經(jīng)營決策常用的成本概念和方法綜述和企業(yè)分配決策

第五章經(jīng)營決策常用的

成本概念和方法

管理會計學(xué)決策是管理的心臟，管理是有一系列決策組成的，管理就是決策。美國著名的管理學(xué)家赫伯特.西蒙五個經(jīng)營決策案例給我們的啟示

在棋界有句話：“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。它喻示一個道理，無論做什么事情，成功與失敗取決于決策的正確與否。科學(xué)的經(jīng)營決策能使企業(yè)充滿活力，興旺發(fā)達(dá)，而錯誤的經(jīng)營決策會使企業(yè)陷入被動，瀕臨險境。縱觀世界各國，經(jīng)營決策失敗的有之，當(dāng)然，也不乏成功的案例。從以下的案例中我們會得到許多有益的啟示。案例一：1985年，由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本“三菱”汽車公司合資2.8億美元生產(chǎn)的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”，產(chǎn)品在推出后，銷售量很快跌至低潮。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們經(jīng)過研究，認(rèn)為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運(yùn)來，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟(jì)不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進(jìn)這種車型時，主要考慮到滿足國內(nèi)的需要。因此，技術(shù)上未達(dá)到先進(jìn)國家的標(biāo)準(zhǔn)，無法出口。由于在目標(biāo)市場決策中出現(xiàn)失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢，只是曇花一現(xiàn)而已。此例說明，科學(xué)經(jīng)營決策的前提是確定決策目標(biāo)。它作為評價和監(jiān)測整個決策行動的準(zhǔn)則，不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動的過程，一旦目標(biāo)錯了，就會導(dǎo)致決策失敗。案例二：1962年，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機(jī)，其特點(diǎn)是快速、豪華、舒適。經(jīng)過十多年的研制，耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。十幾年時間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機(jī)的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但“協(xié)和”式飛機(jī)卻不能滿足消費(fèi)者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產(chǎn)生極大的聲響，有時甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟ＡАＴ倬褪怯捎谌剂蟽r格增長快，運(yùn)行費(fèi)用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費(fèi)者對這種飛機(jī)需求量不會很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。但是，由于公司沒有決策運(yùn)行控制計劃，也沒有重新進(jìn)行評審，而且，飛機(jī)是由兩國合作研制的，雇傭了大量人員參加這項(xiàng)工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來兩國對是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭論，但由于缺乏決策運(yùn)行控制機(jī)制，只能勉強(qiáng)將決策繼續(xù)實(shí)施下去。結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。此例說明，企業(yè)決策運(yùn)行控制與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。一項(xiàng)決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質(zhì)的優(yōu)劣外，還要依靠對決策運(yùn)行的控制與調(diào)整，包括在決策執(zhí)行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。案例三：美國國際商用機(jī)器公司為了從規(guī)模上占領(lǐng)市場，大膽決策購買股權(quán)。1982年用2.5億美元從美國英特爾公司手中買下了12%的股權(quán)，從而足以對付國內(nèi)外電腦界的挑戰(zhàn)；另一次是1983年，又以2.28億美元收購了美國一家專門生產(chǎn)電訊設(shè)備的企業(yè)羅姆公司15%的股權(quán)，從而維持了辦公室自動化設(shè)備方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美國的一家公司發(fā)明了盒式電視錄相裝置?？墒敲绹局挥盟鼇砩a(chǎn)一種非常昂貴的廣播電臺專用設(shè)備。而日本索尼的經(jīng)營者通過分析論證，看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生產(chǎn)，其價格勢必降低，許多家庭可以購買得起此種錄相裝置。這樣一來，家用電子產(chǎn)品這個市場就會擴(kuò)大，如果馬上開發(fā)研究家用電視錄相裝置，肯定會獲得很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。由于這一決策的成功，家用電視錄相裝置的市場一度被日本占去了90%多，而美國則長期處于劣勢。此例說明，經(jīng)營決策正確，可以使企業(yè)在風(fēng)雨變幻的市場上獨(dú)居領(lǐng)先地位，并可保持企業(yè)立于不敗之地。案例四：1960年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生難以估量的影響，愛奧庫卡認(rèn)為，設(shè)計新車型時，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經(jīng)過多次改進(jìn)，1962年底這種新車最后定型。它看起來象一部運(yùn)動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運(yùn)動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當(dāng)便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字——“野馬”。1964年4月紐約世界博覽會期間，“野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀(jì)錄?！耙榜R”的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡杰出的經(jīng)營決策才能。從此，他便揚(yáng)名美國企業(yè)界，并榮任福特汽車公司總裁。此例說明，決策成功，可以擴(kuò)大銷售額，降低成本，提高利潤，進(jìn)而占領(lǐng)市場。案例五：日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有三十余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當(dāng)可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達(dá)70億日元。經(jīng)營決策成功，還可以使企業(yè)避免倒閉的危險，轉(zhuǎn)敗為勝。如果企業(yè)長期只靠一種產(chǎn)品去打天下，勢必潛藏著停產(chǎn)倒閉的危險，因?yàn)槭袌鍪嵌嘧兊?，人們的需要也是多變的，這就要求企業(yè)家經(jīng)常為了適應(yīng)市場的需要而決策新產(chǎn)品的開發(fā)。這種決策一旦成功，會使處于“山窮水盡”狀況的企業(yè)頓感“柳暗花明”。

