人大第五版管理會(huì)計(jì)學(xué)課件孫茂竹第12章

治理睬計(jì)學(xué)

〔第五版〕中國人民大學(xué)商學(xué)院孫茂竹文光偉楊萬貴第12章業(yè)績考核與評(píng)價(jià)

12.1業(yè)績考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)12.2以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)12.3以責(zé)任中心為主體的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)12.4基于EVA的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)12.5基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)了解業(yè)績考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系。了解以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)，并把握其與其他評(píng)價(jià)方法之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。了解責(zé)任和責(zé)任中心的實(shí)質(zhì)，把握不同責(zé)任中心的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)的應(yīng)用思路和方法。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解EVA的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，把握EVA業(yè)績考核與評(píng)價(jià)的思路和方法。了解戰(zhàn)略業(yè)績考核與評(píng)價(jià)的不同模式，并把握平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)思路和方法。

12.1業(yè)績考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)企業(yè)業(yè)績考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)是指為到達(dá)肯定的目的、運(yùn)用特定的指標(biāo)、比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)行規(guī)定的方法，對(duì)經(jīng)營者業(yè)績做出推斷，并與鼓勵(lì)結(jié)合的考評(píng)制度。業(yè)績考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素企業(yè)業(yè)績考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以分為兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是企業(yè)整體層次的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，按評(píng)價(jià)對(duì)象的不同分為企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和治理者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；二是企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，按評(píng)價(jià)對(duì)象的不同分為分部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。無論對(duì)哪一個(gè)層次的評(píng)價(jià)，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)都由以下幾個(gè)要素構(gòu)成:評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系鼓勵(lì)機(jī)制評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)目標(biāo)評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)結(jié)論評(píng)價(jià)指標(biāo)體系業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)各構(gòu)成局部之間的關(guān)系

評(píng)價(jià)主體是指業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的組織者和實(shí)施者。

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體

從治理睬計(jì)角度講，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主體分為二個(gè)層次：企業(yè)全部者對(duì)企業(yè)最高治理層進(jìn)展的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)上級(jí)治理層對(duì)下級(jí)治理層的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)評(píng)價(jià)客體即評(píng)價(jià)的對(duì)象。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)客體

由于業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分為兩個(gè)層次，因此評(píng)價(jià)客體自然也就分為最高治理層和下級(jí)治理層。在公司制的企業(yè)中，董事會(huì)是主要的治理者，經(jīng)理層是共享治理者角色的治理者。誰能作為企業(yè)最高治理層的代表呢？是指企業(yè)治理組織構(gòu)造中的各個(gè)層次，如縱向組織構(gòu)造中的分廠、車間、工段、班組等，橫向組織構(gòu)造中的供給、生產(chǎn)、銷售等職能部門和打算、財(cái)務(wù)、人事等治理部門。誰是下級(jí)治理層呢？評(píng)價(jià)目標(biāo)解決為什么進(jìn)展評(píng)價(jià)的問題。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)

從股東角度看，企業(yè)的目標(biāo)可能是股東財(cái)寶最大化〔股票價(jià)格最大化〕；從企業(yè)職工的角度看，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)銷售收入增長的最大化或自身福利的最大化；從債權(quán)人的角度看，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是利潤最大化。對(duì)于企業(yè)相關(guān)利益主體的不同目標(biāo)的折衷，可以用實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定進(jìn)展、企業(yè)總價(jià)值的最大化來表述。長期穩(wěn)定進(jìn)展包含以下幾個(gè)方面：為股東供給回報(bào)。關(guān)心企業(yè)職工利益，制造美麗和諧的工作環(huán)境。關(guān)心客戶的利益，在新產(chǎn)品的研制和開發(fā)上有較高投入，不斷推出新產(chǎn)品來滿足客戶要求。保持對(duì)債權(quán)人的按期償付，不拖欠。關(guān)心社區(qū)建設(shè)，留意社會(huì)奉獻(xiàn)。

12.2以企業(yè)為主體

的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)

追求利潤最大化往往可以給企業(yè)利益相關(guān)者帶來好處?；诶麧櫟臉I(yè)績考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)

