企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)

1.財(cái)務(wù)管理的基本概念管理會(huì)計(jì)：利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的會(huì)計(jì)信息及其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的有關(guān)資料，運(yùn)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等方面的一系列技術(shù)和方法，向企業(yè)內(nèi)部各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員提供用于短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策、制定計(jì)劃、指導(dǎo)和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的信息的對(duì)內(nèi)報(bào)告會(huì)計(jì)。對(duì)優(yōu)勢(shì)的深入分析——絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和相對(duì)優(yōu)勢(shì)有些企業(yè)在多種物品的生產(chǎn)上都比另一企業(yè)更有效率，具有優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)技術(shù)被稱為絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。相對(duì)優(yōu)勢(shì)。假設(shè)有兩個(gè)企業(yè)A和B只生產(chǎn)兩種物品：計(jì)算機(jī)顯示器和鍵盤，生產(chǎn)所需要的勞動(dòng)如下表AB顯示器100120鍵盤58但是，B具有相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)在B中生產(chǎn)一臺(tái)計(jì)算機(jī)顯示器是生產(chǎn)鍵盤工時(shí)的15倍，而在A中，則為20倍。假設(shè)A和B都有24萬工時(shí)，各花費(fèi)12萬工時(shí)制造顯示器、鍵盤A：顯示器勞動(dòng)A：鍵盤勞動(dòng)B：顯示器勞動(dòng)B：鍵盤勞動(dòng)顯示器總產(chǎn)出鍵盤總產(chǎn)出12萬1200個(gè)12萬24000個(gè)12萬1000個(gè)12萬15000個(gè)2200390004萬400個(gè)20萬40000個(gè)22萬1833個(gè)2萬2500個(gè)223342500

對(duì)象：資金及其流轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)管理也涉及成本、收入和利潤(rùn)問題。從財(cái)務(wù)管理的觀點(diǎn)看，成本和費(fèi)用是現(xiàn)金的耗費(fèi)，收入和費(fèi)用是現(xiàn)金的來源。財(cái)務(wù)管理也主要是從這種意義上研究成本和收入，而不同于一般意義上的成本管理和銷售管理，也不同于計(jì)量收入、成本和利潤(rùn)的會(huì)計(jì)工作。目標(biāo):企業(yè)管理目標(biāo)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)生存力求保持以收抵支和償還到期債務(wù)的能力發(fā)展籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金獲利通過合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利生存發(fā)展獲利1.3財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線，業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級(jí)子公司1二級(jí)子公司2二級(jí)子公司3三級(jí)子公司三級(jí)子公司三級(jí)子公司=/組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免主線具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核主線管理部門直接負(fù)責(zé)對(duì)人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎(jiǎng)金及其它各項(xiàng)福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費(fèi)用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門行政管理人員編制屬于主線管理部門輔線具有對(duì)人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對(duì)人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對(duì)人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績(jī)作為考核的一個(gè)指標(biāo)工資、獎(jiǎng)金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會(huì)、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公財(cái)務(wù)部門的使命與職責(zé)舉例財(cái)務(wù)中心使命及職責(zé)確立公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，幫助實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)提供公司所有的財(cái)務(wù)服務(wù)，包括工資計(jì)算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財(cái)務(wù)報(bào)表確保公司合理、安全的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科資金科各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部

制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制分析月度、季度和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項(xiàng)機(jī)會(huì)，及時(shí)向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋為關(guān)鍵投資機(jī)會(huì)的評(píng)估提供技術(shù)支持財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科保證精確完整的財(cái)務(wù)/管理會(huì)計(jì)制度及匯報(bào)制度，使之公正、及時(shí)、全面地反映公司的各項(xiàng)活動(dòng)和業(yè)績(jī)呈報(bào)公司過去的各項(xiàng)業(yè)績(jī)，使之能協(xié)助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項(xiàng)義務(wù)資金科執(zhí)行公司資金、信貸政策管理公司的信用分配及使用確保以最低最合理的成本及時(shí)獲得需要的資金高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動(dòng)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)規(guī)定為公司的年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供輸入以報(bào)表形式及時(shí)呈報(bào)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)績(jī)2.認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表原則財(cái)務(wù)報(bào)表種類財(cái)務(wù)報(bào)表分析2.1財(cái)務(wù)報(bào)表基本原則

