國際產(chǎn)險經(jīng)驗分析2課件

即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對保險的態(tài)度保險是積極風險管理的重要部分有自己的保險部，員工對保險和法律有豐富經(jīng)驗，而且具備有關(guān)的技術(shù)知識總部設(shè)定基本規(guī)則/標準和構(gòu)思全球適用的保險運用原則、本地公司處理本地業(yè)務(wù)透過下述途徑把購買保險的收益擴至最大采用所有保險工具和金融衍生工具組合利用市場機制 資料來源：麥肯錫35即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對保險的態(tài)度35 * 估計自保風險占整個商業(yè)市場風險的百分比百分比英國1988-96年*198819921996198419891995美國1984-95年*保險公司承保的風險自保原來的目標(70年代-80年代)避免價格高昂紓緩供應短缺目前的目標(90年代)利用公司對風險加深認識避免或減低風險使價格更理想/投保更穩(wěn)定自保風險的數(shù)字增長迅速。36 * 估計自保風險占整個商業(yè)市場風險的百分比英國1988-9影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素 資料來源：麥肯錫企業(yè)行為在改變供應商/中介商間的競爭正在改變具挑戰(zhàn)性的外部因素出現(xiàn)新科技/流程遺傳工程細菌學再循環(huán)環(huán)境不斷改變商業(yè)產(chǎn)險沒有歷史風險數(shù)據(jù)多種重大因素在起作用。37影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素企業(yè)行為在改變供應商/中介商間影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素(續(xù)) 資料來源：麥肯錫企業(yè)行為在改變供應商/中介商間的競爭正在改變交叉補貼的前景久佳以專業(yè)角度看股東和經(jīng)理對消費者/傳媒有更高的警覺性私人產(chǎn)險的利潤在下降經(jīng)紀在提供國際服務(wù)方面領(lǐng)先新的分銷游戲具挑戰(zhàn)性的外部因素商業(yè)產(chǎn)險38影響歐洲商業(yè)產(chǎn)品系列市場的因素(續(xù))企業(yè)行為在改變供應商/中核保利潤來源分析—產(chǎn)險市場平均，1984-90年百萬德國馬克德國工業(yè)風險(占保費30%)估計1,700責任險火險/業(yè)務(wù)中斷險車險

(輪船險)工程險水險意外險產(chǎn)險其它責任險汽車險總數(shù)私人/小型業(yè)務(wù)風險(占保費70%)~4.5%保費回報私人產(chǎn)險客戶彌補工業(yè)風險損失。39核保利潤來源分析—產(chǎn)險市場平均，1984-90年百萬德國馬克大型保險公司重組壽險以產(chǎn)品系列為主的組織...產(chǎn)險商業(yè)

產(chǎn)險私人

產(chǎn)險?變?yōu)橐钥蛻羧簽閷虻慕M織公司例子Allianz(德)Colonia(德)HDI(德)EagleStar(英)SunAlliance(英)Generali(意) 資料來源：麥肯錫40大型保險公司重組壽險以產(chǎn)品系列為主的組織...產(chǎn)險商業(yè)

產(chǎn)險

資料來源： 麥肯錫保險的鐵三角受到摧毀概念可能性預測能力通過長期經(jīng)營得到利潤產(chǎn)品組合內(nèi)的補貼自然災害的機率改變更多一年期的契約越來越多自然災害，出現(xiàn)的機率并不能預測生態(tài)因素造成的積累損失的機會較大與公司個別客戶分享利潤自保/保留基本或標準的風險私人和商業(yè)產(chǎn)險間再沒有交叉補貼41 保險的鐵三角受到摧毀概念可能性預測能力通過長期經(jīng)營得到利開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化

資料來源： 麥肯錫多元化，采用保險方面專門技能分析為不必要風險而設(shè)的特別戰(zhàn)略找出不理想的市場分隔里比較好的風險建立減低風險的措施測試所需價格水平使公司重新獲利的三個步驟。在核保技能方面有很大的加強，并設(shè)計學習型組織架構(gòu)了解個別分隔的吸引力使核保員變成經(jīng)紀和企業(yè)客戶的專業(yè)伙伴確保獲取風險資料，而且全公司都取得有關(guān)資料激發(fā)理賠部檢討分銷戰(zhàn)略/理念放棄導致虧損的風險/市場分隔制定和監(jiān)控個別市場分隔的獲利指標開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化42開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化 多元化

資料來源： 麥肯錫分析合約數(shù)、毛保險費和毛賠款(f5年)德國馬克例子著重扭轉(zhuǎn)最差的契約活動，可大幅改善現(xiàn)狀。改善業(yè)績的潛力約有1千萬德國馬克高賠款比例風險/不理想的風險數(shù)目毛保險費毛核賠開支100%=15,0003億2億4千萬43 合約數(shù)、毛保險費和毛賠款(f5年)德國馬克例子著重扭轉(zhuǎn)最差開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化

