薪酬制度與長期激勵機(jī)制的設(shè)計與實(shí)施

1998年10月8日中國上海機(jī)密上海電信培訓(xùn)講義企業(yè)薪酬制度與長期鼓勵機(jī)制

設(shè)計與實(shí)施.....目錄為什么要進(jìn)展薪酬制度設(shè)計怎樣設(shè)計完整的薪酬體系長期鼓勵制度設(shè)計薪酬管理中的常見問題討論為什么要進(jìn)展薪酬制度設(shè)計薪酬制度設(shè)計的目標(biāo)：－－勞有所獲，多勞多得；－－保證企業(yè)長期穩(wěn)定增長。為什么要進(jìn)展薪酬制度設(shè)計1、從公司角度：降低了人員流動率：特別是防止中、高級人才的流動吸引、鼓勵中、高級人才：短期鼓勵、中期鼓勵和長期鼓勵相結(jié)合，更容易吸引中、高級人才減少內(nèi)部矛盾薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感……為什么要進(jìn)展薪酬制度設(shè)計2、從員工角度：短期鼓勵：滿足根本生存的需要中期鼓勵：滿足個人生活提高的需要長期鼓勵：滿足個人職業(yè)生涯開展和個人價值實(shí)現(xiàn)的需要為什么要進(jìn)展薪酬制度設(shè)計報酬與薪酬的區(qū)別：廣義上講，報酬分為經(jīng)濟(jì)類報酬和非經(jīng)濟(jì)類報酬：經(jīng)濟(jì)類報酬：指員工的工資、津貼、獎金、股權(quán)收入等非經(jīng)濟(jì)類報酬：指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。本講座中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類報酬。即薪酬。為什么要進(jìn)展薪酬制度設(shè)計在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)之一。它的困難性在于：第一，員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔；第二，薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。為什么要進(jìn)展薪酬制度設(shè)計企業(yè)中薪酬管理的誤區(qū)：企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬構(gòu)造和薪酬體系制定的非常復(fù)雜和繁瑣〔并且還有繼續(xù)復(fù)雜下去的趨勢〕。實(shí)際上，過于復(fù)雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的鼓勵作用。為什么要進(jìn)展薪酬制度設(shè)計什么是好的薪酬體系：一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加本錢的情況下提高員工對薪酬的滿意度。建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進(jìn)展分析，分析的方法是進(jìn)展薪酬調(diào)查和崗位評估，其次要設(shè)計恰當(dāng)?shù)男匠陿?gòu)造，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。怎樣設(shè)計完整的薪酬體系步驟：1、薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕2、崗位評估〔內(nèi)部均衡〕3、薪酬構(gòu)造設(shè)計4、設(shè)計獎金模式、津貼模式和長期鼓勵模式5、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期鼓勵政策文件薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕薪酬的外部均衡問題外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持應(yīng)有的并與公司開展現(xiàn)狀相適應(yīng)的競爭力。

薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕外部均衡失調(diào)有兩種情況：1、高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生鼓勵作用，促使員工更好的進(jìn)展工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請參加。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源本錢。薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕2、低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源本錢。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)展有目的的調(diào)節(jié)，以到達(dá)企業(yè)的管理目的。比方，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)展統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進(jìn)展薪酬調(diào)查時，要注意以下幾點(diǎn)原那么：薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕原那么1、在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進(jìn)展薪酬調(diào)查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進(jìn)展聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜。薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕原那么2、調(diào)查的資料要準(zhǔn)確由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準(zhǔn)確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責(zé)是否與本企業(yè)的崗位職責(zé)完全一樣。不要因?yàn)閸徫幻Q一樣就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定一樣。薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕原那么3、調(diào)查的資料要隨時更新隨著市場經(jīng)濟(jì)的開展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調(diào)查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調(diào)查數(shù)據(jù)，很可能會做出錯誤的判斷。薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕薪酬調(diào)查的渠道渠道1、企業(yè)之間的相互調(diào)查由于我國的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和效勞還沒有完善，所以最可靠和最經(jīng)濟(jì)的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關(guān)企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式。薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕渠道2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)展調(diào)查現(xiàn)在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬調(diào)查的管理參謀公司或人才效勞公司。通過這些專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費(fèi)用。但它需要向委托的專業(yè)機(jī)構(gòu)付一定的費(fèi)用。薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕渠道3、從公開的信息中了解有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應(yīng)聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬?duì)顩r。薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟實(shí)施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。步驟1、確定調(diào)查目的人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開場制定調(diào)查方案。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕步驟2、確定調(diào)查范圍根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：〔1〕需要對哪些企業(yè)進(jìn)展調(diào)查？〔2〕需要對哪些崗位進(jìn)展調(diào)查？〔3〕需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？〔4〕調(diào)查的起止時間薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕步驟3、選擇調(diào)查方式確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)展聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機(jī)構(gòu)進(jìn)展聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開展。如果無法獲得相關(guān)企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)展調(diào)查。具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法〔也稱面談法〕。如果采取問卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表〔如表所示〕。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。薪酬調(diào)查與定位〔外部均衡〕步驟4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)在進(jìn)展完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)展整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)展分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進(jìn)展分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。崗位評估〔內(nèi)部均衡〕薪酬的內(nèi)部均衡問題內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。