基于利潤的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)往往依據(jù)考核的需要而定，主要包括營業(yè)利潤率、本錢費(fèi)用利潤率、資產(chǎn)酬勞率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)酬勞率等，而針對(duì)上市公司則常常承受每股收益、每股股利等指標(biāo)。對(duì)全部者、債權(quán)人、投資者及政府來說，分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的獲利力量對(duì)其決策是至關(guān)重要的?；趦糍Y產(chǎn)收益率的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)體系

29杜邦財(cái)務(wù)分析體系體系以凈資產(chǎn)酬勞率為主體指標(biāo)，分別反映營運(yùn)力量、償債力量及盈利力量，并按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)結(jié)合起來，從而形成一個(gè)將資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表的數(shù)據(jù)綜合在一起的指標(biāo)分析體系。30凈資產(chǎn)酬勞率資產(chǎn)報(bào)酬率×權(quán)益乘數(shù)銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1÷1－資產(chǎn)負(fù)債率利潤額÷銷售收入資產(chǎn)額÷÷資產(chǎn)額負(fù)債額收入、成本等損益類指標(biāo)資產(chǎn)、資本等財(cái)務(wù)狀況類指標(biāo)杜邦財(cái)務(wù)分析體系考核與評(píng)價(jià)依靠的是歷史信息，無法表達(dá)企業(yè)將來的進(jìn)展?fàn)顩r業(yè)績考核與評(píng)價(jià)僅反映財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況基于利潤的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)的缺點(diǎn)

業(yè)績考核與評(píng)價(jià)可能造成短視行為，無法全面反映企業(yè)的長遠(yuǎn)利益業(yè)績考核與評(píng)價(jià)沒能有效考慮風(fēng)險(xiǎn)，無法正確反映企業(yè)目標(biāo)

12.3以責(zé)任中心為主體

的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)責(zé)任會(huì)計(jì)是現(xiàn)代治理睬計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是將浩大的企業(yè)組織分而治之的一種做法。責(zé)任會(huì)計(jì)的建立

責(zé)任中心責(zé)任中心是指依據(jù)其治理權(quán)限擔(dān)當(dāng)肯定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行狀況的企業(yè)內(nèi)部單位。為了有效地進(jìn)展企業(yè)內(nèi)部掌握，有必要將整個(gè)企業(yè)逐級(jí)劃分為很多個(gè)責(zé)任領(lǐng)域，即責(zé)任中心。

但凡治理上可分、責(zé)任可以識(shí)別、成績可以單獨(dú)考核的單位，都可以劃分為責(zé)任中心，大到分公司、地區(qū)工廠或部門，小到車間、班組或某一個(gè)機(jī)臺(tái)。依據(jù)責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小，責(zé)任中心可以分為本錢(費(fèi)用)中心、利潤中心和投資中心。責(zé)任組織構(gòu)造圖是指只發(fā)生本錢(費(fèi)用)而不取得收入的責(zé)任中心。任何只發(fā)生本錢的責(zé)任領(lǐng)域都可以確定為本錢中心。對(duì)這類責(zé)任中心只是考核本錢，而不考核其他內(nèi)容。本錢(費(fèi)用)中心本錢中心所發(fā)生的各項(xiàng)本錢，對(duì)本錢中心來說，有些是可以掌握的，即可控本錢；有些則是無法掌握的，即不行控本錢。本錢的可控與不行控是相對(duì)而言的，這與責(zé)任中心所處治理層次的高低、治理權(quán)限的大小以及掌握范圍的大小有直接關(guān)系。一項(xiàng)對(duì)于較高層次的責(zé)任中心來說屬于可控的本錢，對(duì)于其下屬的較低層次的責(zé)任中心來說，可能就是不行控本錢；反過來，較低層次責(zé)任中心的可控本錢，則肯定是其所屬的較高層次責(zé)任中心的可控本錢。是指既要發(fā)生本錢，又能取得收入，還能依據(jù)收入與本錢配比計(jì)算利潤的責(zé)任單位。利潤中心利潤中心的本錢和收入，對(duì)利潤中心來說都必需是可控的。以可控收入減去可控本錢就是利潤中心的可控利潤，也就是責(zé)任利潤。一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位都有自己的可控本錢(費(fèi)用)，所以成為利潤中心的關(guān)鍵在于是否存在可控收入。利潤中心可以分為兩類：以對(duì)外銷售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的自然利潤中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤中心。是指既要發(fā)生本錢又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)展投資這樣一種責(zé)任中心。投資中心該種責(zé)任中心不僅要對(duì)責(zé)任本錢、責(zé)任利潤負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資的收益負(fù)責(zé)。明顯，投資中心應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨(dú)立核算的分公司或分廠等。內(nèi)部結(jié)算價(jià)格各責(zé)任中心之間相互供給產(chǎn)品(或勞務(wù))時(shí)，要依據(jù)肯定的價(jià)格，承受肯定的結(jié)算方式，進(jìn)展計(jì)價(jià)結(jié)算。這種計(jì)價(jià)結(jié)算并不真正動(dòng)用企業(yè)貨幣資金，而是一種觀念上的貨幣結(jié)算，是一種資金限額指標(biāo)的結(jié)算。計(jì)價(jià)結(jié)算過程中使用的價(jià)格，稱為內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。是分清各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要依據(jù)。是測定各責(zé)任中心資金流量的重要依據(jù)。是考核各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營成果的重要依據(jù).

