家族企業(yè)成長過程中的家族結構與人際關系網(wǎng)絡

家族企業(yè)成長過程中的家族結構與人際關系網(wǎng)絡

一般來說，家庭經(jīng)營是來自家庭和家庭的創(chuàng)業(yè)活動。在他們的成長過程中，成功的家庭經(jīng)營者逐漸形成了一個圍繞家庭的企業(yè)家群體，即創(chuàng)業(yè)家庭。改革開放三十年來中國經(jīng)濟的快速發(fā)展離不開民營企業(yè)的貢獻,未來5~10年將是中國民間財富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉向第二代繼任者的高峰期;根據(jù)浙商研究會的研究,有80%的浙商家族企業(yè)面臨交接危機。方太集團主席茅理翔更是進一步斷言:在未來5~10年,將有一部分家族企業(yè)在交接班中消亡。研究家族企業(yè)的成長,研究家族企業(yè)如何轉化成創(chuàng)業(yè)家族,打造中國家族企業(yè)的百年老店,是企業(yè)界和學術界都非常關注的問題。2007年11月8~10日,第三屆“創(chuàng)業(yè)和家族企業(yè)成長”國際研討會暨“2007慈溪·家族企業(yè)國際論壇”先后在浙江杭州和慈溪隆重召開。本次會議的主題是“創(chuàng)業(yè)家族的成長之路”。無獨有偶,這也是幾個去年在歐美國家舉行的創(chuàng)業(yè)與家族企業(yè)研討會的主題,可見這也是當前國際創(chuàng)業(yè)研究和家族企業(yè)研究共同關心的話題。以下結合本次研討會提交的論文和我們的思考,簡略討論有關創(chuàng)業(yè)家族成長的若干理論問題。本文引用的國內外學者的觀點均來自研討會的論文集。一、家族企業(yè)家的成長之路創(chuàng)業(yè)家族形成的標志是出現(xiàn)圍繞家族的企業(yè)家群體,無論這些企業(yè)家是以家族企業(yè)內部的內企業(yè)家形式還是以核心企業(yè)周圍的企業(yè)家網(wǎng)絡形式。中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)的主要特征在于,企業(yè)成長發(fā)展的組織基礎是所謂的“網(wǎng)絡家庭”:網(wǎng)絡家庭是由若干有著血緣關系的同姓或異姓的核心家庭組成的關系網(wǎng)絡形式。這意味著中國大陸家族企業(yè)的基礎往往并不是一個家庭或家族,而是基于一定數(shù)量和規(guī)模的家庭或家族。在家族企業(yè)成長過程中,我們可以觀察到從家庭/網(wǎng)絡家庭到企業(yè)/企業(yè)網(wǎng)絡的組織轉化。中山大學李新春和劉莉針對珠江三角地區(qū)家族企業(yè)的樣本研究發(fā)現(xiàn),這一地區(qū)家族企業(yè)的企業(yè)主和家族成員有很強的學習傾向,這些企業(yè)呈現(xiàn)出比較柔性的組織結構,并在家族成員之間達成了較為一致的戰(zhàn)略遠景;這些企業(yè)比較重視家族成員與高管團隊之間市場信息的共享及相互的交流。同樣道理,在對海外華人企業(yè)組織研究中,許多學者都認同海外華人公司是由家庭、宗族、以前的雇主和雇員關系、朋友關系等建立起來的網(wǎng)絡的組成部分,因此應該關注華人企業(yè)體制的創(chuàng)新能力,而不是單個公司的組織學習。廈門大學蒙英華和孔令強針對東南亞海外華人投資企業(yè)網(wǎng)絡的研究表明,最初形成的華商網(wǎng)絡規(guī)模對于成員間的合作至關重要,如果網(wǎng)絡規(guī)模小于支撐信任的最小規(guī)模,那么網(wǎng)絡內部信任與合作的行為標準根本不可能建立起來;但另一方面,如果華商網(wǎng)絡規(guī)模太大的話也會不利于內部成員的合作,因此,華商網(wǎng)絡內部也有動機去保持一個網(wǎng)絡的適度規(guī)模。從創(chuàng)業(yè)、守業(yè)到最終成為百年老店,創(chuàng)業(yè)家族的成長之路是不是一個“完全理性”的過程?江漢大學甘德安以演化博弈的視角重新審視了家族企業(yè)這一經(jīng)濟制度。