資料來源： 麥肯錫在動蕩的行業(yè)獲利的三個步驟商業(yè)產(chǎn)險的保險業(yè)者除了粗略重組契約組合外，應投資于核心技能，尤其是核保。多元化，擬定其它需保險專門技能的活動(如賠償預防服務(wù))考慮為不要的風險制定特定的戰(zhàn)略建立減低風險的措施測試所需價格水平在核保技能方面有很大的加強，并設(shè)計學習型組織架構(gòu)了解個別分隔的吸引力確保獲取風險資料，而且全公司都取得有關(guān)資料使核保員變成經(jīng)紀和企業(yè)客戶的專業(yè)伙伴激發(fā)理賠部檢討分銷戰(zhàn)略/理念不再承擔或放棄導致虧損的風險/市場分隔制定和監(jiān)控個別市場分隔的獲利指標停止虧損開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案停止虧損開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能44開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化開發(fā)和檢一般的核保決策流程我不知道我的風險有多少我沒有足夠的時間評估有關(guān)情況，提供意見我很少為這種風險報價，我不知道公司在這方面的經(jīng)驗但我覺得報價較競爭對手略低是可以的目前的核保情況—直覺作出決定？我需要下列這種保險的報價…另一家公司給我的報價是X%。你們的價格的是多少？經(jīng)紀保險公司我們的價格比他們低5%45一般的核保決策流程我不知道我的風險有多少目前的核保情況—直覺

資料來源： 麥肯錫責任險客戶例子平均來說，每個商業(yè)產(chǎn)險的核保員可對1.5百萬英鎊的保費作出決定?；痣U/

業(yè)務(wù)中斷險46 責任險客戶例子平均來說，每個商業(yè)產(chǎn)險的核保員可對1.5百萬核保定價的惡性循環(huán)根據(jù)業(yè)內(nèi)一般賠款成本制定保費率，根據(jù)自己的經(jīng)驗加以修訂舉例說明核保員認為保費率不能準確反映風險的種類核保員減保費率或更改原始資料，與其他公司競爭獲利率較預期為低精算師提高定價各公司的保費率/工具差別不大保單資料不正確經(jīng)驗變得模糊延遲2-5年資料/反饋不足核保員的評估重視保費量而不重視保費利潤延遲2-5年每半年檢討保費率加強加強47核保定價的惡性循環(huán)根據(jù)業(yè)內(nèi)一般賠款成本制定保費率，根據(jù)自己的核保定價設(shè)定保費率

定價分歧

重新制定保費率

定價脫節(jié)根據(jù)業(yè)內(nèi)賠償成本，總公司的核保專業(yè)知識及/或特定的慣常經(jīng)驗制定保費率一般會作出保費率規(guī)劃，以確保類似風險組合核保有利潤

由于市場上有很大的競爭壓力，而且核保員相信根據(jù)自己的經(jīng)驗作出的核保判斷比較可靠，因此他們不根據(jù)保費率規(guī)劃作出決定核保員大幅減低為某一險種中較平均為低的風險所制訂的價格，但沒有為較平均為高的風險提高保費，造成整個產(chǎn)品組合價格偏低核保員選擇性地搜集資料和使數(shù)據(jù)看來完整，支持自己的定價決定

由于定價偏低的情況持續(xù)出現(xiàn)，數(shù)據(jù)質(zhì)量很低，總公司的精算師開始把失真的保費率編入記錄某些分隔的保費率與真實情況越來越脫節(jié)

核保員不再相信精算的資料和總公司的保費率越來越輕視過去的保費率而完全按自己的判斷定價48核保定價設(shè)定保費率

根據(jù)業(yè)內(nèi)賠償成本，總公司的核保專業(yè)知作出改善的障礙管理層

精算師

核保員依賴短期指標，如銷售量、準備金相信必須減低增長速度以改善質(zhì)量與精算師的工作關(guān)系惡劣業(yè)務(wù)/戰(zhàn)略性定價取向不夠由于數(shù)據(jù)數(shù)量不足或質(zhì)量不佳，以致數(shù)據(jù)缺乏電腦支援不足相信“藝術(shù)”，不重“科學”投標時往往傾向減價業(yè)績量度標準不足，有關(guān)的監(jiān)控不足49作出改善的障礙管理層

