.矩陣型組織D.協(xié)調(diào)型組織8.在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中，沖突最大的階段是()。A.形成階段B.磨合階段C.規(guī)范階段D.表現(xiàn)階段1.項(xiàng)目組織通常是()的組織。A.臨時(shí)性B.長(zhǎng)期性C.柔性D.穩(wěn)定性2.非正式組織的積極作用包括()。A.可以滿足員工的需要B.有利于正式組織的變革C.易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神D.有利于正式組織維護(hù)正常的3.項(xiàng)目式組織形式的優(yōu)點(diǎn)包括()oA.資源利用的靈活性與低成本B.目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮C項(xiàng)0控制D.有利于全面型人才的成長(zhǎng)4.項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力有()。A.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)B.財(cái)務(wù)決策權(quán)C.項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)D.資源配置權(quán)5,項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任有(九A.對(duì)所屬上級(jí)組織的責(zé)任B.對(duì)投資方的責(zé)任C.對(duì)項(xiàng)目小組的責(zé)任D.對(duì)所管項(xiàng)目的責(zé)任6,項(xiàng)目管理辦公室的主要職責(zé)包括()。A.開(kāi)發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序B.為企業(yè)提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo)C.為企業(yè)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理D.為企業(yè)提和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。說(shuō)到中國(guó)空間技術(shù)研究院，可能很多人都覺(jué)得陌生，但是提起“神舟五號(hào)”一一中國(guó)空間技術(shù)研究院這個(gè)成功的項(xiàng)目，卻是家喻戶曉。中國(guó)空間技術(shù)研究院是中國(guó)空間技術(shù)的主要研究中心和航天器研制、生產(chǎn)基地。成立初期，管理方式是自上而下的，來(lái)了任務(wù)就按職能往各部門(mén)里分，如總體設(shè)計(jì)由總部負(fù)責(zé)、分項(xiàng)設(shè)計(jì)和制造由下屬各所負(fù)責(zé)、裝配由總裝配部負(fù)責(zé)等。他們將項(xiàng)目管理辦公室并入總體部，轉(zhuǎn)變后的總體部成為其他各業(yè)務(wù)部門(mén)的上一級(jí)部門(mén)，負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)工作和總體設(shè)計(jì)，這樣真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與管理的合一，提供了運(yùn)行效“成功的關(guān)鍵不僅僅是采用了科學(xué)項(xiàng)目管理的方法，更重要的是建立了一個(gè)真正符合項(xiàng)日運(yùn)作需要的組織結(jié)構(gòu)?！痹撛嚎傮w部的副部長(zhǎng)劉暉說(shuō)道：“就像生產(chǎn)關(guān)系要不斷適應(yīng)生產(chǎn)力目前項(xiàng)目處于業(yè)務(wù)需求階段，但陳東發(fā)現(xiàn)對(duì)方的業(yè)務(wù)能力比想象的要差。對(duì)ERP的管理理念不清，故很難進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，所以業(yè)務(wù)分析的工作自然就落在了陳東的頭上。這就出現(xiàn)了這樣的情況，陳東及自己的項(xiàng)目人員日夜兼程的瘋狂工作，而對(duì)方卻幫不上什么忙。團(tuán)隊(duì)的合作1.請(qǐng)分析，這種情況下，項(xiàng)目該如何協(xié)調(diào)工作。(注：雙方不在同一個(gè)地方工作。)系框架1.項(xiàng)目管理的兩個(gè)層次是指企業(yè)層次的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目層次的項(xiàng)目管理。()2.項(xiàng)目生存周期與產(chǎn)品生存周期的含義是相同的。()3.項(xiàng)目管理的四個(gè)階段和五個(gè)過(guò)程其實(shí)是一樣的。()4.項(xiàng)目管理中計(jì)劃工作過(guò)程、執(zhí)行工作過(guò)程、控制工作過(guò)程是截然分開(kāi)的。()1.下列()不是項(xiàng)目生存周期的一個(gè)過(guò)程。A.計(jì)劃B.收尾C.啟動(dòng)D.項(xiàng)目不可行性研究2.項(xiàng)目生存周期的第二個(gè)階段是()oA.概念階段B.實(shí)施階段C.規(guī)劃階段D.收尾階段3.項(xiàng)目的生存周期階段中()兩個(gè)過(guò)程比較緩慢。A.概念、規(guī)劃B.規(guī)劃、實(shí)施C.實(shí)施、收尾4.以下()不屬于項(xiàng)目概念階段的工作。A.商業(yè)計(jì)劃書(shū)的編制B.初步可行性研究D念、收尾D細(xì)可行性研究5.下列各項(xiàng)描述屬于項(xiàng)目規(guī)劃階段的是()。A.費(fèi)用估計(jì)B.費(fèi)用控制C.方案策劃D.質(zhì)量驗(yàn)收6.OPTvf是由下列()提出的。A.美國(guó)的PMIB.英國(guó)的CCTAC.ISO10006D.C-PMB0K1.下列屬于PRINCE2的特色管理過(guò)程的是()。A項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目指導(dǎo)C產(chǎn)品交付管理B啟動(dòng)、項(xiàng)目邊界管理D目收尾、計(jì)劃2.在ICB3.0W,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要素有()3.在0PM3成熟度模型中的梯級(jí)分別是()。A.標(biāo)準(zhǔn)化的B.可測(cè)量的C.可控制的D.持續(xù)改進(jìn)的4.項(xiàng)目管理的實(shí)施階段包括()。A.生產(chǎn)要素管理B.質(zhì)量保證C.采購(gòu)規(guī)劃D.費(fèi)用控制？心技術(shù)1.項(xiàng)目需求建議書(shū)是承約商向客戶發(fā)出的建議書(shū)。()2.項(xiàng)目識(shí)別與需求識(shí)別的不同之處在于需求識(shí)別是承約商的一種行為，而項(xiàng)目識(shí)別是客戶的行為。()3.項(xiàng)目論證和項(xiàng)目評(píng)估沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別。()4.國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)目的不同，理論依據(jù)和評(píng)價(jià)方法也不同。()5.現(xiàn)金流量表不能反映項(xiàng)目實(shí)際獲取或支付現(xiàn)金的能力。()6.項(xiàng)目的發(fā)起人就是投資者。()7.項(xiàng)目許可證的發(fā)放可以認(rèn)為項(xiàng)目正式啟動(dòng)了。()8.項(xiàng)目質(zhì)量就是指項(xiàng)目成果的質(zhì)量，它體現(xiàn)在項(xiàng)目最終產(chǎn)品的性能或使用價(jià)值上。()9.項(xiàng)目質(zhì)量管理包括質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)三個(gè)過(guò)程。()10.詢價(jià)采購(gòu)是招標(biāo)采購(gòu)的一種方式。()11.項(xiàng)目全部的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收依據(jù)都要在項(xiàng)目概念階段完成。()1.凈現(xiàn)值與動(dòng)態(tài)投資回收期兩個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系是()。A.動(dòng)態(tài)投資回收期越短，凈現(xiàn)值越小B.動(dòng)態(tài)投資回收期越短，凈現(xiàn)值越大C比D.不能確定兩者之間的關(guān)系2.項(xiàng)目論證與項(xiàng)目評(píng)估的主要區(qū)別是()。A.項(xiàng)目論證是投資方進(jìn)行的工作，項(xiàng)目評(píng)估是第三方進(jìn)行的工作B是投資方進(jìn)行的丁作，項(xiàng)目論證是第三方進(jìn)行的丁作C估所使用的評(píng)價(jià)方法不同D.項(xiàng)目論證和項(xiàng)目評(píng)估所使用的數(shù)據(jù)不同3.項(xiàng)目論證中國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的不同點(diǎn)之一是()oA.評(píng)價(jià)目的B.理論依據(jù)和評(píng)價(jià)方法C.折現(xiàn)率D.基本數(shù)據(jù)4.下列評(píng)價(jià)方法中屬于靜態(tài)評(píng)價(jià)方法的是()oA.凈現(xiàn)值法B.內(nèi)部收益率法C.現(xiàn)值指數(shù)法D.追加投資回收期法5.