崗位評估〔內(nèi)部均衡〕內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：1、差距過大差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。崗位評估〔內(nèi)部均衡〕2、差距過小差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的鼓勵作用屬于保健型鼓勵，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以到達(dá)正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時，會降低員工的工作效率。崗位評估〔內(nèi)部均衡〕什么是崗位評估崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點(diǎn)：1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；

崗位評估〔內(nèi)部均衡〕2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率開展；3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；4、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。崗位評估〔內(nèi)部均衡〕在進(jìn)展崗位評估時，應(yīng)注意以下原那么：1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；3、崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。崗位評估〔內(nèi)部均衡〕常用的崗位評估方法有層次分析法、崗位參照法、分類法、排列法、和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，層次分析法、崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。其中以層次分析法最實(shí)用和最常用。薪酬構(gòu)造設(shè)計國內(nèi)各地薪酬構(gòu)造比較薪酬構(gòu)造設(shè)計〔城市平均薪酬指數(shù)〕資料來源：調(diào)查新華信分析薪酬構(gòu)造設(shè)計〔行業(yè)學(xué)歷與薪酬平均數(shù)〕資料來源：調(diào)查新華信分析薪酬構(gòu)造設(shè)計〔行業(yè)經(jīng)歷與薪酬平均數(shù)〕資料來源：調(diào)查新華信分析薪酬構(gòu)造設(shè)計〔國外科技公司薪酬等級〕100總裁薪酬等級指數(shù)〔以總裁薪酬為100〕503020副總裁3020職能部門總經(jīng)理經(jīng)營單元總經(jīng)理資料來源：、、3、、、、、、、、、年報美國數(shù)據(jù)，需根據(jù)國內(nèi)企業(yè)情況參考設(shè)計薪酬構(gòu)造設(shè)計〔新華信建議〕總薪酬根底薪酬浮動薪酬股權(quán)收入根據(jù)個人資歷而定根據(jù)功績能力評估受工資級別影響一般為年底現(xiàn)金支付根據(jù)業(yè)績與職責(zé)目標(biāo)的對照情況通過持有公司股份所獲收益概念與業(yè)績掛鉤的薪酬現(xiàn)金薪酬薪酬構(gòu)造設(shè)計〔各國薪酬構(gòu)成比較〕資料來源：1998新華信分析長期鼓勵設(shè)計一、社會保障金依據(jù)：國家社會保險政策名稱：社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險優(yōu)點(diǎn)：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。長期鼓勵設(shè)計二、退休金方案依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù)優(yōu)點(diǎn)：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作長期鼓勵設(shè)計三、繼續(xù)教育方案依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供局部或全部資助讓員工進(jìn)展繼續(xù)教育優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我開展的需要特點(diǎn)：該教育為碩士、博士學(xué)歷教育長期鼓勵設(shè)計四、購房購車貸款〔贈款〕方案依據(jù)：在公司工作較常年限〔比方5年以上〕，并且工作成績在良好以上，由公司提供局部貸款〔贈款〕協(xié)助員工購房購車優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我開展的需要長期鼓勵設(shè)計五、持股方案現(xiàn)代高科技企業(yè)的薪酬鼓勵體系新經(jīng)濟(jì)與人力資源資本運(yùn)作股權(quán)鼓勵的政策走向與實(shí)踐探索股權(quán)鼓勵的設(shè)計實(shí)務(wù)持股方案高科技企業(yè)薪酬體系的依據(jù)人力資本要素邊際替代性企業(yè)的成長性持股方案高科技企業(yè)薪酬體系的模型新華信模型短期鼓勵：月度中期鼓勵：年度長期鼓勵：三～五年以上越是高層或越是核心技術(shù)人員，除了其薪酬的絕對值高外，其薪酬構(gòu)造中的長期鼓勵比例也較大經(jīng)營者持股〔即股權(quán)鼓勵，包括期權(quán)〕是長期鼓勵的有效形式之一持股方案原理經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)涵代理問題生產(chǎn)要素替代性企業(yè)內(nèi)在需求企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成局部知識經(jīng)濟(jì)開展及人才市場競爭的必然持股方案問題的出發(fā)點(diǎn)人力資源的鼓勵與約束問題——機(jī)制創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)多元化問題——產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新持股方案四大目的鼓勵企業(yè)經(jīng)營者減少代理本錢改善公司治理構(gòu)造促進(jìn)穩(wěn)健經(jīng)營持股方案人力資源資本運(yùn)作

