家族企業(yè)成長(zhǎng)過程中的家族結(jié)構(gòu)與人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

家族企業(yè)成長(zhǎng)過程中的家族結(jié)構(gòu)與人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

一般來說，家庭經(jīng)營(yíng)是來自家庭和家庭的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。在他們的成長(zhǎng)過程中，成功的家庭經(jīng)營(yíng)者逐漸形成了一個(gè)圍繞家庭的企業(yè)家群體，即創(chuàng)業(yè)家庭。改革開放三十年來中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展離不開民營(yíng)企業(yè)的貢獻(xiàn),未來5~10年將是中國(guó)民間財(cái)富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代繼任者的高峰期;根據(jù)浙商研究會(huì)的研究,有80%的浙商家族企業(yè)面臨交接危機(jī)。方太集團(tuán)主席茅理翔更是進(jìn)一步斷言:在未來5~10年,將有一部分家族企業(yè)在交接班中消亡。研究家族企業(yè)的成長(zhǎng),研究家族企業(yè)如何轉(zhuǎn)化成創(chuàng)業(yè)家族,打造中國(guó)家族企業(yè)的百年老店,是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都非常關(guān)注的問題。2007年11月8~10日,第三屆“創(chuàng)業(yè)和家族企業(yè)成長(zhǎng)”國(guó)際研討會(huì)暨“2007慈溪·家族企業(yè)國(guó)際論壇”先后在浙江杭州和慈溪隆重召開。本次會(huì)議的主題是“創(chuàng)業(yè)家族的成長(zhǎng)之路”。無獨(dú)有偶,這也是幾個(gè)去年在歐美國(guó)家舉行的創(chuàng)業(yè)與家族企業(yè)研討會(huì)的主題,可見這也是當(dāng)前國(guó)際創(chuàng)業(yè)研究和家族企業(yè)研究共同關(guān)心的話題。以下結(jié)合本次研討會(huì)提交的論文和我們的思考,簡(jiǎn)略討論有關(guān)創(chuàng)業(yè)家族成長(zhǎng)的若干理論問題。本文引用的國(guó)內(nèi)外學(xué)者的觀點(diǎn)均來自研討會(huì)的論文集。一、家族企業(yè)家的成長(zhǎng)之路創(chuàng)業(yè)家族形成的標(biāo)志是出現(xiàn)圍繞家族的企業(yè)家群體,無論這些企業(yè)家是以家族企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)企業(yè)家形式還是以核心企業(yè)周圍的企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)形式。中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)的主要特征在于,企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的組織基礎(chǔ)是所謂的“網(wǎng)絡(luò)家庭”:網(wǎng)絡(luò)家庭是由若干有著血緣關(guān)系的同姓或異姓的核心家庭組成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)形式。這意味著中國(guó)大陸家族企業(yè)的基礎(chǔ)往往并不是一個(gè)家庭或家族,而是基于一定數(shù)量和規(guī)模的家庭或家族。在家族企業(yè)成長(zhǎng)過程中,我們可以觀察到從家庭/網(wǎng)絡(luò)家庭到企業(yè)/企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的組織轉(zhuǎn)化。中山大學(xué)李新春和劉莉針對(duì)珠江三角地區(qū)家族企業(yè)的樣本研究發(fā)現(xiàn),這一地區(qū)家族企業(yè)的企業(yè)主和家族成員有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)傾向,這些企業(yè)呈現(xiàn)出比較柔性的組織結(jié)構(gòu),并在家族成員之間達(dá)成了較為一致的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景;這些企業(yè)比較重視家族成員與高管團(tuán)隊(duì)之間市場(chǎng)信息的共享及相互的交流。同樣道理,在對(duì)海外華人企業(yè)組織研究中,許多學(xué)者都認(rèn)同海外華人公司是由家庭、宗族、以前的雇主和雇員關(guān)系、朋友關(guān)系等建立起來的網(wǎng)絡(luò)的組成部分,因此應(yīng)該關(guān)注華人企業(yè)體制的創(chuàng)新能力,而不是單個(gè)公司的組織學(xué)習(xí)。