管理學諾基亞的興衰史(最終版)課件

主講人：諾基亞的那些事兒主講人：諾基亞的那些事兒是什么，讓諾基亞下定決心，從一個涉獵造紙、化工、橡膠、電纜等產業(yè)的跨產業(yè)公司轉型為只專注于電子業(yè)的癡情者？是什么，讓諾基亞能夠在強手如云的市場中從98年開始連續(xù)14年占據手機市場份額第一的位置，更是被業(yè)界譽為“皇冠上的珍珠”？是什么，讓諾基亞在短短的四年時間，從稅前利潤76億歐元到虧損額高達10.7億歐元，從昔日霸主最終跌下神壇？從將軍到士兵，這是一部諾基亞的榮辱史，但是足以讓所有的通訊巨頭不敢掉以輕心。是什么，讓諾基亞下定決心，從一個涉獵造紙、化工、橡膠、電纜等一、萌芽1865年，最初的諾基亞只是芬蘭一條河邊的木漿廠。1902年，當時無線電產業(yè)剛剛起步，諾基亞增加了一個電纜部門。1962年到70年代中期，諾基亞在芬蘭電信市場所占份額不斷增加。1982年，諾基亞（當時叫Mobira）生產了第一臺北歐移動電話網移動電話Senator。1991年，首次全球通對話通過芬蘭諾基亞Radiolinja網絡成功進行。一、萌芽1865年，最初的諾基亞只是芬蘭一條河邊的木漿廠。SWOT分析二、轉型SWOT分析二、轉型在這個內憂外患的關鍵時刻,最需要的就是高層決策者的遠見與魄力.幸運的是，諾基亞在這段時間有了一位卓越的領導人.諾基亞這種對于移動通信市場的專注趕上了手機發(fā)展的歷史機遇。這之后諾基亞集團盡管開始了兩年的分裂，但是不久逐漸擺脫了破產的境況，并且真正開始了屬于自己的輝煌時期。

制定戰(zhàn)略小結：大刀闊斧地改革，重組組織運營模式，約瑪奧利拉做出的這一扭轉戰(zhàn)略或許是諾基亞歷史上最重要的戰(zhàn)略抉擇。制定戰(zhàn)略小結：大刀闊斧地改革，重組組織運營模式，約瑪奧利拉做三、“皇冠上的珍珠”自1996年以來，諾基亞一步步打敗摩托羅拉、愛立信等競爭品牌，連續(xù)14年占據市場份額第一。在最輝煌的2003至2006年，全球手機市場占有率高達72.8%，為芬蘭政府繳納了占全國21%的企業(yè)稅，貢獻國家GDP的4%。在這期間，她被譽為歐洲上個世紀末最成功的企業(yè)，她曾是歐洲人與硅谷進行技術競爭的核心，是企業(yè)巨頭的典范，更是美國投資者心目中的“皇冠上的珍珠”。光環(huán)背后，人們不禁要追問其原因。我們小組嘗試將這一時期的諾基亞與行業(yè)內其他公司作對比分析從而尋找其成功的原因。三、“皇冠上的珍珠”自1996年以來，諾基亞一步步打敗摩托羅諾基亞與摩托羅拉SWOT分析諾基亞與摩托羅拉SWOT分析相比較銥星計劃,諾基亞蜂窩通信網絡有低廉的運營成本和更為成熟的技術,更穩(wěn)定信號網絡保證了優(yōu)質的通話質量。而前短信時代的手機,功能僅限于最基本的通話.

與此同時，沉穩(wěn)的手機發(fā)展思路和層次分明的產品線也幫助當時的諾基亞一步步的走上它最輝煌的時刻.

小結：諾基亞這一仗贏就贏在她的“穩(wěn)”上：沉穩(wěn)的完善蜂窩網絡、沉穩(wěn)的做好Symbian系統，一套沉穩(wěn)的產品線。而摩托羅拉，錯估了市場形勢，過早地引入技術過于超前的“銥星計劃”，只能被自己嚴重拖累。

可見，作為一個企業(yè)的管理者，一個戰(zhàn)略制定者，做任何一項決策時都務必從外部，內部環(huán)境綜合考量，三思后行，因為你的一個失誤卻可能是對手迅速發(fā)展壯大的機遇。相比較銥星計劃,諾基亞蜂窩通信網絡有低廉的運營成本和更為成熟諾基亞與三星,LG

SWOT分析諾基亞與三星,LG

SWOT分析小結：

諾基亞的穩(wěn)扎穩(wěn)打以及力挺當時最具優(yōu)勢的Symbian系統在這一階段打敗了三星、LG，但是光環(huán)的背后，其實卻隱含著很多漏洞與缺陷：缺乏本領域的核心技術。三星既能自己賣手機賺錢，還能通過別的公司賣手機賺錢，因為他們掌握著關鍵的技術，他們的部件無孔不入。這就是三星的強大之處。在Symbian沒有強勢競爭對手的時候，諾基亞堅持它是一個巨大的優(yōu)勢,但當強勁對手出現的時候,這個就是進退兩難的境地了.

