【方法】避免績(jī)效考核負(fù)作用的十一條解決方案-26可編輯

【方法】避免績(jī)效考核負(fù)作用的十一條解決方案-26頁(yè)解決方案一：績(jī)效治理，不讓考核絆住了腳績(jī)效治理與績(jī)效考核實(shí)在是兩個(gè)差不專(zhuān)門(mén)大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。綜觀績(jī)效治理的理論與實(shí)踐，能夠看出，談考核的多于談治理的，談結(jié)果的多于談過(guò)程的，能從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績(jī)效治理的人更是不多見(jiàn)。談績(jī)效言必稱(chēng)考核，談考核言必稱(chēng)量化，看起來(lái)除了考核與指標(biāo)的量化，績(jī)效治理再也無(wú)其他的東西可言，看起來(lái)做了指標(biāo)的量化，做了考核確實(shí)是做了績(jī)效治理。認(rèn)真研究績(jī)效治理的理論，我們能夠發(fā)覺(jué)，我們對(duì)績(jī)效治理的認(rèn)識(shí)是多么的錯(cuò)誤，績(jī)效治理與績(jī)效考核實(shí)在是兩個(gè)差不專(zhuān)門(mén)大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。一、概念1、績(jī)效治理是職員和經(jīng)理就績(jī)效咨詢(xún)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在那個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與職員在溝通的基礎(chǔ)上，關(guān)心職員定立績(jī)效進(jìn)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)職員的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，關(guān)心職員持續(xù)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)刻績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)職員的績(jī)效進(jìn)行考核，確立職員的績(jī)效等級(jí)，找出職員績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)打算，關(guān)心職員改進(jìn)績(jī)效提升中的缺陷和不足，使職員朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)?？偨Y(jié)一句話(huà)，績(jī)效治理是經(jīng)理和職員的對(duì)話(huà)的過(guò)程，目的是為了關(guān)心職員提升績(jī)效能力，使職員的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使職員和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步進(jìn)展。二、區(qū)不1、績(jī)效治理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是那個(gè)系統(tǒng)中的一部分；2、績(jī)效治理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的治理，而績(jī)效考核是一個(gè)時(shí)期性的總結(jié)；3、績(jī)效治理具有前瞻性，能關(guān)心企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待咨詢(xún)題，有效規(guī)劃企業(yè)和職員的以后進(jìn)展，而績(jī)效考核則是回憶過(guò)去的一個(gè)時(shí)期的成果，不具備前瞻性；4、績(jī)效治理有著完善的打算、監(jiān)督和操縱的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核一個(gè)手段；5、績(jī)效治理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大??；6、績(jī)效治理能建立經(jīng)理與職員之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與職員站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系；三、聯(lián)系二者的聯(lián)系是績(jī)效考核是績(jī)效治理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jī)效考核能夠?yàn)槠髽I(yè)的績(jī)效治理的改善提供資料，關(guān)心企業(yè)持續(xù)提升績(jī)效治理的水平和有效性，使績(jī)效治理真正關(guān)心治理者改善治理水平，關(guān)心職員提升績(jī)效能力，關(guān)心企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。四、考核絆住了治理者的腳在企業(yè)的績(jī)效治理的實(shí)踐中，許多的治理者只是認(rèn)識(shí)到了績(jī)效考核的作用，認(rèn)為通過(guò)績(jī)效考核能夠?qū)⒙殕T的績(jī)效水平區(qū)分開(kāi)，能夠依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)的決策，能夠決定漲薪的差不，能夠決定培訓(xùn)的實(shí)施等，認(rèn)為做到這些確實(shí)是做好了績(jī)效治理。因此，在企業(yè)具體操作績(jī)效治理時(shí)，斷章取義地將績(jī)效考核定義成績(jī)效治理，一門(mén)心思地設(shè)計(jì)績(jī)效考核表格，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，研究指標(biāo)量化的可能性，讓數(shù)字講話(huà)。你不能不講，企業(yè)的治理者在如何實(shí)施績(jī)效考核，著實(shí)是下了一番工夫的，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，他們甚至不惜重金聘請(qǐng)咨詢(xún)公司做績(jī)效設(shè)計(jì)方案，做關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）。然而做來(lái)做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)覺(jué)不了十全十美的考核方法，指標(biāo)的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義仍舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、職員可怕的局面仍舊沒(méi)有得到有效的改善，該存在的咨詢(xún)題的依舊存在，該解決的咨詢(xún)題沒(méi)有解決。如此做績(jī)效的路子，使得治理者就像被考核絆住了腳，無(wú)法前進(jìn)和提升。五、績(jī)效治理，不讓考核絆住了腳考核因此重要，考核指標(biāo)的量化也專(zhuān)門(mén)關(guān)鍵，但一定明確，他們不是績(jī)效治理的全部，也不能全然解決治理中存在的咨詢(xún)題。要使考核成為順利的必定，成為受人喜愛(ài)的東西，過(guò)程的治理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過(guò)程的努力才是解決績(jī)效考核難題的關(guān)鍵。不讓考核絆住腳，第一解決績(jī)效觀念的咨詢(xún)題，樹(shù)立治理出績(jī)效，而非考核出績(jī)效的觀念。績(jī)效一定是治理出來(lái)，而非考核出來(lái)的。建立P-D-C-A的績(jī)效治理循環(huán)系統(tǒng)。所謂P-D-C-A循環(huán)即是打算、實(shí)施、檢查、調(diào)整。落實(shí)到績(jī)效治理上確實(shí)是設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、連續(xù)持續(xù)的過(guò)程溝通、做文檔記錄、績(jī)效考核、績(jī)效治理的診斷與提升的五步一循環(huán)。通過(guò)如此五步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的績(jī)效治理體系，將績(jī)效的關(guān)注點(diǎn)落腳在治理提升上，融入到治理活動(dòng)的過(guò)程中，在企業(yè)治理者中樹(shù)立績(jī)效治理不是額外的工作，而是工作方法和治理方式的改變的觀念。使治理者明白通過(guò)實(shí)施績(jī)效治理是為了建立治理者與職員的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而不是為了制造對(duì)立，通過(guò)完善的績(jī)效治理體系的操作，一定能專(zhuān)門(mén)大的程度上排除治理者與職員之間的對(duì)，營(yíng)造一個(gè)共同制造績(jī)效的良性循環(huán)的治理環(huán)境。確立績(jī)效治理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于以后求進(jìn)展。戰(zhàn)略性地看待績(jī)效治理，績(jī)效治理在短期內(nèi)可能受不到什么明顯的成效，甚至可能顯現(xiàn)一些不良的反映，受到一些外來(lái)的阻力。然而企業(yè)的治理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結(jié)論，盲目判定。給績(jī)效治理三年的觀看期，以足夠的耐心和愛(ài)心去培養(yǎng)它的成長(zhǎng)，也許到了三年的時(shí)候，你想放都放不下了。終止語(yǔ)：談績(jī)效一定要從治理的角度動(dòng)身，系統(tǒng)地看待它，千萬(wàn)不讓考核絆住了腳。解決方案二：擠掉績(jī)效考核的泡沫在數(shù)字繁榮、職員努力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，企業(yè)的可連續(xù)進(jìn)展能力卻下降了，有的甚至顯現(xiàn)了嚴(yán)峻的危機(jī)?？?jī)效考核是人力資源治理中的焦點(diǎn)咨詢(xún)題，也是難點(diǎn)咨詢(xún)題。有調(diào)查資料表明，90％以上的企業(yè)對(duì)自己的績(jī)效考核是不中意的?？?jī)效考核咨詢(xún)題的一個(gè)重要表現(xiàn)，確實(shí)是形成績(jī)效泡沫，表面上看起來(lái)企業(yè)銷(xiāo)售生產(chǎn)空前繁榮、職員行為規(guī)范有序、公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)、甚至顯現(xiàn)短期盈利，但這些差不多上泡沫，在數(shù)字繁榮、職員努力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，企業(yè)的可連續(xù)進(jìn)展能力卻下降了，有的甚至顯現(xiàn)了嚴(yán)峻的危機(jī)。一、績(jī)效泡沫的類(lèi)型和表現(xiàn)（一）數(shù)字泡沫因?yàn)橐己丝?jī)效，就必須把各種工作要素量化?？己苏邽榱苏鎸?shí)全面的了解被考核者的工作情形，為了盡量幸免主觀因素過(guò)多的干擾,人們總期望考核能夠盡量客觀量化,以反映職員的真實(shí)水平。從被考核者的角度來(lái)講，因?yàn)榭己伺c個(gè)人收入緊密有關(guān)，因此，在制定考核要素時(shí)，為了強(qiáng)調(diào)部門(mén)的工作量大和重要程度高，持續(xù)增加部門(mén)工作考核的項(xiàng)目數(shù)量、工作難度、工作壓力。因此考核規(guī)則越來(lái)越細(xì)，考核周期越來(lái)越短，考核表格越來(lái)越多。表明上看起來(lái)該企業(yè)時(shí)時(shí)有考核、事事有考核，凡考核就有數(shù)字結(jié)果。在數(shù)字確實(shí)是一切的主導(dǎo)下，考核數(shù)據(jù)越來(lái)越多，看起來(lái)十分規(guī)范，結(jié)果卻沒(méi)有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，持續(xù)的觀看記錄、評(píng)判打分、溝通反饋，對(duì)考核者來(lái)講，考核成為一件勞心費(fèi)勁的苦差，對(duì)被考核者來(lái)講，考核成為一件繁瑣的情況，還阻礙了正常的工作。（二）行為泡沫由于績(jī)效考核與個(gè)人收入緊密有關(guān)，職員勢(shì)必以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，考核細(xì)則中有規(guī)定的情況就做，考核細(xì)則沒(méi)有規(guī)定的情況就不做。辦公室文員為了達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，天天上班不遲到、不早退、不違紀(jì)，但格外的情況一件也不做，因?yàn)榭己思?xì)則沒(méi)有規(guī)定。情況做到什么水平，也是看考核的要求，因此職員成為了爭(zhēng)工分的機(jī)器，看起來(lái)公司的職員每個(gè)人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象持續(xù)的在敲打鍵盤(pán)，甚至加班；銷(xiāo)售人員為了完成銷(xiāo)售的指標(biāo)整天在不處奔波；研發(fā)團(tuán)隊(duì)一個(gè)禮拜就提出一個(gè)產(chǎn)品方案；公司高管天天開(kāi)會(huì)研究解決咨詢(xún)題。但這些差不多上泡沫，差不多上為了完成考核細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)而做的，并不是從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展而做的行為。職職員作的愛(ài)好、熱情、制造性和團(tuán)隊(duì)精神這些極有價(jià)值的東西被考核要素和標(biāo)準(zhǔn)所取代了。（三）業(yè)績(jī)泡沫在績(jī)效考核的指揮棒下，職員的工作業(yè)績(jī)和公司利潤(rùn)獲得了較大提升，甚至顯現(xiàn)飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于職員的績(jī)效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)緊密有關(guān)，在考核的指揮棒下，職員更傾向于提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達(dá)到了良好的業(yè)績(jī)指標(biāo)，職員的挑戰(zhàn)精神消逝了。另一方面，為了業(yè)績(jī)考核優(yōu)秀，職員更清晰于做那些趕忙能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個(gè)人的眼前利益。