成本原則

是指會(huì)計(jì)上對(duì)于資產(chǎn)的取得或費(fèi)用的支付，通常均取得或所耗用的歷史成本作為入賬的依據(jù)。配合原則

是基于會(huì)計(jì)人員假定收入與費(fèi)用之間，具有密切的相互因果關(guān)系。重要性原則

是指會(huì)計(jì)人員對(duì)于會(huì)計(jì)事項(xiàng)具有重要性的，屬于攸關(guān)資料，應(yīng)嚴(yán)格遵守公認(rèn)的會(huì)計(jì)原則。

一致性原則是指一企業(yè)對(duì)于某一會(huì)計(jì)事項(xiàng)的處理方法，一經(jīng)采用后，應(yīng)前后一致，不得隨意變更。客觀性原則是指會(huì)計(jì)記錄與報(bào)告，應(yīng)根據(jù)客觀事實(shí)，并依據(jù)公認(rèn)的會(huì)計(jì)原則處理，藉以增加會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性，避免會(huì)計(jì)人員的主觀評(píng)價(jià)與偏見。2.2財(cái)務(wù)報(bào)表的種類及會(huì)計(jì)科目財(cái)務(wù)報(bào)表體系反映資產(chǎn)狀況資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表反映損益狀況利潤(rùn)表反映損耗狀況成本與費(fèi)用類報(bào)表反映控制狀況預(yù)算與分析類報(bào)表經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)負(fù)債表投資融資利潤(rùn)表三大活動(dòng)三大報(bào)表會(huì)議科目的編制（一）資產(chǎn)固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)其他資產(chǎn)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債短期負(fù)債其他負(fù)債所有者權(quán)益（凈資產(chǎn)）股本未分配利潤(rùn)公積金資本公積盈余公積會(huì)計(jì)科目編制（二）費(fèi)用主營(yíng)業(yè)務(wù)成本營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅金其他費(fèi)用收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入其他業(yè)務(wù)收入投資收益營(yíng)業(yè)外收入關(guān)于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增值稅實(shí)行價(jià)外計(jì)稅的辦法，即以不含增值稅的價(jià)格為計(jì)稅依據(jù)。銷售額是指納稅人銷售貨物或者提供勞務(wù)向購(gòu)買方收取的全部?jī)r(jià)款和價(jià)外費(fèi)用，但不包括收取的銷項(xiàng)稅額。一般納稅人：銷項(xiàng)稅額=銷售額×稅率進(jìn)項(xiàng)稅額=銷售方收取的銷項(xiàng)稅額

小規(guī)模納稅人銷項(xiàng)稅額=銷售額×6%（征收率）進(jìn)項(xiàng)稅額不抵扣含稅銷售額的換算銷售額=含稅銷售額/（1+稅率）銷售額=含稅銷售額/（1+征收率）

資產(chǎn)負(fù)債表表結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債表

2002年12月31日

單位：萬元

流動(dòng)資產(chǎn)

流動(dòng)負(fù)債

貨幣資金

短期借款

短期投資

應(yīng)付帳款

應(yīng)收帳款

其他應(yīng)付款

壞帳準(zhǔn)備

預(yù)提費(fèi)用

其他應(yīng)收款

長(zhǎng)期負(fù)債

存貨

長(zhǎng)期借款

待攤費(fèi)用

長(zhǎng)期應(yīng)付款

長(zhǎng)期投資

應(yīng)付債券

固定資產(chǎn)

所有者權(quán)益

--累計(jì)折舊

實(shí)收資本

無形資產(chǎn)

資本公積

遞延資產(chǎn)

盈余公積

未分配利潤(rùn)

合計(jì)

合計(jì)

利潤(rùn)表一、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

減：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本

主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金二、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)

加：其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)

