施工正業(yè)財務(wù)預(yù)算管理

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!近年來，劉光起的“A管理模式”正風(fēng)云全國企業(yè)界，“A管理模式”的一個重要方面，就是財務(wù)預(yù)算管理。但是財務(wù)預(yù)算管理并不是“A管理模式”所首導(dǎo)。所謂預(yù)算，就是對未來一定時期的收入和支出的計劃，通俗地說，也就是計劃的數(shù)量化、貨幣化。隨著改革開放的深入發(fā)展，市場競爭日趨激烈，未來的不確定因素和不可預(yù)見因素越來越多，廣大施工企業(yè)更是被首先推向市場，預(yù)算管理的難度越來越大，預(yù)算管理在一些施工企業(yè)中就越來越?jīng)]有了自己的位置。但是，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。作為一個企業(yè)，事先不能沒有計劃，也不能沒有預(yù)算，在經(jīng)過一段時期的迷失之后，預(yù)算管理又重新擺上了許多施工企業(yè)管理的議事日程。為了進一步加強施工企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理，本文試著從以下六個方面，來澄清一些施工企業(yè)目前在財務(wù)預(yù)算管理上存在的模糊認(rèn)識，并從方法論的角度作一點研究和探討。一、財務(wù)預(yù)算的目的和意義財務(wù)預(yù)算管理的目的，就是通過對未來一定時期的資金、費用的籌劃和控制，使企業(yè)的綜合效益最大化。財務(wù)預(yù)算按用途不同，可分為資金預(yù)算和費用預(yù)算。資金預(yù)算就是通過對未來一定時期、一定時點的資金籌集、使用、回收、分配的預(yù)先規(guī)劃，以達到企業(yè)收益的最大化；費用預(yù)算就是通過對未來一定時期各項費用的測算、控制，使企業(yè)在該期間為達到一定收益水平而耗費的成本費用控制在合理的范圍之內(nèi)。嚴(yán)格地說起來，資金預(yù)算實際上也就包含了費用預(yù)算，我們只是為了論述的方便而加以區(qū)分。前者著重于資金的安排，后者著重于費用的控制。但資金的占用也要資金成本，資金有它的時間價值，借用資金到期要償本付息，自有資金也要算機會成本，成本費用的支出也要耗費一定的資金，二者是同一個系統(tǒng)的兩個方面，不能截然分開，雖要區(qū)分，但也要有機結(jié)合，統(tǒng)籌安排。資金預(yù)算的原則并不是占用的資金越少越好，只要增量資金的邊際效益大于可獲得資金的成本，就能使企業(yè)的效益達到最大；費用預(yù)算的原則也并不是費用越少越好，而是要以經(jīng)濟合理的成本費用為代價，去獲取企業(yè)的最大效益。因此，財務(wù)預(yù)算管理的最終目的，并不一定是為了使企業(yè)的投入產(chǎn)出比最大化，而是為了使企業(yè)的綜合效益最大化。二、財務(wù)預(yù)算的編制依據(jù)和方法財務(wù)預(yù)算按編制依據(jù)的不同，可分為基期預(yù)算和零基預(yù)算。所謂基期預(yù)算，就是主要以上一期或前幾期的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，考慮增減變動因素而編制的預(yù)算；所謂零基預(yù)算，就是主要依據(jù)對未來一定時期生產(chǎn)經(jīng)營情況的預(yù)測，根據(jù)需要和可能而編制的預(yù)算。事實上，兩者也不能截然分開，基期預(yù)算也要考慮今后的增減變動等不可比因素，實際上也要運用零基預(yù)算的編制方法，而零基預(yù)算的編制，往往也要參考基期的有關(guān)歷史數(shù)據(jù)，也同樣要引用基期預(yù)算的編制方法，是你中有我，我中有你，只不過側(cè)重點不同而已。發(fā)展的趨勢應(yīng)該是由基期預(yù)算逐步向零基預(yù)算過渡，因為基期預(yù)算往往要受歷史數(shù)據(jù)的先人之見，也就是所謂“存在就是合理的”影響，不能完全排除歷史數(shù)據(jù)的誤導(dǎo)。財務(wù)預(yù)算按編制方法的不同，又有固定預(yù)算、彈性預(yù)算和滾動預(yù)算。