內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的作用大體上有以下六種類型可供選擇。(見教材)

內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的類型本錢中心是指在履行職責(zé)時(shí)，只消耗資源卻不能產(chǎn)生收入或購置資產(chǎn)的組織部門。本錢中心的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)由于本錢中心只對(duì)所報(bào)告的本錢或費(fèi)用擔(dān)當(dāng)責(zé)任，所以本錢中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要指標(biāo)是生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)本錢與本錢差異的報(bào)告等。責(zé)任本錢差異是指責(zé)任本錢實(shí)際數(shù)額與責(zé)任本錢預(yù)算之間的差額，反映了責(zé)任本錢預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。本錢中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主要指標(biāo)是責(zé)任本錢及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)等。本錢增減額＝實(shí)際本錢額－預(yù)算本錢額本錢升降率＝本錢增減額／預(yù)算本錢額ABC石化企業(yè)的油氣勘探與生產(chǎn)分公司下面有E、F、G三個(gè)本錢中心，三個(gè)本錢中心某日的責(zé)任本錢預(yù)算值分別為50000元、60000元、70000元。例12-1例12-1其可控本錢實(shí)際發(fā)生額分別為48500元、62500元、69500元。依據(jù)上述公式計(jì)算得到表12-1內(nèi)的數(shù)據(jù)。例12-1成本中心預(yù)算實(shí)際增減額升降率（%）E5000048500-1500-3F600006250025004.17G7000069500-500-0.71例12-1責(zé)任本錢考核與評(píng)價(jià)通過責(zé)任本錢差異指標(biāo)考核各責(zé)任本錢中心的責(zé)任本錢預(yù)算執(zhí)行狀況。利潤中心是組織中對(duì)實(shí)現(xiàn)銷售以及掌握本錢負(fù)責(zé)的部門。利潤中心的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)

將利潤中心的實(shí)際責(zé)任利潤與責(zé)任利潤預(yù)算進(jìn)展比較，可以反映出利潤中心責(zé)任利潤預(yù)算的完成狀況。考核指標(biāo)具體包含毛利、奉獻(xiàn)毛益和營業(yè)利潤三種不同層次的收益形式。毛利

承例一，ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下有兩個(gè)利潤中心M、N，以毛利作為評(píng)價(jià)業(yè)績指標(biāo)時(shí)的收益如表12-2。