依賴短期指標，如銷售量、準備金49核保的觀點7. 績效量度標準6. 再保5. 帳目管理a. 關(guān)系管理b. 交叉補貼4. 渠道管理a. 關(guān)系管理b. 議價和完成交易3. 進行交易a. 搜集資料b. 工作流程c. 交易安排/核心核保技能2. 定價模式1. 戰(zhàn)略和理念到： “所有能透過銷售和定價來達到高利潤增長的活動”從： “定價模式和其于個別交易的應用”進行交易定價模式50核保的觀點7. 績效量度標準6. 再保5. 帳目管理4. 渠商業(yè)產(chǎn)險核保的成功要素7. 績效量度標準6. 再保5. 帳目管理a. 關(guān)系管理b. 交叉補貼4. 渠道管理a. 關(guān)系管理b. 議價和完成交易3. 進行交易a. 搜集資料b. 工作流程c. 交易安排/核心核保技能2. 定價模式1. 戰(zhàn)略和理念要素說明對各核保員的權(quán)限制定/基本要求根據(jù)從前的經(jīng)驗為各種風險定價的指導計算不考慮市場競爭壓力下的保費足夠程度(“技術(shù)性保費”)搜集關(guān)鍵資料和作出決定日常運作和提供的服務(wù)減低誤差十分關(guān)鍵建立和保持對渠道的重視(一般是經(jīng)紀/代理)多種系列產(chǎn)品的帳目從生命周期的觀點看獲利適當?shù)刈龀霾捎?不采用的決策適當?shù)厥褂貌煌俦７绞?條款采用賠款率、檢討檔案、保費是否足夠的量度標準結(jié)合前線和管理層的決策在整體規(guī)劃/預算中反映出來51商業(yè)產(chǎn)險核保的成功要素7. 績效量度標準6. 再保5. 帳目最后成果核保的最后成果電子數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的風險評估模式、核保指引和完整的核保手冊。一般事項部分核保程序和批核預防賠償?shù)囊话阗Y料業(yè)務(wù)種類資料業(yè)內(nèi)資料流程說明風險備忘錄賠償記錄根據(jù)業(yè)務(wù)種類劃分的個別風險的評估模式每個險種和最重要的業(yè)務(wù)種類的特定核保指引+電子數(shù)據(jù)支援核保手冊52最后成果核保的最后成果電子數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的風險評估模式、核保指引核保指引的分類核保指引II核保指引有兩種。審查的仔細程度/頻率賠款控制/牽制咨詢與經(jīng)紀聯(lián)系的深入程度和密度風險資料完整程度確實遵行具保護性的措施為個別風險管理活動設(shè)定優(yōu)先排序針對每種風險類別的客戶訂定特別的指引核保指引I接受/不接受自己的保險公司可接受多少限制最低保費品質(zhì)要求監(jiān)控基本的核保決策參數(shù)險種的指引53核保指引的分類核保指引II核保指引有兩種。審查的仔細程度/頻優(yōu)化核保技能和建立“學習型組織”。非常好的專業(yè)知識員工技能較高好好利用保險公司的經(jīng)驗考慮到技術(shù)和科學的專門知識找出風險因素和對客戶群的影響采用清晰的檢討和決策準則目標專業(yè)組織架構(gòu)團隊工作按行業(yè)/險種分類的專業(yè)人士清晰地厘定核保和分銷的專業(yè)人士職責核賠和核保部門定期互相反映意見優(yōu)化資料基礎(chǔ)正確的資料每個險種每個客戶群詳細的風險統(tǒng)計數(shù)字有系統(tǒng)的調(diào)研、文獻和檢討支援為商業(yè)產(chǎn)險定制系統(tǒng)支援把核保技能大大提高設(shè)立“學習型組織”54優(yōu)化核保技能和建立“學習型組織”。非常好的專業(yè)知識目標專業(yè)組開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化