減：營(yíng)業(yè)費(fèi)用

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

加：投資收益

營(yíng)業(yè)外收入

減：營(yíng)業(yè)外支出四、利潤(rùn)總額

減：所得稅五、凈利潤(rùn)

利潤(rùn)表表結(jié)構(gòu)

現(xiàn)金流量表(直接法)一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量+銷售商品、提供勞務(wù)所得的現(xiàn)金-購(gòu)買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~二、投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量+投資收益所得的現(xiàn)金+處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)所得現(xiàn)金凈額-購(gòu)建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金-投資支付的現(xiàn)金

投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~三、籌資活動(dòng)的現(xiàn)金流量+吸收投資所得的現(xiàn)金+借款所得的現(xiàn)金-償債支付的現(xiàn)金-支付利息、股息的現(xiàn)金

融資活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額

當(dāng)期企業(yè)現(xiàn)金凈流入

現(xiàn)金流量表表結(jié)構(gòu)2.3財(cái)務(wù)報(bào)表分析內(nèi)容變現(xiàn)能力分析資產(chǎn)管理能力分析負(fù)債比率分析盈利能力分析盈利分析(歷史數(shù)據(jù))投資分析(前瞻性)財(cái)務(wù)分析的目的是分析現(xiàn)有的問題并對(duì)短期的策略問題提出解決方案并支持企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值最大化成本分析(歷史數(shù)據(jù))財(cái)務(wù)比率計(jì)算公式及說明(一)

流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債變現(xiàn)能力分析產(chǎn)品盈利情況客戶盈利情況.產(chǎn)品盈利嗎?.該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品系列相比如何?.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何?.企業(yè)在給該客戶提供服務(wù)是盈利嗎?.該客戶對(duì)于企業(yè)來說的終身價(jià)值如何?.相對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)如何?.還有哪些客戶是企業(yè)有價(jià)值的目標(biāo)?.得到這些客戶的成本如何?整體企業(yè)盈利情況.企業(yè)在賺錢嗎?.企業(yè)一直在賺錢(虧錢)嗎?.企業(yè)利潤(rùn)占整體銷售的百分比是多少?.人均利潤(rùn)率是多少?企業(yè)的盈利情況可以從幾個(gè)層面研究.企業(yè)利潤(rùn)占總投入資產(chǎn)的百分比如何?.企業(yè)與其他企業(yè)相比如何?.為什麼?顧客/產(chǎn)品盈利性分析P1高利潤(rùn)產(chǎn)品P2盈利產(chǎn)品P3虧損產(chǎn)品P4無利潤(rùn)產(chǎn)品產(chǎn)品+++高利潤(rùn)客戶+-無利潤(rùn)客戶+--虧損客戶C1C2C3顧客3.責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成本中心利潤(rùn)中心投資中心3.1成本中心成本中心是指不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費(fèi)用的。標(biāo)準(zhǔn)成本中心費(fèi)用中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核由于對(duì)產(chǎn)出有了很好的計(jì)量辦法，如果該中心以低于預(yù)算成本的實(shí)際成本生產(chǎn)出同等數(shù)量的產(chǎn)品，則表明該中心業(yè)績(jī)優(yōu)良。如果該中心的成本消耗高于預(yù)算水平，則表明其成本控制不力，應(yīng)深查原因，采取措施。依托三類中心，建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度（1）設(shè)置責(zé)任中心，劃分職責(zé)。（2）編制責(zé)任預(yù)算，建立業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。（3）實(shí)施責(zé)任監(jiān)控。（4）編制責(zé)任報(bào)告。即業(yè)績(jī)報(bào)告，是全面反映責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的會(huì)計(jì)報(bào)告，其內(nèi)容主要包括：責(zé)任預(yù)算及其實(shí)際執(zhí)行情況，產(chǎn)生的差異，對(duì)差異產(chǎn)生原因的分析，以及對(duì)進(jìn)一步改進(jìn)工作提出的建議等。