廈門大學(xué)蒙英華和孔令強(qiáng)針對(duì)東南亞海外華人投資企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的研究表明,最初形成的華商網(wǎng)絡(luò)規(guī)模對(duì)于成員間的合作至關(guān)重要,如果網(wǎng)絡(luò)規(guī)模小于支撐信任的最小規(guī)模,那么網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部信任與合作的行為標(biāo)準(zhǔn)根本不可能建立起來;但另一方面,如果華商網(wǎng)絡(luò)規(guī)模太大的話也會(huì)不利于內(nèi)部成員的合作,因此,華商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部也有動(dòng)機(jī)去保持一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的適度規(guī)模。從創(chuàng)業(yè)、守業(yè)到最終成為百年老店,創(chuàng)業(yè)家族的成長(zhǎng)之路是不是一個(gè)“完全理性”的過程?江漢大學(xué)甘德安以演化博弈的視角重新審視了家族企業(yè)這一經(jīng)濟(jì)制度。他認(rèn)為家族企業(yè)的創(chuàng)立、發(fā)展與傳承可以理解為一種以家族文化為慣例、以生存競(jìng)爭(zhēng)為條件、以企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)演變主線的制度創(chuàng)新過程。家族企業(yè)家創(chuàng)立家族企業(yè)的過程是一個(gè)“過程理性”,而不是一個(gè)“完全理性”。就是這種“過程理性”使家族企業(yè)從無到有、從小到大,即他們能把家族管理的經(jīng)驗(yàn)、慣例移植到家族企業(yè)。在家族企業(yè)演變的過程中既有最優(yōu)反應(yīng)動(dòng)態(tài)———具有快速學(xué)習(xí)能力的小群體成員進(jìn)行反復(fù)博弈,其相應(yīng)的動(dòng)態(tài)機(jī)制稱為“最優(yōu)反應(yīng)動(dòng)態(tài)”;也有復(fù)制動(dòng)態(tài)———學(xué)習(xí)速度很慢的成員組成的大群體進(jìn)行隨機(jī)配對(duì)的反復(fù)博弈,策略調(diào)整用生物進(jìn)化的“復(fù)制動(dòng)態(tài)”機(jī)制模擬。這就是為什么既有少量的成功的大的家族企業(yè),或者探索各種所有權(quán)與管理權(quán)分離的各種模式,也有一直以家族企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)合二為一的傳統(tǒng)家族企業(yè)。二、東亞企業(yè)的發(fā)展歷程在中國(guó)家族企業(yè)的研究中,一直存在一個(gè)令人困惑的問題,那就是對(duì)家庭和家族的界定是模糊甚至是不加以區(qū)分的。英文“family”在西方指的是家庭,但在中文中卻既可以翻譯為“家庭”,也可以翻譯成“家族”,國(guó)外學(xué)者在研究我國(guó)家庭時(shí)似乎同樣未能注意這個(gè)問題,而用“family”概之。在社會(huì)學(xué)中,家庭和家族的概念的界定是非常清晰的:家庭就一般性的特征來說,是以特定的婚姻形態(tài)為紐帶結(jié)合起來的社會(huì)組織形式;在歷史的變遷中,家庭的性質(zhì)會(huì)發(fā)生變化。一般來說,與非家族企業(yè)相比,家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。非家族企業(yè)僅面臨由所有者、董事會(huì)與管理者3個(gè)治理機(jī)構(gòu)所組合成的7種角色定位,包括企業(yè)主本身、董事會(huì)本身、管理者本身、企業(yè)主———董事會(huì)、企業(yè)主—管理者、董事會(huì)—管理者、企業(yè)主—董事會(huì)—管理者,而家族企業(yè)卻還要增加家族因素,從而導(dǎo)致家族企業(yè)要面臨15種復(fù)雜的角色定位。從歐美家族企業(yè)發(fā)展史看,能夠成長(zhǎng)為大型跨國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)壽家族企業(yè)一般都經(jīng)歷了從家庭企業(yè)—傳統(tǒng)家族企業(yè)—現(xiàn)代家族企業(yè)—家族控股企業(yè)—外部股份分散化公司—法人持股公司這樣的一個(gè)發(fā)展路徑。各國(guó)學(xué)者普遍認(rèn)為,與西方的較大規(guī)模企業(yè)相比,東亞企業(yè)普遍有著“弱組織,強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)”(weakorganization&stronglinkages)的特點(diǎn),所謂弱組織指的是這些企業(yè)以中小企業(yè)或家族企業(yè)為主要組織形式,強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)是指華人企業(yè)以信譽(yù)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)—市場(chǎng)—信息等各種聯(lián)系的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。