所謂固定預(yù)算就是預(yù)算一經(jīng)確定，就不作變革；所謂彈性預(yù)算，則主要是根據(jù)對未來產(chǎn)生經(jīng)營形勢預(yù)測的幾種可能，而制定相應(yīng)的預(yù)算方案，隨后根據(jù)實際情況而執(zhí)行最相接近的方案；所謂滾動預(yù)算則是針對未來生產(chǎn)經(jīng)營形勢不可能作出精確預(yù)測，特別是時間相距越遠越難精確預(yù)測的特點，將在今后一定時期的財務(wù)預(yù)算，根據(jù)時間的遠近不同而編制得詳略不同，時間越近的編制得越詳細，越遠的則越簡略，隨著時間逐漸的推移，按同樣原則不斷修正原來的預(yù)算，滾動引伸。發(fā)展的趨勢也應(yīng)該是由固定預(yù)算逐步向彈性預(yù)算和滾動預(yù)算過渡，以靈活適應(yīng)發(fā)展變化了的新形勢。三、財務(wù)預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)在許多施工企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，主要還只是停留在費用控制這一階段，只是為了控制日常成本費用而服務(wù)。實際上，財務(wù)預(yù)算應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略決策、發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃密切相關(guān)，企業(yè)的戰(zhàn)略決策、發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營計劃都賴于企業(yè)財務(wù)預(yù)算的支持，而企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制也需要以企業(yè)的戰(zhàn)略決策、發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營計劃為依據(jù)，兩者應(yīng)該是相輔相成的，齊頭并進的。企業(yè)的戰(zhàn)略決策的作出，發(fā)展規(guī)劃的制定和經(jīng)營計劃的訂立，都應(yīng)該從財務(wù)預(yù)算的角度作出相應(yīng)的論證和籌劃，并編制相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算。為此，企業(yè)除了應(yīng)編好日常的經(jīng)營預(yù)算，還應(yīng)編制長中短期的資本預(yù)算。比如說，現(xiàn)在許多施工企業(yè)正在實施多元化戰(zhàn)略。有的實施的是“縱向一體化”戰(zhàn)略，有的實施是“同心多元化戰(zhàn)略”，有的實施的又是“并行多元化戰(zhàn)略”，還有的實施的是“混合多元化戰(zhàn)略”。對施工企業(yè)來說，多元化戰(zhàn)略究竟是“陷阱”還是“餡餅”；究竟是應(yīng)該選擇何種多元化戰(zhàn)略在這里不作深入地討論。但是，發(fā)展戰(zhàn)略究竟如何選擇，如何實施，包括由此派生出來的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營計劃如何制定，如何落實，卻是編制財務(wù)預(yù)算不能回避的問題。面對加入WTO，面對外國同行攜其強大的資金、管理和技術(shù)實力的猛烈沖擊，對于廣大施工企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略的確定，至少有以下兩點要值得關(guān)注：第一，抓住機遇、量力而行的原則。不管選擇何種戰(zhàn)略，首先要把握的一條就是不能好高騖遠，要穩(wěn)健，忌浮躁，不要看到別人在哪里賺大錢就往哪里奔，也不顧自身的條件允許不允許，成熟不成熟，東投一點，西撒一點，把戰(zhàn)線鋪得太長。當(dāng)然，我們也要學(xué)會從發(fā)展的角度來看問題。第二，故且拋開多元化戰(zhàn)略究竟是“陷阱”還是“餡餅”，究竟是應(yīng)該何種多元化戰(zhàn)略的理論爭論不說，如果深入解剖一下近幾年來自各企業(yè)多元化發(fā)展的成敗得失、分析總結(jié)一下其經(jīng)驗教訓(xùn)，我想定然會有全新的感晤。四、預(yù)算控制與制度控制一說起預(yù)算管理，有人就以為預(yù)算管理是全能的，好像預(yù)算控制就能控制一切。實際上，財務(wù)預(yù)算只能是建立在事先對未來經(jīng)營形勢的方向性的、大致的、總括性的預(yù)測基礎(chǔ)之上，有許多方面不可能與今后的實際情況相符合，有的意外事件則事先就根本預(yù)想不到。因此，預(yù)算本身在許多情況下，也要隨著實際情況的變化而作相應(yīng)的調(diào)整；財務(wù)預(yù)算的調(diào)整、變更及實際執(zhí)行也需要由公司的規(guī)章制度來監(jiān)督和保證。