生產(chǎn)工人為了完成生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見(jiàn)，也不向治理部門(mén)匯報(bào)；銷(xiāo)售人員為了達(dá)到完成銷(xiāo)售任務(wù)的目的，不惜置公司信譽(yù)于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財(cái)務(wù)人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶(hù)多年來(lái)的默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務(wù)，不惜剽竊他人專(zhuān)利，以減少研發(fā)周期。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認(rèn)為“因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。如此一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，例如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及‘老化處理’工序都受到輕視?！倍?、績(jī)效泡沫產(chǎn)生的緣故（一）績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤按照財(cái)寶雜志（1999年）的一項(xiàng)調(diào)查顯示，“有超過(guò)百分之七十的企業(yè)失敗的真正緣故不是因?yàn)椴呗圆恍?，而是貫徹?zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略治理引入我國(guó)的時(shí)刻還不長(zhǎng)，因此，相當(dāng)一部分企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)的選取缺乏同企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的聯(lián)系,企業(yè)績(jī)效考核資源未能得到充分挖掘?？?jī)效考核是一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的工具，然而，當(dāng)公司治理者不能專(zhuān)門(mén)好的把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)粘５臓I(yíng)運(yùn)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，不能意識(shí)到績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，因此就不能推動(dòng)公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，績(jī)效考核就會(huì)沒(méi)有方向，沒(méi)有重點(diǎn)，用心于細(xì)枝末節(jié)的考核，其結(jié)果是考核項(xiàng)目越來(lái)越多，考核指標(biāo)越來(lái)越細(xì)，考核周期越來(lái)越短。如某企業(yè)考核指標(biāo)要緊包括四個(gè)層面,即本部門(mén)日常性任務(wù)、打算任務(wù)、交辦工作任務(wù)及工作創(chuàng)新性,然后每一項(xiàng)又細(xì)分為若干小項(xiàng)。差不多沒(méi)有戰(zhàn)略分解指標(biāo),其結(jié)果是在績(jī)效考核上下功夫不小,但可能對(duì)企業(yè)進(jìn)展的促進(jìn)作用并不是專(zhuān)門(mén)明顯。由于績(jī)效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展需求充分相連，也不能真實(shí)和全面地度量各工作團(tuán)隊(duì)及職員的實(shí)際工作績(jī)效，因而也就不能準(zhǔn)確判定其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。關(guān)于職員來(lái)講，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核脫節(jié)，職員看不到績(jī)效達(dá)成與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，勢(shì)必顯現(xiàn)盲目最求考評(píng)分?jǐn)?shù)的短期逐利行為。（二）績(jī)效考核與企業(yè)文化脫節(jié)顯現(xiàn)泡沫績(jī)效的另一個(gè)緣故確實(shí)是績(jī)效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何治理工具和模式的導(dǎo)入，都必須第一適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進(jìn)企業(yè)的文化。每個(gè)企業(yè)都在其進(jìn)展過(guò)程中形成了自身專(zhuān)門(mén)的企業(yè)文化,企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價(jià)值取向，進(jìn)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)的進(jìn)展支撐著無(wú)形的力量，能轉(zhuǎn)化為職員的精神動(dòng)力，也是企業(yè)可連續(xù)進(jìn)展的動(dòng)力源泉?？?jī)效考核是一個(gè)不錯(cuò)的外來(lái)工具，當(dāng)績(jī)效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化顯現(xiàn)沖突時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的破壞是顯而易見(jiàn)的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可連續(xù)進(jìn)展的障礙，犧牲的是公司的長(zhǎng)期利益。在索尼充滿(mǎn)活力、蓬勃進(jìn)展的時(shí)期，公司內(nèi)流行如此的講法：“如果你確實(shí)有了新點(diǎn)子，來(lái)”，職員全然不恐懼上司的權(quán)威，上司也觀賞和信任如此的部下。索尼公司的績(jī)效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)進(jìn)展的動(dòng)力消逝了。職員的績(jī)效因此重要，應(yīng)成為職員業(yè)績(jī)考評(píng)的要緊依據(jù)，但企業(yè)同時(shí)也應(yīng)了解職員如何樣獲得的績(jī)效。有的職員通過(guò)欺詐的手段來(lái)增加銷(xiāo)售額，盡管績(jī)效不錯(cuò)，但卻違抗了企業(yè)的誠(chéng)信原則，給企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展帶來(lái)大于其個(gè)人業(yè)績(jī)的缺失。（三）盲目追求指標(biāo)量化，關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)缺失從定性的一維考核到定量的多維考核，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核越來(lái)越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)期望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公平。為此，人力資源治理者可謂是挖空心思來(lái)設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位職員運(yùn)算各考核項(xiàng)的得分。在某些考核者看來(lái)，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績(jī)效治理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財(cái)費(fèi)勁的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績(jī)的連續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流，得到的是數(shù)字泡沫。合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個(gè)考核工作的基礎(chǔ)和前提條件?？己说闹笜?biāo)并非越細(xì)致越好，它必須簡(jiǎn)單明了、容易操作，同時(shí)還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績(jī)效緊密有關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)的缺失和定義錯(cuò)誤，是績(jī)效數(shù)字泡沫的重要緣故。（四）績(jī)效考核與利益掛鉤引起考評(píng)失調(diào)績(jī)效考核的結(jié)果通常是崗位績(jī)效工資/獎(jiǎng)金的決定性因素，由于績(jī)效考核與職員利益高度有關(guān)，常常引起職員的考評(píng)失調(diào)?！翱荚u(píng)失調(diào)”指考評(píng)過(guò)程本身帶來(lái)的行為與公司的最佳利益相反。IBM績(jī)效考評(píng)高級(jí)研究顧咨詢(xún)恩.R.斯彼德曾經(jīng)講：“不管是等級(jí)評(píng)估法、序列比較法、強(qiáng)制比例法、情境模擬法，依舊所謂的360度評(píng)估，都難免犯一個(gè)只‘治標(biāo)’的錯(cuò)誤。這只是考評(píng)了‘容易考評(píng)的事’而非‘最重要的事’。績(jī)效考核的結(jié)果用來(lái)關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員提升治理及完成工作的能力時(shí)，是專(zhuān)門(mén)寶貴的，但當(dāng)考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲緊密聯(lián)系時(shí)，職員的考評(píng)失調(diào)就顯現(xiàn)了，一旦顯現(xiàn)考評(píng)失調(diào)現(xiàn)象，盡管企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，職員的工作行為得到加大，但真正重要的績(jī)效卻將越變?cè)皆?。職員為了得到好的考評(píng)結(jié)果，自我培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益都被忽視了。解決方案三：忘掉績(jī)效評(píng)估吧！“你能夠講我是笨蛋，也能夠講我是叛逆者，但我確實(shí)是看不出績(jī)效評(píng)估有絲毫的建設(shè)性意義”，本文作者、UCLA管理學(xué)教授Samuel如是講。在Samuel看來(lái)，績(jī)效評(píng)估打擊士氣、損壞團(tuán)隊(duì)合作，它與公司整體績(jī)效站在對(duì)立面。FailingGrade*ThePromise:Performancereviewsaresupposedtoprovideanobjectiveevaluationthathelpsdeterminepayandletsemployeesknowwheretheycandobetter.*TheProblems:That'snotmostpeople'sexperiencewithperformancereviews.Inevitablyreviewsarepoliticalandsubjective,andcreateschismsinboss-employeerelationships.Thelinkbetweenpayandperformanceistenuousatbest.Andthenotionofobjectivityisabsurd;peoplewhoswitchjobsoftengetmuchdifferentevaluationsfromtheirnewbosses.*TheSolution:Performancepreviewsinsteadofreviews.Incontrasttoone-side-accountablereviews,performancepreviewsarereciprocallyaccountablediscussionsabouthowbossandemployeearegoingtoworktogetherevenmoreeffectivelythantheydidinthepast.Previewsweldfatestogether.Theboss'sskinisnowinthegame.（/business-insight/articles/2008/6/?source=library）解決方案四：到底什么才是績(jī)效治理？1、績(jī)效治理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒(méi)有意外。通過(guò)這幾個(gè)關(guān)鍵詞，我們能專(zhuān)門(mén)快地抓住績(jī)效治理的精神實(shí)質(zhì)，正確地認(rèn)識(shí)和明白得績(jī)效治理。到底什么才是績(jī)效治理？什么是績(jī)效治理，如何明白得績(jī)效治理？本文選取了績(jī)效治理中幾個(gè)關(guān)鍵詞，進(jìn)行解讀，期望能起到提綱挈領(lǐng)的作用，通過(guò)這幾個(gè)關(guān)鍵詞，使我們能專(zhuān)門(mén)快地抓住績(jī)效治理的精神實(shí)質(zhì)，正確地認(rèn)識(shí)和明白得績(jī)效治理。這幾個(gè)關(guān)鍵詞是：1、績(jī)效治理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒(méi)有意外。對(duì)HR經(jīng)理來(lái)講，最頭疼的工作可能非績(jī)效治理莫屬，HR經(jīng)理們?cè)诳?jī)效治理上花的心思最多，用的時(shí)刻最長(zhǎng)，但收效卻最少，出力不討好，怎能不苦惱？關(guān)于如何推行績(jī)效治理，如何使之落到實(shí)處，業(yè)界也做了大量的討論和研究，其中不乏優(yōu)秀方案和方法。那個(gè)地點(diǎn)，筆者從理念的角度，對(duì)涉及績(jī)效治理的幾個(gè)關(guān)鍵詞做一個(gè)解讀，以做拋磚引玉之用。關(guān)鍵詞一：績(jī)效治理做績(jī)效治理之初，我們第一必須明確概念，第一對(duì)什么是績(jī)效治理做一個(gè)深入透徹的剖析，幸免從一開(kāi)始就走錯(cuò)了方向。重點(diǎn)解讀績(jī)效治理的概念專(zhuān)門(mén)必要，如何講還有專(zhuān)門(mén)多HR經(jīng)理不能夠正確明白得它的概念，更沒(méi)有能夠?qū)ｉT(mén)好地將其傳達(dá)給經(jīng)理和職員，以致于在經(jīng)理和職員之間造成了誤區(qū)認(rèn)識(shí)，使績(jī)效治理還沒(méi)有開(kāi)展就遭遇尷尬境地。關(guān)于績(jī)效治理的概念，目前比較流行的講明是：“績(jī)效治理是一個(gè)經(jīng)理和職員連續(xù)持續(xù)雙向溝通的過(guò)程。