經(jīng)營決策與投資決策

凡是決策行為的影響期間在一年（或一個營業(yè)年度）之內(nèi)，僅對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響的決策稱經(jīng)營決策；凡是決策行為的影響期間在一年（或一個營業(yè)年度）以上，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響(如企業(yè)經(jīng)營方向的改變、重大的投資活動等)的決策稱投資決策。

兩者有著明顯的區(qū)別：（1）目的不同。經(jīng)營決策旨在解決經(jīng)營資金的有效使用問題，而投資決策則在于解決企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及投資使用效益的問題。（2）應(yīng)用的概念及方法不盡相同。經(jīng)營決策釆用固定成本、變動成本、邊際貢獻(xiàn)等概念及本量利分析法，而投資決策則釆用資金時間價值、風(fēng)險價值、資本成本等概念及凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法等決策方法。當(dāng)然，經(jīng)營決策和投資決策也釆用某些相同的概念和方法，如機(jī)會成本、相關(guān)成本、差量成本、差量分析法、概率分析法等。

（3）決策者不同。經(jīng)營決策涉及企業(yè)日常經(jīng)營的各個方面，其決策者一般處于企業(yè)較低管理層次；而投資決策往往涉及企業(yè)長遠(yuǎn)經(jīng)營目標(biāo)的主要方面，對企業(yè)未來影響甚大，因而往往由企業(yè)較高層次的管理者（甚至最高管理層）做出。第一節(jié)經(jīng)營決策需要考慮的成本概念

對不同備選方案的擇優(yōu)選擇的基本形式有兩種：一是將備選方案的所得(如收入)與所費(fèi)(如成本)比較，只要所得大于所費(fèi)，該備選方案就具有可取性；二是將不同備選方案的所費(fèi)進(jìn)行比較，凡是所費(fèi)最少的就越可取。可見，無論采取哪種形式，成本的高低都是決定備選方案取舍的重要因素。1、定義：企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營決策時，必須從多個備選方案中，選擇一個最優(yōu)方案，而放棄另外的方案。此時，被放棄的次優(yōu)方案所可能獲得的潛在利益就稱為已選中的最優(yōu)方案的機(jī)會成本。也就是說，不選其他方案而選最優(yōu)方案的代價，就是已放棄方案的獲利可能。2、注意：（1）、機(jī)會成本產(chǎn)生于公司的某項(xiàng)資產(chǎn)的用途選擇。具體講，如果一項(xiàng)資產(chǎn)只能用來實(shí)現(xiàn)某一職能而不能用于實(shí)現(xiàn)其他職能時，不會樣生機(jī)會成本。（2）、機(jī)會成本僅僅只是被放棄方案的潛在利益，而非實(shí)際支出，因而不能據(jù)以登記入帳。但由于公司資源的有限性，而必須充分利用資源效益，所以，機(jī)會成本在經(jīng)營決策中應(yīng)作為一個現(xiàn)實(shí)的重要因素予以考慮。

一、機(jī)會成本

(1)差量成本是指企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營決策時，根據(jù)不同備選方案計算出來的成本差異。(2)差量成本這一概念還經(jīng)常用于反映不同的生產(chǎn)能力利用率在成本上發(fā)生的差別，也就是由于在原來基礎(chǔ)上因追加批量產(chǎn)品的生產(chǎn)所增加的成本數(shù)額。(3)差量成本與邊際成本的既有聯(lián)系又有區(qū)別。二、差量成本