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的目的是()。A.對(duì)完成項(xiàng)目所需工作的描述B.制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃C.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通D.估算項(xiàng)目工作量的多少6.工作包是()。A層次工作分解結(jié)構(gòu)的可交付成果B.具有唯一標(biāo)示的任務(wù)C報(bào)告的要求水平D.可以被分配到一個(gè)以上組織單位的任務(wù)7.范圍審核的一項(xiàng)重要特點(diǎn)是()oA改進(jìn)成本估算B.客戶對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的驗(yàn)收C.改進(jìn)的進(jìn)度估算D.完善的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)8.你正在改造你的廚房并決定為此項(xiàng)目準(zhǔn)備一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖，你必須購(gòu)買(mǎi)好用具并于櫥柜建成時(shí)準(zhǔn)備安裝，這種情況下，購(gòu)買(mǎi)用具與建櫥柜的關(guān)系是()。A.開(kāi)始結(jié)束B(niǎo).開(kāi)始開(kāi)始C.結(jié)束開(kāi)始D.結(jié)束結(jié)束9.進(jìn)度安排的靈活性是由()決定的。10.編制進(jìn)度計(jì)劃的根本目的包括下列各項(xiàng)，除了()。A.消減成本、縮短時(shí)間B.減少?zèng)Q策所需的時(shí)間C.消除閑置時(shí)間D.制定較好的排除故障程序11.PERT和CPM網(wǎng)絡(luò)的主要區(qū)別是()。A.PERT需要三個(gè)時(shí)間估計(jì)而CPM只需要一個(gè)時(shí)間B.PERT用于建筑工程而CPM用于研發(fā)過(guò)程C.PERT只表達(dá)時(shí)間而CPM還包括了成本和資源可用性D.PERT需要計(jì)算機(jī)解決方案而CPM只需要人工技巧12.以下()方法通過(guò)估算最小任務(wù)的成本，再把所有任務(wù)的成本向上逐漸加總，從而計(jì)算出A.總分預(yù)算估算法B.自下而上估算法C.參數(shù)模型估算法D.自上而下估算法13.EAC是對(duì)()的定期評(píng)估。A.工作完成的成本B.完成工作的價(jià)值C.項(xiàng)目完成時(shí)的預(yù)期總成本D.到工作完成時(shí)將花費(fèi)多少14.項(xiàng)目的質(zhì)量管理過(guò)程不包括下面的()oA.質(zhì)量計(jì)劃B.質(zhì)量保證C.質(zhì)量控制D.質(zhì)量驗(yàn)收15.質(zhì)量計(jì)劃和質(zhì)量體系的區(qū)別在于()。A.質(zhì)量計(jì)劃是為單獨(dú)的產(chǎn)品、項(xiàng)目、服務(wù)或合同而準(zhǔn)備的B.質(zhì)量體系是為單獨(dú)的產(chǎn)品、項(xiàng)目、服務(wù)或合同而準(zhǔn)備的C.質(zhì)量體系是以項(xiàng)0為單位描述質(zhì)量保證D.質(zhì)量體系被用于單獨(dú)的組織實(shí)體，通常是質(zhì)量保證部16,下面()不是采購(gòu)管理計(jì)劃需A.合同類(lèi)型B.估算C.采購(gòu)文件D.工程說(shuō)明17,招標(biāo)采購(gòu)可以分為()。A.公開(kāi)招標(biāo)和協(xié)商招標(biāo)B.公開(kāi)招標(biāo)和邀請(qǐng)C.公開(kāi)招標(biāo)和詢價(jià)招標(biāo)招標(biāo)18.項(xiàng)目文件驗(yàn)收結(jié)果一般包括()。A.項(xiàng)目文件檔案、項(xiàng)目文件驗(yàn)收?qǐng)?bào)告B.項(xiàng)目成果檔案、項(xiàng)目文件驗(yàn)收C.項(xiàng)目成果文檔、項(xiàng)目文件檔案報(bào)告1.需求建議書(shū)的內(nèi)容包括()。A足其需求的項(xiàng)目工作陳述B.對(duì)項(xiàng)目的具體要求C.客戶供應(yīng)條款D.客戶付款方式2.不確定性盈虧分析的主要方法是(九A.盈虧平衡分析B.敏感性分析C.概率分析D.統(tǒng)計(jì)分析3.項(xiàng)目總目標(biāo)的描述，通常是針對(duì)()。ABCD成本4,范圍定義對(duì)于下列活動(dòng)()是有必要的。A.項(xiàng)目完工時(shí)的評(píng)價(jià)B.改善成本、時(shí)間及資源估計(jì)的準(zhǔn)確性C量及控制的基準(zhǔn)D.明確責(zé)任分派5.項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的主要工作包括()。A.項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解B.項(xiàng)目單兀的定義C.進(jìn)度計(jì)劃D.項(xiàng)目單兀之間邏輯關(guān)系的分析6.丁作延續(xù)時(shí)間估計(jì)的主要工具和方法有()。A.專家判斷B.類(lèi)比估計(jì)C.時(shí)間序列法預(yù)測(cè)D.回歸分析法7.甘特圖是一種簡(jiǎn)單直觀的工具，可以用在()oA.進(jìn)度控制B.資源、費(fèi)用計(jì)劃編制C.網(wǎng)絡(luò)圖參數(shù)計(jì)算D.資源優(yōu)化8.資源計(jì)劃方法有()。A.專家判斷B.選擇確認(rèn)C.數(shù)學(xué)模型D.甘特圖9.項(xiàng)目費(fèi)用估計(jì)的方法有()。D10.質(zhì)量計(jì)劃的輸出結(jié)果有()oA.質(zhì)量管理計(jì)劃B.過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃C.質(zhì)量基準(zhǔn)D.質(zhì)量衡量指標(biāo)11.下列是項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的目的的是()。A.總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以改進(jìn)決策和服務(wù)B.檢查總結(jié)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程C以后評(píng)價(jià)為基點(diǎn)，預(yù)測(cè)項(xiàng)目未來(lái)的發(fā)展D.分析收益標(biāo)的確定過(guò)程和如何描述項(xiàng)目總目標(biāo)。圍定義的依據(jù)和方法有哪些。理的過(guò)程。。產(chǎn)品。該建設(shè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)如下：(1)建設(shè)周期為1年，建設(shè)期的項(xiàng)目投資為800萬(wàn)元；(3)投產(chǎn)的第1年生產(chǎn)能力僅為設(shè)計(jì)能力的60%,所以這一年的銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售生產(chǎn)成本均按1.假設(shè)項(xiàng)目過(guò)程中，投資、成本和收益均按年末計(jì)算，折現(xiàn)率為10%。根據(jù)上述數(shù)據(jù),分析2.根據(jù)現(xiàn)金流量表中的數(shù)據(jù)，計(jì)算項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)投資回收期(要求列算式)。如果該行業(yè)的，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為2000兀/臺(tái)，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為3000臺(tái)/年，請(qǐng)計(jì)算該產(chǎn)品以設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力利必會(huì)帶來(lái)商業(yè)成功的產(chǎn)品，一種長(zhǎng)效殺菌劑技術(shù)成功的可能性作出了較高的估計(jì)。公司已經(jīng)指示其殺任分配給了部門(mén)的研究與開(kāi)發(fā)組，開(kāi)發(fā)這一產(chǎn)品的專家馬力被指派負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理。同目的范圍。以他個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，他知道產(chǎn)品的最終配方還未完成，雖然完成它只不過(guò)是例行公事，剩下要做的是有關(guān)顏色、香味和濃度的添加物而不是與性能有關(guān)的調(diào)整。所幸的是，主要的管理問(wèn)題已被研究解決，并且他相信，由于他們已經(jīng)在最終文件的基礎(chǔ)上得到了批計(jì)開(kāi)發(fā)他說(shuō)，他認(rèn)為當(dāng)試生產(chǎn)可以轉(zhuǎn)到制造時(shí)，他在項(xiàng)目中的那份任務(wù)就做完了。他們依照公司的慣例達(dá)成一致：責(zé)任到制造過(guò)程達(dá)到95%產(chǎn)出率(成品)，并達(dá)到每年全部生產(chǎn)目標(biāo)1000萬(wàn)升的80%為A遵守公司的內(nèi)部規(guī)范一9月份制定的RD78-965。你應(yīng)該知道現(xiàn)在的制造要嚴(yán)格按照全部書(shū)面制定?！痹诖舜斡懻撝螅R力感到他對(duì)開(kāi)始阻止他實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的局面有了足夠的了解。