在那個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和職員就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致，經(jīng)理作為職員的輔導(dǎo)員、教練關(guān)心職員持續(xù)提升能力以使績(jī)效目標(biāo)得以達(dá)成，最終使職員達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)職員的潛能”。從那個(gè)不算復(fù)雜的概念講明里，我們能夠進(jìn)一步獲得如下信息：1、績(jī)效治理是一個(gè)治理過(guò)程，而非時(shí)期性的績(jī)效考核，績(jī)效考核與績(jī)效治理不等同。如果你能夠從一開(kāi)始就用治理過(guò)程的觀念明白得和傳達(dá)績(jī)效治理理念，你就能更好地獲得職員的信任和直線經(jīng)理的支持，績(jī)效治理獲得成功的可能性就更大。2、績(jī)效治理的過(guò)程由經(jīng)理和職員的共同努力達(dá)成。在績(jī)效治理實(shí)施的過(guò)程中，經(jīng)理不是單打獨(dú)斗，職員也不是孤獨(dú)的行者，績(jī)效治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和職員的共同努力，離開(kāi)任何一方的配合，績(jī)效治理都將流于形式，招致失敗。3、績(jī)效治理的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和職員就工作目標(biāo)達(dá)成一致?？?jī)效治理的基礎(chǔ)是職員的職位講明書(shū)，一切的討論和溝通差不多上圍繞職員的職位和工作內(nèi)容展開(kāi)，離開(kāi)了對(duì)職位講明書(shū)的關(guān)注，績(jī)效目標(biāo)將無(wú)法達(dá)成，績(jī)效治理就失去了邏輯性，也就不稱(chēng)其為績(jī)效治理，至多只是個(gè)形式性的考核“表演”。因此，要想使績(jī)效治理取得成功，經(jīng)理必須和職員就工作目標(biāo)達(dá)成一致，形成書(shū)面化，可追溯的績(jī)效目標(biāo)。4、績(jī)效治理的終極目標(biāo)是提升職員的能力、激發(fā)職員的潛能。因此，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會(huì)更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，因此提升職員的績(jī)效能力實(shí)際上確實(shí)是關(guān)心企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃，這二者是一致的。有人如此形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度——“3萬(wàn)英尺的高度”，績(jī)效治理確實(shí)是關(guān)心企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬(wàn)英尺的高度”轉(zhuǎn)化為職員的具體行動(dòng)的最為有效的治理思想和治理工具，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí)。關(guān)鍵詞二：系統(tǒng)化我們必須摒棄往常那種做績(jī)效治理確實(shí)是填寫(xiě)績(jī)效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績(jī)效治理?？?jī)效治理絕對(duì)不是單純的績(jī)效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績(jī)效治理的一個(gè)環(huán)節(jié)，做績(jī)效治理需要做績(jī)效考核，但績(jī)效考核完全不能等同于績(jī)效治理。在這一點(diǎn)，HR經(jīng)理有誤區(qū)認(rèn)識(shí)，死抱著績(jī)效考核表那個(gè)法寶不放，言績(jī)效必稱(chēng)考核，言考核必稱(chēng)考核表，言考核表必稱(chēng)量化，這確實(shí)是一些HR經(jīng)理操作績(jī)效治理的行事邏輯，而恰恰是這些錯(cuò)誤的方法和做法使得績(jī)效治理難以被直線經(jīng)理認(rèn)可，結(jié)果，費(fèi)盡心思做出來(lái)的績(jī)效考核方案難以得到有效的推行。實(shí)際上，績(jī)效治理并不是單純的工具和方法，而一個(gè)完整的治理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個(gè)完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)動(dòng)身看待和對(duì)待它。作為“系統(tǒng)”的績(jī)效治理，要求我們必須做好如下工作：1、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃績(jī)效治理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要輔助手段關(guān)心企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標(biāo)，使之落實(shí)到每個(gè)具體的職員身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效的分解。為此，企業(yè)治理層必須第一對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成一致，這是績(jī)效治理的前提和基礎(chǔ)性的工作，不但要做，而且要認(rèn)真做好，惟有如此，我們才能夠談后續(xù)績(jī)效治理工作的開(kāi)展。2、明確職員的職位講明書(shū)職位講明書(shū)是人力資源治理的基礎(chǔ)，所有的人力資源治理工作都圍繞職員的職位講明書(shū)展開(kāi)，諸如薪資、培訓(xùn)、晉升、進(jìn)展等人事決策都離不開(kāi)定位準(zhǔn)確、描述詳盡、職責(zé)分明、權(quán)責(zé)清晰的職位講明書(shū)。專(zhuān)門(mén)多企業(yè)在沒(méi)有做職位分析的情形下，就匆忙上馬績(jī)效治理，使績(jī)效治理成為“空中樓閣”，沒(méi)有了根基，因此他們都沒(méi)有獲得成功。3、明確績(jī)效治理中的角色分工績(jī)效治理作為企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)化的治理工作，每個(gè)職員都牽涉其中，任何人包括總經(jīng)理都不能概莫能外。那個(gè)地點(diǎn)，包括總經(jīng)理，共有四個(gè)層面的角色分工，分不是：總經(jīng)理：提供支持，推動(dòng)績(jī)效治理向深入開(kāi)展。HR經(jīng)理：制定績(jī)效治理方案，提供績(jī)效治理工具，提供有關(guān)咨詢(xún)和關(guān)心，對(duì)績(jī)效治理的實(shí)施、評(píng)估和改進(jìn)進(jìn)行組織等。直線經(jīng)理：績(jī)效治理的直截了當(dāng)責(zé)任者，對(duì)下屬職員的績(jī)效進(jìn)展負(fù)責(zé)，關(guān)心職員提升績(jī)效能力，與職員保持連續(xù)的績(jī)效溝通，輔導(dǎo)職員達(dá)成和超越績(jī)效目標(biāo)。職員：績(jī)效的“主人”（Owner），擁有并產(chǎn)生績(jī)效。4、完善績(jī)效治理流程與單純的績(jī)效考核不同，績(jī)效治理作為一個(gè)系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：1）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)；2）績(jī)效溝通與輔導(dǎo)；3）記錄績(jī)效，建立職員業(yè)績(jī)檔案；4）績(jī)效考核與反饋；5）績(jī)效診斷和提升。關(guān)鍵詞三：合作伙伴與績(jī)效考核時(shí)經(jīng)理單向考核職員不同，績(jī)效治理“不是經(jīng)理對(duì)職員做某事”，不是經(jīng)理對(duì)職員的單方面考核，而是經(jīng)理和職員共同的情況，是經(jīng)理和職員之間共同進(jìn)步的機(jī)會(huì)。填表打分式的績(jī)效考核使經(jīng)理和職員站到了對(duì)立面，形成了水火不相容的對(duì)立局面。而系統(tǒng)化的績(jī)效治理則不同，它倡導(dǎo)治理者和職員之間的關(guān)系是績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，即職員的績(jī)效是經(jīng)理和職員兩者共同的情況，職員有責(zé)任把工作做好，取得好的績(jī)效，經(jīng)理也有責(zé)任在職員完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中做出一定的付出，關(guān)心職員取得好的績(jī)效，因?yàn)橹挥新殕T取得了好的績(jī)效，經(jīng)理的績(jī)效評(píng)判成績(jī)才可能好，否則，經(jīng)理只能和職員一起受罰，一起制造無(wú)能而不是追求杰出?？?jī)效治理更多強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)理與職員的合作，實(shí)踐表明，只有經(jīng)理與職員進(jìn)行合作，績(jī)效治理才能取得成功！因此，經(jīng)理與職員是績(jī)效合作伙伴，那個(gè)觀念必須得到有效傳達(dá)并認(rèn)真執(zhí)行。關(guān)于合作伙伴關(guān)系，能夠從以下幾個(gè)方面進(jìn)行明白得：1、經(jīng)理對(duì)職員的績(jī)效負(fù)責(zé)，對(duì)職員的績(jī)效治理本身確實(shí)是各級(jí)直線治理者的工作職責(zé)，治理者有責(zé)任關(guān)心職員提升能力，提升業(yè)績(jī)。2、經(jīng)理和職員就共同達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行合作，經(jīng)理關(guān)心職員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。3、經(jīng)理作為職員的輔導(dǎo)員、教練員，在職員實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，持續(xù)與職員保持高效的績(jī)效溝通，關(guān)心職員認(rèn)識(shí)并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務(wù)員”。關(guān)鍵詞四：“沒(méi)有意外”（Nosurprise）那個(gè)詞也許專(zhuān)門(mén)生疏，但專(zhuān)門(mén)重要，成功實(shí)施績(jī)效治理的每一步都離不開(kāi)它。績(jī)效治理的一個(gè)專(zhuān)門(mén)重要的原則確實(shí)是沒(méi)有意外（Nosurprise），即在年終考核時(shí)，經(jīng)理與職員不應(yīng)該對(duì)一些咨詢(xún)題的看法和判定顯現(xiàn)意外，至少不能顯現(xiàn)較大的分歧，一切都應(yīng)是順理成章的，經(jīng)理與職員對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的?？?jī)效考核中的爭(zhēng)吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個(gè)咨詢(xún)題，也是許多經(jīng)理回避績(jī)效考核，回避績(jī)效反饋的一個(gè)重要緣故。什么緣故會(huì)顯現(xiàn)爭(zhēng)吵？專(zhuān)門(mén)多時(shí)候確實(shí)是因?yàn)榻?jīng)理缺乏有講服力的事實(shí)依據(jù)。試咨詢(xún)，不做績(jī)效記錄，有哪一個(gè)經(jīng)理能夠清晰地講出一個(gè)職員一年總共缺勤多少次，差不多上在哪一天，是什么緣故造成的？可能沒(méi)有，因?yàn)闆](méi)有，職員才敢于義正詞嚴(yán)地和你爭(zhēng)辯，和你據(jù)理力爭(zhēng)。也正因?yàn)闆](méi)有合理的講明和有講服力的事實(shí)依據(jù)，你無(wú)法使憤慨的職員中意地離開(kāi)你的辦公室，你們之間的爭(zhēng)吵只會(huì)使工作氛圍更緊張，使工作關(guān)系更加惡化。為了幸免顯現(xiàn)這種情形，為了使績(jī)效治理的過(guò)程變得更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點(diǎn)時(shí)刻，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好“記錄員”，記錄有關(guān)職員績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成職員的業(yè)績(jī)檔案，以此作為績(jī)效考核的依據(jù)，確?？?jī)效考核有理有據(jù)，公平公平，沒(méi)有意外發(fā)生。做好記錄的最好的方法確實(shí)是走出辦公室，到能夠觀看到職職員作的地點(diǎn)進(jìn)行觀看和記錄，因此，觀看以不阻礙職員的工作為佳。記錄的文檔一定是經(jīng)理自己的切身觀看所得，不能是道聽(tīng)途講，道聽(tīng)途講得來(lái)的信息只能引起更大的爭(zhēng)辯。那個(gè)地點(diǎn)，有一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的績(jī)效記錄的工具，能夠關(guān)心你更好地記錄職員的績(jī)效，那確實(shí)是，關(guān)鍵事件記錄法。所謂關(guān)鍵事件，即是那些專(zhuān)門(mén)好的事件（如：友善對(duì)待客戶(hù)的刁難、攻堅(jiān)時(shí)刻的監(jiān)守、主動(dòng)應(yīng)對(duì)專(zhuān)門(mén)具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等）和專(zhuān)門(mén)不行的事件（如：對(duì)待客戶(hù)的要求置之不理、專(zhuān)門(mén)重大的質(zhì)量事故，專(zhuān)門(mén)重大的安全事故等）。經(jīng)理能夠?qū)@些關(guān)鍵事件發(fā)生的時(shí)刻、地點(diǎn)、起因、通過(guò)以及結(jié)果進(jìn)行記錄，以保留事實(shí)依據(jù)，為績(jī)效考核做好基礎(chǔ)預(yù)備。那個(gè)地點(diǎn)，需要注意的是，關(guān)于不行的關(guān)鍵事件，經(jīng)理應(yīng)該在記錄完成后趕忙找職員簽字確認(rèn)，以免在考核的時(shí)候，顯現(xiàn)職員不認(rèn)帳、胡攪蠻纏的現(xiàn)象。因此，記錄關(guān)鍵事件，只是績(jī)效記錄的方法之一，并非全部。在此之外，經(jīng)理還應(yīng)對(duì)職員其他方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，例如工作任務(wù)完成的時(shí)刻，工作任務(wù)完成的數(shù)量，工作任務(wù)完成的質(zhì)量，以及為完成工作任務(wù)所付出的成本。