1、

定義：從理論上講，邊際成本是指產(chǎn)量（業(yè)務(wù)量）向無限小變化時，成本的變動數(shù)額。當(dāng)然，這是從純經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來講的，事實(shí)上，產(chǎn)量不可能向無限小變化，至少應(yīng)為1個單位的產(chǎn)量。因此，邊際成本也就是產(chǎn)量每增加或減少一個單位所引起的成本變動數(shù)額。2、注意：邊際成本和變動成本是有區(qū)別的，變動成本反映的是增加單位產(chǎn)量所追加成本的平均變動，而邊際成本是反映每增加一個單位產(chǎn)量所追加的成本的實(shí)際數(shù)額。所以，只有在相關(guān)范圍內(nèi)，增加一個單位產(chǎn)量的單位變動成本才能和邊際成本相一致。此外，如果把不同產(chǎn)量作為不同方案來理解的話，邊際成本實(shí)際就是不同方案形成的差量成本。三、邊際成本

沉沒成本是指過去已經(jīng)發(fā)生了并無法由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策所改變的成本。可見，沉沒成本是對現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策都無影響的成本?？梢?，沉沒成本是企業(yè)在以前經(jīng)營活動中已經(jīng)支付現(xiàn)金，而在現(xiàn)在或?qū)斫?jīng)營期間攤?cè)氤杀举M(fèi)用的支出。因此，固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)等均屬于企業(yè)的沉沒成本。四、沉沒成本

付現(xiàn)成本是指由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策所能夠改變其支出數(shù)額的成本?？梢?，付現(xiàn)成本是決策必須考慮的重要影響因素。在一定條件下,付現(xiàn)成本比總成本更具現(xiàn)實(shí)意義,付現(xiàn)成本的高低有可能成為評價方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn),特別是企業(yè)資金拮據(jù),籌資比較困難的情況下.五、付現(xiàn)成本例如:某企業(yè)有一臺設(shè)備損壞,需要維修.現(xiàn)有倆維修商前來洽談,條件如下:A:要價60000元，一次性付清。B:要價80000元，首付20000元，余額分三次于6個月內(nèi)付清。請選擇采用哪個方案。

固定成本還可以按其所涉及范圍的大小，劃分為專屬成本和聯(lián)合成本。專屬成本是指可以明確歸屬于企業(yè)生產(chǎn)的某種產(chǎn)品，或?yàn)槠髽I(yè)設(shè)置的某個部門而發(fā)生的固定成本。聯(lián)合成本是指為多種產(chǎn)品的生產(chǎn)或?yàn)槎鄠€部門的設(shè)置而發(fā)生的，應(yīng)由這些產(chǎn)品或這些部門共同負(fù)擔(dān)的成本。在進(jìn)行方案選擇時，專屬成本是與決策有關(guān)的成本，必須予以考慮；而聯(lián)合成本則是與決策無關(guān)的成本，可以不予以考慮。

應(yīng)注意的是:專屬成本與聯(lián)合成本的劃分是就固定成本而言的,所有的變動成本都是與決策相關(guān)的成本,無所謂專屬成本或聯(lián)合成本.六、專屬成本和聯(lián)合成本

固定成本按照是否能夠隨管理者的行動改變而改變，劃分為可選擇成本和約束性成本兩部分。由企業(yè)管理者的決策來決定其是否發(fā)生的固定成本，稱為可選擇成本。那些為進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營而必須負(fù)擔(dān)的，不能改變的最低限度的固定成本，稱為約束性成本。

一般說來，可選擇成本是相關(guān)成本，約束性成本是無關(guān)成本。七、可選擇成本與約束性成本

相關(guān)成本:是對決策有影響的各種形式的未來成本，如差量成本、機(jī)會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、專屬成本、可選擇成本等。無關(guān)成本:那些對決策沒有影響的成本。這類成本過去已經(jīng)發(fā)生，對未來決策沒有影響，因而在決策時不予考慮，如沉沒成本、聯(lián)合成本、約束性成本等。

八、相關(guān)成本與無關(guān)成本注意1、相關(guān)成本與無關(guān)成本的區(qū)分并不是絕對的。有些成本在某一決策方案中是相關(guān)成本，而在另一決策方案中卻可能是無關(guān)成本。2、兩方案中均發(fā)生的完全相同的成本，屬于無關(guān)成本。例如；棉花棉紗直接出售進(jìn)一步加工為棉布后出售共同成本第二節(jié)經(jīng)營決策需要考慮的決策方法