（5）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。成本中心考核指標(biāo)。

具體考核指標(biāo)主要有成本降低額和降低率。（可控）費(fèi)用中心考核指標(biāo)。通常，較為可行的做法是：一是為其編制零基預(yù)算。二是由有較豐富實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員對(duì)其工作質(zhì)量和服務(wù)水平作出有根據(jù)的判斷，對(duì)其成本控制業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。三是由相關(guān)業(yè)務(wù)部門及公司高層進(jìn)行評(píng)議，綜合打分作出定性評(píng)價(jià)。

利潤(rùn)中心考核指標(biāo)：可控毛益。

可控毛益是利潤(rùn)中心在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有能力控制，因而應(yīng)對(duì)其負(fù)責(zé)的全部毛益?？己丝煽孛婵纱偈估麧?rùn)中心經(jīng)理在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)綜合考慮價(jià)格、銷量、變動(dòng)成本、固定成本等諸多因素對(duì)利潤(rùn)的影響，以達(dá)到對(duì)可控資源的最有效利用，努力實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。（6）進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)，決定獎(jiǎng)懲。

4、成本管理

許多公司面臨的最大問題之一就是采用何種方法將它們的一般管理費(fèi)用分?jǐn)偟剿鼈兊漠a(chǎn)品和服務(wù)中去4.1成本體系－概述成本是為了達(dá)到特定目的所失去或放棄的資源，含人力資源。

方法的準(zhǔn)確性和實(shí)施成本之間有矛盾公司一般采用兩種成本體系：傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting)業(yè)務(wù)職能4.2成本可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類研發(fā)成本產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計(jì)成本生產(chǎn)成本與成本目標(biāo)的關(guān)系與成本驅(qū)動(dòng)因素關(guān)系總和或平均直接成本間接成本營(yíng)銷成本分銷成本客戶服務(wù)成本固定成本可變成本總成本單位成本劃分標(biāo)準(zhǔn)成本種類成本分類：按現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度總成本費(fèi)用生產(chǎn)成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用行政管理費(fèi)用研究開發(fā)費(fèi)用其他管理費(fèi)用直接材料直接人工制造費(fèi)用燃料和動(dòng)力生產(chǎn)工人工資及福利費(fèi)原材料輔助材料折舊費(fèi)修理費(fèi)其他制造費(fèi)用營(yíng)銷費(fèi)用配送費(fèi)用其他銷售費(fèi)用（1）標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂。思念公司的產(chǎn)品生產(chǎn)成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造費(fèi)用項(xiàng)目構(gòu)成。標(biāo)準(zhǔn)成本要針對(duì)這些項(xiàng)目的特點(diǎn)分別制定，并據(jù)此匯總確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。至于管理及銷售費(fèi)用則采用編制預(yù)算的方法進(jìn)行控制，一般不制訂標(biāo)準(zhǔn)成本。

用量標(biāo)準(zhǔn)包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品的直接人工工時(shí)，這些標(biāo)準(zhǔn)主要由生產(chǎn)部門、技術(shù)部門和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制訂。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)包括原材料單價(jià)、工資率、制造費(fèi)用分配率等。原材料單價(jià)由會(huì)計(jì)部門、供應(yīng)部門確定，工資率由人力資源部門負(fù)責(zé)，制造費(fèi)用分配率由財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門、供應(yīng)部門及其他相關(guān)部門共同研究確定。

（2）成本差異的分析。在進(jìn)行分析時(shí)，首先應(yīng)遵循例外管理原則，即排除那些無關(guān)緊要的差異，重點(diǎn)關(guān)注數(shù)額較大的差異或者數(shù)額雖然不大但異常項(xiàng)目的差異。其次應(yīng)認(rèn)識(shí)到，脫離標(biāo)準(zhǔn)的總差異是不足以表明各項(xiàng)成本控制的業(yè)績(jī)。因?yàn)橐粋€(gè)總差異可能是幾個(gè)有利因素綜合作用的結(jié)果，也可能是幾個(gè)不利因素的總和，而大多數(shù)情況是幾個(gè)有利因素和幾個(gè)不利因素相抵后的結(jié)果。更重要的是揭示成本差異的構(gòu)成。5、預(yù)算管理5.1預(yù)算的基本理論為何要編列預(yù)算？企業(yè)運(yùn)作有別于賭博，因?yàn)槠髽I(yè)有目標(biāo)、有預(yù)算。預(yù)算是控制的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算編列提供企業(yè)掌控未來風(fēng)險(xiǎn)的工具，企業(yè)主可以得知下一個(gè)營(yíng)業(yè)周期中，其成本、營(yíng)業(yè)額獲利率各為多少。預(yù)算編列準(zhǔn)確，企業(yè)獲利率增加，預(yù)算不準(zhǔn)確則造成企業(yè)資源浪費(fèi)。預(yù)算的定義預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金的取得和投放、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排，是企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體化過程，是企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的成果。預(yù)算管理的意義企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)控制管理的依據(jù)。預(yù)算編制－編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)；未來市場(chǎng)的客觀預(yù)測(cè)；企業(yè)自身的營(yíng)運(yùn)能力。預(yù)算編制的起點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)容