資料來源： 麥肯錫多元化，采用保險方面專門技能分析為不必要風險而設(shè)的特別戰(zhàn)略找出不理想的市場分隔里比較好的風險建立減低風險的措施測試所需價格水平使公司重新獲利的三個步驟。在核保技能方面有很大的加強，并設(shè)計學習型組織架構(gòu)了解個別分隔的吸引力使核保員變成經(jīng)紀和企業(yè)客戶的專業(yè)伙伴確保獲取風險資料，而且全公司都取得有關(guān)資料激發(fā)理賠部放棄導致虧損的風險/市場分隔制定和監(jiān)控個別市場分隔的獲利指標開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化55開發(fā)和檢討戰(zhàn)略性方案改善核心技能停止虧損改變公司文化 多元化需在四方面做到很好才能在商業(yè)產(chǎn)險業(yè)繼續(xù)取得成功財力由于最近在英國、美國和北歐的保險市場出現(xiàn)財務(wù)問題事件，是否有雄厚的財力對公司客戶來說越來越重要必須有風險評估能力核保和核賠技能是吸引客戶群的一個越來越重要的指標定制產(chǎn)品(特定風險)以客戶為導向的組織架構(gòu)效率很重要讓客戶感到對他們有價值彌補越來越高的風險分析、核保等的成本核保和核賠技能財力效率風險評估能力56需在四方面做到很好才能在商業(yè)產(chǎn)險業(yè)繼續(xù)取得成功財力核保和核賠企業(yè)精神和優(yōu)秀的人才是成功的基石最出色的保險公司利潤導向根據(jù)利潤加以獎賞鼓勵企業(yè)精神的環(huán)境每個人不斷努力完成有利可圖的交易、創(chuàng)造新產(chǎn)品等最出色和工資最高的人才美國友邦和GeneralRe的關(guān)鍵成功要素57企業(yè)精神和優(yōu)秀的人才是成功的基石最出色的保險公司利潤導向美國致勝戰(zhàn)略的個案例子商業(yè)產(chǎn)險的優(yōu)勝業(yè)者有很好的前線核保技能需培養(yǎng)此等致勝技能，必須配合高度集中的戰(zhàn)略采用專類產(chǎn)品方案和代理渠道為主的方案較易成功，能把合并比率減低至平均水平以下7%至15%兩種戰(zhàn)略需不同的核心技能58致勝戰(zhàn)略的個案例子商業(yè)產(chǎn)險的優(yōu)勝業(yè)者有很好的前線核保技能58兩種致勝戰(zhàn)略說明說明著重特定產(chǎn)品系列及/或種類，以專業(yè)知識知名業(yè)務(wù)系統(tǒng)配合特定產(chǎn)品系列及/或種類核保員安排配合產(chǎn)品系列及/或種類出售大部分產(chǎn)品系列和種類，但有某些產(chǎn)品系列及/或種類的廣泛知識核保員安排以代理為中心，而不是以產(chǎn)品系列及/或種類為中心選擇性地指定少量代理透過與中小型和某些大型代理合作，提高代理普及率往往只在某些地區(qū)出售保險出售大部分產(chǎn)品系列及/或種類，但沒有任何產(chǎn)品系列及/或種類的專業(yè)知識招聘懂多種產(chǎn)品系列的核保通才沒有選擇性地指定代理，沒有特定的戰(zhàn)略或價值定位核保方面沒有針對性在各代理分隔的普及率都不高類別供應專類產(chǎn)品著重代理渠道沒有針對性致勝戰(zhàn)略59兩種致勝戰(zhàn)略說明說明類別致勝戰(zhàn)略5950大提供商業(yè)產(chǎn)險的公司的分類和業(yè)績

公司數(shù)量 13 10 18 9

供應專類產(chǎn)品著重代理渠道沒有針對性其它1994年保費—市場份額百分比24%839291990-94年凈保費增長百分比0%+8-3+11990-94年平均合并比率百分比107%103120115明顯有優(yōu)勢舉例說明致勝戰(zhàn)略6050大提供商業(yè)產(chǎn)險的公司的分類和業(yè)績

公司數(shù)量

1994年保例子需注意的地方/說明責任險(40%)和多重保險(20%)特定風險種類(如電子)核保按規(guī)定進行，利潤導向

(激勵制度、公司文化)

工人恤養(yǎng)保險(95%)集中在加州龐大的數(shù)據(jù)庫成本低

中小型代理和主要街道的業(yè)務(wù)專業(yè)人士服務(wù)公司(如牙醫(yī)、會計師樓)與代理維持鞏固的關(guān)系和高普及率百萬元，百分比1994商業(yè)產(chǎn)險保費 2,800 500 8701990-94

合并比率 103 96 1001990-94

增長百分比3.5% 10.0% 10.0%供應專類產(chǎn)品Chubb

AmericanPremiaUnderwritersGroup著重代理渠道戰(zhàn)略CincinattiFinancial61例子需注意的地方/說明百萬元，百分比1994商業(yè)產(chǎn)險保費19商業(yè)系統(tǒng)組織架構(gòu)的分別供應專類產(chǎn)品戰(zhàn)略以代理渠道為主力開發(fā)專門產(chǎn)品/服務(wù)采用專門經(jīng)營方法，提供保費優(yōu)惠為中型客戶市場提供種類繁多/具競爭性的產(chǎn)品對各地/客戶群的特點有深入認識只針對少量的產(chǎn)品或險種再作特別設(shè)計，提高競爭性向代理展示專業(yè)人士的形象“聽候服務(wù)”和“最佳定價”的價值定位向代理展示能提供多種類產(chǎn)品的供應商形象嚴謹?shù)拇砬拦芾砀哔|(zhì)服務(wù)，與最佳代理建立關(guān)系品質(zhì)/關(guān)系導向的價值定位核保集中一個產(chǎn)品系列或種類定制的流程和資料詳細的數(shù)據(jù)庫不強調(diào)單一產(chǎn)品系列通才，但有處理復雜范疇的專業(yè)核保人員核保人員有市場營銷的技能為員工安排專門培訓主動監(jiān)控虧損(預防)較依賴代理評估賠款開發(fā)賠款監(jiān)控制度核賠處理為核賠辦事處安排專門培訓依賴代理主動地處理核賠強調(diào)與代理的關(guān)系損失控制核保/定價代理渠道