他認為家族企業(yè)的創(chuàng)立、發(fā)展與傳承可以理解為一種以家族文化為慣例、以生存競爭為條件、以企業(yè)所有權和管理權演變主線的制度創(chuàng)新過程。家族企業(yè)家創(chuàng)立家族企業(yè)的過程是一個“過程理性”,而不是一個“完全理性”。就是這種“過程理性”使家族企業(yè)從無到有、從小到大,即他們能把家族管理的經(jīng)驗、慣例移植到家族企業(yè)。在家族企業(yè)演變的過程中既有最優(yōu)反應動態(tài)———具有快速學習能力的小群體成員進行反復博弈,其相應的動態(tài)機制稱為“最優(yōu)反應動態(tài)”;也有復制動態(tài)———學習速度很慢的成員組成的大群體進行隨機配對的反復博弈,策略調整用生物進化的“復制動態(tài)”機制模擬。這就是為什么既有少量的成功的大的家族企業(yè),或者探索各種所有權與管理權分離的各種模式,也有一直以家族企業(yè)所有權和管理權合二為一的傳統(tǒng)家族企業(yè)。二、東亞企業(yè)的發(fā)展歷程在中國家族企業(yè)的研究中,一直存在一個令人困惑的問題,那就是對家庭和家族的界定是模糊甚至是不加以區(qū)分的。英文“family”在西方指的是家庭,但在中文中卻既可以翻譯為“家庭”,也可以翻譯成“家族”,國外學者在研究我國家庭時似乎同樣未能注意這個問題,而用“family”概之。在社會學中,家庭和家族的概念的界定是非常清晰的:家庭就一般性的特征來說,是以特定的婚姻形態(tài)為紐帶結合起來的社會組織形式;在歷史的變遷中,家庭的性質會發(fā)生變化。一般來說,與非家族企業(yè)相比,家族企業(yè)的公司治理結構更加復雜。非家族企業(yè)僅面臨由所有者、董事會與管理者3個治理機構所組合成的7種角色定位,包括企業(yè)主本身、董事會本身、管理者本身、企業(yè)主———董事會、企業(yè)主—管理者、董事會—管理者、企業(yè)主—董事會—管理者,而家族企業(yè)卻還要增加家族因素,從而導致家族企業(yè)要面臨15種復雜的角色定位。從歐美家族企業(yè)發(fā)展史看,能夠成長為大型跨國企業(yè)的長壽家族企業(yè)一般都經(jīng)歷了從家庭企業(yè)—傳統(tǒng)家族企業(yè)—現(xiàn)代家族企業(yè)—家族控股企業(yè)—外部股份分散化公司—法人持股公司這樣的一個發(fā)展路徑。各國學者普遍認為,與西方的較大規(guī)模企業(yè)相比,東亞企業(yè)普遍有著“弱組織,強網(wǎng)絡”(weakorganization&stronglinkages)的特點,所謂弱組織指的是這些企業(yè)以中小企業(yè)或家族企業(yè)為主要組織形式,強網(wǎng)絡是指華人企業(yè)以信譽為基礎的生產—市場—信息等各種聯(lián)系的長期穩(wěn)定性。這解釋了為什么從單個企業(yè)來看華人企業(yè)勢單力薄,缺乏科學管理和較高技術水平,但從總體來說,它們又具有較強的應變能力、自我調節(jié)能力和市場競爭能力。值得強調的是,國內家族企業(yè)主要依靠的人際關系網(wǎng)絡來獲得外部資源的做法在企業(yè)形成和發(fā)展的初期有其存在的理由和優(yōu)勢,而在企業(yè)達到一定規(guī)模以后,又會成為企業(yè)進一步成長發(fā)展的限制和阻礙。寶石集團董事長阮小明在發(fā)言中就指出,中國家族企業(yè)之所以在不到30年的時間里取得了現(xiàn)在的成就,是因為他們在當初敏銳地看到了市場的商機,比別人敢于冒險。但是,冒險和市場敏感并不能保證未來的成功,家族企業(yè)必須從內部改善其管理結構和戰(zhàn)略制定的能力,通過引進外部董事和職業(yè)經(jīng)理人,有效區(qū)分家族利益和企業(yè)利益,最終提升企業(yè)的競爭力,打造擁有百年基業(yè)的家族企業(yè)。方太集團董事長茅理翔指出,家族企業(yè)的管理模式應該兼顧企業(yè)的治理與家族的治理兩方面。在企業(yè)治理層面,中國家族制企業(yè)的所有權結構、組織結構、職業(yè)化管理、人力資源管理、戰(zhàn)略管理、文化塑造等多個維度既要吸取國外現(xiàn)代管理學的先進經(jīng)驗,同時要充分考慮本國國情并相應做出“中國特色”的機制設計。