工作的第杜森說(shuō)道：“如果你認(rèn)為你可以只從完成配方下手，你就太天真了。你第一步要研究產(chǎn)品的原理(A),這是根據(jù)公司政策正式規(guī)定的程序。銷(xiāo)售部門(mén)的期望在此階段輸入，制造部門(mén)希望他們的聲音被聽(tīng)到，而你要在公司內(nèi)各個(gè)有關(guān)部門(mén)那里得到批準(zhǔn)。所有這些都要經(jīng)董事會(huì)審查。只課外作業(yè)你應(yīng)該就沒(méi)有什么問(wèn)題了，只是做完這些可能你要花8周的時(shí)間?！泵寄苛?，我準(zhǔn)備花12周開(kāi)發(fā)配方(B),你知道，只有配方完成，我才能制定產(chǎn)品技術(shù)要求(C),這又需要3周?！薄笆堑?，但在你制定產(chǎn)品技術(shù)要求的同時(shí)，你可以制定管理文件(D),完整的內(nèi)部技術(shù)要求沒(méi)完成不能開(kāi)始制定管理文件?！薄笆堑模矣X(jué)得在3周內(nèi)既要準(zhǔn)備文件又要得到各種批準(zhǔn)，實(shí)在強(qiáng)人所難?！薄芭叮灰獪?zhǔn)備丁作做得充分是可以完成的。當(dāng)然，我不能說(shuō)3周的估計(jì)與我們的其他時(shí)間估計(jì)一樣肯定。我們只是需要更換代理處的人員，但這卻使我們陷入困境。而如果你完成了技術(shù)要求并得到批準(zhǔn)，你就可以馬上開(kāi)始設(shè)計(jì)生產(chǎn)加工系統(tǒng)(g),”“是的，我多么希望能在這上面得到一點(diǎn)指導(dǎo)，但是設(shè)計(jì)師說(shuō)不確定性太多，只有在技術(shù)要求和管理文件都得到批準(zhǔn)他們才開(kāi)始工作。他們行動(dòng)的很快，設(shè)計(jì)生產(chǎn)加工系統(tǒng)從開(kāi)始到完成“他們是一個(gè)好班子。馬力，你當(dāng)然制定你不必推遲開(kāi)始項(xiàng)目的包裝部分，你可以再產(chǎn)品原理研究一完就開(kāi)始建立包裝概念(e)。以我的檢驗(yàn)，這要花整8周；你要使過(guò)程不停地進(jìn)行下“這項(xiàng)一結(jié)束，我們就可以設(shè)計(jì)包裝和它的用料(f),這要花大約6周。然后我們可以開(kāi)始包“在生產(chǎn)加工與包裝系統(tǒng)完成后的第一步，是對(duì)設(shè)備需求(i)做徹底的研究?！敝圃觳控?fù)責(zé)人說(shuō)，“這至少需要4周，而且要在準(zhǔn)備主要設(shè)備清單(j)之前進(jìn)行。當(dāng)然，只要生產(chǎn)加丁與包裝系統(tǒng)一完成，就可以準(zhǔn)備書(shū)面制造程序(q)。”“那么意味著我真要分兩階段了，一段在安裝設(shè)備前完成(q),另一段要等設(shè)備安裝之后做(q')?！薄按_實(shí)如此?，F(xiàn)在你明白了你要做的最后一件事就是對(duì)設(shè)備進(jìn)行試運(yùn)轉(zhuǎn)(r),這將表明你已”肯定的是所有的安裝任務(wù)可不可以同時(shí)進(jìn)行疽’“主要設(shè)備清單一完成，你就可以發(fā)出訂單采購(gòu)生產(chǎn)加工設(shè)備(k)、包裝設(shè)備(1)和其他設(shè)施(m)。只要貨物一到，各個(gè)設(shè)備、設(shè)施的安裝就可以開(kāi)始(n,o,p)。”統(tǒng)設(shè)備的時(shí)間為18、8、4周，每項(xiàng)的安裝時(shí)間都是4周。馬力又說(shuō)：“那么當(dāng)我交出程序并表明他提醒馬力在她認(rèn)為需要3周的主要設(shè)備清單準(zhǔn)備和批準(zhǔn)(j)之前，不能開(kāi)始任何采購(gòu)活動(dòng)。明星醫(yī)院產(chǎn)品有限公司董事會(huì)將12月10日定為項(xiàng)目開(kāi)始日期，并要求馬力在提交他的計(jì)劃時(shí)給出一個(gè)完成日期。委員會(huì)的要求表明無(wú)論馬力提出什么日期都是可以接受的，但馬力知道他應(yīng)該盡量縮短完成時(shí)間。不管怎樣，他在制定進(jìn)度計(jì)劃方面的工作是明確的，他必須建立資源需，馬力必須得到一個(gè)資源估計(jì)，他決定通過(guò)做出一個(gè)活動(dòng)清單個(gè)向每個(gè)部門(mén)嫩=詢問(wèn)其，他可以按600元/人.周的標(biāo)準(zhǔn)估算成本。這使他能道。2.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。計(jì)劃，可以是用單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖與甘特表示的，也可以是雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖表示的。4.關(guān)鍵線路與其總工期。5.分期勞動(dòng)力需要(人力資源負(fù)荷圖)。(1)每個(gè)部門(mén)的；(2)整個(gè)項(xiàng)目的。6.假設(shè)項(xiàng)目各項(xiàng)費(fèi)用均為均勻支付，項(xiàng)目成本需要(負(fù)荷圖與累積曲線)。表5-4勞動(dòng)力需求(人/周)采購(gòu)費(fèi)用(兀)11120000420001631101004200008428020f：設(shè)計(jì)包裝230303g統(tǒng)00000h：開(kāi)發(fā)包裝系統(tǒng)8808020i：研究設(shè)備需求0422000j:主要設(shè)備清單0130001001110070010101090011116024804102040841005551q,q'：書(shū)面程序555036666600在問(wèn)題。盡管李在ABC項(xiàng)目構(gòu)思之時(shí)，就以一朱莉項(xiàng)目經(jīng)理的身份參加了項(xiàng)目，并在公司接受該項(xiàng)天開(kāi)始就超出計(jì)劃日程，費(fèi)用也超支。李發(fā)現(xiàn)職能部門(mén)經(jīng)理把應(yīng)給項(xiàng)目的資源用在他們“喜愛(ài)”的其他項(xiàng)目上。李因此而抱怨職能部門(mén)，但得到的是不要干預(yù)職能部門(mén)經(jīng)理分配資源個(gè)預(yù)算的警李利用這個(gè)機(jī)會(huì)大發(fā)牢騷。李在報(bào)告中用大量的事實(shí)數(shù)據(jù)，分析和預(yù)測(cè)ABC項(xiàng)目將比計(jì)劃不合適該項(xiàng)目的快節(jié)奏要求。李報(bào)告項(xiàng)目目前實(shí)際開(kāi)支已超過(guò)預(yù)算20%o由于李對(duì)項(xiàng)目的充分認(rèn)識(shí)和坦率評(píng)價(jià)，使對(duì)ABC項(xiàng)目不信任者看到了一線希望，職能部門(mén)經(jīng)理也意識(shí)到他們?cè)谕瓿葾BC項(xiàng)目上要起作用。由于大多數(shù)問(wèn)題已經(jīng)清楚，可以通過(guò)提供足夠的ABC項(xiàng)目。而事情的進(jìn)行遠(yuǎn)不像李所想象的那樣。之后，李不再向項(xiàng)目辦公室報(bào)告，而是直接向經(jīng)營(yíng)經(jīng)理報(bào)告。公司對(duì)該項(xiàng)目的興趣變得非常強(qiáng)烈，要求他每星期一早上7:00召開(kāi)會(huì)議以檢查項(xiàng)目的情況和追趕進(jìn)度。李發(fā)現(xiàn)自己花了更多時(shí)間在文字處理、報(bào)告和為每星期一早上的會(huì)議準(zhǔn)備工作在ABC項(xiàng)目的決策與控制上。對(duì)于ABC項(xiàng)目，公司關(guān)心的是使計(jì)劃回到原日程安排上。李A(yù)BC員補(bǔ)充。用于跟蹤ABC進(jìn)展問(wèn)題的計(jì)算機(jī)程序之后，程序員才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)無(wú)法問(wèn)題，還要花1.5萬(wàn)美元用于編寫(xiě)李定期提供給客戶項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，客戶也就十分清楚這些情況，李花了大量時(shí)間跟客戶分析問(wèn)題的原因并告訴他自己的就偏措施。李還要對(duì)付的另一個(gè)問(wèn)題是ABC項(xiàng)目的零件供應(yīng)商的供應(yīng)時(shí)間報(bào)告時(shí)，公司的一個(gè)副總裁來(lái)找他。副總裁對(duì)李說(shuō)：李，對(duì)任何項(xiàng)目，名字列表中第一的就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。這個(gè)項(xiàng)目，你的名字放在第一位。如果你不能將問(wèn)題解決好。你在公司的位置就很危險(xiǎn)了?！袄畈恢涝撜f(shuō)什么。他無(wú)權(quán)控制造成問(wèn)。ABC境之中，他要為詳細(xì)的陳述了項(xiàng)目中的問(wèn)題以及目前的這么一個(gè)進(jìn)展情況?？蛻舴浅Ｓ卸Y貌，甚至說(shuō)李的報(bào)告是得更熱鬧了。。這導(dǎo)致了項(xiàng)目的許多變更，李對(duì)客戶代表很不耐煩，不同意項(xiàng)目的改變，并在許多公開(kāi)場(chǎng)合反對(duì)客戶代表的變更請(qǐng)求?？蛻粽J(rèn)為變更時(shí)不領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，終于在落后了進(jìn)度計(jì)劃1年后完成了ABC項(xiàng)目，總成本超預(yù)算40%o2.試評(píng)價(jià)李的控制手段。撐技術(shù)1.相對(duì)正式溝通而言，非正式溝通的溝通效果好。()2.溝通就是信息的傳播。()3.項(xiàng)目進(jìn)度沖突往往是由于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)受限而發(fā)生的。()4.