管理市場營銷62商業(yè)系統(tǒng)組織架構(gòu)的分別供應專類產(chǎn)品戰(zhàn)略開發(fā)專門產(chǎn)品/服務(wù)向代戰(zhàn)略性方案的優(yōu)點和缺點缺點建立專業(yè)技能和以組織架構(gòu)加以配合可能需很長的時間公司必須有靈活的制度和流程，才能在市場出現(xiàn)商機時好好把握退出多樣化的業(yè)務(wù)，可在中短期大大提高費用率公司可能仍需在中短期改善多種業(yè)務(wù)的質(zhì)量

退出專類產(chǎn)品市場可能大大提高中短期的費用率公司可能需要在中短期提高特定保險的保費和運作質(zhì)量對中小型代理最有效，但可能使未來的增長受到局限戰(zhàn)略供應專類產(chǎn)品著重代理渠道優(yōu)點有機會在風險較大的市場分隔取得高回報戰(zhàn)略清晰，容易理解管理，監(jiān)控和檢討組織架構(gòu)比較容易能好好利用具經(jīng)驗的核保員技能市況不好時保費受到影響較低

最能大大改善業(yè)務(wù)組合的業(yè)績可以獲得高回報增長和利潤較容易預測最接近優(yōu)勝的區(qū)內(nèi)公司戰(zhàn)略更有對性，數(shù)據(jù)搜集和分析可以做得更好63戰(zhàn)略性方案的優(yōu)點和缺點缺點戰(zhàn)略優(yōu)點63核心技能戰(zhàn)略使戰(zhàn)略和核心技能配合了解目前處理保險業(yè)務(wù)的專業(yè)人才和通才比例客觀地評估各方面的優(yōu)點和缺點作出難作的選擇，使資源和采用的方案較集中和有針對性了解目前處理保險業(yè)務(wù)的專業(yè)人才和通才比例推動有針對性的戰(zhàn)略致力培養(yǎng)技能配合選取的戰(zhàn)略核心技能與有針對性的戰(zhàn)略配合，在績效方面取勝64核心技能戰(zhàn)略使戰(zhàn)略和核心技能配合了解目前處理保險業(yè)務(wù)的專業(yè)人6565加入和離開市場的障礙透過獨立中介商經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司的加入市場障礙較低：成立公司的法定資本有限(在美國，只需少于1-2百萬美元)任何愿意接受少于市場水平的保費的公司均可經(jīng)營業(yè)務(wù)，虧損稍后才出現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施只對一般個人和商業(yè)產(chǎn)品系列造成障礙(最少在開始的時候)加入再保市場只需很少基礎(chǔ)設(shè)施理論上離開市場的障礙很小，實際上卻很大：很難及時和經(jīng)濟地逃避核賠責任(先取款，后支付)大部分的公司不能經(jīng)營其它業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)多元化的公司出售保險業(yè)務(wù)，離開市場，但有關(guān)資金并無抽離該行業(yè)66加入和離開市場的障礙透過獨立中介商經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司的加入市場障即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對保險的態(tài)度保險是積極風險管理的需要部分有自己的保險部，員工對保險和法律有豐富經(jīng)驗，而且具備有關(guān)的技術(shù)性知識總部設(shè)定基本規(guī)則/標準和構(gòu)思全球適用的理念、本地公司處理本地業(yè)務(wù)透過下述途徑把保險的功能擴至最大采用所有保險工具和財務(wù)管理利用市場機制 資料來源：麥肯錫67即使中型公司客戶也變得越來越成熟公司客戶對保險的態(tài)度67西方的情況市場發(fā)展趨勢產(chǎn)品分銷方面的挑戰(zhàn)III 私人產(chǎn)險68西方的情況III 私人產(chǎn)險68

資料來源： A.M.BestCompany；麥肯錫分析私人產(chǎn)險的業(yè)績趨勢—1979-92年美國百分比凈保費增長1980818283848586878889909192808182838485868788899091921979平均合并比率69 私人產(chǎn)險的業(yè)績趨勢—1979-92年美國凈保費增長198私人產(chǎn)險的分銷趨勢歐洲，主要渠道的市場份額銀行銷售概念性采用直銷渠道及銀行銷售渠道使市場份額迅速提高在英國和荷蘭，直銷渠道把市場份額提高達15-20%在法國及荷蘭，銀行銷售渠道把市場份額提高價格、服務(wù)及客戶關(guān)系為關(guān)鍵因素直銷經(jīng)紀代理/自有營銷員100%100%100%70私人產(chǎn)險的分銷趨勢歐洲，主要渠道的市場份額銀行銷售概念性采用保險代理在歐洲市場份額的演變情況1970年代保險代理在歐洲市場節(jié)節(jié)失利。百分比—產(chǎn)險及壽險