這些記錄能夠通過(guò)報(bào)告、報(bào)表的形式加以收集，對(duì)每個(gè)職員的績(jī)效表現(xiàn)做針對(duì)性的收集，最終形成職員的業(yè)績(jī)檔案。如此一個(gè)績(jī)效周期下來(lái)，經(jīng)理就能夠把握職員的全部資料，在考核職員的時(shí)候就有依據(jù)能夠遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公平，績(jī)效治理就更加容易被職員同意。height:150%;mso-bidi-font-size:12.0pt;">如此一個(gè)績(jī)效周期下來(lái)，經(jīng)理就能夠把握職員的全部資料，在考核職員的時(shí)候就有依據(jù)能夠遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公平，績(jī)效治理就更加容易被職員同意。解決方案五：績(jī)效治理“差不多法”總則：把績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略?huà)煦^，變靜態(tài)考核為動(dòng)態(tài)治理。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，事實(shí)上只是績(jī)效治理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績(jī)效治理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效鼓舞等內(nèi)容。美世咨詢(xún)上海公司的人力資本咨詢(xún)總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過(guò)去績(jī)效情形的回憶，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，"針對(duì)的是點(diǎn)"；而績(jī)效治理則是向前看，側(cè)重過(guò)程，通常需要一年時(shí)刻完成整個(gè)流程。年初，每位職員都需要制訂績(jī)效目標(biāo)，然后由直截了當(dāng)主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情形和存在的咨詢(xún)題，在年中六、七月時(shí)作回憶和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和鼓舞機(jī)制相掛鉤。"如果輔導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿?，在?jī)效年度過(guò)程中持續(xù)地監(jiān)督和開(kāi)發(fā)績(jī)效，那么年終的績(jī)效評(píng)估就只是一個(gè)正式的討論形式，壓力就會(huì)大大減少了。"翰威特資深顧咨詢(xún)LucyZhou如此講。分則一：目標(biāo)分解和制訂這是績(jī)效治理過(guò)程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括美世、翰威特、博意門(mén)和思滕思特-遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢(xún)公司在介紹成功的績(jī)效治理案例時(shí)，都不約而同地提出，整個(gè)企業(yè)第一要就愿景目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。"把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績(jī)效治理專(zhuān)門(mén)重要的增加值。"LucyZhou強(qiáng)調(diào)。按照調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按打算實(shí)施，而90%則是最終不了了之。對(duì)個(gè)人來(lái)講，傳統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是按照崗位職責(zé)制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得專(zhuān)門(mén)好，然而和公司目標(biāo)沒(méi)有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒(méi)有完成。"這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來(lái)。"博意門(mén)咨詢(xún)的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來(lái)看，人力資源部門(mén)明顯力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門(mén)的推動(dòng)。企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提升客戶(hù)中意度、要提升治理能力等等，給職員的感受多數(shù)比較抽象，沒(méi)有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議，那個(gè)會(huì)議不是一樣的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營(yíng)部門(mén)，從部門(mén)主管到職員的溝通和教育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果，確實(shí)是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位職員，使他們明白要做什么，做到什么程度。"通過(guò)逐層分解，每位職員就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也確實(shí)是KPI。"林光明分析，不同的KPI驅(qū)動(dòng)著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著職員的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例講明講，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提升客戶(hù)中意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會(huì)員卡推銷(xiāo)數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)，就會(huì)引起客戶(hù)反感，損害整個(gè)店的形象；為了調(diào)整偏差，這時(shí)應(yīng)適當(dāng)提升常客數(shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶(hù)中意度。又例如銷(xiāo)售人員的績(jī)效治理，最簡(jiǎn)單的指標(biāo)因此是銷(xiāo)售額。但按照公司目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同，還能夠細(xì)化。如果重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷(xiāo)售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；如果近期要求開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，那么就相應(yīng)提升新市場(chǎng)銷(xiāo)售額比例的指標(biāo)權(quán)重。分解指標(biāo)時(shí)，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)的平穩(wěn)。簡(jiǎn)言之，確實(shí)是防止職員為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，例如有人可能為了提升今年的業(yè)績(jī)，阻礙了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過(guò)行為指標(biāo)讓職員的工作過(guò)程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，LucyZhou會(huì)和部門(mén)經(jīng)理、高績(jī)效職員做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶(hù)提供的增值點(diǎn)何在，據(jù)此制訂出一系列"行為標(biāo)簽"。"能夠讓職員了解企業(yè)對(duì)自己的行為期望，將其通過(guò)合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績(jī)效考核體系會(huì)改變職員的行為和做事的方式，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)換，從管、操縱向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等。"KPI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。如行為指標(biāo)、過(guò)程性指標(biāo)就專(zhuān)門(mén)難量化，而像客戶(hù)中意度、品牌阻礙等指標(biāo)有時(shí)不易獵取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒講："有一定主觀因素在績(jī)效治理中是難以幸免的，為量化而量化，那個(gè)指標(biāo)體系就會(huì)復(fù)雜而可笑。"另外，咨詢(xún)顧咨詢(xún)們建議，針對(duì)職員制訂的績(jī)效指標(biāo)不宜過(guò)多，一樣4到7個(gè)，最多不要超過(guò)10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，治理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。績(jī)效治理的重要工具目標(biāo)治理和KPI由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)治理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體職員的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從操縱下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓職員依靠自己的主動(dòng)性去完成。"目標(biāo)治理要緊是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。"LucyZhou認(rèn)為盡管其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但依舊注重結(jié)果而不是對(duì)行為過(guò)程的治理。而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效治理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)治理從上到下的指標(biāo)分解過(guò)程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無(wú)形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過(guò)程中的輔導(dǎo)和溝通。每位職員的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一樣是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大阻礙或占用大量工作時(shí)刻的內(nèi)容。它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，例如銷(xiāo)售人員的KPI能夠選擇銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，關(guān)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)講易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能治理層拍拍腦袋就做出了決策。360度打分在LucyZhou看來(lái)，360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核職員績(jī)效，包括了職員本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶(hù)的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如專(zhuān)門(mén)多企業(yè)對(duì)"德能勤績(jī)"的抽象概念打分，360度的時(shí)刻和人力的耗費(fèi)就沒(méi)有起到主動(dòng)的作用，因此最重要的依舊清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶(hù)（包括內(nèi)部客戶(hù)）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。但對(duì)一些支持部門(mén)，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶(hù)中意度時(shí)，能夠采納類(lèi)似360度打分的方法。林光明建議"在流程上依舊要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法。"平穩(wěn)計(jì)分卡平穩(wěn)計(jì)分卡（BSC）盡管被專(zhuān)門(mén)多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效治理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平穩(wěn)計(jì)分卡從1992年產(chǎn)生到現(xiàn)在，差不多超越了績(jī)效治理方法，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個(gè)成功的績(jī)效治理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。平穩(wěn)計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門(mén)到職員逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也確實(shí)是跨部門(mén)的和諧。孫永玲指出，平穩(wěn)計(jì)分卡框架關(guān)心治理團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平穩(wěn)計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。