例12-2例12-2利潤中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503566450期初存貨90000600000690000本期生產(chǎn)26000021500002410000減：期末存貨55000447000502000銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450例12-2部門奉獻(xiàn)毛益部門奉獻(xiàn)毛益=銷售凈額-銷售本錢-部門直接費(fèi)用承例二，假設(shè)ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下的直接人員工資、廣告費(fèi)、折舊費(fèi)為直接費(fèi)用，可以直接歸屬于兩個(gè)利潤中心M、N；其余各項(xiàng)均為間接費(fèi)用，不再安排。以部門奉獻(xiàn)毛益為評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如表12-3。例12-3例12-3利潤中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503566450減：銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450減：部門直接費(fèi)用72870441940514810人員工資44050208000252050租金1192588950100875折舊費(fèi)16895144990161885部門貢獻(xiàn)毛益67130386510453640例12-3營業(yè)利潤營業(yè)利潤=銷售凈額-銷售本錢-部門直接費(fèi)用-部門間接費(fèi)用假設(shè)ABC石化企業(yè)的間接費(fèi)用依據(jù)3：7的比例加以安排，得到營業(yè)利潤的評(píng)價(jià)指標(biāo)如表12-4。例12-4例12-4利潤中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503566450毛利140000828450968450部門貢獻(xiàn)毛益67130386510453640減：間接費(fèi)用88935207515296450管理人員工資187504375062500辦公費(fèi)用133503115044500攤銷費(fèi)用56835132615189450合計(jì)-21805178995157190例12-4進(jìn)展責(zé)任利潤預(yù)算完成狀況的分析，主要是將各利潤中心的實(shí)際責(zé)任利潤與責(zé)任利潤預(yù)算進(jìn)展比較，確定責(zé)任利潤的增收或減收，并進(jìn)一步分析增收或減收的具體緣由。投資中心是指除了能夠掌握本錢中心、收入中心和利潤中心之外還能對(duì)投入的資金進(jìn)展掌握的中心。投資中心的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)

投資中心是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也擔(dān)當(dāng)最大的責(zé)任。投資中心必定是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時(shí)也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心可以看作是具有投資決策權(quán)的利潤中心，其權(quán)責(zé)都高于利潤中心。它不僅要對(duì)本錢、利潤負(fù)責(zé)，而且必需對(duì)投資效益負(fù)責(zé)。因此對(duì)投資中心進(jìn)展業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，既要評(píng)價(jià)其本錢和收益的狀況，更要結(jié)合其投入資金全面衡量其投資酬勞率大小和投資效果的好壞。一般來說投資中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)有兩個(gè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資酬勞率剩余收益投資酬勞率投資酬勞率＝營業(yè)利潤／投資占用額＝〔營業(yè)利潤／銷售收入〕×〔銷售收入／營業(yè)資產(chǎn)〕＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率接例四，ABC石化企業(yè)有油田勘探與生產(chǎn)、油品煉制與銷售和化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售三個(gè)投資中心。各投資中心的投資酬勞率計(jì)算如表12-5。例12-5例12-5投資中心XYZ營業(yè)收入475000180000390000營業(yè)利潤395002400032500投資占用額490000115000290000投資報(bào)酬率（%）8.0620.911.21例12-5投資酬勞率綜合反映了投資中心的經(jīng)營業(yè)績。作為評(píng)價(jià)指標(biāo)考慮了投資規(guī)模，是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)，可以用于不同的投資中心的橫向比較，并且還可用于不同規(guī)模的企業(yè)和同一企業(yè)的不同時(shí)期。投資酬勞率在使用中存在自身的缺陷。該指標(biāo)可能會(huì)使治理者拒絕承受超出企業(yè)平均水平投資酬勞率而低于該投資中心現(xiàn)有酬勞率的投資工程，有損企業(yè)的整體利益。投資酬勞率有可能導(dǎo)致決策的短視行為而損害公司的長遠(yuǎn)利益。由于治理層需要想方設(shè)法削減經(jīng)營本錢和治理費(fèi)用，他們也可能會(huì)削減企業(yè)將來增長所必要的投資，如研發(fā)費(fèi)用的投入等。剩余收益

剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額〔或凈資產(chǎn)占用額〕按規(guī)定〔或預(yù)期〕的最低收益率計(jì)算的投資收益后的余額。是一個(gè)部門的營業(yè)利潤超過其預(yù)期最低收益的局部。剩余收益＝部門邊際奉獻(xiàn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)酬勞＝部門邊際奉獻(xiàn)－部門資產(chǎn)×資本本錢假設(shè)某企業(yè)有三個(gè)投資中心，預(yù)期最低酬勞率為10%，其三個(gè)中心的剩余收益計(jì)算如表12-6。例12-6例12-6投資中心XYZ營業(yè)利潤480007900065000投資占用額230000980000580000最低投資報(bào)酬230009800058000剩余收益25000-190007000例12-6剩余收益和投資酬勞率可以起到互補(bǔ)作用，剩余收益彌補(bǔ)了投資酬勞率的缺乏，可以在投資決策方面使投資中心利益與企業(yè)整體利益取得全都。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本本錢。剩余收益最大的缺乏之處在于不能用于兩個(gè)規(guī)模差異比較大的投資中心的橫向比較。