* 比荷盧、法國、德國、意大利、北歐、英國1990年代71保險代理在歐洲市場份額的演變情況1970年代保險代理在歐洲市車險例子客戶轉(zhuǎn)換率要是價格有10%-20%的差異，50%的客戶會轉(zhuǎn)換保險公司。關(guān)鍵區(qū)50101020價格差異72車險例子客戶轉(zhuǎn)換率要是價格有10%-20%的差異，50%的客直銷保險—市場分析非常迅速、高效和有禮貌沒有繁冗的行政手續(xù)簡易出色的服務(wù)和效率只付半價即可獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)直銷方式因價格低廉而吸引客戶，憑優(yōu)良的服務(wù)而留住客戶。購買因素便利價低足不出戶閱覽信息無業(yè)務(wù)員/不喜與業(yè)務(wù)員打交道更可靠客戶評語百分比%73直銷保險—市場分析非常迅速、高效和有禮貌直銷方式因價格低廉而新渠道未來用量—按年齡分類未來愿意使用各渠道的人數(shù)百分比隨著年輕的消費者日益傾向于使用新技術(shù)，這一趨勢將加速。極有可能使用渠道有可能使用渠道電腦銷售18-44>44平均電話銷售74新渠道未來用量—按年齡分類未來愿意使用各渠道的人數(shù)百分比隨著三個類別合同按客戶行為把客戶分類是為吸引客戶定下戰(zhàn)略的關(guān)鍵。尋求

建議者有關(guān)系者尋求低價者回扣75三個類別合同按客戶行為把客戶分類是為吸引客戶定下戰(zhàn)略的關(guān)鍵。不同功能的成本比較—私人產(chǎn)險費用支出占保費的百分比傳統(tǒng)渠道必須大幅降低成本。估計管理理賠出單/核保分銷/營銷一般的傳統(tǒng)渠道績效出色的傳統(tǒng)渠道銀行銷售直銷(目前)直銷

(未來？)%76不同功能的成本比較—私人產(chǎn)險費用支出占保費的百分比傳統(tǒng)渠道必代理機構(gòu)的理賠處理成本分布每項理賠的處理成本傳統(tǒng)經(jīng)營者所面臨的一個主要困難是其網(wǎng)絡(luò)中的不均衡性。隱蔽案例成本由1至10不等每項理賠處理成本77代理機構(gòu)的理賠處理成本分布每項理賠的處理成本傳統(tǒng)經(jīng)營者所面臨理賠績效可再提高…私人產(chǎn)險業(yè)的理賠率—1989-93年以法國公司舉例說明代理理賠率分布…一個渠道的理賠績效亦有很大差別最差15%的代理造成額外6%的理賠率一般傳統(tǒng)渠道績效良好的傳統(tǒng)渠道銀行銷售直線電話(英國)%整體和個別渠道的理賠處理成本差距7678808284>86平均78理賠績效可再提高…私人產(chǎn)險業(yè)的理賠率—1989-93年以法國DirectLine公司：非常成功…車險直銷是主要的威脅…但在歐洲，情況恰恰相反客戶保留率合并比率市場份額車險直銷市場份額—1993年英國法國德國比利時意大利DirectLine公司TISChurchill英國傳統(tǒng)公司主要議題：行業(yè)效率傳統(tǒng)經(jīng)營者對競爭的反應和先發(fā)制人的能力9479DirectLine公司：非常成功…車險直銷是主要的威脅…但直銷：捷足先登很重要(但這還不夠)營業(yè)成本經(jīng)營利潤投資前的累積經(jīng)營現(xiàn)金流量19899091922001502010最優(yōu)秀的英國公司ChurchillDirectLineUSAA百萬法郎增長率百分比費用率百分比規(guī)模(?00投保者)Eurofit(1989年成立)

一直不能扭轉(zhuǎn)…80直銷：捷足先登很重要(但這還不夠)營業(yè)成本經(jīng)營利潤投資前的累 * 在該市場中搘ildmutual?通過采取與直銷公司類似的價值定位而占據(jù)了市場的主導位 ** 估測因是否包括直銷而變化 資料來源： 全國統(tǒng)計數(shù)字；麥肯錫分析在部分歐洲國家的直銷車險市場份額—1992年占保費百分比估計荷蘭英國美國德國法國瑞士、

西班牙、意大利81 * 在該市場中搘ildmutual?通過采取與直銷公司類似名聲較愿意選擇的投資渠道…銀行在業(yè)務(wù)方面的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢壽險產(chǎn)品的分銷趨勢—法國客戶基礎(chǔ)關(guān)鍵可靠的信息忠誠接觸頻繁銀行專業(yè)金融公司保險公司直銷傳統(tǒng)渠道銀行400億法國法郎3,250億