經(jīng)常采用的決策方法有：邊際貢獻(xiàn)分析法、差量分析法、成本無差別點(diǎn)分析法、概率分析法等。

邊際貢獻(xiàn)分析法是在成本性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，通過比較各備選方案貢獻(xiàn)毛益的大小來確定最優(yōu)方案的分析方法。

一、貢獻(xiàn)毛益分析法

“貢獻(xiàn)”是指企業(yè)的產(chǎn)品或勞務(wù)對企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所作的貢獻(xiàn)。傳統(tǒng)會計認(rèn)為只有當(dāng)收入大于完全成本時，才形成貢獻(xiàn)；而管理會計則認(rèn)為只要收入大于變動成本，就會形成貢獻(xiàn)。因?yàn)?，固定成本總額在相關(guān)范圍內(nèi)并不隨業(yè)務(wù)量（產(chǎn)銷量）的增減變動而變動，因此，收入減變動成本后的差額（即邊際貢獻(xiàn)）越大，則減去不變的固定成本后的余額（即利潤）也就越大。也就是說，邊際貢獻(xiàn)的大小，反映了備選方案對企業(yè)利潤目標(biāo)所作貢獻(xiàn)的大小。

在運(yùn)用邊際貢獻(xiàn)法進(jìn)行備選方案的擇優(yōu)決策時，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）在不存在專屬成本的情況下，通過比較不同備選方案的邊際貢獻(xiàn)總額，能夠正確地進(jìn)行擇優(yōu)決策；

例如：某企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力40000機(jī)器小時，尚有20％的剩余生產(chǎn)能力，為充分利用生產(chǎn)能力，準(zhǔn)備開發(fā)新產(chǎn)品，有甲、乙、丙三種新產(chǎn)品可供選擇，資料如下：要求：根據(jù)以上資料作出開發(fā)哪種新產(chǎn)品的決策。產(chǎn)品名稱預(yù)計售價（元）預(yù)計單位變動成本（元）單位產(chǎn)品定額工時甲1005040乙603020丙301210甲產(chǎn)品最大銷售量=40000×20%÷40=200件TCM甲=200×（100-50）=10000元乙產(chǎn)品最大銷售量=40000×20%÷20=400件TCM乙=400×（60-30）=12000元丙產(chǎn)品最大銷售量=40000×20%÷10=800件TCM丙=800×（30-12）=14400元因?yàn)門CM丙﹥TCM乙﹥TCM甲所以，應(yīng)開發(fā)丙產(chǎn)品。

（2）在存在專屬成本的情況下，首先應(yīng)計算備選方案的剩余邊際貢獻(xiàn)（邊際貢獻(xiàn)總額減專屬成本后的余額），然后比較不同備選方案的剩余邊際貢獻(xiàn)（或邊際貢獻(xiàn)）總額，能夠正確地進(jìn)行擇優(yōu)決策；例如：某企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力40000機(jī)器小時，尚有20％的剩余生產(chǎn)能力，為充分利用生產(chǎn)能力，準(zhǔn)備開發(fā)新產(chǎn)品，有甲、乙、丙三種新產(chǎn)品可供選擇，其中假設(shè)生產(chǎn)丙產(chǎn)品需要購置一臺專用設(shè)備，其成本價為5000元。其他具體資料如下：要求：根據(jù)以上資料作出開發(fā)哪種新產(chǎn)品的決策。產(chǎn)品名稱預(yù)計售價（元）預(yù)計單位變動成本（元）單位產(chǎn)品定額工時甲1005040乙603020丙301210甲產(chǎn)品最大銷售量=40000×20%÷40=200件TCM甲=200×（100-50）=10000元乙產(chǎn)品最大銷售量=40000×20%÷20=400件TCM乙=400×（60-30）=12000元丙產(chǎn)品最大銷售量=40000×20%÷10=800件TCM丙=800×（30-12）-5000=9400元因?yàn)門CM乙﹥TCM丙﹥TCM甲所以，應(yīng)開發(fā)乙產(chǎn)品。