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)可以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。()5.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不是一次就可以完成的事，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目的自始至終定期進(jìn)行。()6.沖突的強(qiáng)度越高，說(shuō)明它越重要，應(yīng)該盡快解決。()7.在沖突雙方勢(shì)均力敵、難分勝負(fù)時(shí)，妥協(xié)也許是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式。()8.所謂沖突，就是組織團(tuán)隊(duì)或成員為了限制或阻止另一部分組織、團(tuán)隊(duì)或成員達(dá)到其預(yù)測(cè)目的而采取的行為和措施。()1.以下項(xiàng)目環(huán)境下，下列有關(guān)溝通的論述正確的是()oA.大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理花30%的工作時(shí)間用于溝通B必須承擔(dān)主要責(zé)任，確保發(fā)出的信息已經(jīng)收到C和緊密型矩陣可以促進(jìn)有效地溝通D.如果一個(gè)由12人組成，則存在42個(gè)潛在的溝通渠道2.下列不是溝通障礙的是()。A固定總價(jià)合同中有關(guān)清算損失的條款B.官僚C.對(duì)技術(shù)語(yǔ)言感到困難D.缺乏明確的溝通渠道3.單向溝通與雙向溝通最主要的一個(gè)區(qū)別是()oA.單向溝通容易產(chǎn)生抗拒心理B.雙向溝通有助于建立C.雙向溝通有助于建立方的感情D.雙向溝通中，發(fā)送者和接收者的位置不斷交換4.對(duì)于沖突，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為()。A.是破壞性的B.如果得到控制、是有益的C生沖突D.以上皆是5.如果你現(xiàn)在處于項(xiàng)目實(shí)施階段，來(lái)自()最低。A使用的實(shí)施技術(shù)上的沖突B.成員個(gè)性方面的沖突C.進(jìn)度與成本方面的沖突D.人力資源方面的沖突6.下列()行動(dòng)可以用來(lái)解決沖突。A.直接尋找一個(gè)折中辦法B.聯(lián)合解決問(wèn)題C.確定哪一方有主要權(quán)威D.密切觀察，等待自然解決7.下列不是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分析的影響因素是()A.風(fēng)險(xiǎn)事件B.保險(xiǎn)費(fèi)用C.風(fēng)險(xiǎn)概率D.風(fēng)險(xiǎn)后果8.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)處理的陳述中，錯(cuò)誤的是()oA.集中消除那些產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的因素B目做出不投標(biāo)的決策，因?yàn)樵擁?xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)為是太高了C接受風(fēng)險(xiǎn)造成的后果D.如果客戶處于對(duì)緩解風(fēng)險(xiǎn)有利的地位，則將風(fēng)險(xiǎn)留給客戶9.下列與風(fēng)險(xiǎn)影響分析最相關(guān)的是()oA.風(fēng)險(xiǎn)管理B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別D.風(fēng)險(xiǎn)減輕10.下列選項(xiàng)中，不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理目的的是()。A.識(shí)別可能影響項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、時(shí)間和成本的因素B.對(duì)所有已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略C.為不能控制的項(xiàng)目因素制定基準(zhǔn)計(jì)劃D.通過(guò)影響能夠被控制的項(xiàng)目因素而減輕風(fēng)險(xiǎn)11.在下列風(fēng)險(xiǎn)中，從客戶的角度看，將帶來(lái)最長(zhǎng)久影響的是()。A.范圍風(fēng)險(xiǎn)B.進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)C.成本風(fēng)險(xiǎn)D.質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)12.對(duì)于環(huán)境保護(hù)可以采取的技術(shù)措施有()。A.采取措施防止大氣污染B.采取措施防止水源污染C.采取措施防止噪聲污染D.以上皆是1.以下屬于項(xiàng)目信息管理的內(nèi)容的是()oA.信息革命B.信息收集C.信息分析D.信息儲(chǔ)存2.采用何種方式進(jìn)行溝通，取決于(九A.對(duì)信息要求的緊迫程度B.技術(shù)的取得性C.預(yù)期的項(xiàng)目環(huán)境D.預(yù)期的項(xiàng)目人員配備3.項(xiàng)目溝通計(jì)劃就是針對(duì)項(xiàng)目干系人的溝通需求進(jìn)行分析，主要包括()。A.確定向誰(shuí)發(fā)布信息B.發(fā)布什么信息C.什么時(shí)候發(fā)布信息D.采取何種方式發(fā)布信息4.以下()是解決沖突經(jīng)常采用的方法。ABC.轉(zhuǎn)移D.預(yù)防5.下列有關(guān)沖突解決方式的表述的是()。A.緩和是一種折中的方法B.緩和是從沖突中找出一致的方面，忽視兩者之間的矛盾C.正視通常用于解決與上級(jí)的沖突D.妥協(xié)常常用于解決與職能部門(mén)的沖突6,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容包括()oA.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別B.風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)D.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃7.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的方式有()oA.出售B.發(fā)包C.開(kāi)脫責(zé)任合同D.保險(xiǎn)與擔(dān)保險(xiǎn)。?阿曼的名字，因維拉扎諾大橋結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，構(gòu)造別致而流芳百世?？剖乙粋€(gè)叫莫里斯的年輕長(zhǎng)遠(yuǎn)在這個(gè)項(xiàng)目中的作用卻鮮為人知。莫里斯當(dāng)時(shí)是一位25歲的小伙子，2年前從MIT畢業(yè)來(lái)到了奧斯馬的它是市政府該年度的重點(diǎn)項(xiàng)目，它不僅要求把紐約港的布魯克林和斯塔頓兩個(gè)小島連接起來(lái)，以解決交通上的難題，而且還要求該橋具有經(jīng)過(guò)約3個(gè)月的勘查和設(shè)計(jì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了吊橋方案，奧斯馬對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和計(jì)劃都頗為滿意。在一個(gè)落日的黃昏，規(guī)劃完項(xiàng)目計(jì)劃的奧斯馬來(lái)到了布魯克林島，望著對(duì)面的斯塔頓島美景中突然驚醒，馬上想起了眼前這位小猴子正是2年前來(lái)公司的莫里斯。“難道我的設(shè)計(jì)有什先提出了質(zhì)疑。“一座弧形的橋梁架在兩島之間確實(shí)是紐約港的一道美麗彩虹，而且建筑史上也計(jì)組組長(zhǎng)，對(duì)弧形橋梁方案和吊橋方案進(jìn)行了突？司是北京地區(qū)的一家小型信息系統(tǒng)咨詢公司，該公司承擔(dān)了為某小區(qū)設(shè)計(jì)和安裝局域網(wǎng)的業(yè)務(wù)。王先生是該項(xiàng)目的經(jīng)理，另外有兩位java的專業(yè)人員和一位實(shí)習(xí)生作為項(xiàng)目成員一起工作。王先生剛剛結(jié)束了項(xiàng)目范圍的初步陳述?，F(xiàn)在要運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法思考與項(xiàng)日相關(guān)的可能風(fēng)萬(wàn)元。?20個(gè)工作站?奔IV服務(wù)器?兩套惠普激光打印機(jī)?WindowsNT服務(wù)器和工作站操作系統(tǒng)?對(duì)客戶方面人員10小時(shí)的介紹培訓(xùn)?對(duì)客戶網(wǎng)絡(luò)管理員10小時(shí)培訓(xùn)?完全可操作的LAN系統(tǒng)?7月15日硬件?7月19日設(shè)定用戶優(yōu)先級(jí)和授權(quán)?7月24日完成內(nèi)部整體網(wǎng)絡(luò)檢驗(yàn)?7月25日客戶地點(diǎn)檢驗(yàn)?8月15日完成培訓(xùn)PCILAN及以太網(wǎng)連接。WindowsNT平臺(tái)，兼容Y2K的限制和例外。維修權(quán)維持到最后檢查后1個(gè)月。。開(kāi)始2周前制定的軟件。定的的額外培訓(xùn)付費(fèi)。理的應(yīng)用在項(xiàng)目管理程序手冊(cè)的編制過(guò)程中，可以等到項(xiàng)目進(jìn)展到某一職能時(shí)再定義該職能部門(mén)如何運(yùn)作。()2.