諾基亞與三星,LG

諾基亞與三星,LG

諾基亞與愛立信（索愛）

1990年前后,愛立信占全球移動通信市場的30%-40%。在1995年到2001年間的互聯網泡沫中瑞典經濟遭受重創(chuàng),而2000年愛立信T28機型的質量問題的暴露幾乎使愛立信成為手機質量問題的典型代表.除此之外,愛立信在發(fā)展的關鍵時候做了錯誤的營銷策略,投資人對光纖通信和3G的過高預期導致產能和產量的大量增加和歐美市場需求的相對飽和踏錯了節(jié)拍,全球的3G發(fā)展滯后更讓愛立信的看家本領無處施展。但在與愛立信的競爭中,諾基亞的產品沒有過明顯或者嚴重的質量問題,并且有著扎實的做工,有較快收益的技術資金投入,這是諾基亞贏得愛立信的原因。愛立信諾基亞諾基亞與愛立信（索愛）

1990年前后,愛立信占全球移動管理學諾基亞的興衰史(最終版)課件四.大廈將傾從1998年到2006年，諾基亞度過了一段最美的時光，如日中天，王座穩(wěn)固，競爭對手莫不臣服。誰曾想到，轉折來的如此突然。四.大廈將傾從1998年到2006年，諾基亞度過了一段最美管理學諾基亞的興衰史(最終版)課件改變世界的第三個蘋果2007年1月9日，iphone面世的日子，在諾基亞看來是平常的一天。當時康倍凱自信滿滿的說蘋果不會對諾基亞造成任何影響,一來自己專注做手機已經很多年,二來自己有滿足任何價位和需求的產品線,而這兩點是蘋果都不具備的.

很顯然，諾基亞并沒有意識到危機的到來。2007年6月29日，iphone正式開啟了觸屏智能機的時代。隨著二代、三代、四代產品的推出，iphone風靡全球。改變世界的第三個蘋果2007年1月9日，iphone面世的1.制造手機多年，技術成熟。2.移動通訊網絡技術領先，占據核心要素。3.品牌影響力大，并積累了大批忠實用戶。4.Symbian系統如日中天，市場占有率高居首位。

諾基亞的自信來源

但是這些曾把諾基亞推向巔峰的因素，已經不再是優(yōu)勢，反而讓諾基亞自我陶醉，忽略了外部環(huán)境的變化。諾基亞的自信來源

但是這些曾把諾基亞推向巔峰的因素，已經不再外部環(huán)境分析多媒體時代的到來。手機的定位已不僅僅是通訊，在注重時尚品味和操作體驗的時代,通訊技術遠沒有之前那樣對于手機有決定性的影響.IT制造業(yè)的飛速發(fā)展。手機硬件配置的提高促進了手機操作系統多元化并且相繼成熟，以Symbian為代表的前智能機時代已接近尾聲。越來越多的企業(yè)涉足手機行業(yè)，促使電子產品更新換代的速度加快，企業(yè)需要一種借鑒式的學習精神和持續(xù)性的創(chuàng)新，而這些都是諾基亞所缺乏的。外部環(huán)境分析多媒體時代的到來。手機的定位已不僅僅是通訊，在注蘋果的核心競爭力

更精致的做工，更時尚的設計，更好的操作體驗。創(chuàng)新型企業(yè)，善于將其它領域的先進技術應用在個人數碼產品上，如多點觸控,點觸對焦，重力感應，距離感應器等。發(fā)現了symbian的局限性，并開發(fā)了IOS。蘋果看到了未來手機的發(fā)展趨勢,并且選中了時機開始做手機,做出了正確的決策。一年后,蘋果成了諾基亞在高端手機最大的競爭對手,而諾基亞卻每況愈下.蘋果的核心競爭力

更精致的做工，更時尚的設計，更好的操作體驗管理學諾基亞的興衰史(最終版)課件Android的崛起如果說蘋果的崛起僅僅是給了諾基亞一拳，那么安卓系統的出現則是給了諾基亞致命的一擊。2008年，HTC推出全球第1支GoogleAndroid手機HTCG1此后，三星，摩托羅拉，LG，愛立信等手機制造商相繼放棄傳統的Symbian系統，投入新興的Android的懷抱。而此時諾基亞并沒有做出相應的戰(zhàn)略調整，在symbian弊端完全暴露，注定要被取代的時候，聲稱絕不會放棄symbian系統的開發(fā)。Android系統的出現已經讓諾基亞意識到了危機，但是諾基亞的管理者卻陷入了矛盾與徘徊，沒能及時做出決策。最后決定全資投入symbian，反而拖累了諾基亞。Android的崛起如果說蘋果的崛起僅僅是給了諾基亞一拳，王者之殤迫于壓力，2011年，諾基亞和微軟結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，開始開發(fā)基于微軟的windowsphone系統的手機，期望突破瓶頸，但是資金投入太少，且為時太晚。2011年11月14日，股票成交量不斷萎縮，已申請從法蘭克福證券交易所退市。諾基亞當初強盛的原因,也是今天衰落的原因.同樣的戰(zhàn)略,處于不同的時代,卻有著截然不同的結果。王者之殤迫于壓力，2011年，諾基亞和微軟結成戰(zhàn)略合作伙伴關錯誤戰(zhàn)略分析1敗給“高效率控制成本”，不敢嘗試現有的高新技術，隔絕競爭對手的高墻害慘自己

。2堅持傳統設計理念，認為手機是通訊和辦公工具，追求的是功能實用和耐用性，而忽略了時尚與品味的理念。3始終不忍舍棄Symbian系統導致失去龐大的智能機市場。4忽略了外在環(huán)境的變化。沒能及時意識到潛在進入者的威脅，也沒能把握多媒體時代對用戶需求的改變，并制定相關戰(zhàn)略。5管理者低估了移動互聯網的顛覆性，失去了對市場的把握與遠見，被逼上懸崖之后，管理者又搖擺不定，不能及時作出決策。錯誤戰(zhàn)略分析1敗給“高效率控制成本”，不敢嘗試現有的高諾基亞何去何從2013年9月3日，微軟宣布以55億歐元收購諾基亞的手機業(yè)務，而諾基亞輝煌時期的市值曾高達1100億歐