12.4基于EVA

的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，簡稱EVA〕又稱經(jīng)濟(jì)附加值。基于EVA的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)

EVA基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入的總本錢〔即資本本錢〕對(duì)企業(yè)績效進(jìn)展財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。公司每年制造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本本錢之間的差額。其中資本本錢既包括債務(wù)資本的本錢，也包括股本資本的本錢。EVA的根本理念傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)存在兩方面重要的缺陷：傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算沒有扣除公司權(quán)益資本的本錢，導(dǎo)致本錢的計(jì)算不完全，因此無法準(zhǔn)確推斷企業(yè)為股東制造的財(cái)寶數(shù)量。傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)企業(yè)資本和利潤的反映存在局部扭曲。EVA充分考慮了投入資本的時(shí)機(jī)本錢，具有以下特點(diǎn)：EVA度量的是“資本利潤”，而不是通常的“企業(yè)利潤”。EVA度量的是資本的“社會(huì)利潤”，而不是“個(gè)別利潤”。EVA度量的是資本的“超額收益”，而不是“利潤總額”。經(jīng)濟(jì)增加值的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵可以用4M來歸納。100理念體系(Mind-set)鼓勵(lì)制度(Motivation)治理體系(Management)評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)101

評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)102在EVA計(jì)算過程中，首先對(duì)傳統(tǒng)收入概念進(jìn)展一系列調(diào)整，從而消退會(huì)計(jì)工作產(chǎn)生的特別狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。調(diào)整在于盡可能反映考核對(duì)象的真實(shí)業(yè)績103常見的調(diào)整工程研發(fā)費(fèi)用，廣告營銷支出，培訓(xùn)支出，無形資產(chǎn)，戰(zhàn)略投資，商譽(yù)，資產(chǎn)處置損益，重組費(fèi)用，其它收購問題，存貨估值，壞賬預(yù)備等預(yù)備金，經(jīng)營租賃，稅收等。104EVA不鼓舞以犧牲長期業(yè)績的代價(jià)來夸大短期效果(如削減爭論和開發(fā)費(fèi)用的短期行為)，而是鼓舞企業(yè)進(jìn)展能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策(如新產(chǎn)品的爭論和開發(fā)支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費(fèi)用、營銷費(fèi)用等)。105因此，EVA反對(duì)在當(dāng)期直接扣減的會(huì)計(jì)處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法削減了治理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動(dòng)機(jī)，有利于防止經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，鼓舞他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績和進(jìn)展的行動(dòng)。106例如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求公司把研發(fā)費(fèi)用計(jì)入當(dāng)年的本錢，而EVA則建議把研發(fā)費(fèi)用資本化并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期內(nèi)分期攤銷，反映了研發(fā)的長期經(jīng)濟(jì)效益，從而鼓舞企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)展新產(chǎn)品的開發(fā)。另外資本化后的研發(fā)費(fèi)用還要支付相應(yīng)的資本費(fèi)用，所以說EVA的調(diào)整是雙向的，可以使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)更趨于合理。107理由：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看，但凡對(duì)公司將來利潤有奉獻(xiàn)的現(xiàn)金支出(如研發(fā)費(fèi)用等)都應(yīng)算作投資，而不是費(fèi)用。108治理體系(Management)109EVA能夠取代其它財(cái)務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)體系，并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)治理體系。EVA指標(biāo)體系真正的作用在于將其廣泛地應(yīng)用到企業(yè)治理中去，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列治理決策。110

鼓勵(lì)制度(Motivation)111EVA通過嘉獎(jiǎng)打算使治理者在為股東著想的同時(shí)獲得報(bào)償。EVA的嘉獎(jiǎng)打算的主要特征：一是只對(duì)EVA的增加值供給嘉獎(jiǎng)；二是不設(shè)臨界值和上限；三是依據(jù)打算目標(biāo)設(shè)獎(jiǎng)；是否可以虛擬增加值?112四是設(shè)立獎(jiǎng)金庫；五是不通過談判(是否肯定?)，而是通過依據(jù)公式(是否普遍適用?)確定業(yè)績指標(biāo)。這樣的嘉獎(jiǎng)打算使得治理者更關(guān)心公司業(yè)績的改進(jìn)。113可能的話