法國法郎82名聲較愿意選擇的投資渠道…銀行在業(yè)務(wù)方面的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢壽險產(chǎn)取勝的銀行的成本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵議題如服務(wù)擴展到非銀行客戶，是否有足夠的有關(guān)理賠經(jīng)驗及商業(yè)效益？擴展至簡單的產(chǎn)險以外的產(chǎn)品的技能基礎(chǔ)如何？管理(包括信息技術(shù))理賠出單/核保分銷銀行在成本方面的競爭優(yōu)勢傳統(tǒng)渠道 6 8 8 13

35銀行 4 4 4 6

18總計概念性說明83取勝的銀行的成本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵議題銀行在成本方面的競爭優(yōu)勢傳統(tǒng)渠道直銷與代理的渠道相結(jié)合：未來發(fā)展客戶狀況汽車房子健康…可否用電話進行交易？主動營銷

(陌生訪談)確定需要更多接觸代理員潛在客戶找代理員客戶代理(或公司)處理電話服務(wù)中心初步處理電話中心84直銷與代理的渠道相結(jié)合：未來發(fā)展客戶狀況可否用電話進行交易？要有針對性？建立技能的挑戰(zhàn)IV 對平安的啟示85要有針對性？IV 對平安的啟示85傳統(tǒng)的觀點“保險業(yè)贏家的特點是規(guī)模大，產(chǎn)品系列及分銷渠道多樣化，而且市場復蓋廣闊”86傳統(tǒng)的觀點“保險業(yè)贏家的特點是規(guī)模大，產(chǎn)品系列及分銷渠道多樣采取措施的傾向通過設(shè)立新的業(yè)務(wù)或購并實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化

(例如再保、壽險、超額保險)持久獲得高投資回報(例如低價債券、商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù))只懂得把成本降低通過一時流行的質(zhì)量和重組計劃取勝而此等計劃不重視效益，卻分散了管理人員的注意力87采取措施的傾向通過設(shè)立新的業(yè)務(wù)或購并實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化

(例如再有針對性是成功的關(guān)鍵要做到有針對性有多種方式規(guī)模大并不能保證一定成功擴充至國際市場業(yè)績不佳我們的調(diào)查結(jié)果88有針對性是成功的關(guān)鍵我們的調(diào)查結(jié)果88以增長為

導向公司5670102贏家輸家以利潤為

導向5年的

增長率5年的

經(jīng)營率英國德國法國市場份額>90%>80%>80%贏家和輸家—分析內(nèi)容所分析的公司89以增長為

導向公司贏家輸家以利潤為

導向5年的

增長率5年的+增長利潤增長利潤增長利潤增長利潤獲利能力增長率+贏家和輸家—業(yè)績比較法國、德國、英國90+增長利潤增長利潤增長利潤增長利潤獲利能力增長率+贏家和輸家贏家—有針對性是成功的關(guān)鍵+獲利能力增長率+百分比，公司數(shù)量以增長為導向贏家輸家以利潤為導向非針對性有針對性100%=171120100%=321920100%=221414100%=311218法國、德國、英國91贏家—有針對性是成功的關(guān)鍵+獲利能力增長率+百分比，公司數(shù)量贏家分析—針對性程度百分比法國非針對性有針對性英國德國美國100%=3219203992贏家分析—針對性程度百分比法國非針對性英國德國美國100%=贏家在不同方面著手做到有針對性產(chǎn)品地區(qū)渠道客戶法、德、英三國取勝的保險公司針對性類型法國、德國、英國93贏家在不同方面著手做到有針對性產(chǎn)品地區(qū)渠道客戶法、德、英三國贏家取得優(yōu)勢的主要原因百分比營業(yè)比率投資費用理賠法國、德國、英國94贏家取得優(yōu)勢的主要原因百分比營業(yè)比率投資費用理賠法國、德國、大型公司往往不在贏家四分位之內(nèi)公司數(shù)量以增長為導向贏家輸家以利潤為導向法國、美國、德國95大型公司往往不在贏家四分位之內(nèi)公司數(shù)量以增長為導向贏家輸家以多種業(yè)務(wù)公司的業(yè)績在同業(yè)的平均水平之下—1981-91年營業(yè)比率贏家的平均值同業(yè)平均值全國多種業(yè)務(wù)

的保險公司合并比率凈保費增長96多種業(yè)務(wù)公司的業(yè)績在同業(yè)的平均水平之下—1981-91年營業(yè)

