培訓課件 -企業(yè)并購全攻略-黃立沖

客座講師SYNERGYCAPITAL盛富資本國際有限公司SYNERGYCAPITAL35858基于行業(yè)周期的收購策略體系產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)階段產(chǎn)業(yè)規(guī)?；A段產(chǎn)業(yè)集聚階段產(chǎn)業(yè)平衡和聯(lián)盟階段制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略收購兼并流程收購后的投資管理案例：惠普和康柏合并SYNERGYCAPITAL4在混沌的產(chǎn)業(yè)整合中尋找規(guī)律基于行業(yè)周期的收購策略體系*基于行業(yè)周期的收購策略體系*程中企業(yè)數(shù)量的變化在產(chǎn)業(yè)整合的過程中，將不無例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象在經(jīng)濟全球化的過程中，整合的浪潮將義無反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè)長期的勝利永遠屬于那些擁有長期規(guī)劃的管理者6基于行業(yè)周期的收購策略體系基于行業(yè)周期的收購策略體系?+SYNERGYCAPITAL7產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)階段高度分散，尚未規(guī)范。沒有任何企業(yè)擁有較大份額，企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的地位從產(chǎn)業(yè)演進后階段剝離出來的行業(yè)。產(chǎn)自技術創(chuàng)新或者市場重組國有或政府壟斷行業(yè)，在壟斷打破之后，產(chǎn)生大量的專業(yè)服務商生物科技、電子貿(mào)易、B2C、電子商務軟飲料行業(yè)下的瓶裝水、運動飲料、以及風味汽水能源、供水、供氣、郵政，銀行和保險（一定程度）SYNERGYCAPITAL9產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)階段美國生物科技行業(yè)企業(yè)并購情況25020015010050063 232774063 232774046 5246199920002001在生物科技行業(yè)快速增長的推動下，該行業(yè)正在逼近初創(chuàng)階段的末端并快速走向規(guī)模化階段。特別是在美國和英國，新設立的生物技術企業(yè)吸引著風險投資，并且但是，正如產(chǎn)業(yè)演進曲線預示，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，企業(yè)數(shù)量將大幅減并購交易規(guī)模和范圍都在擴大。并購交易數(shù)量下降、交易金額上兼并數(shù)量（單位：起）兼并交易額（單位：億美元）SYNERGYCAPITAL10軟飲料百事可樂瓶裝水運動飲料風味汽水軟飲料百事可樂瓶裝水運動飲料風味汽水產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)階段產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)階段SYNERGYCAPITAL11產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)階段DBS現(xiàn)在已經(jīng)被公認是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場上最為有力的競爭對手之一有理由相信DBS還會通過一系列的兼并續(xù)寫自己成功的歷史上世紀九十年代，新加坡政府決定放開本國銀行業(yè)，允許外國資本進入星辰銀行（DBS）深處其中，其CEO發(fā)現(xiàn)，市場競花旗、渣打、匯豐等巨頭與周邊國家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競爭者（如同富銀行）在東南亞金融市場上同臺競技。唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來成功1998年，兼并新加坡郵政儲蓄銀行然后，兼并泰國星展興業(yè)銀行，同時積累豐富并購整合經(jīng)驗2001年，成功收購香港道同年收購VickersBallas經(jīng)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)階段進踐產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)階段進踐3.11太多企業(yè)競爭1太多企業(yè)競爭強大的企業(yè)開始尋找能產(chǎn)生協(xié)同效應的收購目標2爭者將效率低的競爭對手趕3.2獲得協(xié)同效應，降低經(jīng)營成本，獲更豐厚利潤產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)階段SYNERGYCAPITAL14產(chǎn)業(yè)規(guī)模化階段 2 SYNERGYCAPITAL16產(chǎn)業(yè)規(guī)?；A段產(chǎn)業(yè)規(guī)模化階段 SYNERGYCAPITAL17產(chǎn)業(yè)規(guī)?