經(jīng)營者薪酬應(yīng)：EVA>0時(shí)，經(jīng)營者薪酬=生活費(fèi)+基薪+EVA獎(jiǎng)金EVA<0時(shí)，經(jīng)營者薪酬=生活費(fèi)EVA=0時(shí)，經(jīng)營者薪酬=生活費(fèi)+基薪114EVA幫助治理者將兩個(gè)最根本的財(cái)務(wù)原則〔企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化或者股東權(quán)益最大化;企業(yè)的價(jià)值依靠于投資者預(yù)期的將來利潤能否超過資本本錢〕列入他們的決策當(dāng)中。115過去用獎(jiǎng)金與利潤掛鉤的鼓勵(lì)方法無視了資本本錢的概念，而利用EVA設(shè)計(jì)鼓勵(lì)打算，便使經(jīng)理人員更關(guān)注資產(chǎn)及其收益，并能夠像投資者一樣去思考和工作。116

理財(cái)或觀念體系(Mind-set)全員全過程全面誰敢說和我無關(guān)?118EVA是一種將價(jià)值制造置于全部治理活動(dòng)核心的企業(yè)文化;是打算、決策和經(jīng)營關(guān)注的焦點(diǎn);是每個(gè)員工利益的表達(dá)和切實(shí)保障;因而應(yīng)成為每個(gè)員工的責(zé)任。119經(jīng)濟(jì)增加值的引入，給企業(yè)帶來了一種新的觀念，在經(jīng)濟(jì)增加值制度下，企業(yè)全部營運(yùn)功能都從同一基點(diǎn)動(dòng)身，即提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值，各部門會(huì)自動(dòng)加強(qiáng)合作。EVA的根本模型121經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是指調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的時(shí)機(jī)本錢后的余額:122EVA=NOPAT-C×WACC=〔RONA-WACC〕×C其中：NOPAT—調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤

C—全部資本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本)

RONA—資產(chǎn)收益率WACC—企業(yè)加權(quán)平均資本本錢123EVA的含義：公司的剩余收入〔即投資人獲得回報(bào)〕必需大到能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)經(jīng)營利潤剛好等于補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)的必要回報(bào)，公司的剩余收入就是零。EVA的評(píng)價(jià)原理124當(dāng)EVA>0時(shí)，說明企業(yè)當(dāng)期制造了股東財(cái)寶，在滿足股東期望收益的根底上獲得了超額收益；當(dāng)EVA<0時(shí)，企業(yè)獲得的收益缺乏以彌補(bǔ)股東投資的時(shí)機(jī)本錢(股東把這局部資金投資于資本市場上同風(fēng)險(xiǎn)的工程可以獲得更高的收益),因此，企業(yè)損耗了股東財(cái)寶，或說企業(yè)使用資本應(yīng)付的代價(jià)未從經(jīng)營中得到補(bǔ)償。125由于引入了最低可承受投資回報(bào)(表達(dá)在Kw中)的概念，股東得到的回報(bào)應(yīng)當(dāng)比期望得到的還要多，否則這個(gè)企業(yè)或工程就沒有存在的必要。必要投資回報(bào)率=時(shí)間價(jià)值+通貨膨脹補(bǔ)償+風(fēng)險(xiǎn)酬勞為什么不同國家、不同時(shí)期、不同行業(yè)的收益率不一樣？最低可承受投資回報(bào)如何確定?EVA的調(diào)整

EVA需要以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法為根底對(duì)一些工程進(jìn)展調(diào)整，增加或扣除某些工程，以消退依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)公司真實(shí)狀況的扭曲。將息稅前利潤調(diào)整為稅后凈經(jīng)營利潤的通常調(diào)整如圖12-4所示。稅后凈經(jīng)營利潤的調(diào)整示意圖EVA的應(yīng)用與缺點(diǎn)EVA指標(biāo)體系的缺點(diǎn)：資本本錢確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一削減會(huì)計(jì)調(diào)整主觀推斷的影響EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性時(shí)機(jī)對(duì)治理者的考核與評(píng)價(jià)的偏差