財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷售增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量等。

非財(cái)務(wù)目標(biāo)：企業(yè)的市場(chǎng)地位及市場(chǎng)份額、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升等。目標(biāo)確定原則

市場(chǎng)原則

股東期望原則

充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則目標(biāo)分解原則充分結(jié)合目標(biāo)確定原則按層次分解原則(投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心)預(yù)算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。

優(yōu)點(diǎn)：保證總部利益和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要；

缺點(diǎn)：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

自下而上方式適用于資本型的控股集團(tuán)，由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任

優(yōu)點(diǎn)：提高子公司的主動(dòng)性，體現(xiàn)分權(quán)管理；

缺點(diǎn)：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結(jié)合方式

優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；

缺點(diǎn)：工作量較大，時(shí)間跨度長(zhǎng)，效率相對(duì)較低。5.2全面預(yù)算的內(nèi)容、組織保證和流程預(yù)算內(nèi)容

責(zé)任部門業(yè)務(wù)預(yù)算：.銷售預(yù)算.銷售部.生產(chǎn)預(yù)算.生產(chǎn)部.采購(gòu)預(yù)算.采購(gòu)部.費(fèi)用預(yù)算.相關(guān)部門資本預(yù)算：.董事會(huì)/投資部籌資預(yù)算：.董事會(huì)/財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)預(yù)算：.現(xiàn)金預(yù)算.財(cái)務(wù)部.報(bào)表預(yù)算.財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算的組織保證預(yù)算委員會(huì)由企業(yè)總經(jīng)理任主任，由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成委員會(huì)成員，全面負(fù)責(zé)預(yù)算工作預(yù)算編制機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算專職工作部門(通常由財(cái)務(wù)部代行職能)。預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)，預(yù)算委員會(huì)預(yù)算反饋考評(píng)機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算委員會(huì)、人力資源部預(yù)算委員會(huì)與預(yù)算編制機(jī)構(gòu)為管理機(jī)構(gòu),其他為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職責(zé)預(yù)算委員會(huì)職責(zé)：

(1)審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序；

(2)審定、下達(dá)正式預(yù)算；

(3)根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算；

(4)分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)報(bào)告；

(5)制定預(yù)算控制政策和獎(jiǎng)罰制度；

(6)仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。

預(yù)算編制機(jī)構(gòu)職責(zé)：(1)傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制；(2)初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案；(3)監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況；(4)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算委員會(huì)；(5)遇特殊情況，向預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整建議；(6)協(xié)助預(yù)算委員會(huì)處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。預(yù)算管理的流程確定目標(biāo)：

預(yù)算委員會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并由董事會(huì)確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算編制：

根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)審批。預(yù)算監(jiān)控：

通過預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，進(jìn)行預(yù)算分析和控制。預(yù)算修訂：

因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進(jìn)行修訂。預(yù)算考評(píng)：

按一定的考評(píng)原則和考評(píng)流程對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。預(yù)算編制－案例美國(guó)霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權(quán)為主的管理模式，通過預(yù)算指導(dǎo)各分部工作?；艨斯句N售部事業(yè)部1。。。事業(yè)部N生產(chǎn)廠銷售部生產(chǎn)廠預(yù)算編制－案例

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