第3章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)資源分析

每個企業(yè)都有多種資源，這些資源各有不同的特點和作用，這些資源能否產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，取決于它們是否形成一種綜合能力。所謂資源，是指企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。20世紀(jì)80年代興起的資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力。3.1企業(yè)資源分析3.1.1企業(yè)的有形資源企業(yè)的有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。包括：財務(wù)資源、組織資源、實物資源、人力資源其中，人力資源是一種特殊的有形資源，它意味著企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)、技能、決策能力、團(tuán)隊使命感、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊工作能力以及組織整體的機敏度。因而許多戰(zhàn)略學(xué)家把企業(yè)人力資源稱為“人力資本”。3.1企業(yè)資源分析3.1.1企業(yè)的有形資源當(dāng)我們需要對有形資源做戰(zhàn)略價值的評估時，應(yīng)從下列三大方面進(jìn)行評估：①有沒有機會可以更經(jīng)濟(jì)地使用企業(yè)的有形資源，即用更少的資源去完成相同的事業(yè)；或用同等規(guī)模的資源去完成更大的事業(yè)。②有沒有可能使現(xiàn)有的有形資源在具有更高利潤的地方被利用。

③評估未來戰(zhàn)略期內(nèi)環(huán)境變化以及企業(yè)核心能力、競爭優(yōu)勢的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)有形資源的缺口有多大,如何進(jìn)行先期投入。3.1企業(yè)資源分析3.1.2企業(yè)的無形資源企業(yè)的無形資源包括企業(yè)的創(chuàng)新能力、產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽、專利、版權(quán)、商標(biāo)、專有知識、商業(yè)機密等均屬無形資源。無形資源可歸為兩大類：技術(shù)資源和商譽資源。與有形資源相比，無形資源更具潛力。由于無形資源更難被競爭對手了解、購買、模仿或替代，企業(yè)更愿意將其作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)，因此無形資源正在扮演更加重要的戰(zhàn)略資源的角色。3.2企業(yè)能力分析單獨一種企業(yè)資源并不能單獨生產(chǎn)實際的生產(chǎn)力，真正的生產(chǎn)力來自各種資源的組合。企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。一般而言，資源本身并不能產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢，競爭能力和競爭優(yōu)勢源于對多種資源的特殊整合。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。3.2企業(yè)能力分析3.2.1價值鏈分析價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具.波特把企業(yè)的活動分為兩類：一類是基本活動，另一類是支持性活動。3.2.1價值鏈分析1.基本活動

基本活動主要涉及如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種各樣的聯(lián)系，主要包括以下幾類活動：(1)內(nèi)部后勤。(2)生產(chǎn)運營。(3)外部后勤。(4)市場銷售。(5)售后服務(wù)。

3.2.1價值鏈分析2.支持性活動

支持性活動主要體現(xiàn)為一種內(nèi)部過程，可以分為以下幾方面：(1)基礎(chǔ)性活動主要包括計劃、財務(wù)和質(zhì)量控制以及法律服務(wù)等。(2)技術(shù)活動。實際上，一切價值增值活動都含有技術(shù)這個要素。

(3)人力資源管理與開發(fā)。(4)采購管理。是指獲取企業(yè)所需投入品的過程，而不是被采購的投入品本身。

3.2.1價值鏈分析

價值鏈分析主要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的連續(xù)的相互依賴性，強調(diào)上游環(huán)節(jié)對下游環(huán)節(jié)的作用，而往往忽視了下游環(huán)節(jié)對上游環(huán)節(jié)的影響。很多企業(yè)不僅從自身價值鏈角度尋找提高競爭優(yōu)勢的途徑，而且擴展到上游的供應(yīng)商及下游的渠道和顧客價值鏈，通過價值鏈系統(tǒng)的構(gòu)建，為企業(yè)價值鏈增值提供更為廣闊的前景。3.2.1價值鏈分析企業(yè)價值鏈系統(tǒng)3.2企業(yè)能力分析3.2.2資源的使用與控制能力價值鏈分析幫助人們認(rèn)識和了解了企業(yè)資源的增值過程，但僅此還不能說明企業(yè)之間在能力上的差別，尤其不能說明同一行業(yè)內(nèi)相同或類似規(guī)模的企業(yè)為什么盈利能力會有很大的差別，因此，必須對企業(yè)的資源使用和控制能力進(jìn)行評估。在評估企業(yè)的資源使用和控制能力時，經(jīng)常使用的是企業(yè)的研發(fā)能力、財務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力和營銷能力的分析。3.2.2資源的使用與控制能力1.科研與開發(fā)能力分析企業(yè)科研與開發(fā)能力分析主要包括以下幾個方面：1)科研與開發(fā)能力分析；2)科研與開發(fā)組合分析；3)企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析；4)科研經(jīng)費分析2.財務(wù)能力分析1)收益性指標(biāo)；2)安全性指標(biāo)；3)流動性指標(biāo)；4)成長性指標(biāo)；5)生產(chǎn)性指標(biāo)。

