【SL公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略1900字】

SL公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略目錄TOC\o"1-2"\h\u4510SL公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略 111020摘要 117618一、公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介 15375二、公司組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題分析 27401三、公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議 326889總結(jié) 4摘要本文根據(jù)企業(yè)組織權(quán)變的相關(guān)理論，對(duì)SL企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)運(yùn)行現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，了解到SL公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)中，部門職能重疊，溝通不暢，協(xié)作效率低的問(wèn)題。最后針對(duì)性的給出在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，幫助企業(yè)發(fā)展。關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)；一、公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介目前SL公司采用的是直線式組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，SL公司現(xiàn)設(shè)置了12個(gè)部門，劃分為5個(gè)職能部門和7個(gè)業(yè)務(wù)部門，分別是人力資源部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、信息中心、綜合管理部、安環(huán)部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、設(shè)計(jì)部、工程管理部、采購(gòu)部、加工制造部和總工室。業(yè)務(wù)部門中，根據(jù)具體工作內(nèi)容在設(shè)計(jì)部分設(shè)總師室、設(shè)備室、工業(yè)爐室和電氣儀表室，在加工制造部開設(shè)鉚焊室、總務(wù)室、總裝車間和金工車間。原有組織結(jié)構(gòu)如圖1：圖1SL公司原有組織結(jié)構(gòu)在SL公司剛成立之初，企業(yè)規(guī)模較小，為了使企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。因此，選擇了直線性組織結(jié)構(gòu)，直線性組織結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的靈活性，同時(shí)需要花費(fèi)的成本低，責(zé)任較為明確，這樣非常方便企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行統(tǒng)一指揮，又保證各項(xiàng)職能達(dá)到細(xì)化分工，對(duì)管理和生產(chǎn)效率有很大幫助。根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)，將各項(xiàng)工作通過(guò)組織結(jié)構(gòu)傳到各個(gè)部門，使得SL公司能快速高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而構(gòu)成整個(gè)公司的運(yùn)作體系。二、公司組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題分析在這種組織結(jié)構(gòu)下，公司及其下屬部門主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和指導(dǎo)提供服務(wù)。除重大項(xiàng)目外，企業(yè)在日常業(yè)務(wù)中具有較強(qiáng)的自主權(quán)。綜合考慮企業(yè)外部因素和內(nèi)部資源，從整體角度制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。此外，集中化的組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了對(duì)核心業(yè)務(wù)的控制，控制企業(yè)日常活動(dòng)，適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略活動(dòng)，在穩(wěn)定企業(yè)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上提高企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)。但存在的問(wèn)題就是，在觀察SL公司的組織結(jié)構(gòu)時(shí)可以看出，公司的各個(gè)事業(yè)部直接由總經(jīng)理統(tǒng)一進(jìn)行管理，并沒(méi)有做出具體的細(xì)分，各事業(yè)部缺乏部門經(jīng)理，因此導(dǎo)致各個(gè)部門缺乏精細(xì)化管理，部門與部門之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)相對(duì)較小，部門之間的摩擦?xí)r有發(fā)生。從市場(chǎng)運(yùn)作、項(xiàng)目實(shí)施等方面來(lái)看，不同地區(qū)采用策略和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致整個(gè)組織體系不一致，無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。另外，從組織架構(gòu)圖來(lái)看，各業(yè)務(wù)部門在集團(tuán)公司第三層次組織結(jié)構(gòu)中的地位和權(quán)限相對(duì)較低。一是難以充分發(fā)揮其對(duì)公司核心產(chǎn)品領(lǐng)域其他業(yè)務(wù)資源（分公司及相關(guān)部門）的統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)，更難以支持和監(jiān)督各部門的運(yùn)作。因此，事業(yè)部不能充分發(fā)揮產(chǎn)品定位、提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、擴(kuò)大品牌效應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。二是部門之間缺乏橫向溝通，導(dǎo)致工作進(jìn)程緩慢。對(duì)SL公司內(nèi)部的工作人員進(jìn)行調(diào)查后可以了解到，內(nèi)部組織職能不完善，職責(zé)混淆，同時(shí)溝通不暢，協(xié)作性相對(duì)較小，事業(yè)部權(quán)限也很低。通過(guò)對(duì)這些原因進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)生的原因如下圖2所示：圖2魚骨圖分析三、公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議SL公司原有組織結(jié)構(gòu)是典型的直線制組織機(jī)構(gòu)，結(jié)合對(duì)SL公司的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的分析，考慮到工作職能的連續(xù)性和信息溝通的耦合性，新的組織結(jié)構(gòu)將公司部門劃分成三個(gè)中心，分別是經(jīng)營(yíng)中心、運(yùn)營(yíng)中心和服務(wù)中心，并由專家或副經(jīng)理負(fù)責(zé)。經(jīng)營(yíng)中心下設(shè)專家室和市場(chǎng)營(yíng)銷部，全面負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)事項(xiàng)。專家室負(fù)責(zé)編制與優(yōu)化項(xiàng)目技術(shù)方案；解決重大技術(shù)難題；售前售中售后技術(shù)支持；技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新；項(xiàng)目設(shè)計(jì)與項(xiàng)目調(diào)試；項(xiàng)目施工技術(shù)管理和成本控制；市場(chǎng)營(yíng)銷部分市場(chǎng)和商務(wù)兩個(gè)分部，分別對(duì)市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)開發(fā)、客戶信息管理、合同簽訂、項(xiàng)目管理、售后服務(wù)、國(guó)內(nèi)外展會(huì)、回款管理、成本控制負(fù)責(zé)。運(yùn)營(yíng)中心下設(shè)工程管理部、研發(fā)設(shè)計(jì)部和采控部，負(fù)責(zé)公司在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)生產(chǎn)的眾多事項(xiàng)。工程管理部對(duì)工程管理、施工管理、項(xiàng)目計(jì)劃管理、售后服務(wù)管理、成本控制、項(xiàng)目庫(kù)管負(fù)責(zé)；研發(fā)設(shè)計(jì)部在完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)與項(xiàng)目調(diào)試的同時(shí)，兼顧技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新和售前售中售后技術(shù)支持工作；采控部則負(fù)責(zé)內(nèi)外部的采購(gòu)、供應(yīng)商管理、成本控制、采購(gòu)訂單跟進(jìn)與反饋、外采件質(zhì)量管理、內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)管。服務(wù)中心下設(shè)財(cái)務(wù)部和綜合部，為公司的整體生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供底層支撐。財(cái)務(wù)部由于其敏感和獨(dú)立性，本次調(diào)整仍作為一個(gè)獨(dú)立模塊運(yùn)作，負(fù)責(zé)核算、預(yù)決算、成本費(fèi)用、融資與資金、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制；綜合部則對(duì)原有法務(wù)部、人力資源部、信息中心等部門進(jìn)行整合，同時(shí)將安全環(huán)境和審計(jì)部門納入其中。優(yōu)化后設(shè)計(jì)見圖3。圖4-1優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總結(jié)通過(guò)對(duì)SL公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀進(jìn)行分析和研究，查找SL公司組織結(jié)構(gòu)模式中存在的主要問(wèn)題，找出適合