資料來源： A.B.Best；麥肯錫分析美國友邦是全國多種業(yè)務(wù)保險公司內(nèi)的唯一贏家—1981-91年合并比率美國友邦取勝之道有針對性、獨立的利潤中心著重需要高核保技能、大量資本、而且競爭不那麼激烈的市場由于加入/退出業(yè)務(wù)的速度很快，由中央控制資金分配嚴密的費用管理(費用率為17%，而業(yè)內(nèi)平均為26%)95100105110115120125凈保費增長率8.4%業(yè)內(nèi)平均值1981-91年109.5%業(yè)內(nèi)平均值1981-91年HartfordContientialTravelers安泰CIGNACNA美國友邦97 美國友邦是全國多種業(yè)務(wù)保險公司內(nèi)的唯一贏家—1981-9有針對性的贏家?guī)淼膯⑹締⑹倦A級觀念極少，沒有官僚作風資源集中在少數(shù)領(lǐng)導?經(jīng)營單位具備足夠資源來實現(xiàn)目標有限的補貼成本降低復雜性成本避免層數(shù)和程序太多消除不直接影響客戶滿意程度或利潤的活動小組環(huán)境鼓勵直接影響小型客戶群培養(yǎng)專門技術(shù)人員，而不是通才清楚針對某些客戶產(chǎn)品和銷售渠道只用作接觸客戶的途徑，而非最終目的課題/意念小公司環(huán)境簡單、低成本之基礎(chǔ)設(shè)施核保、服務(wù)和運作方面做得很好貼近客戶需要98有針對性的贏家?guī)淼膯⑹締⑹菊n題/意念98為什么核心技能那么重要很多十分分散的決策為解決復雜的問題讓前線人員有很大的決策權(quán)前線人員缺乏所需的技能99為什么核心技能那么重要很多十分分散的決策99為什么只有極少數(shù)在營銷方面取得好績效產(chǎn)品普通缺少同客戶接觸業(yè)務(wù)員/代理的脫落削弱與客戶的關(guān)系核保標準的變化削弱了同銷售渠道之關(guān)系代理員太快采用減價戰(zhàn)略100為什么只有極少數(shù)在營銷方面取得好績效產(chǎn)品普通100為什么只有極少數(shù)在核保方面取得好績效業(yè)內(nèi)的保費率規(guī)定核保工作本身之復雜性過份注重風險類別，而不注意風險質(zhì)量和價格同理賠功能脫節(jié)核保周期高層管理不夠嚴密101為什么只有極少數(shù)在核保方面取得好績效業(yè)內(nèi)的保費率規(guī)定101出色的風險選擇、定價和核保培養(yǎng)核保更高風險所需的技能是獲得更多收益的最佳途徑控制風險質(zhì)量的最差方法是嚴密控制核保—檢討過去案件是比較好的方式面對核保周期的最佳方法是置之不理最佳的核保公司長期可實現(xiàn)最高的增長率開發(fā)多元化業(yè)務(wù)來避免風險的戰(zhàn)略風險極大不能在其核心風險業(yè)務(wù)中獲勝的公司往往承擔太多他們不太了解的業(yè)務(wù)的風險102出色的風險選擇、定價和核保培養(yǎng)核保更高風險所需的技能是獲得更已結(jié)案核保檔案復核活動

時間總結(jié)執(zhí)行改善項目反饋，從實際經(jīng)驗了解情況，確保持續(xù)作出改善

持續(xù)執(zhí)行設(shè)計改善項目確保根據(jù)改善建議作出改善

6-8個星期準略改革方案檢討個別的核保檔案與多位主要人物面談?wù)页瞿壳昂吮９ぷ饔惺颤N地方需要改善和改善的幅度找出需改善的地方和草擬大綱

7-9個星期找出可作出改善的地方及量化幅度了解客戶的公司、產(chǎn)品、產(chǎn)品組合和目前的核保情況建立“優(yōu)化”核保流程和工具

9-10個星期建立作出改善的基礎(chǔ)第4階段第3階段第2階段第1階段非常重要可減低達5%-10%的保費成本所有贏家在核保方面表現(xiàn)出色103已結(jié)案核保檔案復核活動總結(jié)執(zhí)行改善項目執(zhí)行設(shè)計改善項目準略改核保流程的整體評估執(zhí)行情況 不理想 好/可以接受 最佳典范分數(shù)100%=200案件舉例說明客戶費用風險監(jiān)控流程評估

(內(nèi)部)向客戶提出條件/報價調(diào)整價格技術(shù)性計算保費產(chǎn)品/投保范圍評估風險基本資料了解客戶業(yè)務(wù)接觸潛在客戶通過詳細診斷找出需要作出的改善選取承擔的風險承擔風險監(jiān)控%104核保流程的整體評估執(zhí)行情況分數(shù)舉例說明客戶費用風險監(jiān)控流程評為什么有改善理賠的可能？標準程序并沒有考慮到管理前線人員復雜問題的需要很難發(fā)現(xiàn)“夸大的”或虛假索賠難以衡量理賠的質(zhì)量缺乏訴訟管理技能過于強調(diào)降低賠款調(diào)整成本激勵體系獎勵的是有效率的理賠處理，而不是準確計算理賠金額監(jiān)控