如何實(shí)施BPR和ERP的方法

如何實(shí)施BPR和ERP目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行BPR和ERP實(shí)施的氣候正濃，越來(lái)越多的企業(yè)正不斷嘗試使用或正準(zhǔn)備上馬BPR或ERP系統(tǒng)以全面提升企業(yè)的管理水平。從總體情況來(lái)看，國(guó)外的ERP已整體處于相對(duì)成熟階段，BPR也已被企業(yè)界普遍接受，并象一股風(fēng)潮席卷了歐美國(guó)家，而國(guó)內(nèi)BPR和ERP還剛處在起步階段。那么國(guó)內(nèi)企業(yè)該如何通過(guò)BPR或ERP系統(tǒng)的實(shí)施來(lái)快速提升企業(yè)戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)及信息管理水平？專家學(xué)者和咨詢同行都在探討。目前，關(guān)于BPR和ERP的實(shí)施主要有兩種方式。第一種方式，通常聘請(qǐng)軟件公司進(jìn)行ERP實(shí)施，軟件公司在實(shí)施ERP的同時(shí)進(jìn)行BPR工作。然而，企業(yè)在使用這種方式后往往會(huì)感到方法存在欠缺、范圍不夠全面。比如，我們?cè)趯?shí)施企業(yè)投資管理相關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)投資行為中重要環(huán)節(jié)可行性研究、決策以及實(shí)施等階段來(lái)講，ERP系統(tǒng)能夠涉及的僅僅在投資資本以及后期投資收益回收等方面，大量的先期投資管理工作是無(wú)法對(duì)ERP的實(shí)施進(jìn)行改善的；第二種方式，先進(jìn)行BPR，后實(shí)施ERP。該種方式時(shí)間周期較長(zhǎng)，并且對(duì)企業(yè)來(lái)講可能會(huì)面臨兩次或以上的大轉(zhuǎn)變，對(duì)人員沖擊可能較大。從另一方面來(lái)看，國(guó)內(nèi)企業(yè)正面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化以及中國(guó)即將加入WTO的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有太多的時(shí)間等待。那么，究竟應(yīng)該如何實(shí)施BPR和ERP項(xiàng)目呢？從國(guó)外的情況來(lái)講，采用第一種方式的企業(yè)比較多。究其原因，國(guó)外企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較高，上ERP項(xiàng)目相對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)容易。但在國(guó)內(nèi)，這種方法未必有效。從筆者多年在國(guó)內(nèi)實(shí)施BPR和ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要一套極具特色的集成的實(shí)施方法，本文將對(duì)這種集成實(shí)施架構(gòu)進(jìn)行介紹。為了闡述這種集成實(shí)施架構(gòu)，下面先就BPR和ERP的實(shí)施進(jìn)行說(shuō)明。BPR及其實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）最初于1990年由美國(guó)的MichaelHammer提出。從國(guó)內(nèi)企業(yè)的具體情況出發(fā)，我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的目的在于以下的四個(gè)方面：第一、強(qiáng)化對(duì)客戶有價(jià)值的業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)化并提升與客戶滿意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除對(duì)企業(yè)客戶無(wú)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程；

第二、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨不同風(fēng)險(xiǎn)，包括環(huán)境，運(yùn)作，財(cái)務(wù)及決策等，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組就是要通過(guò)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；

第三、優(yōu)化成本。通過(guò)BPR，企業(yè)希望能夠降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)成本，優(yōu)化配置有關(guān)資源；第四、縮短工作完成時(shí)間，提升工作效率。企業(yè)通過(guò)BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)任務(wù)的時(shí)間。顯而易見(jiàn)，業(yè)務(wù)流程重組所需達(dá)到的四個(gè)目標(biāo)之間是存在矛盾的。比如為了實(shí)現(xiàn)第四個(gè)目標(biāo)，在合同簽定環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)員希望業(yè)務(wù)流程能夠少設(shè)關(guān)卡，盡快簽定客戶所要求的合同，完成業(yè)務(wù)。然而，從第二個(gè)目標(biāo)來(lái)講，針對(duì)控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)，企業(yè)需要設(shè)置有關(guān)法律崗位審核合同的合法性，盡可能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，然而合同簽定時(shí)間會(huì)相應(yīng)增加，從而與第四個(gè)目標(biāo)發(fā)生矛盾。我們認(rèn)為，矛盾一定存在，業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目在針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)流程必須找到針對(duì)四個(gè)目標(biāo)的平衡點(diǎn)。這一平衡點(diǎn)的尋找必須基于企業(yè)所處的市場(chǎng)、行業(yè)環(huán)境。另外，人的因素也必須予以考慮。