在編制項(xiàng)目管理程序手冊(cè)時(shí)，應(yīng)以項(xiàng)目管理流作為主線。()3.只要計(jì)劃好，項(xiàng)目管理就好。()4.項(xiàng)目管理的本質(zhì)并不是做一個(gè)完美的項(xiàng)目計(jì)劃，而是對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和不確定性因素的管理()5.過(guò)程項(xiàng)目的質(zhì)量安全約束目標(biāo)比時(shí)間、成本約束目標(biāo)更重要。()6.知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理區(qū)別與其他行業(yè)項(xiàng)目管理的一個(gè)重要特色。()1.編制項(xiàng)目管理程序手冊(cè)時(shí)，應(yīng)以()為基礎(chǔ)來(lái)定義項(xiàng)目輸入和輸出。A.項(xiàng)目管理計(jì)劃B.項(xiàng)目生存周期C.項(xiàng)目任務(wù)說(shuō)明書(shū)D.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃2.項(xiàng)目管理程序手冊(cè)可以分為三層文件體系，其中第二層文件為()。A.指導(dǎo)層B.保障層C.執(zhí)行層D.作業(yè)層3.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目管理過(guò)程指導(dǎo)、監(jiān)督和考核系統(tǒng)是()文件的主要內(nèi)容。A.指導(dǎo)層B.保障層C.執(zhí)行層D.作業(yè)層4.下面屬于項(xiàng)目計(jì)劃階段常見(jiàn)問(wèn)題的是()。A.管理項(xiàng)目的程序沒(méi)有定義B.項(xiàng)目計(jì)劃與組織的商業(yè)計(jì)劃不一致C.項(xiàng)目各方?jīng)]有共同的愿景目標(biāo)D.項(xiàng)目計(jì)劃僅停留在一個(gè)層面上5.管理責(zé)任沒(méi)有清晰定義是項(xiàng)目()階段的常見(jiàn)問(wèn)題。A.啟動(dòng)B.計(jì)劃C.實(shí)施D.控制6.下面不屬于工程項(xiàng)目投資前期階段管理內(nèi)容的是()。A.項(xiàng)目建議書(shū)B(niǎo).可行性研究C.項(xiàng)目評(píng)估D.項(xiàng)目選址7.下列不是軟件項(xiàng)目管理特點(diǎn)的是()oA.標(biāo)準(zhǔn)化B.國(guó)際化C.并行性D.不可修改性8.大型活動(dòng)項(xiàng)目管理中，組建團(tuán)隊(duì)屬于()的內(nèi)容。A.項(xiàng)目策劃B.項(xiàng)目規(guī)劃C.項(xiàng)目實(shí)施控制D.項(xiàng)目啟動(dòng)1.項(xiàng)目管理程序手冊(cè)編制的目的有()。A.確保工作實(shí)施的科學(xué)性B.保證管理方法的一致性B.C.提供通用的術(shù)語(yǔ)D.培訓(xùn)新員工的教材2.項(xiàng)目管理程序手冊(cè)從結(jié)構(gòu)上可以分為()。A.指導(dǎo)層B.保障層C.執(zhí)行層D.作業(yè)層3.項(xiàng)目計(jì)劃階段常見(jiàn)的問(wèn)題有()oA.項(xiàng)目計(jì)劃于組織的商業(yè)計(jì)劃不一致B.只在一個(gè)層面編制項(xiàng)目計(jì)劃C.所用的編制計(jì)劃的工具笨重、復(fù)雜且不友好D.管理項(xiàng)目的程序沒(méi)有意義4.過(guò)程項(xiàng)目管理中常見(jiàn)的利益相關(guān)方有()oA.項(xiàng)目業(yè)主B.設(shè)計(jì)單位C.施工單位D.監(jiān)理單位5.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理區(qū)別于一般項(xiàng)目管理的特征有()A效的知識(shí)管理B.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的重要性C.鼓勵(lì)創(chuàng)新的靈活的組織結(jié)構(gòu)D.協(xié)作性強(qiáng)6.大型活動(dòng)項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目策劃與項(xiàng)目規(guī)劃的主要區(qū)別在于()。A.項(xiàng)目策劃是比較專業(yè)的藝術(shù)類(lèi)B.項(xiàng)目規(guī)劃是比較專業(yè)的藝術(shù)類(lèi)C.項(xiàng)目規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行規(guī)劃D.項(xiàng)目規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行策劃？案例某省煙草公司是國(guó)家煙草公司的下屬公司，公司以下還有市(地)和縣二級(jí)分公司。未了配合國(guó)家有關(guān)的改革需要(將逐步取消縣公司)，全省將建立一個(gè)基于因特網(wǎng)的電子商務(wù)系統(tǒng)，取代現(xiàn)有的手丁系統(tǒng)。目標(biāo)是統(tǒng)計(jì)各銷(xiāo)售點(diǎn)的訂貨情況，匯總各市公司、縣公司的銷(xiāo)售整個(gè)電子商務(wù)系統(tǒng)總投資約400萬(wàn)元人民幣，其中應(yīng)用軟件系統(tǒng)(含培訓(xùn))約100萬(wàn)元,硬件費(fèi)用約300萬(wàn)元。項(xiàng)目建設(shè)從2004年3月初開(kāi)始，6個(gè)月后開(kāi)始運(yùn)行，試運(yùn)行到初驗(yàn)為3個(gè)月，要求：充分理解項(xiàng)目管理流程，綜合應(yīng)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法丁具，分小組模擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，1.作為項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)對(duì)項(xiàng)目的工作范圍進(jìn)行描述，確定項(xiàng)目的目標(biāo)要求，制定項(xiàng)目工作2.結(jié)合該項(xiàng)目背景，先對(duì)該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的上級(jí)組織結(jié)構(gòu)作出假設(shè)，并基于這一假設(shè)說(shuō)明采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式來(lái)組建該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并陳述理由。同時(shí)請(qǐng)描述該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要角色及3.針對(duì)項(xiàng)目工作范圍，在考慮項(xiàng)目主要目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)該項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行分解，并編制進(jìn)行時(shí)間進(jìn)度控制的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。為了實(shí)施過(guò)程中易于監(jiān)控，要求使用現(xiàn)代項(xiàng)目管理4.為了使得項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃按照預(yù)期計(jì)劃執(zhí)行，需要在資源、費(fèi)用等方面給予配套5.結(jié)合該項(xiàng)目的具體環(huán)境和特點(diǎn)，對(duì)該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，要6.就如何進(jìn)行該項(xiàng)目的收尾與驗(yàn)收工作進(jìn)行深入討論，提出該項(xiàng)目的收尾與驗(yàn)收具體方OK2.項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK的概念是在項(xiàng)目管理學(xué)科和專業(yè)化發(fā)展進(jìn)程中由美PMI首先提出來(lái)的，這一術(shù)語(yǔ)是指項(xiàng)目管理專業(yè)領(lǐng)域中知識(shí)的總和。目前國(guó)際項(xiàng)目管理界普遍認(rèn)為，PMBOK的知識(shí)范疇主要包括三大部分，即項(xiàng)目管理所特有的知識(shí)、一般管理的知識(shí)及項(xiàng)目相關(guān)3.現(xiàn)狀：中國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)科體系的成熟；項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域的多元化發(fā)展；項(xiàng)目管理的規(guī)趨勢(shì)：強(qiáng)調(diào)行業(yè)項(xiàng)目管理的應(yīng)用研究；企業(yè)管理的項(xiàng)目化發(fā)展；強(qiáng)調(diào)組織中項(xiàng)目管理的成熟度；企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)；項(xiàng)目管理的職業(yè)化與專業(yè)化發(fā)展；項(xiàng)目管理軟件的系統(tǒng)化和多元即PMBOK,最早是由美國(guó)提出的項(xiàng)目管理知識(shí)體系綱要。