在家族治理層面,茅先生的“口袋論”提出要把家族內外部“兩個口袋”以及家族內部的“不同口袋”界定清楚,并強調家族控股和“不同口袋”單獨經(jīng)營的必要性。產權清晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的要素之一,但是由于中國源遠流長的“分家”傳統(tǒng)和財產均分制度,產權糾紛和企業(yè)分拆常常會制約家族企業(yè)的發(fā)展甚至導致企業(yè)失敗。因此,有意識地在這些產權模糊和糾紛出現(xiàn)問題以前及時把“不同口袋”界定清楚非常重要。中歐國際工商學院李秀娟與魏峰通過對歐洲保時捷、美國福特和亞洲李錦記3個“富過三代”的境外家族企業(yè)的解析,提出了對中國家族企業(yè)權力傳承的建議。破解家族企業(yè)“富不過三代”這道“魔咒”方面,伴同著家規(guī)家訓的并包含專家等非家族成員的家族會議,能夠幫助家族成員的齊心協(xié)力共度難關。家族企業(yè)應該把家族轉變成為企業(yè)發(fā)展的原動力,將家庭關懷特質滲入管理制度,所以應在家族企業(yè)治理結構中引入家族理事會。家族理事會由企業(yè)內的家族成員組成,定期非正式或正式討論家族企業(yè)事務,發(fā)揮家族在企業(yè)中的積極作用。3個案例中有關家族接班人的培養(yǎng)經(jīng)驗可以總結為:必要的優(yōu)秀的學校教育經(jīng)歷、關鍵的認真的外部企業(yè)工作經(jīng)歷、全面的深入的企業(yè)內部歷練經(jīng)歷。三、香港李錦記與德國科德寶集團不斷挖掘典型的企業(yè)成長案例是國內外家族企業(yè)研究的常見方法,本次研討會組織了專家集中對山西晉商喬家、香港李錦記、德國科德寶3個中外企業(yè)成長案例進行討論。這3個企業(yè)分別代表不同歷史時期和不同國家地區(qū)的家族企業(yè),其企業(yè)歷史均超過100年。東北財經(jīng)大學盧昌崇,李錦記家族企業(yè)群體事務總監(jiān)黃秉玉和中山大學儲小平分別對3個案例做了精彩點評。隨著學術界對山西晉商的研究興趣不斷升溫,晉商的代表性企業(yè)喬家成為國內學者研究家族企業(yè)歷史的典型案例。復字號是山西祁縣喬家商業(yè)的創(chuàng)始人喬貴發(fā)在乾隆初年所創(chuàng)辦,在喬家第三代喬致庸(1818~1907)手中企業(yè)達到鼎盛,并一直延續(xù)到建國時期。因此這個延續(xù)了兩百多年的典型創(chuàng)業(yè)家族在對職業(yè)經(jīng)理人的股權激勵、產業(yè)經(jīng)營模式轉變、政治和經(jīng)濟眼光以及喬家的家規(guī)家訓等等都對現(xiàn)代的創(chuàng)業(yè)家族的延續(xù)有指導意義。香港李錦記作為亞洲第一食品品牌,1888年由李錦裳在廣東珠海南水鎮(zhèn)創(chuàng)立,以生產蠔油為業(yè)。李錦裳1922年在澳門逝世以后,由于后代對企業(yè)發(fā)展的前途有不同意見,李兆南及其大兒子李文達堅信自己對公司未來發(fā)展的判斷,歷史上兩次收購其他家族成員的股份,同時也付出了沉重的財務和情感代價。李文達吸取歷史教訓設立了家族委員會、規(guī)定了家族憲法,通過家族的教化來管理家族。這些做法在國內現(xiàn)有家族企業(yè)還沒有先例,因此李錦記的歷史經(jīng)驗和管理智慧值得認真總結和積極借鑒。德國科德寶公司是一個有158年歷史的家族企業(yè),1849年由卡爾·約翰·科德寶在德國魏茵海姆市創(chuàng)辦。盡管經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn),三次世界性經(jīng)濟危機,但科德寶公司在158年的成長歷史中只有16年沒有贏利,1952年以后沒有虧損過?？频聦毠旧a從密封件與避震件、無紡布、家居清潔產品、特種化工產品到橡膠地板等眾多產品;目前公司在53個國家的170多個城市設有生產或銷售公司,活躍在世界主要市場,并在絕大多數(shù)市場上都取得了領先地位。2006年科德寶集團實現(xiàn)銷售收入500多億人民幣,是德國最大的家族企業(yè)之一。