簡(jiǎn)要來(lái)講，BPR實(shí)施框架如圖一所示，分為四個(gè)階段進(jìn)行：第一階段：制定重組策略階段。在該階段過(guò)程中，必須首先對(duì)企業(yè)的需求進(jìn)行評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行最佳實(shí)踐分析，對(duì)優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)外企業(yè)在該領(lǐng)域的最佳實(shí)踐作法進(jìn)行分析研究。然后，我們需要對(duì)客戶需求以及價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，確定真正的客戶需求。在最佳實(shí)踐分析以及客戶需求確認(rèn)的基礎(chǔ)上，我們需要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，將現(xiàn)狀與最佳實(shí)踐和客戶需求之間做基準(zhǔn)分析并幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略的構(gòu)想以及具體化，從而最終提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略的形成過(guò)程中我們會(huì)幫助企業(yè)設(shè)定相應(yīng)業(yè)務(wù)流程重組的定量以及定性指標(biāo)，明確目標(biāo)。但考慮到國(guó)內(nèi)企業(yè)整個(gè)管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)階段我們建議項(xiàng)目的主要衡量指標(biāo)以定性為主。第二階段：制定詳細(xì)設(shè)計(jì)階段。在此階段，我們需要為企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的重組設(shè)計(jì)，編制業(yè)務(wù)操作手冊(cè)，對(duì)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的控制范圍、目標(biāo)以及具體業(yè)務(wù)操作、職責(zé)說(shuō)明進(jìn)行詳細(xì)描述。對(duì)一些業(yè)務(wù)操作較為簡(jiǎn)單的領(lǐng)域，我們可以先行進(jìn)行速效實(shí)施，以了解實(shí)施中可能的風(fēng)險(xiǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)并增加實(shí)施信心。對(duì)與所設(shè)計(jì)的復(fù)雜流程，我們建議首先編制詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行一些部門(mén)或核心流程的試點(diǎn)實(shí)施。然后，進(jìn)入第三階段進(jìn)行全面實(shí)施。全面實(shí)施的時(shí)間周期相當(dāng)長(zhǎng)，并且該項(xiàng)工作是一項(xiàng)企業(yè)長(zhǎng)期的工作，不能放松。第四階段，效果評(píng)估階段。在該階段過(guò)程中，企業(yè)需要將改進(jìn)后狀況與第一階段中所制定重組策略進(jìn)行比較，對(duì)效果作全面的評(píng)估，并提出今后工作重點(diǎn)以及改善意見(jiàn)（見(jiàn)圖一）。在整個(gè)四個(gè)階段過(guò)程中，項(xiàng)目管理以及轉(zhuǎn)變促成的工作也相當(dāng)重要。就轉(zhuǎn)變促成的工作來(lái)講，是指在企業(yè)面臨內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化時(shí)，通過(guò)管理企業(yè)內(nèi)部人的轉(zhuǎn)變和組織的轉(zhuǎn)變，積極地促成企業(yè)整體的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)平穩(wěn)地過(guò)渡至更合適企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程中，由于涉及到原有業(yè)務(wù)流程的重新構(gòu)造，必然會(huì)影響相應(yīng)崗位的安排、人員角色和職責(zé)的界定等，從而對(duì)企業(yè)員工及企業(yè)中的組織產(chǎn)生一定的沖擊力。通過(guò)“轉(zhuǎn)變促成”工具，借助企業(yè)內(nèi)部持續(xù)的溝通行為，可以使得企業(yè)員工從最初的抗拒變革，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎J(rèn)同變革，并且進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑵髽I(yè)的變革視為己任，由此將在企業(yè)內(nèi)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的阻力降低至最小限度，有效地提高業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目的成功率。ERP及其實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcesPlanningERP）的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的。根據(jù)GartnerGroup的定義，ERP系統(tǒng)是“一套將財(cái)會(huì)、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)。”國(guó)外眾多成功實(shí)施案例表明，實(shí)施ERP系統(tǒng)至少可以給企業(yè)帶來(lái)如下好處。第一，提供集成的管理信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享；第二，由于數(shù)據(jù)錄入的單一性和數(shù)據(jù)處理的自動(dòng)完成，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性大大提高；第三，強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)管理，固化了業(yè)務(wù)流程；第四，可以提供績(jī)效評(píng)估所需數(shù)據(jù)；第五，通過(guò)與外部系統(tǒng)的集成，可使企業(yè)員工、股東、合作伙伴、客戶、供應(yīng)商等及時(shí)準(zhǔn)確地溝通。相對(duì)于BPR而言，ERP的發(fā)展經(jīng)歷了從上世紀(jì)60年代的開(kāi)環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP。在其漫長(zhǎng)的研發(fā)過(guò)程中，ERP形成了自己成熟的產(chǎn)品如SAP，Oracle等，而且，在這些ERP系統(tǒng)中大多也吸取了來(lái)自現(xiàn)代企業(yè)的最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程的功能，這使得一些企業(yè)盡管沒(méi)有進(jìn)行BPR實(shí)施，僅通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)同樣可以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，這就是一些人所宣傳的“不要BPR，用ERP同樣可以對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)”。的確如此，在美國(guó)，甚至有一種無(wú)須任何客戶化的ERP實(shí)施方法（VanillaImplementation），但我們應(yīng)當(dāng)注意這其中的前提條件：這種企業(yè)要有很好的管理基礎(chǔ)，很高的決策能力。因?yàn)镋RP系統(tǒng)所融合的最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程畢竟只是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一部分或者說(shuō)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的子流程（企業(yè)業(yè)務(wù)流程的部分環(huán)節(jié)），對(duì)于ERP系統(tǒng)之外的那一部分流程或環(huán)節(jié)怎么處理？顯然不是ERP系統(tǒng)所能解決的。如果企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，管理水平低下，企圖僅僅通過(guò)ERP就能迅速提升企業(yè)管理，顯然是不現(xiàn)實(shí)的，事實(shí)上這也正是國(guó)內(nèi)部分企業(yè)ERP實(shí)施失敗的原因之一。對(duì)這樣的企業(yè)，不僅要ERP，也完全有必要同時(shí)來(lái)個(gè)BPR。相對(duì)于BPR實(shí)施而言，ERP的實(shí)施過(guò)程也比較成熟，實(shí)施周期也相對(duì)較短，以一個(gè)中型的ERP項(xiàng)目為例，其實(shí)施周期一般可控制在半年至一年。ERP實(shí)施框架圖示如下（見(jiàn)圖二）。BPR和ERP集成實(shí)施通過(guò)以上的分析可知，“先BPR,后ERP”的實(shí)施方法至少存在如下問(wèn)題。第一，先BPR，由于缺乏具體的支撐產(chǎn)品和工具而將變得有些盲目，而且BPR流程設(shè)計(jì)也無(wú)法充分利用ERP系統(tǒng)的最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程；第二，后ERP，ERP系統(tǒng)的流程處理方式可能與前期BPR設(shè)計(jì)的流程相沖突，這將導(dǎo)致要么對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行客戶化，要么對(duì)BPR流程進(jìn)行返工；第三，這種串行的實(shí)施方法，將使整個(gè)實(shí)施過(guò)程大大延長(zhǎng)，實(shí)施成本大大增加，大多數(shù)企業(yè)將無(wú)法接受這漫長(zhǎng)變革所帶來(lái)的痛苦，從而導(dǎo)致項(xiàng)目成功的概率大大降低。BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的兩大工具，BPR側(cè)重于管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。在BPR從思想到實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，離不開(kāi)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，并只有通過(guò)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，才能更好地支撐和固化新的業(yè)務(wù)流程。而對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，由于管理基礎(chǔ)薄弱，如果不做BPR，離開(kāi)了BPR思想的指導(dǎo)，ERP應(yīng)用也很難達(dá)到預(yù)期效果。因此，BPR和ERP互為成功的前提，其應(yīng)用走向集成不僅是必然的，而且在改善企業(yè)管理績(jī)效、提升企業(yè)管理水平方面將達(dá)到事半功倍的效果。安達(dá)信BPR和ERP集成實(shí)施框架（見(jiàn)圖三）。分析規(guī)劃。包括對(duì)整個(gè)BPR和ERP實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃，需求分析，同時(shí)制定BPR重組策略；設(shè)計(jì)。包括軟、硬件選型，結(jié)合企業(yè)的期望與具體ERP軟件的功能構(gòu)建企業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)流程和績(jī)效管理體系，同時(shí)在BPR思想的指導(dǎo)下進(jìn)行ERP系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)；實(shí)施。包括業(yè)務(wù)流程和績(jī)效管理體系的實(shí)施，ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、測(cè)試及上線；評(píng)估。根據(jù)實(shí)施效果對(duì)BPR流程和ERP方案進(jìn)行評(píng)估、完善，同時(shí)對(duì)ERP系統(tǒng)保持后續(xù)支持。通過(guò)將BPR和ERP實(shí)施的集成，既減少了BPR單獨(dú)實(shí)施中的盲目性，也為ERP實(shí)施帶來(lái)了指導(dǎo)理念，同時(shí)也將整個(gè)實(shí)施周期大大縮短，從而使整個(gè)項(xiàng)目取得成功的概率大大提高。但我們也應(yīng)當(dāng)知道，管理的提升需要一個(gè)過(guò)程，不可能一蹉而就，因此不要指望BPR和ERP能一下子解決企業(yè)所有的問(wèn)題，而應(yīng)當(dāng)將BPR和ERP看作是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷漸進(jìn)的過(guò)程，一個(gè)對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和提升的過(guò)程，BPR和ERP的實(shí)施對(duì)提升企業(yè)管理來(lái)說(shuō)只是一個(gè)開(kāi)始。BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的必修課，BPR關(guān)注管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。在應(yīng)用的過(guò)程中，二者互為成功的前提，在BPR從思想到