同時(shí)，平穩(wěn)計(jì)分卡還補(bǔ)償了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督職員能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)可不能偏離戰(zhàn)略方向。"從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來(lái)看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'平穩(wěn)'的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定職員的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒(méi)有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的和諧。"孫永玲講。EVA價(jià)值治理基于EVA的績(jī)效治理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的專(zhuān)門(mén)多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，"不管是提升銷(xiāo)售額依舊提升市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)制造價(jià)值。"思滕思特-遠(yuǎn)卓咨詢(xún)（中國(guó)）公司總裁康雁講明講，EVA不衡量過(guò)程，直截了當(dāng)切入為股東制造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，幸免了考核中間過(guò)程指標(biāo)可能造成的治理上的誤導(dǎo)。EVA績(jī)效治理對(duì)最終制造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF），類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標(biāo)。通過(guò)IPF把行政、人事等不制造價(jià)值的支持部門(mén)的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶(hù)制造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門(mén)內(nèi)每個(gè)職員間的獎(jiǎng)金分配。康雁坦言，在國(guó)內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的EVA績(jī)效治理有時(shí)比較難操作："企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判定的要求。"因此對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不專(zhuān)門(mén)完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。分則二：績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，關(guān)心他們提升績(jī)效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)治理者最為欠缺的部分。動(dòng)態(tài)的績(jī)效治理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而專(zhuān)門(mén)多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開(kāi)輔導(dǎo)會(huì)議來(lái)和職員溝通了。咨詢(xún)顧咨詢(xún)們感到最無(wú)奈的是，"咨詢(xún)項(xiàng)目一終止，看起來(lái)那個(gè)績(jī)效治理工作也就終止了。"企業(yè)的績(jī)效治理在那個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè)誤區(qū)。一是連續(xù)性溝通不足，在職員中專(zhuān)門(mén)難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但職員并不了解其用意，什么緣故要用這幾個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量自己。林光明指出，具體職員的目標(biāo)制訂，一定需要直截了當(dāng)主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回憶、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來(lái)完成。動(dòng)態(tài)績(jī)效治理注重的是，治理者和職員不是"考"和"被考"的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)以后，讓職員參與進(jìn)來(lái)，承諾把自己的工作做好。二是中高層治理者的參與感和治理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門(mén)或咨詢(xún)顧咨詢(xún)做的事。事實(shí)上，咨詢(xún)顧咨詢(xún)只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供關(guān)心；人力資源部既不可能了解整個(gè)公司幾百、幾千人的績(jī)效目標(biāo)，一樣也無(wú)權(quán)監(jiān)督各部門(mén)的實(shí)行情形。專(zhuān)門(mén)多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就能夠了，依舊把績(jī)效治理看成簡(jiǎn)單的考核。"看起來(lái)數(shù)據(jù)差不多上自動(dòng)生成的，"LucyZhou講，"年終隨便打打分，然而沒(méi)有治理過(guò)程確信會(huì)失敗。"如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效治理，對(duì)基層的工作自然也可不能重視，結(jié)果變成績(jī)效考核只針對(duì)基層職員，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績(jī)效治理失敗的硬傷。三是不重視治理信息數(shù)據(jù)的收集，專(zhuān)門(mén)是過(guò)程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無(wú)法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，治理就無(wú)法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。孫永玲建議，專(zhuān)門(mén)是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量專(zhuān)門(mén)大。但她同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個(gè)平臺(tái)，治理人員利用平臺(tái)進(jìn)行治理的意識(shí)和能力才是最重要的。分則三：績(jī)效比較和考核績(jī)效治理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。因此在考核環(huán)節(jié)，差不多上是經(jīng)理人對(duì)下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評(píng)分的做法，一樣可不能采納。傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來(lái)衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績(jī)效治理則是為每個(gè)人度身定做，所有人差不多上和自己的目標(biāo)比較，看完成情形如何。有些企業(yè)在觀念上沒(méi)有轉(zhuǎn)變，既制訂了績(jī)效治理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位剔除，"這在與職員的溝通中就專(zhuān)門(mén)難自圓其講。"林光明舉例講，例如某職員完成了自己的銷(xiāo)售指標(biāo)，然而不人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。"這是兩種理念的矛盾"，他認(rèn)為如果一定要搞末位剔除制，職員可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后，而不是自己努力提升。這明顯不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的。分則四：績(jī)效鼓舞和進(jìn)展獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與鼓舞制度和能力進(jìn)展打算掛鉤才能發(fā)揮作用。"績(jī)效治理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)。"顧咨詢(xún)們指出，績(jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透亮度；培訓(xùn)部門(mén)能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出職員績(jī)效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也能夠從績(jī)效紀(jì)錄中獲得專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^(guò)去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著以后的潛力進(jìn)展方向。"職員在關(guān)心公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人因此也應(yīng)獲益，如此他們就更有驅(qū)動(dòng)力來(lái)完成公司的目標(biāo)。"孫永玲認(rèn)為如此才能使整個(gè)體系運(yùn)行圓滿(mǎn)。"而在多數(shù)的國(guó)有企業(yè)中，現(xiàn)實(shí)情形卻并非如此。"林光明介紹自己的體會(huì)講，即使部門(mén)經(jīng)理評(píng)定職員的績(jī)效專(zhuān)門(mén)突出，然而他卻沒(méi)有權(quán)益和自由度給職員提供獎(jiǎng)金或培訓(xùn)機(jī)會(huì)，那么明顯績(jī)效治理就無(wú)法達(dá)到預(yù)期成效。"因此企業(yè)市場(chǎng)化程度越高的，會(huì)越容易在這方面獲得成功。"解決方案六：以人為本管績(jī)效縱觀摩托羅拉績(jī)效治理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話(huà)方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。上自總公司CEO，下至全球每個(gè)公司的一般一員，摩托羅拉對(duì)所有職員實(shí)行著一套名為"個(gè)人承諾"的績(jī)效治理體系。林財(cái)安正是依靠這套績(jī)效治理體系治理著自己的績(jī)效，他2003年的績(jī)效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)。因此，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)快樂(lè)的是，這套專(zhuān)門(mén)注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也關(guān)心他輕松地治理著摩托羅拉在中國(guó)大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名職員的績(jī)效。林財(cái)安在摩托羅拉差不多有十七年的從業(yè)體會(huì)，而且一直從事人力資源治理方面的工作。在他看來(lái)，摩托羅拉整個(gè)績(jī)效治理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化治理專(zhuān)門(mén)重視，這是摩托羅拉"以人為本"的核心信念的具體體現(xiàn)?？v觀摩托羅拉績(jī)效治理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話(huà)方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。"聰慧"的目標(biāo)（要點(diǎn)提示：SMART原則、目標(biāo)公布）實(shí)際上，摩托羅拉的績(jī)效治理體系是按照平穩(wěn)計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)進(jìn)展目標(biāo)三者相結(jié)合來(lái)制定績(jī)效目標(biāo)。制定目標(biāo)時(shí)通常都強(qiáng)調(diào)SMART（聰慧）原則："S"（specific）是指目標(biāo)要具體；"M"（measurable）是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級(jí)不；"A"（attainable），是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實(shí)現(xiàn)不了；"R"（relevant），是指目標(biāo)要跟公司的績(jī)效和戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)；"T"（Time），是指完成目標(biāo)要有具體時(shí)刻期限。每個(gè)職員制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績(jī)效，它可能會(huì)包括職員在財(cái)務(wù)、客戶(hù)關(guān)系、職員關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括職員的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略打算、客戶(hù)關(guān)注程度、信息和分析能力、人力進(jìn)展、過(guò)程治理法。摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要按照公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范疇，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)和市場(chǎng)的要求等。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。