企業(yè)財務(wù)能力的五性分析結(jié)果可以用雷達(dá)圖的形式表示出來，見下頁企業(yè)財務(wù)能力分析雷達(dá)圖3.2.2資源的使用與控制能力3.生產(chǎn)管理能力分析

美國管理學(xué)者羅杰·施羅德(RogerSchroeder)認(rèn)為，生產(chǎn)管理主要包括五種功能或決策領(lǐng)域：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、人力和質(zhì)量。因此，生產(chǎn)管理能力分析也應(yīng)從這五方面展開。4.營銷能力分析1)銷售活動能力：分析銷售活動能力分析是在產(chǎn)品競爭力分析基礎(chǔ)上，以重點發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析，以判斷企業(yè)銷售活動的能力、存在的問題、問題的成因，進(jìn)而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。3.2.2資源的使用與控制能力4.營銷能力分析2)產(chǎn)品競爭能力分析產(chǎn)品競爭能力分析是對企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析。分析結(jié)果將為改進(jìn)產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。3)新產(chǎn)品開發(fā)能力分析4)市場決策能力分析

3.3企業(yè)核心能力分析

3.2節(jié)圍繞企業(yè)能力所進(jìn)行的討論是從企業(yè)一般能力出發(fā)來進(jìn)行的。一個企業(yè)除非具備行業(yè)一般能力，否則無法取得行業(yè)平均利潤，求得生存。然而企業(yè)要更好地生存、做長壽企業(yè)，還必須在一般能力的基礎(chǔ)上找到一根能撬動市場、贏得競爭的杠桿----核心能力。企業(yè)的核心能力是持久競爭優(yōu)勢的源泉。3.3.1企業(yè)核心能力的概念與判斷標(biāo)準(zhǔn)1.企業(yè)核心能力的概念及內(nèi)涵美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學(xué)院教授加里·哈默爾(GaryHamel)在其合著的《公司核心競爭力》中提出“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心能力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者是知識和技能的集合體。核心競爭力又被稱為“核心能力”或者“核心競爭優(yōu)勢”。3.3.1企業(yè)核心能力的概念與判斷標(biāo)準(zhǔn)要正確理解核心能力的內(nèi)涵，還必須理解核心能力與核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的關(guān)系。如果將企業(yè)比作一棵樹，最終產(chǎn)品是樹的果實，業(yè)務(wù)單元是樹的枝條，核心產(chǎn)品是樹干，核心能力則是提供營養(yǎng)、水分和支撐的“根系統(tǒng)”。3.3.1企業(yè)核心能力的概念與判斷標(biāo)準(zhǔn)2.企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是看其能否產(chǎn)生持久性的競爭優(yōu)勢。而要產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢，它應(yīng)符合五項標(biāo)準(zhǔn)，即應(yīng)具備價值性、獨特性、延展性、難于模仿性和不可交易性。

3.3.2對企業(yè)核心能力的管理要在一個企業(yè)里牢固建立核心能力的觀念，需要全體管理人員充分理解并積極參與核心能力的管理工作。對企業(yè)的核心能力進(jìn)行管理，主要包括三項工作：①辨別現(xiàn)有的核心能力；②制定獲取核心能力的計劃；③保持核心能力。3.3.2對企業(yè)核心能力的管理1.辨別現(xiàn)有的核心競爭力(1)列出企業(yè)競爭能力清單;(2)結(jié)合外部環(huán)境分析;(3)判別競爭能力的相對強度。

根據(jù)各競爭能力的顧客價值的大小和相對強度，將不同性質(zhì)的企業(yè)競爭能力分別置于下圖所示的4個象限中，并分別采用不同的管理策略與方法。3.3.2對企業(yè)核心能力的管理

競爭能力組合與判別矩陣

3.3.2對企業(yè)核心能力的管理2.制定獲取核心能力的計劃

在進(jìn)行企業(yè)核心能力分析時，還可以運用核心能力矩陣的分析方法，以幫助企業(yè)準(zhǔn)確把握核心能力的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展方向。（核心能力分析矩陣）3.3.2對企業(yè)核心能力的管理3.保持核心能力

保護(hù)核心競爭力的措施主要有如下幾種：(1)加強對核心競爭力攜帶者的管理和控制。(2)自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。(3)謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)(4)加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。(5)在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式的基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對其進(jìn)行改良與改進(jìn)。3.4市場份額與市場地位分析一個企業(yè)的盈利能力主要取決所在行業(yè)的結(jié)構(gòu)與其相對競爭地位，一個企業(yè)的盈利能力總是與一定的市場份額和市場地位聯(lián)系在一起的。分析企業(yè)的市場份額與市場地位,對企業(yè)根據(jù)環(huán)境機會與威脅，自身優(yōu)勢與劣勢制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略來說是非常重要的。3.4.1市場份額分析在很多情況下，市場競爭表現(xiàn)為市場份額之爭,而且具有最高市場份額的企業(yè)往往也獲利最多。一般說來，在下述幾種情況下企業(yè)比較容易顯著地增加其市場份額：1.整體市場迅速增長；2.技術(shù)、社會價值觀和法律環(huán)境的變化；3.有利的競爭條件