這解釋了為什么從單個(gè)企業(yè)來看華人企業(yè)勢(shì)單力薄,缺乏科學(xué)管理和較高技術(shù)水平,但從總體來說,它們又具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力、自我調(diào)節(jié)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。值得強(qiáng)調(diào)的是,國(guó)內(nèi)家族企業(yè)主要依靠的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來獲得外部資源的做法在企業(yè)形成和發(fā)展的初期有其存在的理由和優(yōu)勢(shì),而在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模以后,又會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)發(fā)展的限制和阻礙。寶石集團(tuán)董事長(zhǎng)阮小明在發(fā)言中就指出,中國(guó)家族企業(yè)之所以在不到30年的時(shí)間里取得了現(xiàn)在的成就,是因?yàn)樗麄冊(cè)诋?dāng)初敏銳地看到了市場(chǎng)的商機(jī),比別人敢于冒險(xiǎn)。但是,冒險(xiǎn)和市場(chǎng)敏感并不能保證未來的成功,家族企業(yè)必須從內(nèi)部改善其管理結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略制定的能力,通過引進(jìn)外部董事和職業(yè)經(jīng)理人,有效區(qū)分家族利益和企業(yè)利益,最終提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,打造擁有百年基業(yè)的家族企業(yè)。方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔指出,家族企業(yè)的管理模式應(yīng)該兼顧企業(yè)的治理與家族的治理兩方面。在企業(yè)治理層面,中國(guó)家族制企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)化管理、人力資源管理、戰(zhàn)略管理、文化塑造等多個(gè)維度既要吸取國(guó)外現(xiàn)代管理學(xué)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),同時(shí)要充分考慮本國(guó)國(guó)情并相應(yīng)做出“中國(guó)特色”的機(jī)制設(shè)計(jì)。在家族治理層面,茅先生的“口袋論”提出要把家族內(nèi)外部“兩個(gè)口袋”以及家族內(nèi)部的“不同口袋”界定清楚,并強(qiáng)調(diào)家族控股和“不同口袋”單獨(dú)經(jīng)營(yíng)的必要性。產(chǎn)權(quán)清晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的要素之一,但是由于中國(guó)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的“分家”傳統(tǒng)和財(cái)產(chǎn)均分制度,產(chǎn)權(quán)糾紛和企業(yè)分拆常常會(huì)制約家族企業(yè)的發(fā)展甚至導(dǎo)致企業(yè)失敗。因此,有意識(shí)地在這些產(chǎn)權(quán)模糊和糾紛出現(xiàn)問題以前及時(shí)把“不同口袋”界定清楚非常重要。中歐國(guó)際工商學(xué)院李秀娟與魏峰通過對(duì)歐洲保時(shí)捷、美國(guó)福特和亞洲李錦記3個(gè)“富過三代”的境外家族企業(yè)的解析,提出了對(duì)中國(guó)家族企業(yè)權(quán)力傳承的建議。破解家族企業(yè)“富不過三代”這道“魔咒”方面,伴同著家規(guī)家訓(xùn)的并包含專家等非家族成員的家族會(huì)議,能夠幫助家族成員的齊心協(xié)力共度難關(guān)。家族企業(yè)應(yīng)該把家族轉(zhuǎn)變成為企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力,將家庭關(guān)懷特質(zhì)滲入管理制度,所以應(yīng)在家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中引入家族理事會(huì)。家族理事會(huì)由企業(yè)內(nèi)的家族成員組成,定期非正式或正式討論家族企業(yè)事務(wù),發(fā)揮家族在企業(yè)中的積極作用。3個(gè)案例中有關(guān)家族接班人的培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為:必要的優(yōu)秀的學(xué)校教育經(jīng)歷、關(guān)鍵的認(rèn)真的外部企業(yè)工作經(jīng)歷、全面的深入的企業(yè)內(nèi)部歷練經(jīng)歷。