一樣來(lái)講，業(yè)務(wù)部門(mén)的職員大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門(mén)，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時(shí)就需要?jiǎng)幽X筋去想方法量化。例如講人力資源部的服務(wù)功能確實(shí)是一個(gè)軟性指標(biāo)，他們?cè)噲D從縮短響應(yīng)時(shí)刻、提升服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。要求本部門(mén)的職員在業(yè)務(wù)部門(mén)提出服務(wù)要求以后，必須在24小時(shí)之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個(gè)能夠衡量的指標(biāo)。"如果人家跟你講一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒(méi)有給答復(fù)，那就沒(méi)有達(dá)到要求。如果12個(gè)小時(shí)就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。"在摩托羅拉，目標(biāo)的制定依舊比較透亮和公布的。大伙兒往往按照公司的整體目標(biāo)和部門(mén)的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個(gè)人頭上。自己定好了目標(biāo)以后能夠跟直截了當(dāng)主管溝通，有時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，最后主管和職員雙方都需要對(duì)此目標(biāo)表示同意認(rèn)可同時(shí)正式簽字。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個(gè)人的目標(biāo)都能夠讓全公司的人分享到，"例如我有什么目標(biāo)大伙兒都能夠來(lái)看，我也能夠看不人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。"多維的評(píng)估（要點(diǎn)提示：270度評(píng)估、相對(duì)績(jī)效評(píng)估、抓前后25名、24小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)）除了按照計(jì)分卡的情形，在年底決定職員個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績(jī)效評(píng)估客觀全面、公平公平。第一是360度評(píng)估，講得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估-他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的評(píng)估這一維度。邢林講明講，這是因?yàn)橛X(jué)得同事之間都挺客氣的，這一維的評(píng)估沒(méi)有專(zhuān)門(mén)實(shí)際的作用。因此最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式治理還包括非直截了當(dāng)上司）、下屬、還有自己的評(píng)估。因此，摩托羅拉不是不讓同事來(lái)參與評(píng)估個(gè)人的績(jī)效，而是單獨(dú)就此設(shè)置了一個(gè)叫做"相對(duì)績(jī)效評(píng)估"的方法，請(qǐng)來(lái)和某個(gè)職員有關(guān)聯(lián)的，要緊是平常工作有交叉、合作比較多的同事來(lái)評(píng)估，給這位職員打分。如此就擺脫了把職員局限于窄小的縱向范疇內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范疇內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，客觀反應(yīng)其相對(duì)績(jī)效。另外，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較專(zhuān)門(mén)的做法，確實(shí)是人力資源部會(huì)花專(zhuān)門(mén)多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。如此做是為了針對(duì)某些專(zhuān)門(mén)情形，例如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶(hù)，而是如何樣使他的老總中意。這種情形會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，顯現(xiàn)兩種不良情形：一是職員績(jī)效比較一樣，然而老總專(zhuān)門(mén)信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的職員，成績(jī)專(zhuān)門(mén)好，然而沒(méi)有與老總建立信任的交情。因此人力資源部的細(xì)致工作就變得專(zhuān)門(mén)有必要了，對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名的職員進(jìn)一步分析，能夠盡量幸免評(píng)估偏差。2003年上半年，摩托羅拉中國(guó)增加了一條客觀評(píng)估的渠道，開(kāi)通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時(shí)800熱線電話(huà)，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門(mén)的法律部主管。內(nèi)部職員如果覺(jué)得自己受到了不公平的待遇等情形，都能夠向該部門(mén)反映；外部的客戶(hù)也能夠去反映任何一個(gè)摩托羅拉職員的情形。"公司聽(tīng)到以后一定會(huì)做反饋，按照不同的內(nèi)容，安排不同的部門(mén)來(lái)處理。而且，不論反映的情形是否屬實(shí)，人力資源部門(mén)也會(huì)參與講明和其他跟進(jìn)措施。"與此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)估職員的行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂4E+1E的具體評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這確實(shí)是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)進(jìn)展動(dòng)態(tài)的敏銳性、創(chuàng)新意識(shí)；激情互動(dòng)（Energize），即建立與堅(jiān)持關(guān)系、輔導(dǎo)、進(jìn)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括打算與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶(hù)至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守（Ethics），也確實(shí)是尊重他人、職業(yè)操守。如此多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將職員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個(gè)檔次，并按照他們目前所處的級(jí)不，參照市場(chǎng)的情形，給予相應(yīng)的薪酬鼓舞和職位升遷。績(jī)效治理國(guó)際攻略世界領(lǐng)先公司通過(guò)五種模式成功地治理職員績(jī)效，這些模式具有以下一些共同點(diǎn)：●緊密掛鉤：公司績(jī)效、業(yè)務(wù)單位績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間必須緊密掛鉤?！窨陀^評(píng)估：企業(yè)必須制定清晰的、客觀的績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)。否則，績(jī)效治理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用?！衤殕T參與：職員不僅要關(guān)于自身的績(jī)效目標(biāo)做出奉獻(xiàn)，而且要參與對(duì)自身績(jī)效的評(píng)估?！癯掷m(xù)反饋：績(jī)效評(píng)估如果時(shí)斷時(shí)續(xù)，反而會(huì)成為經(jīng)理人的一項(xiàng)負(fù)擔(dān)，他們會(huì)將績(jī)效評(píng)估看做是一件一年一次或者一年兩次的一般工作而已?！裼涗浽诎福寒?dāng)一切都以正規(guī)形式記錄在案時(shí)，流程就會(huì)變得更加客觀化，信息也會(huì)變得更有價(jià)值?！窈?jiǎn)單明了：績(jī)效治理體系應(yīng)當(dāng)易于明白得，便于使用。經(jīng)理人不應(yīng)當(dāng)整天陷入文山會(huì)海中。盡管如此，但更重要的是，五種模式都各有各的適用范疇。職員自我治理這是績(jī)效治理的最簡(jiǎn)單形式，它全然無(wú)體系可言。林肯電氣公司（LincolnElectric）可謂是此種績(jī)效治理方式的全球典范，該公司被創(chuàng)業(yè)治理大師拉里·法雷爾（LarryC.Farrell）稱(chēng)為"全球最具創(chuàng)業(yè)精神的大企業(yè)"。該公司基于職員的產(chǎn)出進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。職員的生產(chǎn)率越高，那么他們獲得的收入也越高。如果公司處于停工期或者生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格，那么職員將不能獲得任何收入，正是基于這一原理，林肯電氣公司的職員成為名副事實(shí)上的自我治理型職員。關(guān)于實(shí)施計(jì)件工資、流程差不多固化同時(shí)為每位職員熟知的制造運(yùn)營(yíng)企業(yè)而言，這種績(jī)效治理體系是相當(dāng)適用的。實(shí)行如此的績(jī)效治理體系，企業(yè)的生產(chǎn)率和質(zhì)量這兩種參數(shù)都應(yīng)當(dāng)十分清晰，唯有如此才有助于降低這種體系內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。如果你的公司擁有一支真正的自我治理型職員隊(duì)伍，那么也能夠?qū)嵭羞@種模式。工作風(fēng)格和勝任素養(yǎng)從某種意義上講，這種方式和計(jì)件工資方式是截然相反的。這種體系要緊是基于職員的行為以及有關(guān)于公認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)，職員的實(shí)際行為表現(xiàn)如何進(jìn)行評(píng)估。職員的行為能夠表現(xiàn)為多種勝任素養(yǎng)或者工作風(fēng)格。大通曼哈頓銀行（ChaseManhattanBank）可謂是這種體系的典型代表。該銀行借助軟件將個(gè)人與大型數(shù)據(jù)庫(kù)中其他領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而有助于推測(cè)他們的領(lǐng)導(dǎo)力效率。通過(guò)度量之后，如果治理者的工作風(fēng)格越接近于這些被大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)者軀體力行并認(rèn)為行之有效的特點(diǎn)，那么他的績(jī)效優(yōu)異的概率也將越高。關(guān)于能夠清晰界定出有助于確保企業(yè)成功的特定工作風(fēng)格或者勝任素養(yǎng)的企業(yè)而言，這種績(jī)效治理體系相當(dāng)適用。擁有十分清晰企業(yè)文化的成熟企業(yè)能夠?qū)嵤┻@種績(jī)效治理體系。另一方面，初創(chuàng)企業(yè)和處于增長(zhǎng)早期時(shí)期的企業(yè)都不適合采納此種績(jī)效治理體系，這是因?yàn)檫@兩類(lèi)公司都沒(méi)有完成對(duì)工作風(fēng)格進(jìn)行界定的工作。事實(shí)上，如果采納此種績(jī)效治理體系，公司的增長(zhǎng)反而會(huì)受到抑制。開(kāi)卷治理這是一種尋求獲得某種平穩(wěn)的績(jī)效治理體系。就此種體系而言，它要緊是對(duì)如下兩種需求進(jìn)行平穩(wěn)：獵取競(jìng)爭(zhēng)力和贏利滾滾的需求，以及人性化需求。此種體系之因此被稱(chēng)作"開(kāi)卷治理"，要緊是因?yàn)樗裱恼軐W(xué)是：如果企業(yè)能夠展現(xiàn)它的賬簿的話(huà)－－－展現(xiàn)利潤(rùn)、缺失、收入和費(fèi)用－－－那么職員的參與度將大大增強(qiáng)，他們將變得更具商業(yè)頭腦，將主動(dòng)參與企業(yè)運(yùn)作，共同沿著正確的方向努力將上述數(shù)字體現(xiàn)的績(jī)效搞好。有些公司甚至走得更遠(yuǎn)，他們基于職員提升上述數(shù)字的努力程度，與職員共享公司的利潤(rùn)。這一體系要想獲得成功，極大依靠于企業(yè)如何向職員傳授業(yè)務(wù)知識(shí)。如果職員沒(méi)有獲得任何有助于明白得企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的工具，那么職員的參與度將大受阻礙。顯而易見(jiàn)，關(guān)于能夠同時(shí)情愿將公司的財(cái)務(wù)信息與職員進(jìn)行分享的公司而言，他們都能夠采納這一績(jī)效治理體系。上市公司比較容易實(shí)施這一模式。平穩(wěn)計(jì)分卡要想取得真正的平穩(wěn)，平穩(wěn)計(jì)分卡是你的最佳選擇。平穩(wěn)計(jì)分卡，或者相類(lèi)似的其他方法能夠關(guān)心企業(yè)識(shí)不和聚焦于那些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素。例如，一家區(qū)域性飲料公司發(fā)覺(jué)，存貨治理是公司進(jìn)展的關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素，因此它正在努力修訂其業(yè)務(wù)模式以期降低存貨費(fèi)用。此外，一些藥品公司也發(fā)覺(jué)，公司業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員的產(chǎn)品知識(shí)和營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃能力是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，因此強(qiáng)化了上述領(lǐng)域的培訓(xùn)力度。這些制藥公司發(fā)覺(jué)，公司職員在上述領(lǐng)域的績(jī)效越佳，那么公司整體績(jī)效也將好上加好。流程治理圖與平穩(wěn)計(jì)分卡將績(jī)效基于少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行衡量的做法相比，流程治理圖大不相同，它使用一長(zhǎng)列"關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)"進(jìn)行績(jī)效度量。