知識(shí)體系的發(fā)展與演化就逐漸變成了項(xiàng)目管理應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)，基于標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理的教育也進(jìn)而得到了發(fā)展，為證明項(xiàng)目管理從業(yè)人員的能兩大證書(shū)體系的特點(diǎn):(1)PMP是PMI推廣的證書(shū)體系，只有一個(gè)級(jí)別；考核標(biāo)準(zhǔn)是PMBOK；A成功項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：項(xiàng)目管理與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合；加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及市場(chǎng)需求用靈活的組織形式；從過(guò)分強(qiáng)調(diào)技術(shù)轉(zhuǎn)移到人員的開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)；有完善的項(xiàng)目管理過(guò)程文檔；靈活運(yùn)用目管理：在實(shí)際中，很多人認(rèn)為項(xiàng)目管理就是列進(jìn)度表，如果一個(gè)人能做一些技術(shù)性工作，那這個(gè)人就能從事管理工作。這樣的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)普遍存在，其實(shí)項(xiàng)日管理并非只是列進(jìn)度表，它不僅是一些工具，不僅是一個(gè)工作崗位或一個(gè)職位頭銜，它甚至不是所有這值分析法、風(fēng)險(xiǎn)分析法和軟件等。工具是大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)在進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)主要關(guān)心的，然而，工具只是成功項(xiàng)目管理的必要而非充分條件，實(shí)際上過(guò)程更重要。沒(méi)有正確的管理過(guò)程，這些丁存周期屬性、相互依賴性、沖突屬性。2.項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專門(mén)的柔性組織，讀對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)特點(diǎn)：項(xiàng)目管理的對(duì)象是項(xiàng)目或被當(dāng)做項(xiàng)目來(lái)處理的運(yùn)作；項(xiàng)目管理的全過(guò)程都貫穿著系；項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理；項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是創(chuàng)造和保持一種使項(xiàng)目順利進(jìn)行的環(huán)境；項(xiàng)目管。六、項(xiàng)目利益相關(guān)者(又稱項(xiàng)目干系人)就是積極參與項(xiàng)目，或其利益因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個(gè)人和組織，他們還會(huì)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。一般項(xiàng)的區(qū)別無(wú)限時(shí)間(相對(duì))八、實(shí)施項(xiàng)目管理需要遵循的原則：項(xiàng)目經(jīng)理必須關(guān)注項(xiàng)目成功的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)(準(zhǔn)時(shí)、預(yù)算控制在既定范圍內(nèi)、質(zhì)量以用戶滿意為準(zhǔn)則)；任何事都應(yīng)當(dāng)先規(guī)劃再執(zhí)行；項(xiàng)目經(jīng)理必須以自己的實(shí)際行動(dòng)向項(xiàng)目小組成員傳遞一種緊迫感;成功的項(xiàng)目應(yīng)使用一種可以度量且被證實(shí)的項(xiàng)目生存周期；所有項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目活動(dòng)必須生動(dòng)形象的得以交流和溝通；采用漸進(jìn)的方式逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；項(xiàng)目應(yīng)得到明確的許可，并由投資方簽字實(shí)施；要想獲得項(xiàng)目成功必須對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行透員的最佳人選。一種以長(zhǎng)期組織為對(duì)象的管理方法和模式。其主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目以實(shí)行項(xiàng)目管理，即“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”。面臨的主要問(wèn)題：企業(yè)資源效用最大化的問(wèn)題；企業(yè)與個(gè)人的共同成長(zhǎng)的問(wèn)題；項(xiàng)目間的十、按項(xiàng)目進(jìn)行管理的核心內(nèi)容就是創(chuàng)造和保持一種使企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)都能有效實(shí)施項(xiàng)目管。十一、所謂多項(xiàng)目管理，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目，是指在組織中協(xié)企業(yè)中的多個(gè)項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目之間的相關(guān)程度，可分為兩種情形：一種是多個(gè)項(xiàng)目之間在項(xiàng)目上沒(méi)有共同的聯(lián)系，但項(xiàng)目本身類(lèi)似，在工作開(kāi)展方法、所需人員等方面具有相似性，多個(gè)項(xiàng)目之間可以互相參照；另一種是多個(gè)項(xiàng)目間不具有■類(lèi)似性，難以相互參照，但這些項(xiàng)目組管理和項(xiàng)目組管理。因項(xiàng)目產(chǎn)品不同過(guò)程也不同；另一類(lèi)是項(xiàng)目管理過(guò)程。大多數(shù)的項(xiàng)目都有相同的項(xiàng)目管理過(guò)程，。2.能。CDBCDABCACDABCD7.沒(méi)有重復(fù)活動(dòng)8.專業(yè)職能優(yōu)異9.狹隘、不全面制資源用20,注重客戶21.雙層匯報(bào)關(guān)系22.需要平衡權(quán)力說(shuō)，職能式組織結(jié)構(gòu)比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化大的項(xiàng)目。因?yàn)?，環(huán)境的變化需要各職能部門(mén)間的緊密合作，而職能部門(mén)本身的存在以及權(quán)責(zé)的界定成為部門(mén)間密切配合不可逾越的障礙。當(dāng)一個(gè)公司中包括許多項(xiàng)目或項(xiàng)目的規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜時(shí)，則應(yīng)選擇項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)。同職能式組織結(jié)構(gòu)相比，在對(duì)付不穩(wěn)定環(huán)境時(shí)，項(xiàng)目式組織顯示出了自己潛在的長(zhǎng)處，這這來(lái)自于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類(lèi)人才的緊密合作。同職能式和項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)相比，矩陣式組織形式無(wú)疑在充分利用企業(yè)資源上顯示出了巨大的優(yōu)越性，由于其融合了上述兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，這種組織形式在進(jìn)行技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模巨大的項(xiàng)目管理時(shí)呈現(xiàn)出3.項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任：①項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任：保證項(xiàng)目目標(biāo)符合于上級(jí)組織的目標(biāo)、充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源、及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通。②項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所管項(xiàng)目的責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目的成功與否負(fù)有主要責(zé)任、保證項(xiàng)目的完整性。③項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組的責(zé)任：項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任為項(xiàng)目組成員提供良好的工作環(huán)境與氛圍、項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任對(duì)項(xiàng)目小組成項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)(分配權(quán)、費(fèi)用控制權(quán)、資金融通、調(diào)配權(quán)力)質(zhì)、健康的身體素質(zhì)、全面的理論知識(shí)素質(zhì)、系5.