（3）在企業(yè)的某項(xiàng)資源（如原材料、人工工時、機(jī)器工時等）受到限制的情況下，應(yīng)通過計算、比較各備選方案的單位資源邊際貢獻(xiàn)額，來正確進(jìn)行擇優(yōu)決策；（4）由于貢獻(xiàn)毛益總額的大小，既取決于單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛益的大小，也取決于該產(chǎn)品的產(chǎn)銷量，因此，單位貢獻(xiàn)毛益額大的產(chǎn)品，未必提供的貢獻(xiàn)毛益總額也大。也就是說，決策中我們不能只根據(jù)單位貢獻(xiàn)毛益的大小來擇優(yōu)決策，而應(yīng)該選擇貢獻(xiàn)毛益最大的方案作為最優(yōu)的方案。貢獻(xiàn)毛益分析法適用于收入成本型（收益型）方案的擇優(yōu)決策，尤其適用于多個方案的擇優(yōu)決策。1、定義：當(dāng)兩個備選方案具有不同的預(yù)期收入和預(yù)期成本時，根據(jù)這兩個備選方案間的差量收入、差量成本計算的差量損益進(jìn)行最優(yōu)方案選擇的方法，就叫差量分析法。RA-RB=DRCA-CB=DC二、差量分析法﹥0A﹤B=A或BDR-DC=

在運(yùn)用差量分析法時，應(yīng)首先明確幾個概念：（1）差量，是指兩個備選方案同類指標(biāo)之間的數(shù)量差異；（2）差量收入，是指兩個備選方案預(yù)期收入之間的數(shù)量差異。（3）差量成本，是指兩個備選方案預(yù)期成本之間的數(shù)量差異。

（4）差量損益，是指差量收入與差量成本之間的數(shù)量差異。當(dāng)差量收入大于差量成本時，其數(shù)量差異為差量收益；當(dāng)差量收入小于差量成本時，其數(shù)量差異為差量損失。差量損益實(shí)際是兩個備選方案預(yù)期收益之間的數(shù)量差異。2、注意：

差量分析法比較適用于兩個方案之間的比較；如果有多個方案可供選擇，采用貢獻(xiàn)毛益法選擇出最優(yōu)方案比較方便。差量分析的方法，可以應(yīng)用于企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營決策。例如：某企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力40000機(jī)器小時，尚有20％的剩余生產(chǎn)能力，為充分利用生產(chǎn)能力，準(zhǔn)備開發(fā)新產(chǎn)品，有甲、乙種新產(chǎn)品可供選擇。其具體資料如下：要求：根據(jù)以上資料作出開發(fā)哪種新產(chǎn)品的決策。產(chǎn)品名稱預(yù)計售價（元）預(yù)計單位變動成本（元）單位產(chǎn)品定額工時甲1005040乙603020甲產(chǎn)品最大銷售量=40000×20%÷40=200件乙產(chǎn)品最大銷售量=40000×20%÷20=400件差量收入=400×60-100×

200=4000元差量成本=400×30-50×

200=2023元差量損益=4000-2023=2023元﹥0因?yàn)椴盍繐p益=2023元﹥0故選擇第一個方案，開發(fā)乙產(chǎn)品

1、適用范圍：（1）業(yè)務(wù)量不確定（2）只涉及成本而不涉及收入即成本型方案的選擇，如零部件自制還是外購的決策、不同工藝進(jìn)行加工的決策等。這時可以考慮采用成本無差別點(diǎn)分析法進(jìn)行方案的擇優(yōu)選擇。三、成本無差別點(diǎn)分析法

2、定義：所謂成本無差別點(diǎn)是兩個不同方案的總成本相等時的業(yè)務(wù)量。但當(dāng)高于或低于該業(yè)務(wù)量水平時，不同方案就具有了不同的業(yè)務(wù)量優(yōu)勢區(qū)域。利用不同方案的不同業(yè)務(wù)量優(yōu)勢區(qū)域進(jìn)行最優(yōu)化方案的選擇的方法，稱為成本無差別點(diǎn)分析法。