三、香港李錦記與德國(guó)科德寶集團(tuán)不斷挖掘典型的企業(yè)成長(zhǎng)案例是國(guó)內(nèi)外家族企業(yè)研究的常見方法,本次研討會(huì)組織了專家集中對(duì)山西晉商喬家、香港李錦記、德國(guó)科德寶3個(gè)中外企業(yè)成長(zhǎng)案例進(jìn)行討論。這3個(gè)企業(yè)分別代表不同歷史時(shí)期和不同國(guó)家地區(qū)的家族企業(yè),其企業(yè)歷史均超過100年。東北財(cái)經(jīng)大學(xué)盧昌崇,李錦記家族企業(yè)群體事務(wù)總監(jiān)黃秉玉和中山大學(xué)儲(chǔ)小平分別對(duì)3個(gè)案例做了精彩點(diǎn)評(píng)。隨著學(xué)術(shù)界對(duì)山西晉商的研究興趣不斷升溫,晉商的代表性企業(yè)喬家成為國(guó)內(nèi)學(xué)者研究家族企業(yè)歷史的典型案例。復(fù)字號(hào)是山西祁縣喬家商業(yè)的創(chuàng)始人喬貴發(fā)在乾隆初年所創(chuàng)辦,在喬家第三代喬致庸(1818~1907)手中企業(yè)達(dá)到鼎盛,并一直延續(xù)到建國(guó)時(shí)期。因此這個(gè)延續(xù)了兩百多年的典型創(chuàng)業(yè)家族在對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵(lì)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變、政治和經(jīng)濟(jì)眼光以及喬家的家規(guī)家訓(xùn)等等都對(duì)現(xiàn)代的創(chuàng)業(yè)家族的延續(xù)有指導(dǎo)意義。香港李錦記作為亞洲第一食品品牌,1888年由李錦裳在廣東珠海南水鎮(zhèn)創(chuàng)立,以生產(chǎn)蠔油為業(yè)。李錦裳1922年在澳門逝世以后,由于后代對(duì)企業(yè)發(fā)展的前途有不同意見,李兆南及其大兒子李文達(dá)堅(jiān)信自己對(duì)公司未來發(fā)展的判斷,歷史上兩次收購其他家族成員的股份,同時(shí)也付出了沉重的財(cái)務(wù)和情感代價(jià)。李文達(dá)吸取歷史教訓(xùn)設(shè)立了家族委員會(huì)、規(guī)定了家族憲法,通過家族的教化來管理家族。這些做法在國(guó)內(nèi)現(xiàn)有家族企業(yè)還沒有先例,因此李錦記的歷史經(jīng)驗(yàn)和管理智慧值得認(rèn)真總結(jié)和積極借鑒。德國(guó)科德寶公司是一個(gè)有158年歷史的家族企業(yè),1849年由卡爾·約翰·科德寶在德國(guó)魏茵海姆市創(chuàng)辦。盡管經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn),三次世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī),但科德寶公司在158年的成長(zhǎng)歷史中只有16年沒有贏利,1952年以后沒有虧損過?？频聦毠旧a(chǎn)從密封件與避震件、無紡布、家居清潔產(chǎn)品、特種化工產(chǎn)品到橡膠地板等眾多產(chǎn)品;目前公司在53個(gè)國(guó)家的170多個(gè)城市設(shè)有生產(chǎn)或銷售公司,活躍在世界主要市場(chǎng),并在絕大多數(shù)市場(chǎng)上都取得了領(lǐng)先地位。2006年科德寶集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入500多億人民幣,是德國(guó)最大的家族企業(yè)之一。該家族把自己企業(yè)基業(yè)常青的秘訣概括為四點(diǎn):專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、強(qiáng)有力的監(jiān)事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理和家族凝聚力?？频聦毠镜墓煞莸浆F(xiàn)在仍然是100%的由300多位家族成員相對(duì)平均地?fù)碛?在158年期間,只有7位合伙人轉(zhuǎn)讓了他們的全部股份。家族成員掌控著監(jiān)事會(huì)并積極參與制定公司的戰(zhàn)略方針。集團(tuán)公司不允許外人持股,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為股份分散后會(huì)改變家族企業(yè)的性質(zhì)。自20世紀(jì)70~80年代,科德寶逐步引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人,后來在集團(tuán)管理委員會(huì)中無任何家族成員,僅在第2和第3級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層中共有四位家族成員。國(guó)際長(zhǎng)壽企業(yè)研究的權(quán)威,日本學(xué)者后藤俊夫把創(chuàng)業(yè)時(shí)間超過100年的企業(yè)稱作“老鋪(老字號(hào))企業(yè)”,而把存活期超過200年的企業(yè)稱作長(zhǎng)壽企業(yè),按照他的不完全統(tǒng)計(jì),世界上存活的長(zhǎng)壽企業(yè)有57個(gè)國(guó)家中的7197個(gè),其中最多的國(guó)家分別是日本(3125)和德國(guó)(1546)和其他歐美國(guó)家,這些國(guó)家的共同點(diǎn)在于,它們都有較為穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境和保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)的政策。