如資金的拔付、費用的報銷等都要有一整套相應(yīng)的批準(zhǔn)程序，不能說已列入預(yù)算了就連審核批準(zhǔn)等控制程序也不要了，而對于無法預(yù)測的資金使用和費用開支，就更要有相應(yīng)的審核批準(zhǔn)程序來控制。事實上，在許多時候，制度控制要比預(yù)算控制更為直接、靈活、有效合理。比如訴訟費，我們不能因為今年用了5萬元，明年就要6萬元，或只能是4萬元，有時一場大的官司打下來，光訴訟費就要幾萬元，幾十萬元，你不能不打，不打就可能損失幾百萬元、上千萬元。對此，你就不能用費用預(yù)算，而只能用請示、批準(zhǔn)程序來控制。當(dāng)然，作為一種內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任，為誰打官司，原則上應(yīng)該由該分公司、該項目經(jīng)理等內(nèi)部責(zé)任單位或責(zé)任人來承擔(dān)其相關(guān)費用，包括訴訟費、招待費乃至于差旅費。五、財務(wù)預(yù)算的抓大與放小財務(wù)預(yù)算是一個系統(tǒng)工程，既分長期、中期和短期預(yù)算，也分總預(yù)算、分預(yù)算及項目預(yù)算，有的互相包含交叉，有的是并行獨立。財務(wù)預(yù)算管理，不能眉毛胡子一把抓，也要學(xué)會抓大放小。要擅于應(yīng)用管理學(xué)中ABC管理法，要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就是要學(xué)會抓主要矛盾。為此，無需事無巨細都編預(yù)算，該詳則詳，該簡則簡，該明細則明細，該總括則總括。六、財務(wù)預(yù)算與企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制為了保證財務(wù)預(yù)算的順利實施，必然要有一整套監(jiān)督、檢查、考核的機制相配套。就費用預(yù)算的考核而言，一定要堅持責(zé)權(quán)利相一致的原則。如果某項費用的實際執(zhí)行結(jié)果，與預(yù)算額度相比雖然是節(jié)約了或超支了，但不應(yīng)有責(zé)任人，或者該“所謂的”責(zé)任人，實際上并不應(yīng)該為此承擔(dān)責(zé)任或不是因為其勤勉其責(zé)的結(jié)果，而對他進行一定的處罰或獎勵，都一樣是有失公正的。即使由某一責(zé)任人負(fù)責(zé)控制某一項費用的開支，也不一定要按一定的比例獎懲，更不能搞全獎全賠?，F(xiàn)在，在對工程項目實施承包經(jīng)營的施工企業(yè)，公司向分公司收取的管理費，基本上都是以分公司可向項目部收取管理費的一定比例分成，這實際上是給分公司的費用預(yù)算制定了一個總的預(yù)算定額，公司據(jù)此給分公司及承包班子進行獎懲。作為一個對分公司及承包班子的大略的獎懲指標(biāo)，當(dāng)然是可以的，但若僅以此作為分公司的費用預(yù)算總指標(biāo)，則不盡合理。因為，這實際工作上用的還是“倒擠成本法”。實際工作當(dāng)中，分公司的費用預(yù)算指標(biāo)還應(yīng)該以基期預(yù)算或零基預(yù)算為依據(jù)。再說，在有的施工企業(yè)，經(jīng)濟責(zé)任制中對分公司的考核指標(biāo)，也不盡合理，如以“完成產(chǎn)值”作為主要責(zé)任指標(biāo)，并以此確定一年中可向分公司收取的管理費。實際上，該指標(biāo)具有一定的伸縮性，分公司可根據(jù)自己的需要而適當(dāng)調(diào)節(jié)。應(yīng)逐步替換為“預(yù)收工程款”這一“剛性”指標(biāo)，或至少應(yīng)以該指標(biāo)為主，該項指標(biāo)不僅可以減少年終結(jié)算的工作量，也能擠去水分，還可間接反映出該分公司當(dāng)年完成工作量的業(yè)務(wù)質(zhì)量。又如，在有的施工企業(yè)，既然在年終結(jié)算時，已對分公司承包班子按結(jié)算結(jié)果進行了考核獎懲，年后再要按分公司上年可用管理費的節(jié)余額的大比例對分公司承包班子進行現(xiàn)金分配，不僅重復(fù)，也不合理，這實際上是把考核指標(biāo)完全等同于預(yù)算指標(biāo)。因為在目前的結(jié)算指標(biāo)體系下，不僅分公司上年可用管理費可以調(diào)節(jié)，可有水分(如應(yīng)收工程款壞賬)，而且上年分公司管理費的支出也可作一