3、步驟假設(shè)：X為成本無差別點(diǎn)業(yè)務(wù)量，有I和II兩方案；a1、a2分別代表方案I和方案II的固定成本總額；b1、b2分別代表方案I和方案II的單位變動成本。y1、y2分別代表方案I和方案II的總成本。于是：（1）寫出兩方案的模型y1=a1+b1xy2=a2+b2x（2）求出成本無差別點(diǎn)y1=y2a1+b1x=a2+b2xx=（a1－a2）／（b2－b1）（3）XI方案II方案（4）如果X0﹥X，采用I方案如果X0﹤X，采用II方案如果X0=X，采用I和II兩方案均可

a1a2

根據(jù)成本無差別點(diǎn)時，兩個方案總成本相等的原理，令：y1=y2則a1+b1x=a2+b2x變型得：X=（a1-a2）/（b2-b1）

例如：設(shè)102#零件，若自制,單位變動成本為2元,但需為此購置一臺設(shè)備,價值7500元(使用一年)。若外購，單價4元。要求：作出在什么需求量條件下，102#零件應(yīng)自制；在什么需求量條件下，102#零件應(yīng)外購。Y=7500+2xY=4xX=1875件Y=7500+2xY=3x1875件當(dāng)需要量在（0，1875件）時，采用外購；當(dāng)需要量在（1875件，+∞）時，采用自制；當(dāng)需要量=1875件時，采用外購、自制均可。考慮：設(shè)102#零件，若自制,單位變動成本為2元,但需為此購置一臺設(shè)備,價值7500元(使用一年)。若外購，采購量在10，000件之內(nèi)，單價3.1元/件；在10，000件以上，單價2.6元/件。要求：作出在什么需求量條件下，102#零件應(yīng)自制；在什么需求量條件下，102#零件應(yīng)外購。

以上三種決策分析方法，都是在有關(guān)條件已知或確定情況下采用的，但如果企業(yè)決策者對未來情況不甚明了，則無法采用上述三種決策分析方法，而應(yīng)采用概率分析法進(jìn)行決策。概率分析法就是對企業(yè)經(jīng)營中的諸多因素（如產(chǎn)品售量、變動成本、固定成本等），在一定范圍內(nèi)的變動程度作出估計，從而把影響決策的各種現(xiàn)象都考慮進(jìn)去，因而使決策更加接近于實(shí)際情況。

四、概率分析法

在采用概率分析法時，應(yīng)按以下步驟進(jìn)行：（1）確定與決策結(jié)果有關(guān)的變量；（2）確定每一變量的變化范圍；（3）憑決策者假定或以歷史資料為依據(jù)，確定每一變量的概率；（4）計算各變量相應(yīng)的聯(lián)合概率；（5）將不同聯(lián)合概率條件下的結(jié)果加以匯總，得到預(yù)期值。謝謝諸位！企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權(quán)的歸屬及各權(quán)益占有的比例,對企業(yè)生產(chǎn)成果進(jìn)行劃分,是一種利用財務(wù)手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

?

利潤是指企業(yè)在一定時期內(nèi)從事各種經(jīng)營活動所獲取的經(jīng)營成果。企業(yè)的利潤總額由營業(yè)利潤、投資凈收益、補(bǔ)貼收入和營業(yè)外收支凈額組成。

補(bǔ)貼收入指企業(yè)按規(guī)定實(shí)際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國家規(guī)定的補(bǔ)助定額計算并按期給予的定額補(bǔ)貼及屬于國家扶持的領(lǐng)域而給予的其他形式的補(bǔ)貼。

?(一)營業(yè)利潤：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的利潤。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費(fèi)用

營業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入。

營業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷售商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的直接人工、直接材料、制造費(fèi)用等。

期間費(fèi)用:是直接計入當(dāng)期損益的費(fèi)用。包括管理費(fèi)用,財務(wù)費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用。?(二)投資凈收益：是指企業(yè)對外投資收益扣除投資損失后的數(shù)額。

投資收益:投資股票分得的股利,投資債券取得的利息收入,從被投資企業(yè)分得的利潤,投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取得的款項(xiàng)高于投資賬面價值的差額。

投資損失:指投資到期收回的款項(xiàng)或中途轉(zhuǎn)讓取的款項(xiàng)低于投資賬面價值的差額。?(三)營業(yè)外收支：指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無直接聯(lián)系的收入和支出。

營業(yè)外收入:固定資產(chǎn)盤盈凈收入、出售固定資產(chǎn)凈收益、對方違約的賠款收入等。

營業(yè)外支出:固定資產(chǎn)盤虧、報廢毀損和出售的凈損失、非常損失、公益救濟(jì)性捐款、賠償金、違約金等。??主營業(yè)務(wù)利潤=

主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本

-主營業(yè)務(wù)稅金及附加

營業(yè)利潤=

主營業(yè)務(wù)利潤+其他業(yè)務(wù)利潤

-管理費(fèi)用-營業(yè)費(fèi)用-財務(wù)費(fèi)用

利潤總額=