每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)要么對(duì)收入的增長(zhǎng)做出奉獻(xiàn)，要么關(guān)于成本的操縱獻(xiàn)出一分力量。一旦公司列出所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)，那么公司通過(guò)將每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)同相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程相掛鉤，就能夠描畫(huà)出所有的關(guān)鍵流程。然后，公司將決定每一個(gè)流程的負(fù)責(zé)人，這隨之成為部門(mén)目標(biāo)制定的基礎(chǔ)。因此乎，個(gè)人目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)就緊緊地聯(lián)系在了一起。亞洲的半導(dǎo)體公司正越來(lái)越多地采納這種體系，這要緊是因?yàn)檫@些公司是流程驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。由于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的利潤(rùn)專(zhuān)門(mén)低，再加之客戶(hù)關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量和交付日期的要求相當(dāng)嚴(yán)格，因此流程圖在監(jiān)控整體業(yè)務(wù)績(jī)效以及每一流程各個(gè)組成部分的奉獻(xiàn)度方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。如果你公司的業(yè)務(wù)與此相仿，如果你公司差不多設(shè)定了流程，那么流程治理圖這種績(jī)效治理體系將十分適用。這一體系存在的局限是：比較復(fù)雜，提交所需的報(bào)告花費(fèi)時(shí)刻過(guò)長(zhǎng)。及時(shí)的反饋（要點(diǎn)提示：季度考評(píng)、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績(jī)效改進(jìn)打算）在摩托羅拉，績(jī)效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老總和下屬都參與。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會(huì)考核職員的目標(biāo)執(zhí)行情形，職員自己每季度也要做一個(gè)回憶，進(jìn)行一次個(gè)人評(píng)估。摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)的做法體會(huì)深刻。他曾在幾家跨國(guó)大公司工作過(guò)，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時(shí)刻，個(gè)人感受其他公司每年年初都需要定目標(biāo)，但沒(méi)有一家像摩托羅拉如此對(duì)季度考評(píng)如此重視。具體來(lái)講，摩托羅拉不是講職員年初定好了一個(gè)目標(biāo)就不管了，到年底的時(shí)候，往成績(jī)單上打一個(gè)鉤或者是叉就完了。而是通過(guò)季度考評(píng)，持續(xù)地提醒職員，自己的承諾跟目標(biāo)有沒(méi)有差距，一個(gè)季度過(guò)后有哪些任務(wù)沒(méi)有完成，哪兒做得好，哪兒做得不行。不足的地點(diǎn)是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，依舊個(gè)人主觀緣故所造成的。如此有了咨詢(xún)題之后專(zhuān)門(mén)快就能夠發(fā)覺(jué)解決，主管和職員都能夠及時(shí)反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要按照環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整，為了達(dá)成目標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時(shí)候，反過(guò)來(lái)強(qiáng)調(diào)沒(méi)有完成目標(biāo)的客觀緣故。盡管每一個(gè)職員都和自己的直截了當(dāng)主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們?cè)S多的時(shí)刻和精力，但林財(cái)安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績(jī)效治理不可或缺的一步，能夠保證職員真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的治理。他講，季度考評(píng)還有一個(gè)目的是不期望職員跟經(jīng)理們有什么驚奇之處。如果沒(méi)有那個(gè)過(guò)程，到年底總結(jié)的時(shí)候，職員會(huì)講"我以為主管專(zhuān)門(mén)中意我的表現(xiàn)，什么緣故最后評(píng)判這么差"。如果按照那個(gè)步驟去做，職員就會(huì)內(nèi)心有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也可不能遭到下屬過(guò)激的反應(yīng)?？?jī)效治理的執(zhí)行就會(huì)變得更加順利。為了使職員更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實(shí)行了"關(guān)鍵工作伙伴"反饋機(jī)制。也確實(shí)是職員在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒(méi)有直截了當(dāng)利益關(guān)系，從而讓跨部門(mén)同事和同部門(mén)同事之間彼此反饋，相互推動(dòng)工作進(jìn)步。這種方式不是專(zhuān)門(mén)正式，例如通過(guò)平常的觀看告訴對(duì)方哪些方面不足，或者是在哪些場(chǎng)合做得不太好?；蛘哒覀€(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來(lái)，傾聽(tīng)同意的程度取決于職員自己。楊伯寧介紹，自己剛來(lái)半年多時(shí)刻，就有人給他提出一些誠(chéng)懇的反饋意見(jiàn)，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。關(guān)于績(jī)效落后的職員，摩托羅拉實(shí)行了"績(jī)效改進(jìn)打算"。通過(guò)那個(gè)打算，跟落后的職員一起分析緣故，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，關(guān)心他們改進(jìn)績(jī)效。如果有的職員依舊達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)覺(jué)他適合不的工作，就考慮給他更換一個(gè)工作崗位。在摩托羅拉中國(guó)公司，專(zhuān)門(mén)多落后職員經(jīng)歷過(guò)績(jī)效改進(jìn)打算后，績(jī)效表現(xiàn)得到了專(zhuān)門(mén)好的提升。例如有的職員，前半年表現(xiàn)專(zhuān)門(mén)好，后半年卻像變了一個(gè)人。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)打算，分析到底是什么緣故，是態(tài)度的咨詢(xún)題，能力的咨詢(xún)題，依舊愛(ài)好的咨詢(xún)題。通過(guò)溝通和了解，公司發(fā)覺(jué)他專(zhuān)門(mén)適合做項(xiàng)目治理，對(duì)程序化的工作愛(ài)好不大。后來(lái)就把他調(diào)整到項(xiàng)目治理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得專(zhuān)門(mén)好；有的職員在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績(jī)平平。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)打算，發(fā)覺(jué)他專(zhuān)門(mén)有耐心，善于溝通。通過(guò)與其本人交流后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門(mén)的工作，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得專(zhuān)門(mén)成功；還有一個(gè)職員，在銷(xiāo)售部門(mén)表現(xiàn)并不突出。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)打算發(fā)覺(jué)他對(duì)中國(guó)專(zhuān)門(mén)了解，對(duì)中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)專(zhuān)門(mén)熟悉。正好公司在上海有一個(gè)合資項(xiàng)目，就把他派過(guò)去后，結(jié)果他扮演了專(zhuān)門(mén)好的橋梁角色。有技巧的溝通（要點(diǎn)提示："三明治"對(duì)話(huà)）在摩托羅拉從總部總裁開(kāi)始，到治理層、到操作層，對(duì)人才都專(zhuān)門(mén)重視和尊重。公司里沒(méi)有等級(jí)觀念，沒(méi)有什么約束，營(yíng)造了專(zhuān)門(mén)隨和的工作環(huán)境，職員從上到下主動(dòng)參與的文化氛圍專(zhuān)門(mén)好。職員能夠?qū)ｉT(mén)悠閑地跟治理層打成一片，有任何方法，都能夠自由地提出來(lái)，專(zhuān)門(mén)輕松地交流，專(zhuān)門(mén)舒服地討論。林財(cái)安講："我們不期望職員專(zhuān)門(mén)可怕治理層，不敢講話(huà)。我們鼓舞職員隨時(shí)都能夠面對(duì)面地和自己的經(jīng)理直截了當(dāng)溝通，有的時(shí)候兩個(gè)人沒(méi)有談妥，還能夠找上一級(jí)跨級(jí)溝通，能夠找人力資源部一起來(lái)溝通，甚至能夠直截了當(dāng)找最高上司溝通。"作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的治理者，林財(cái)安經(jīng)歷最為深刻的，一般職員因?yàn)榭?jī)效治理方面的咨詢(xún)題直截了當(dāng)來(lái)找他的情形，大多是因?yàn)橹鞴茉谡勗?huà)時(shí)傷了職員的心。林財(cái)安認(rèn)為這不是公司績(jī)效治理系統(tǒng)本身的咨詢(xún)題，而是由于制度的執(zhí)行者-治理人員的績(jī)效治理水平不是專(zhuān)門(mén)整齊。"有的經(jīng)理人談話(huà)時(shí)動(dòng)身點(diǎn)專(zhuān)門(mén)籠統(tǒng)，對(duì)方不了解，就感受不舒服。有的經(jīng)理人缺乏體會(huì)，平常專(zhuān)門(mén)發(fā)怵跟職員講，哪些地點(diǎn)做得不行，或者沒(méi)有達(dá)到要求。而是等到實(shí)在沒(méi)有方法的時(shí)候才開(kāi)口，咨詢(xún)題差不多堆積成一大堆，一下子一股腦講出來(lái)，對(duì)方一時(shí)就難以同意。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來(lái)就直指人家的痛處，專(zhuān)門(mén)傷對(duì)方自尊，讓人專(zhuān)門(mén)難服氣"。邢林也曾遇到過(guò)這種情形。例如有一個(gè)經(jīng)理級(jí)的老職員，一直自視績(jī)效良好。他的上司新上任，對(duì)他的歷史情形不太了解。加上兩人不在一個(gè)地點(diǎn)辦公，平常溝通就較少。在聽(tīng)到客戶(hù)對(duì)他的一些不行反映后，突然有一天全部講了出來(lái)。那個(gè)職員就專(zhuān)門(mén)不服氣，把他取得的所有成績(jī)拿來(lái)給邢林看。邢林在和他溝通時(shí)，第一確信他取得的成績(jī)不可抹煞。隨后具體咨詢(xún)題具體分析，告訴他按照公司的要求，他哪些方面做得專(zhuān)門(mén)好，哪些方面還做得不夠，通通都談開(kāi)了。最后那個(gè)職員心悅誠(chéng)服地講，如果是如此的話(huà)，確實(shí)是公平的。事實(shí)上，治理者在和職員對(duì)話(huà)時(shí)，既要坦誠(chéng)，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為"三明治"對(duì)話(huà)。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，如此的三明治才能好看、管用。"不一上來(lái)就把餡兒給露出來(lái)，結(jié)果糊自己一手，弄得專(zhuān)門(mén)狼狽。巧妙的對(duì)話(huà)第一層先要充分確信對(duì)方的成績(jī)，第二層再講哪些地點(diǎn)還需要改進(jìn)，第三層再鼓舞對(duì)方連續(xù)努力，如此才能主動(dòng)有效"。為了提升經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國(guó)公司這些年一直在持續(xù)地加大培訓(xùn)。其中有針對(duì)準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，治理下屬的行為技巧，如何跟職員有效溝通。同時(shí)，公司還設(shè)置在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體情況的過(guò)程中慢慢把握溝通的技巧。中西的結(jié)合（要點(diǎn)提示：融合"法理情"與"情理法"、中外有不）作為一個(gè)總部在美國(guó)的跨國(guó)公司，摩托羅拉1992年正式在中國(guó)開(kāi)始投資起，就開(kāi)始在績(jī)效治理上將西方的治理精髓跟東方的治理特色相結(jié)合。中國(guó)的特點(diǎn)差不多上是以"情、理、法"為大原則，而美國(guó)剛好相反，是以"法、理、情"主導(dǎo)，看起來(lái)沒(méi)有什么人情味。"我們要在那個(gè)地點(diǎn)執(zhí)行成功的話(huà)，就需要將兩種做法有機(jī)融合，并深入了解企業(yè)文化跟國(guó)家文化如何配合"。因此，摩托羅拉中國(guó)公司的績(jī)效治理體系針對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。例如中國(guó)人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老總要大伙兒參與提供意見(jiàn)，職員一樣都不適應(yīng)大膽講話(huà)-其中心態(tài)不一，或者認(rèn)為老總比自己聰慧、厲害，或者不情愿提，可怕冒險(xiǎn)，擔(dān)憂(yōu)萬(wàn)一提出來(lái)后，老總不同意的話(huà)會(huì)覺(jué)得自己多事。"