；A段兼并兼并前兼并過程中追求合理性和經(jīng)濟性希望能獲得對規(guī)模更大的新公司可進行資本運營的機會收購方不僅產(chǎn)業(yè)規(guī)模化階段兼并兼并前兼并過程中追求合理性和經(jīng)濟性希望能獲得對規(guī)模更大的新公司可進行資本運營的機會收購方不僅要有能力整合被收購的還要能夠有效率地經(jīng)營整合后的企業(yè)更多考慮收購后的協(xié)同和杠桿效應更多考慮如何讓合并的企業(yè)能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢更多考慮收購那些獨特、特有以及有互補性的企業(yè)價格：選擇合適的購并價格流程：充分了解收購的流程并剔除不當環(huán)節(jié)整合：對重要部門無縫對接，如IT部門、物流和供應部門文化：建立開放式的企業(yè)文化，與被收購方充分交流人員：保留關鍵員工，迅速徹底地分流必須離開的人員SYNERGYCAPITAL18產(chǎn)業(yè)規(guī)?；A段把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于財務控把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于財務控制和支持重要決策迅速統(tǒng)一人力資源績效考核的方法和標準并進行相應的流程優(yōu)化的地方，及時彌補。不要忽略辦公地點等因素關鍵成功因素擴大服務的市場范圍、以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟在多項產(chǎn)品與多個市場分散經(jīng)營，以減低盈利的關鍵成功因素擴大服務的市場范圍、以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟在多項產(chǎn)品與多個市場分散經(jīng)營，以減低盈利的廉價而有效率的勞動力為本國客戶的海外下屬機構(gòu)提供服務，如銀行等利用企業(yè)的品牌、聲譽、設計、生產(chǎn)和管理資例如通過有利的匯率使境外收購價格低廉產(chǎn)業(yè)規(guī)?；A段產(chǎn)業(yè)規(guī)模化階段SYNERGYCAPITAL20產(chǎn)業(yè)規(guī)?；A段）：“Yum!”?！癥um!”對三個餐飲品牌進行交叉營SYNERGYCAPITAL21產(chǎn)業(yè)集聚階段23產(chǎn)業(yè)集聚階段控制人力資源對高層管理人員和關鍵員工嚴格管理強化組織文化，調(diào)動積極性和奉獻精神貫徹企業(yè)戰(zhàn)略實施保持平穩(wěn)的集聚盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領域進行集聚，由此創(chuàng)造并強化企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的優(yōu)勢盡早識別新對手用消滅、收購、超越贏取競爭優(yōu)勢關注關鍵技術革新關鍵技術革新徹底改變現(xiàn)有競爭格局也有可能采用新技術強化自身優(yōu)勢改進競爭戰(zhàn)略必須采用“阻斷或搶奪式”的競爭戰(zhàn)略慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術發(fā)生重大變化，這項策略可能是致命的在穩(wěn)定經(jīng)營的前提下，特別注意提高創(chuàng)新能力，在24產(chǎn)業(yè)集聚階段產(chǎn)業(yè)集聚階段企業(yè)必須聚焦最關鍵的領域需要清楚定義真正優(yōu)勢使之成為其產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略的重要組成應并盡量避免正面與并存者交鋒企業(yè)應提高對盈利能力的關注，減少低成長業(yè)務，開發(fā)盈利較高的業(yè)務資本密集型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)常在本階段完成全球范圍內(nèi)的制造能力布局，提高資源的利用率吸引高素質(zhì)的人才保持整個組織結(jié)構(gòu)的高效率合并并統(tǒng)一品牌和市場，特別是在大規(guī)模兼并完成之后本階段是強化市場、整合渠道、成功實施營銷策略的最佳時機25產(chǎn)業(yè)平衡和聯(lián)盟階段制鞋業(yè)耐克在非核心業(yè)務方面通過并購取得了初步的成功，但沒有收購NorthFace和Converse使耐克喪失擁有絕對行業(yè)支配權的機會，雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認為耐克已經(jīng)獲得了長期穩(wěn)定的成功。處于領導地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長于對處于不同階段的各下屬企業(yè)進行管理。軟件業(yè)從1994年到2002年，微軟收購了超過50家企業(yè)。在沿著產(chǎn)業(yè)曲線發(fā)展的過程中，它不斷收購處于初創(chuàng)階段的企業(yè)以保護其市場地位。同時，微軟還以其巨量的現(xiàn)金不斷收購新的業(yè)務以保持其在產(chǎn)業(yè)演進曲線頂部的位置。微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關鍵組成部分。軟飲料產(chǎn)業(yè)當發(fā)現(xiàn)自己只集中在碳酸飲料領域時，可口可樂發(fā)起了與寶潔公司的合作，將寶潔的Pringles薯片和SunnyDelight果汁飲料與其美年達果汁業(yè)務捆綁在一起，但功敗垂成。從而落后于百事公司，而百事公司則通過收購佳得樂獲得新的發(fā)展動力。百事可樂和可口可樂仍然是研究平衡和聯(lián)盟階段教科書式的案例。