在不久前閉幕的亞太經(jīng)合組織領(lǐng)導(dǎo)人非正式會議上，江澤民總書記就“新經(jīng)濟(jì)〞和人力資源開發(fā)的問題有一段精辟的論述。世間萬物，人是最珍貴的。人力資源是第一資源。實(shí)現(xiàn)科技進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會開展，關(guān)鍵都在人。新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)，新科技、新開展，對人力資源的開發(fā)提出了新的要求。亞太地區(qū)人力資源豐富，應(yīng)當(dāng)好好開發(fā)利用。要將人力資源的潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)開展的優(yōu)勢，需要采取有效的措施，創(chuàng)造有利于人才輩出、人盡其才的環(huán)境，特別是要注重人力資源開發(fā)，加快人力資源能力的培育。這對各成員的持續(xù)開展至關(guān)重要。持股方案“人力資源資本運(yùn)作〞的概念

什么是“人力資源資本運(yùn)作〞通過實(shí)施經(jīng)營者持股方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的資本化、股份化的過程，稱之為“人力資源資本運(yùn)作〞。通過資本市場來反響人力資源的價值。傳統(tǒng)的人力資源管理〔人力資源“產(chǎn)業(yè)〞經(jīng)營〕雇用制費(fèi)用化、本錢化、公司“買單〞持股方案“人力資源資本運(yùn)作〞提出的背景不是簡單的代理問題〔工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的人力資源管理依據(jù)〕進(jìn)入信息和知識經(jīng)濟(jì)時代，物質(zhì)資本不在稀缺人力資本〔生產(chǎn)要素〕的邊際替代性，從而融智勝于融資國際化、開放和動態(tài)的人才市場競爭環(huán)境持股方案管理技術(shù)骨干的市場價值發(fā)現(xiàn)機(jī)制人才市場資本市場相互作用持股方案典型案例—袁隆平身價上億的科學(xué)家價值特征與流動特性姓名權(quán)折股與技術(shù)入股直接持股與股票期權(quán)持股方案人力資源資本運(yùn)作的利益特征本質(zhì)上是原始出資者〔物質(zhì)資本的投入方、也即所有者〕與經(jīng)營者〔人力資本的投入方〕之間的一種利益協(xié)調(diào)、平衡和力量比賽及雙方談判的關(guān)系，因此，由任何一方來提交方案均有可能引起另一方的戒備和疑心從而沒有信任根底，因此，對獨(dú)立第三方的需求就是必然的。持股方案人力資源資本運(yùn)作的復(fù)雜性一個完善和有效的股權(quán)鼓勵方案涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、資產(chǎn)財務(wù)及法律政策等四大方面的問題，絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)沒有如此完整的專業(yè)人才體系，或者在單個方面也沒有就股權(quán)鼓勵很專業(yè)和深刻的認(rèn)識，更沒有融會四個方面的整體意識，所以，需要具備上述四個方面專業(yè)知識、且專注于此方面的咨詢機(jī)構(gòu)的效勞。持股方案人力資源資本運(yùn)作—企業(yè)家“上市〞人力資源資本運(yùn)作的利益特征人力資源資本運(yùn)作的復(fù)雜性決定了對專業(yè)化的從事人力資源資本運(yùn)作的“投資銀行〞效勞的需求，正如企業(yè)的傳統(tǒng)資本運(yùn)作，如上市、購并等需要券商一樣持股方案中介機(jī)構(gòu)獨(dú)立財務(wù)參謀〕的作用正如證券商伴隨著企業(yè)的成長，效勞于企業(yè)客戶的〔物質(zhì)〕資本運(yùn)作需求，而知識經(jīng)濟(jì)時代中，需要一類專業(yè)效勞于企業(yè)和企業(yè)家〔包括技術(shù)、管理骨干人才〕的人力資源資本運(yùn)作的特殊中介機(jī)構(gòu)。如果把券商稱為“投資銀行〞的話，我們稱效勞于企業(yè)員工持股、股權(quán)鼓勵、認(rèn)股權(quán)方案設(shè)計的這類專業(yè)中介機(jī)構(gòu)為“專注于人力資源資本運(yùn)作的投資銀行〞。這種新型投資銀行的誕生是有其經(jīng)濟(jì)根底和歷史范疇的。公正、中立、科學(xué)、高效持股方案員工持股、期股制探索深圳金地、華為上海儀電、群眾江蘇春蘭、浙江東信武漢、天津沈陽、青島……持股方案高科技企業(yè)股權(quán)鼓勵探索聯(lián)想的分紅權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)四通的東大阿派的母公司員工持股清華同方、方正軟件的要素入股隆平高科、浙大海納的直接持股……持股方案根本范疇〔1〕經(jīng)營者：狹義：高級管理層中等范圍：中層、技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干廣義：全體員工特定：董事、監(jiān)事持股方案根本范疇〔2〕股：根本權(quán)益所有權(quán)收益權(quán)衍生權(quán)益管理權(quán)處置權(quán)持股方案實(shí)現(xiàn)工具實(shí)股干股〔虛擬股、收益股〕期權(quán)〔認(rèn)股權(quán)〕期股〔實(shí)股＋干股＋期權(quán)〕持股方案股票期權(quán)〔認(rèn)股權(quán)〕的定義股票期權(quán)〔〕，又稱股票認(rèn)股權(quán)，是指企業(yè)內(nèi)部一定范圍的經(jīng)營者在約定的期限內(nèi)按照事先約定的價格購置一定數(shù)量公司股份的權(quán)力。股票期權(quán)在行權(quán)前不享有享有股東權(quán)利。股價走勢2收益行權(quán)價股價走勢1價格〔元〕授予期權(quán)行權(quán)出售時間21.0017.0015.00持股方案股票期權(quán)鼓勵作用示意圖等待期持股方案典型的股票期權(quán)實(shí)施形式勻速行權(quán)等待期01234567