在這種情形下，公司就極力提倡和動(dòng)員大伙兒一起參與的精神。"又例如在績(jī)效考評(píng)上，"在中國(guó)就不像在美國(guó)的做法那么公布，以尊重中國(guó)職員的適應(yīng)"。這些極小的細(xì)節(jié)都專(zhuān)門(mén)重要，如果不注意的話(huà)，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策的時(shí)候就會(huì)專(zhuān)門(mén)困難。一個(gè)企業(yè)必須塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才能保證績(jī)效治理真正執(zhí)行下去。解決方案七：績(jī)效考核怎么講是什么？到底是否該做績(jī)效考核？績(jī)效考核怎么講能給企業(yè)帶來(lái)什么？到底什么緣故要做績(jī)效考核？一直以來(lái)，人們關(guān)于績(jī)效的作用莫衷一是，認(rèn)為績(jī)效考核是把雙刃劍，既能夠關(guān)心企業(yè)改善績(jī)效，也能把企業(yè)的績(jī)效推向更為糟糕的一端，至于怎么講是哪一端，誰(shuí)也講不清晰。因此，人們就開(kāi)始爭(zhēng)辯，到底是否該做績(jī)效考核，績(jī)效考核怎么講能給企業(yè)帶來(lái)什么，我們到底什么緣故要做績(jī)效考核，等等。我想，這與我們對(duì)績(jī)效考核的看法有關(guān)，我們是如何看待績(jī)效考核的，就會(huì)如何操作它，我們的思路決定了出路。本文就來(lái)談?wù)勀莻€(gè)咨詢(xún)題。當(dāng)前，人們對(duì)績(jī)效考核普遍的看法是績(jī)效考核對(duì)職員過(guò)去一段時(shí)刻的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分，并將打分結(jié)果運(yùn)用到薪資、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，體現(xiàn)績(jī)效鼓舞和績(jī)效懲處，使表現(xiàn)優(yōu)秀的職員得到鼓舞，使表現(xiàn)較差的職員得到懲處。也確實(shí)是講人們把績(jī)效考核看成了是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的行政手段，治理者這么看，因此就按照思想操作績(jī)效考核，職員這么看，確實(shí)是采納各種手段，以獵取考核高分。最終，績(jī)效考核成為大伙兒最不情愿觸及的情況，成為大伙兒發(fā)泄憤慨和怨言的集中點(diǎn)，因此考核成了累贅，成了額外的工作負(fù)擔(dān)。這種思想由來(lái)已久，這種觀念差不多在絕大多數(shù)人的觀念中生根發(fā)芽，這種操作模式也被絕大多數(shù)企業(yè)采納，成為主流。在那個(gè)地點(diǎn)，我想改變一下大伙兒對(duì)績(jī)效考核的看法。我給績(jī)效考核下的定義是：績(jī)效考核是對(duì)前一時(shí)期績(jī)效治理工作的總結(jié)，目的是為了關(guān)心經(jīng)理和職員改善績(jī)效，獲得更大的提升！下面我來(lái)講明那個(gè)定義。第一，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單的打分，而是對(duì)績(jī)效治理工作的總結(jié)。那么，那個(gè)地點(diǎn)的關(guān)鍵詞是績(jī)效治理和總結(jié)，而績(jī)效治理又包括績(jī)效打算、績(jī)效溝通輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提升，因此，績(jī)效考核不是簡(jiǎn)單地對(duì)著表格打分，而是對(duì)經(jīng)理和職員之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個(gè)總結(jié)。在此基礎(chǔ)上，找出雙方在績(jī)效周期內(nèi)存在的不足，進(jìn)而進(jìn)行總結(jié)和提升。由此看來(lái)，績(jī)效考核絕對(duì)不僅僅是對(duì)表格的內(nèi)容的完成情形進(jìn)行打分這么簡(jiǎn)單，而是包含一系列的內(nèi)容，包括經(jīng)理和職員以什么樣的方式確定考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的具體內(nèi)容是什么，如何衡量，多長(zhǎng)時(shí)刻衡量一次，經(jīng)理將如何以關(guān)心者和支持者的身份關(guān)心關(guān)心職員實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)并提升能力，經(jīng)理和職員應(yīng)該保持什么樣的溝通方式，經(jīng)理是否能及時(shí)地把職員的績(jī)效表現(xiàn)反饋給職員，職員是否獲得了足夠的資源和領(lǐng)導(dǎo)力支持，等等?？?jī)效考核確實(shí)是上述這些內(nèi)容進(jìn)行綜合的總結(jié)，而不是簡(jiǎn)單的填表打分，填表打分只是績(jī)效考核中專(zhuān)門(mén)小的一部分而已。我們的治理者專(zhuān)門(mén)容易就直截了當(dāng)進(jìn)入主題，抓住考核打分不放，認(rèn)為考核打分做好確實(shí)是完成了績(jī)效考核，實(shí)際上不是。注意，我們那個(gè)地點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是總結(jié)，我們除了打分之外，還要總結(jié)，要溝通，有了總結(jié)和溝通，職員才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對(duì)職員來(lái)講是最重要的，因此，這關(guān)于經(jīng)理來(lái)講也是相當(dāng)重要的，因?yàn)槁殕T的績(jī)效一定意義上確實(shí)是經(jīng)理的績(jī)效，職員的績(jī)效都提升了，經(jīng)理的績(jī)效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！其次，績(jī)效考核的目的是為了關(guān)心職員改善績(jī)效，這也專(zhuān)門(mén)關(guān)鍵，既然我們把績(jī)效考核定位于關(guān)心職員改善績(jī)效，那么我們就不能僅僅把目光盯在績(jī)效考核上，就不能僅僅完成填表打分如此的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導(dǎo)、反饋等等，這些上面差不多講過(guò)，在此不再贅述。最后，講明一點(diǎn)，我們?nèi)绱酥v明績(jī)效考核概念，不代表就不用打分了，打分依舊要打，但打分只是其中專(zhuān)門(mén)小的一部分！綜上，我們對(duì)績(jī)效考核的定位決定了我們的操作模式，決定了我們的收成，如果我們把績(jī)效考核僅僅定位考核打分上，我們就只能收成怨言和憤慨，如果我們考核定位在總結(jié)和改善上，我們收成的確實(shí)是成功。這一點(diǎn)，您信嗎？我信！解決方案八：真正衡量職員績(jī)效績(jī)效評(píng)估并不確實(shí)是為了懲處績(jī)效低劣者，更大程度上是促成行動(dòng)：讓職員保持他們好的做法，改變不良行為。上下游部門(mén)如何打破溝通屏障上下游部門(mén)間的合作咨詢(xún)題，是企業(yè)治理中典型的治理溝通咨詢(xún)題，專(zhuān)家教你如何應(yīng)對(duì)。如何疏通上下游部門(mén)間微妙的合作關(guān)系？解答：本案例的實(shí)質(zhì)是上下游部門(mén)間的合作咨詢(xún)題，要緊表現(xiàn)是不合作、不信任，只管爭(zhēng)功諉過(guò)，不求整體效率。那個(gè)咨詢(xún)題，是企業(yè)治理中典型的治理溝通咨詢(xún)題。一、咨詢(xún)題產(chǎn)生的緣故分析。1、可怕?lián)?fù)工作失誤的直截了當(dāng)責(zé)任是合作不力的要緊緣故之一。在企業(yè)中，專(zhuān)門(mén)是上下游部門(mén)間，確實(shí)存在著功過(guò)歸屬咨詢(xún)題。正因可怕?lián)?fù)責(zé)任，兩部門(mén)在合作時(shí)都專(zhuān)門(mén)慎重，一旦顯現(xiàn)可能出錯(cuò)的情形，就趕忙向上級(jí)匯報(bào)，目的是告訴領(lǐng)導(dǎo)該做的都差不多做了，如果再顯現(xiàn)什么情況就與我們無(wú)關(guān)；雞毛蒜皮的小事本來(lái)完全能夠自己處理，但卻仍舊不主動(dòng)決策，也不與合作部門(mén)溝通，而是直截了當(dāng)提交給高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，以幸免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任。這兩種做法的實(shí)質(zhì)差不多上不干份內(nèi)的事，不擔(dān)責(zé)任，而將咨詢(xún)題轉(zhuǎn)嫁給上司解決。這在治理上屬于錯(cuò)誤治理行為，正式稱(chēng)呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，確實(shí)是講我給你權(quán)力做的事你自己不做好，反而給我領(lǐng)導(dǎo)做。這事實(shí)上是下級(jí)治理者的失職，更是對(duì)高級(jí)治理人員資源的白費(fèi)。2、兩部門(mén)之間沒(méi)有一個(gè)良好的溝通機(jī)制，包括正式的和非正式的。由于利益之爭(zhēng)，部門(mén)人員之間逐步喪失信任，對(duì)對(duì)方產(chǎn)生否定的負(fù)面情緒，處處防范小心以確保自己的利益。從本案例描述情形來(lái)看，兩部門(mén)相互之間差不多存在著一定的負(fù)面評(píng)判，但最差不多的信任關(guān)系還維系著。3、流程制定和職責(zé)劃分不清晰，專(zhuān)門(mén)是責(zé)任交接點(diǎn)的劃分和工作質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)未明確。如果一個(gè)連續(xù)性工作的責(zé)任和奉獻(xiàn)沒(méi)劃清，部門(mén)間的爭(zhēng)端就可不能消停。二、解決咨詢(xún)題的實(shí)質(zhì)是，如何在愛(ài)護(hù)部門(mén)利益的基礎(chǔ)上改進(jìn)跨部門(mén)合作咨詢(xún)題。改進(jìn)方法只有兩個(gè)：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提升協(xié)作效率。關(guān)于本案例，梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的，凡是能夠流程化的必須第一流程化，并建立相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，將其轉(zhuǎn)化為公認(rèn)的例行事務(wù)。但關(guān)于一部分較難固定為標(biāo)準(zhǔn)流程的工作，就需要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)充分溝通和諧。具體建議如下：1、兩部門(mén)的負(fù)責(zé)人先充分溝通，要做好兩件情況：對(duì)合作存在的咨詢(xún)題達(dá)成共識(shí)；停止相互指責(zé)，共同查找解決方法。2、各部門(mén)分不展開(kāi)集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。3、總結(jié)各自的研討結(jié)果，并加以整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐J(rèn)可的解決方案。4、部門(mén)經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。在呈交報(bào)告時(shí)二部門(mén)經(jīng)理應(yīng)共同前往，并簡(jiǎn)單扼要地做口頭講明。5、由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)職員大會(huì)，講明新的工作規(guī)劃，確保每個(gè)職員清晰明白自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、如何做。6、在會(huì)議中，請(qǐng)兩部門(mén)的經(jīng)理及要緊骨干發(fā)表感言，確保職員完全明白得并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行。當(dāng)John明白得到晉升的時(shí)候，感到專(zhuān)門(mén)興奮。他認(rèn)為新職責(zé)范疇擴(kuò)大，會(huì)有一次加薪機(jī)會(huì)。當(dāng)升到新職位后不久，人力資源部進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，他的期望又進(jìn)一步升高，認(rèn)為離大幅度漲薪的生活不遠(yuǎn)了。然而時(shí)刻過(guò)了6個(gè)月以后，評(píng)估還沒(méi)有終止，加薪也無(wú)著落。而且，John從來(lái)沒(méi)有同意過(guò)一次試用期績(jī)效評(píng)估。那個(gè)績(jī)效評(píng)估本來(lái)也應(yīng)該會(huì)給他帶來(lái)小幅加薪的。努力要留住人才的雇主因此不情愿看到職員對(duì)企業(yè)喪失信心，然而，不完善的或糟糕的績(jī)效評(píng)估體系往往會(huì)導(dǎo)致如此的結(jié)果。當(dāng)評(píng)估不公平、不精確、不及時(shí)，企業(yè)就沒(méi)有方法對(duì)明星職員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)處于邊緣的職員提供鼓舞和指導(dǎo)，對(duì)工作低于標(biāo)準(zhǔn)的職員給予及時(shí)和適當(dāng)?shù)姆答?。LaurdanAssociates的總裁兼首席執(zhí)行官RonAdler認(rèn)為績(jī)效評(píng)估要連續(xù)進(jìn)行。然而，專(zhuān)門(mén)多經(jīng)理和主管不明白如何給下屬提供輔導(dǎo)。因此，Adler提出："讓人力資源部門(mén)給經(jīng)理正式的記錄表，讓他們據(jù)此進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。"正式評(píng)估表的優(yōu)點(diǎn)之一是它為治理層決策提供了支持文件。"即使雇主在雇傭行為中專(zhuān)門(mén)大的處理權(quán)，但他們的行為仍必須合情合理，"Adler講明道，"如果沒(méi)有績(jī)效評(píng)估，就可能會(huì)產(chǎn)生一系列咨詢(xún)題。例如，雇主行為是否公平合理？如何真正了解職員的績(jī)效是否符合公司的要求？"簡(jiǎn)化評(píng)估體系要決定績(jī)效評(píng)估體系中包含什么內(nèi)容是件令人頭疼的事，專(zhuān)家建議績(jī)效評(píng)估過(guò)程和文件要盡可能地簡(jiǎn)單?；輴?/p>