SYNERGYCAPITAL27產(chǎn)業(yè)平衡和聯(lián)盟階段產(chǎn)業(yè)平衡和聯(lián)盟階段企業(yè)必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務的新必須保持對經(jīng)常來自政府、消費者或者競爭對手的壟斷指控的警覺處于產(chǎn)業(yè)平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)都能通過分拆處于產(chǎn)業(yè)演進早期階段的業(yè)務以取得新的增長忽視競爭對手的競爭、停滯不前可能是企業(yè)最處于本階段的企業(yè)多是新聞媒體的焦點，因此必須有更高的標準，以避免媒體、消費者或政府的對抗性行動28制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略業(yè)務經(jīng)理把工作的重點放在了并購后的整合上面，由于大量的收購，公司已經(jīng)“大到不會管理”SYNERGYCAPITAL31制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略如果某子公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)位居前兩名以外就會被賣掉，以此進一步強化公司的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略采礦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產(chǎn)業(yè)的子公司利潤下降、市場萎縮之前就果斷進行剝離在發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動機等行業(yè)的整合去世之后，迅速進入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領導者如果某子公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)位居前兩名以外就會被賣掉，以此進一步強化公司的產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略采礦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于平衡和聯(lián)盟階段，因此在采礦產(chǎn)業(yè)的子公司利潤下降、市場萎縮之前就果斷進行剝離在發(fā)現(xiàn)醫(yī)療器械、塑料、航空發(fā)動機等行業(yè)的整合去世之后，迅速進入這些行業(yè)，并成為這些行業(yè)的領導者SYNERGYCAPITAL32制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略SYNERGYCAPITAL33制定符合產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的戰(zhàn)略為產(chǎn)業(yè)整合的最后決戰(zhàn)做好準備，采用堅實的勢1重新檢查業(yè)務組合中是否有可供分拆的業(yè)務SYNERGYCAPITAL34收購兼并流程1通常缺少對行業(yè)的內(nèi)在理解或缺乏公司的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃SYNERGYCAPITAL36收購兼并流程 戰(zhàn)略不一致選擇不恰當?shù)募娌ο蟪鰞r太高融資不當談判中放棄了最關鍵的利益整合不成功低重要性高戰(zhàn)略價格兼并后整合SYNERGYCAPITAL37收購兼并流程SYNERGYCAPITAL38全面的市場信息合理的估價范圍收購兼并流程收購兼并流程SYNERGYCAPITAL39收購兼并流程成長尋找收購對象收購管理公司調(diào)研與談判過程收購兼并流程成長尋找收購對象收購管理公司調(diào)研與談判過程公司發(fā)展的可選方案退出購并前業(yè)務剝離業(yè)務剝離財務狀況評估（戰(zhàn)略性公司調(diào)研）兼并后整合整合SYNERGYCAPITAL40收購兼并流程之搜尋收購目標2.獨立評估3.獨立的增長前景4.合并后的協(xié)同作用前景收購兼并流程之搜尋收購目標2.獨立評估3.獨立的增長前景4.合并后的協(xié)同作用前景5.購并的可行性?三角價值評估-現(xiàn)金流折現(xiàn)-公開交易的-近期發(fā)生類似交易1.從所有行業(yè)中尋找到所需的能力2.確定候選目標總名單3.制定并應用篩選標準4.掌握最佳候選目標的基本情況搜尋收購目標目標選擇財務評估談判/投標支持1.基于事實的準備工作2.交易談判3.完成交易SYNERGYCAPITAL41搜尋收購目標-概述收購兼并流程之搜尋收購目標不應局限于“待售的公司”SYNERGYCAPITAL42收購兼并流程之搜尋收購目標有重點尋找的起點收購兼并流程之搜尋收購目標有重點尋找的起點動廣泛尋找廣泛尋找跨行業(yè)基于能力確定某個行業(yè)內(nèi)所有候選目標的名單跨行業(yè)基于能力確定某個行業(yè)內(nèi)所有候選目標的名單制定和應用篩選標準最佳候選目標的基本情況SYNERGYCAPITAL43收購兼并流程之搜尋收購目標系統(tǒng)地思考貴公司是否了解所在行業(yè)的商家–SYNERGYCAPITAL44收購兼并流程之評估收購目標在兼并過程中一旦確定了一個目標，通常就不去息SYNERGYCAPITAL45收購兼并流程之評估收購目標收購兼并流程之評估收購目標性245購并的可行性3245購并的可行性合并后潛在的協(xié)同作用準備工作合并后潛在的協(xié)同作用準備工作獨立評估增長和潛力略性SYNERGYCAPITAL46收購兼并流程之評估收購目標SYNERGYCAPITAL47收購兼并流程之收購兼并流程之評估收購目標 對ABC公司評估用SYNERGYCAPITAL48評估收購目標之評估收購目標?收購目標要達到預期的增長是否需要?收購目標是否具備預期增長所需的資?管理系統(tǒng)是否有能力支持所預期的增?收購目標相對于市場的相對增長是多?增長將使市場份額產(chǎn)生什么樣的變化??