長(zhǎng)壽企業(yè)具備三種基本特征:一是從產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略到商業(yè)模式等等的不斷創(chuàng)新;二是在相近領(lǐng)域的多元化經(jīng)營(yíng);三是具備較高的固定資本充足率和收益。他進(jìn)而建議中國(guó)的企業(yè)家要保持好與利益相關(guān)者的關(guān)系,強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,遵循獨(dú)立而又穩(wěn)健、強(qiáng)化長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的發(fā)展模式。四、調(diào)查者對(duì)中國(guó)具有主要的價(jià)值觀根據(jù)花旗銀行對(duì)全球963個(gè)家族企業(yè)和6910個(gè)上市公司的比較,家族企業(yè)無論在年收益還是投資回報(bào)上,都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了普通的上市公司。根據(jù)研究,家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)主要在于使命感,對(duì)員工的重視,家族控制帶來的對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的堅(jiān)持與一致以及把贏利用來投資擴(kuò)大家族企業(yè)的規(guī)模。所有這些都有力的促進(jìn)了家族企業(yè)積極追求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),而不會(huì)像普通的上市公司那樣只追求短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的好看。為了解國(guó)內(nèi)公眾對(duì)家族企業(yè)的整體印象以及對(duì)家族企業(yè)存在問題的看法,《家族企業(yè)》雜志編輯部聯(lián)合新浪網(wǎng)以及浙江在線共同發(fā)起了“中國(guó)家族企業(yè)的現(xiàn)狀與未來調(diào)查”。調(diào)查發(fā)現(xiàn),大部分參與調(diào)查者依然認(rèn)為家族企業(yè)還不是現(xiàn)代企業(yè),關(guān)系勝過能力和內(nèi)耗激烈依然被認(rèn)為是家族企業(yè)的主要特征;他們認(rèn)為家族企業(yè)最令人擔(dān)憂的問題還是公司治理和轉(zhuǎn)型。對(duì)于家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,45.51%的調(diào)查者看好“專注于專業(yè)特長(zhǎng)的家族企業(yè)”,33.79%看好“實(shí)施有限的多元化的家族企業(yè)”,只有20.68%選擇“不斷多元化的家族企業(yè)”;對(duì)于問題“你覺得家族企業(yè)可能出現(xiàn)的道德風(fēng)險(xiǎn)會(huì)是什么樣的?”,41.87%的調(diào)查者認(rèn)為最大的道德風(fēng)險(xiǎn)是“財(cái)產(chǎn)不安全感導(dǎo)致的財(cái)富浪費(fèi)”,32.03%認(rèn)為是“接班人是敗家子”,26.1%認(rèn)為是“職業(yè)經(jīng)理人侵占公司利益”;對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)的價(jià)值觀,近一半?yún)⑴c調(diào)查者選擇“中國(guó)家族企業(yè)目前沒有明確的價(jià)值觀和使命感”或者“中國(guó)家族企業(yè)的價(jià)值觀是‘自己人為先’”,另一半的調(diào)查者選擇“中國(guó)的家族企業(yè)應(yīng)該確立起符合中國(guó)文化并超越家族利益的價(jià)值觀”;對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)的未來,63.23%的調(diào)查者認(rèn)同“中國(guó)家族企業(yè)可以成為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的代表,家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展主要取決于政策和家族企業(yè)本身是否具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光”,15.42%認(rèn)同“非?？春弥袊?guó)的家族企業(yè),他們必將是中國(guó)最有活力的一個(gè)經(jīng)濟(jì)群體”,而21.35%不太看好中國(guó)的家族企業(yè)。這些調(diào)查說明國(guó)內(nèi)家族企業(yè)還是處于第一到第