12.5基于戰(zhàn)略的

業(yè)績考核與評(píng)價(jià)傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)存在的問題：

基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評(píng)價(jià)體系的產(chǎn)生以收益為根底的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評(píng)估將來的績效表現(xiàn)，簡潔誤導(dǎo)企業(yè)將來進(jìn)展方向。當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，簡潔使經(jīng)營者過分留意短期財(cái)務(wù)結(jié)果。如何實(shí)施與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績考核和評(píng)價(jià)有兩個(gè)需要留意的問題。如何將戰(zhàn)略打算落實(shí)為具體的活動(dòng)。如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評(píng)的指標(biāo)。戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來表達(dá)出企業(yè)的戰(zhàn)略要求，其最大特點(diǎn)在于引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。業(yè)績金字塔(PerformancePyramid)由馬克奈爾、林克和克羅斯〔McNair、LynchandCross〕于1990提出，它強(qiáng)調(diào)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)間的重要聯(lián)系。業(yè)績金字塔

公司戰(zhàn)略目標(biāo)市場滿意度財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單位指標(biāo)顧客滿意度靈活性生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)質(zhì)量交貨周轉(zhuǎn)期成本作業(yè)中心生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績金字塔業(yè)績金字塔著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標(biāo)中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的互動(dòng)性，提醒了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下和經(jīng)營指標(biāo)自下而上逐級(jí)反復(fù)運(yùn)動(dòng)的層級(jí)構(gòu)造。這個(gè)逐級(jí)的循環(huán)過程提醒了企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的力量，為正確評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠(yuǎn)的重要奉獻(xiàn)。業(yè)績金字塔模型從戰(zhàn)略治理角度給出了業(yè)績指標(biāo)體系之間的因果關(guān)系，對(duì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)具有啟發(fā)性，但：沒有形成可操作性的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)沒有考慮企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新力量在20世紀(jì)90年月初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓爭論所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)進(jìn)展出的一種全新的組織績效治理方法。平衡計(jì)分卡

142平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，查找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之親密聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程并實(shí)行必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。143平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個(gè)平衡。平衡：短期收益與長期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量〔股東與客戶〕和內(nèi)部計(jì)量〔內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等〕的平衡。過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的失衡〔見以下圖〕，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和長期進(jìn)展不利。145客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量本錢支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的失衡平衡計(jì)分卡的根本框架147目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略BSC的四個(gè)維度財(cái)務(wù)層面：解決“怎樣滿足股東要求？”的問題。企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)價(jià)值的回報(bào)。財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出奉獻(xiàn)。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的構(gòu)造、降低本錢、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。150目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略EVA客戶層面：解決“顧客如何對(duì)待我們？”的問題。向顧客供給產(chǎn)品和效勞，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。通過顧客的眼睛來看公司，從時(shí)間〔交貨周期〕、質(zhì)量、性能、效勞和本錢幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿足程度。客戶方面表達(dá)了公司對(duì)外界變化的反映。客戶維度指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿足度、從客戶處獲得的利潤率等等。153目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略塑造品牌價(jià)值內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：解決“我們必需擅長什么？”的問題。一個(gè)企業(yè)不是樣樣都最好，但是必需在某些方面滿足生產(chǎn)機(jī)能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。內(nèi)部運(yùn)營維度指標(biāo)主要涉及企業(yè)的改進(jìn)、創(chuàng)新過程，經(jīng)營過程和售后效勞過程。156目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略創(chuàng)新商業(yè)模式學(xué)習(xí)和成長：解決“我們是在進(jìn)步嗎？”的問題。企業(yè)必需不斷的成長，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、力量等方面的進(jìn)步，還必需有自我成長的力量-學(xué)習(xí)的力量。學(xué)習(xí)和成長維度指標(biāo)涉及員工的力量、信息系統(tǒng)的力量以及鼓勵(lì)、授權(quán)與相互協(xié)作等。159目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略構(gòu)建集成網(wǎng)絡(luò)160

平衡記分卡指標(biāo)間的明確因果關(guān)聯(lián)

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿足度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供給商治理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)161

由上而下的績效目標(biāo)建立

總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)