該家族把自己企業(yè)基業(yè)常青的秘訣概括為四點:專業(yè)領導、強有力的監(jiān)事會、風險管理和家族凝聚力。科德寶公司的股份到現(xiàn)在仍然是100%的由300多位家族成員相對平均地擁有,在158年期間,只有7位合伙人轉讓了他們的全部股份。家族成員掌控著監(jiān)事會并積極參與制定公司的戰(zhàn)略方針。集團公司不允許外人持股,因為他們認為股份分散后會改變家族企業(yè)的性質。自20世紀70~80年代,科德寶逐步引進職業(yè)經(jīng)理人,后來在集團管理委員會中無任何家族成員,僅在第2和第3級領導層中共有四位家族成員。國際長壽企業(yè)研究的權威,日本學者后藤俊夫把創(chuàng)業(yè)時間超過100年的企業(yè)稱作“老鋪(老字號)企業(yè)”,而把存活期超過200年的企業(yè)稱作長壽企業(yè),按照他的不完全統(tǒng)計,世界上存活的長壽企業(yè)有57個國家中的7197個,其中最多的國家分別是日本(3125)和德國(1546)和其他歐美國家,這些國家的共同點在于,它們都有較為穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境和保護私有財產的政策。長壽企業(yè)具備三種基本特征:一是從產品開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略到商業(yè)模式等等的不斷創(chuàng)新;二是在相近領域的多元化經(jīng)營;三是具備較高的固定資本充足率和收益。他進而建議中國的企業(yè)家要保持好與利益相關者的關系,強化自身的核心競爭力,遵循獨立而又穩(wěn)健、強化長遠利益的發(fā)展模式。四、調查者對中國具有主要的價值觀根據(jù)花旗銀行對全球963個家族企業(yè)和6910個上市公司的比較,家族企業(yè)無論在年收益還是投資回報上,都遠遠超過了普通的上市公司。根據(jù)研究,家族企業(yè)的優(yōu)勢主要在于使命感,對員工的重視,家族控制帶來的對發(fā)展戰(zhàn)略的堅持與一致以及把贏利用來投資擴大家族企業(yè)的規(guī)模。所有這些都有力的促進了家族企業(yè)積極追求企業(yè)的長遠目標,而不會像普通的上市公司那樣只追求短期的財務數(shù)據(jù)的好看。為了解國內公眾對家族企業(yè)的整體印象以及對家族企業(yè)存在問題的看法,《家族企業(yè)》雜志編輯部聯(lián)合新浪網(wǎng)以及浙江在線共同發(fā)起了“中國家族企業(yè)的現(xiàn)狀與未來調查”。調查發(fā)現(xiàn),大部分參與調查者依然認為家族企業(yè)還不是現(xiàn)代企業(yè),關系勝過能力和內耗激烈依然被認為是家族企業(yè)的主要特征;他們認為家族企業(yè)最令人擔憂的問題還是公司治理和轉型。對于家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,45.51%的調查者看好“專注于專業(yè)特長的家族企業(yè)”,33.79%看好“實施有限的多元化的家族企業(yè)”,只有20.68%選擇“不斷多元化的家族企業(yè)”;對于問題“你覺得家族企業(yè)可能出現(xiàn)的道德風險會是什么樣的?”,41.87%的調查者認為最大的道德風險是“財產不安全感導致的財富浪費”,32.03%認為是“接班人是敗家子”,26.1%認為是“職業(yè)經(jīng)理人侵占公司利益”;對于中國家族企業(yè)的價值觀,近一半?yún)⑴c調查者選擇“中國家族企業(yè)目前沒有明確的價值觀和使命感”或者“中國家族企業(yè)的價值觀是‘自己人為先’”,另一半的調查者選擇“中國的家族企業(yè)應該確立起符合中國文化并超越家族利益的價值觀”;對于中國家族企業(yè)的未來,63.23%的調查者認同“中國家族企業(yè)可以成為民營經(jīng)濟的代表,家族企業(yè)的長遠發(fā)展主要取決于政策和家族企業(yè)本身是否具有長遠眼光”,15.42%認同“非?？春弥袊募易迤髽I(yè),他們必將是中國最有活力的一個經(jīng)濟群體”,而21.35%不太看好中國的家族企業(yè)。這些調查說明國內家族企業(yè)還是處于第一到第