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：有共同的目標(biāo)、高度的凝聚力、有效的溝通、成員相互信任、合理分工與6.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程可描述為五個(gè)階段：組建階段、磨合階段、正規(guī)階段、成效階段和解散階段。幾乎所有的項(xiàng)目都經(jīng)歷過(guò)大家被召集到一起的初始階段，在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員從原來(lái)不同的組織調(diào)集到一起，大家開(kāi)始互相認(rèn)識(shí)，這一時(shí)期的特征是隊(duì)員們既興奮又焦慮，而且還有一種主人翁感，他們必須在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)前相互熟悉，這是一個(gè)段怎時(shí)期，很快進(jìn)入磨合階段，這個(gè)階段成員之間互相還不了解，時(shí)常感到困惑，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生敵對(duì)心理，在實(shí)際工作中，各方面的問(wèn)題逐漸顯露出來(lái)。接下來(lái)在強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)受了磨合期的考驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系已確立好了。絕大部分個(gè)人矛盾已得到解決，總的來(lái)說(shuō)，這一階段的矛盾程度要低于磨合時(shí)期，這就意味著正規(guī)階段的到來(lái)。對(duì)著個(gè)人期望與現(xiàn)實(shí)情形一即要做的工作、可用的此時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)接受了這個(gè)工作環(huán)境，項(xiàng)目規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范化。團(tuán)隊(duì)的工作方式在正規(guī)階段得以統(tǒng)一，經(jīng)過(guò)前一階段，團(tuán)隊(duì)確立了行為規(guī)范和工作方式。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極工作，急于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)，隨著項(xiàng)目的竣工，該項(xiàng)目準(zhǔn)備解散。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始騷動(dòng)不安，成員們考7.項(xiàng)目管理辦公室可以被定義為一個(gè)協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的組織實(shí)體，它對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、估計(jì)、安排行程、監(jiān)控與控制。其職責(zé)包括：開(kāi)發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序;為企業(yè)提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo)；為企業(yè)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理;為企業(yè)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)；為企業(yè)B.職能式。職能式項(xiàng)目組織形式是按照企業(yè)職能以及職能的相似性來(lái)劃分部門(mén)。這樣的項(xiàng)目實(shí)施組織界限并不十分明確，小組成員完成項(xiàng)目中需本職能完成的任務(wù)，同時(shí)他們并沒(méi)有脫離原來(lái)的職能部門(mén)，而項(xiàng)目實(shí)施的工作多屬于兼職工作性質(zhì)。這樣的項(xiàng)目實(shí)施組織的另一個(gè)特點(diǎn)是沒(méi)有明確的項(xiàng)目主管或項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目中各種職能的協(xié)調(diào)只能由處于職能部門(mén)頂部的部門(mén)主管或經(jīng)理C.項(xiàng)目式。因?yàn)橹安捎玫穆毮苁浇M織形式?jīng)]有明確的負(fù)責(zé)人，工作效率低，成本也得不到控個(gè)不穩(wěn)定的環(huán)境，在面對(duì)許多項(xiàng)目或項(xiàng)目規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和人才的緊D.項(xiàng)目組織形式的選擇，要充分考慮到各種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、項(xiàng)目特點(diǎn)和項(xiàng)目所一.判斷題.Y2.W3.W4.W二.單選題A2.C3.B4.D5.C6.A三.多選題CDABCD四.思考題、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理PRINCE論證、組織、計(jì)劃、控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)更管理3.C-PMBOK的突出特點(diǎn)是以生命周期為主線，以模塊化的形式來(lái)描述項(xiàng)目管理所涉及的主要合。劃分和組織。體現(xiàn)了中國(guó)項(xiàng)目的管理特色，擴(kuò)充了項(xiàng)目管理知識(shí)體系的內(nèi)容②加強(qiáng)了“項(xiàng)目前期論證”的相關(guān)內(nèi)容內(nèi)容；這是目管理五大過(guò)程相對(duì)應(yīng)。(4)成功的項(xiàng)目管理離不開(kāi)規(guī)范化的項(xiàng)目管理流程，成功的項(xiàng)目管理工作流程應(yīng)該具有體系化一.判斷題FFFFFF7.F8.F9.F10.Fll.F二.單選題l.D2.A3.A4.C5.A6.A7.范圍審核8.C9.B10.D11.A12.B13.C14.D15,質(zhì)量體系16.D7.B18.A三.多選題ABCDABCBCDABCDAB7.AB8.ACD9.ABCD10.ABD11.AB1.項(xiàng)目構(gòu)思過(guò)程主要分為：準(zhǔn)備階段、醞釀階段和調(diào)整完善階段(P124)項(xiàng)目論證是確定項(xiàng)目是否實(shí)施的依據(jù)(2)項(xiàng)目論證是籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)(3)項(xiàng)目論證是編制計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù)(4)項(xiàng)目論證是防范風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目效率的保證。(P126)案)投資、成本估算與資金籌措，(8)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)及綜合分析。(P134).項(xiàng)目目標(biāo)的確立過(guò)程：(1)情況分析，情況分析是在項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上對(duì)環(huán)境和上層系統(tǒng)狀況進(jìn)行調(diào)查、分析和評(píng)價(jià)，以作為目標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前導(dǎo)工作(2)問(wèn)題定義，問(wèn)題定義是目標(biāo)設(shè) (5)研究目標(biāo)系統(tǒng)各因素之間的關(guān)系。()目標(biāo)因素之間經(jīng)常有矛盾，在目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)必須解舉例：(1)可交付成果：無(wú)人駕駛的小型氣象探測(cè)飛機(jī)樣品(2)工期：首架交付日期2004年12月，研制時(shí)間從2001年7月到2004年12月，總工期為3.5年(3)費(fèi)2億人民幣4.范圍定義的依據(jù)：(1)范圍定義說(shuō)明書(shū)，其內(nèi)容包括：范圍合理性說(shuō)明、項(xiàng)目成果的簡(jiǎn)要描述、可交付成果清單(2)制約因素(3)假設(shè)前提，假設(shè)是指為了制定計(jì)劃而考慮假定某些因素是真實(shí)的、符合現(xiàn)實(shí)的和肯定的(4)其他計(jì)劃結(jié)果(5)歷史資料利益相關(guān)者分析、方案識(shí)別、成果分析、成本效益分析項(xiàng)目質(zhì)量管理的過(guò)程：(1)質(zhì)量計(jì)劃：對(duì)特定的項(xiàng)目、產(chǎn)品、過(guò)程和合同，規(guī)定由誰(shuí)及何時(shí)應(yīng)使用那些程序和項(xiàng)目資源的文件(2)質(zhì)量控制：是組織為達(dá)到質(zhì)量要求而采取的作業(yè)技術(shù)和活動(dòng)(3)是組織為了提供足夠的信任表明實(shí)體能夠滿足質(zhì)量要求，在其質(zhì)量體系中實(shí)施并根據(jù)需要6.項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃是在考慮了買(mǎi)賣(mài)雙方之間關(guān)系之后，從購(gòu)買(mǎi)者的角度來(lái)進(jìn)行的。項(xiàng)目采購(gòu)過(guò)程就是識(shí)別項(xiàng)目的哪些需要，可以通過(guò)從項(xiàng)目實(shí)施組織外部采購(gòu)產(chǎn)品和設(shè)備來(lái)滿足。采購(gòu)規(guī)劃應(yīng)當(dāng)(1)通過(guò)一家總承包商采購(gòu)所有或大部分所需要的貨物和服務(wù)(2)向多家承包商采購(gòu)很大部分需用的貨物和服務(wù)(3)采購(gòu)小部分需用的貨物和服務(wù)(4)不米購(gòu)貨物和設(shè)備7.招標(biāo)的階段：(1)招標(biāo)準(zhǔn)備階段：分為8個(gè)步驟：具有招標(biāo)條件的單位填寫(xiě)招標(biāo)申請(qǐng)書(shū)，報(bào)有關(guān)部門(mén)審批，獲準(zhǔn)后，組織招標(biāo)班子和評(píng)標(biāo)委員會(huì)，編制招標(biāo)文件和標(biāo)底，發(fā)布招標(biāo)公告，審定件，組織招標(biāo)會(huì)議，接受招標(biāo)文件(2)投標(biāo)準(zhǔn)備階段：根據(jù)招標(biāo)公告或招標(biāo)單位的邀請(qǐng)，投標(biāo)單位選擇符合本單位能力的項(xiàng)日，向招文件，參加招標(biāo)會(huì)議，編制投標(biāo)文件，并再規(guī)定的時(shí)間內(nèi)保送給招標(biāo)單位(3)開(kāi)標(biāo)評(píng)標(biāo)階段：按照招標(biāo)公告規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)，由招投標(biāo)方派代表并在有公證人在場(chǎng)的情況下，當(dāng)眾開(kāi)標(biāo)，招標(biāo)方對(duì)投標(biāo)者做資料后審，詢標(biāo)，平標(biāo)，投標(biāo)方做好詢標(biāo)解答準(zhǔn)備，接受標(biāo)決標(biāo)(4)決標(biāo)簽約階段：評(píng)標(biāo)委員會(huì)提出評(píng)標(biāo)意見(jiàn)，報(bào)送決定單位確定，依據(jù)決標(biāo)內(nèi)容想中標(biāo)單位同。8.項(xiàng)目合同管理的內(nèi)容：采購(gòu)合同的實(shí)施，報(bào)告供應(yīng)的實(shí)施情況，采購(gòu)質(zhì)量控制，合同變更的決，項(xiàng)目組織內(nèi)部對(duì)變更的認(rèn)可，支付系統(tǒng)的管理9.按照內(nèi)容，項(xiàng)目驗(yàn)收分為：質(zhì)量驗(yàn)收和文件驗(yàn)收10.項(xiàng)目清算的原因：(1)項(xiàng)目決策失誤，由于在項(xiàng)目概念階段工作有誤，項(xiàng)目決策失誤(2)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)中出現(xiàn)重大技術(shù)性方向錯(cuò)誤，造成項(xiàng)目的計(jì)劃不可能實(shí)現(xiàn)(3)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)重大質(zhì)量問(wèn)題，并且不可挽回(4)項(xiàng)目雖然順利完成了交接，但是在項(xiàng)目的運(yùn)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的關(guān)新政策的出臺(tái)(7)其他不可預(yù)見(jiàn)因素造成項(xiàng)目清算項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容：項(xiàng)目竣工驗(yàn)收，項(xiàng)目效益后評(píng)價(jià)，項(xiàng)目管理后評(píng)價(jià)12.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)和項(xiàng)目前期評(píng)價(jià)，在評(píng)價(jià)原則和方法上沒(méi)有太大的區(qū)別，采用的都是定性和定量評(píng)估的重要判別標(biāo)準(zhǔn)是投資者要求獲得收益率或基準(zhǔn)收益率，而后評(píng)價(jià)的判別標(biāo)準(zhǔn)則的重點(diǎn)則是XVXVVVXCDDBCDABCDABCDABBCDACABCD、傳1)項(xiàng)目信息收集2)項(xiàng)目信息傳遞3)項(xiàng)目信息的歸檔和利用4)項(xiàng)目信息系統(tǒng)的建立2.是指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)一定的組織原則所進(jìn)行的信息傳遞與交流。例如傳達(dá)文件、召開(kāi)會(huì)議、上下級(jí)之間的定期的情報(bào)交換等。另外，團(tuán)體所組織的參觀訪問(wèn)、技術(shù)交流、市場(chǎng)調(diào)查可以使信息溝通保持權(quán)威性。重要信息的傳達(dá)一般都采取這種方式。其缺點(diǎn)是：由于依靠組織系(1)回避或撤退；就是讓卷入沖突的項(xiàng)目成員從這一狀態(tài)中撤離出來(lái)，從而避免發(fā)生實(shí)質(zhì)的或(2)競(jìng)爭(zhēng)或強(qiáng)制；此方法實(shí)質(zhì)就是“非贏即輸”，認(rèn)為在沖突中獲勝比勉強(qiáng)維持人際關(guān)系更為(3)緩和或調(diào)停；此方法精神是指是“求同存異”，即忽視差異，在沖突中找出一直的方面,這；就是尋求一種解決方案，使得各方在離開(kāi)的時(shí)候都能夠得到一定程度的滿足。；這種方法是沖突的各方面對(duì)面地會(huì)晤，盡力解決爭(zhēng)端，側(cè)重于解決問(wèn)題。費(fèi)用沖突(6)項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突(7)個(gè)性沖突5.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)從識(shí)別到分析乃至采取應(yīng)對(duì)措施等一系列過(guò)程，它包括將積極括：風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別；指確定哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目，并將其特性記載成文。(2)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性分析，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)(3)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)水平處理風(fēng)險(xiǎn)，在需要時(shí)，將在預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)(4)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制；指在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)與變6.第一，風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性和普遍性。作為損失發(fā)生的不確定性，風(fēng)險(xiǎn)是不以人的意志為轉(zhuǎn)移識(shí)的客觀存在，而且在項(xiàng)目的全壽命周期內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不有的。這些說(shuō)明為什么雖然人類(lèi)一直希望認(rèn)識(shí)和控制風(fēng)險(xiǎn)，但直到現(xiàn)在也只能在有限的空間和時(shí)間內(nèi)改不可能完全消除風(fēng)險(xiǎn)。第二，某一具體風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必然性。任何一種具體風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生都是諸多風(fēng)險(xiǎn)因素和其他因素共同作用的結(jié)果，是一種隨機(jī)現(xiàn)象。個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生是偶然的、雜亂無(wú)章的，但對(duì)大量風(fēng)險(xiǎn)事故資料的觀察和統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，這就使人們有可能用概率統(tǒng)計(jì)方法及其他現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)分析方法去計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和損失程度，同時(shí)也導(dǎo)第三，風(fēng)險(xiǎn)的可變性。這是指在項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程中、各種風(fēng)險(xiǎn)在質(zhì)和量上的變化，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行。有些風(fēng)險(xiǎn)將得到控制，有些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生并得到處理，同時(shí)在項(xiàng)目的每一階段都可能產(chǎn)生第四，風(fēng)險(xiǎn)的多樣性和多層次性。建筑工程項(xiàng)目周期長(zhǎng)、規(guī)模大、涉及范圍廣、風(fēng)險(xiǎn)因素?cái)?shù)量