高級人力資源師復(fù)習(xí)匯總(葉萍整理)

導(dǎo)論第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理P1

1.

申德爾和霍夫提出：戰(zhàn)略劃分為：企業(yè)整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略三個層次;2.舒爾茨（1992年）將戰(zhàn)略性人力資源管理定義為：運用整合與適應(yīng)的方式，來確保人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性需求相整合，人力資源政策能與組織內(nèi)水平功能性政策與垂直層級結(jié)構(gòu)保持一樣；人力資源管理實踐是經(jīng)過調(diào)整修正而來的，能為組織成員所接受，而且是管理者與員工所共同參與的結(jié)果。3．戰(zhàn)略性人力資源管理的幾個要點：1）將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分；2）戰(zhàn)略性人力資源管理通過整合來達到與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一樣的目的；3）戰(zhàn)略性人力資源管理通過變革來提高對環(huán)境的適應(yīng)實力。

4.人力資源管理的戰(zhàn)略整合：1）內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境整合；2）環(huán)境整合與人力、物力、財力、信息資源的整合；3）動態(tài)資源與靜態(tài)資源的整合；運行系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)的整合。（另一種提問：如兩個企業(yè)合并，如何整合？）

5．人力資源管理的5P模式：人力資源哲學(xué)、；人力資源政策、人力資源規(guī)劃、人力資源職能、人力資源流程。4．基于企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理其次節(jié)

高級人力資源管理者的任務(wù)P4

1.人力資源管理的價值導(dǎo)向：人力資源管理的最終目標是為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)建最大的價值，通過組建一支企業(yè)發(fā)展所需的員工隊伍（建立隊伍）和造就一種激發(fā)員工動力的新型的管理機制（形成機制），并通過多種人力資源管理職能來實現(xiàn)這種創(chuàng)建價值的目標。

1）建立隊伍：高度重視學(xué)問者和企業(yè)家，他們是企業(yè)創(chuàng)建價值的主體；科學(xué)的培育體系不斷提升企業(yè)員工素養(yǎng)；建立具有預(yù)見性的選拔和安置體系，并關(guān)注員工的職業(yè)生涯設(shè)計。2）形成機制：分三部分：為了創(chuàng)建價值，建立激勵機制；為了評價價值，建立績效管理機制；為了安排價值，建立競爭性薪資結(jié)構(gòu)。

2.高級人力資源管理者的角色和任務(wù)1）新時期從事人力資源工作應(yīng)具備的勝任特征：熟識本公司的業(yè)務(wù)；具有經(jīng)營者的良好的心理狀態(tài)；扎實的人力資源管理學(xué)問；管理詢問和溝通技能；了解本企業(yè)的核心競爭力與其相關(guān)工作要求；懂得進行人力資本管理；能進行團隊設(shè)計和培育；駕馭基本的人力資源管理技術(shù)；具有個人主動性；有較好的工作組織實力。

2）部門管理者的人力資源管理職責：首先應(yīng)是人力資源管理專家，對人力資源管理干脆負責，又與人力資源管理部門共同擔當人力資源管理工作。第一章工作分析與勝任特征第一節(jié)

工作分析

1.工作分析：也叫崗位分析，就是采納確定的方法（包括訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負責任、任職者的工作環(huán)境、素養(yǎng)基本要求等）的過程。

2

.

工作分析的過程（6個步驟）：

1）確定目的；

2）收集信息（組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖）；3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性）；

4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360度評價—任職者本人、上級、同事、客戶、下屬）；

5）核對信息（由任職者與任職者的上級進行核對與確認）；

6）撰寫說明書（這是工作分析的結(jié)果）。

3.常用的工作分析方法：

1）現(xiàn)場視察法；

2）工作日志法；

3）訪談法；

-4）問卷法；

5）綜合分析法。4.

常用工作分析問卷：

1)職位分析問卷（）；問卷構(gòu)成（6個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。

2）管理職位描述問卷（））；3）通用工作分析問卷（）；4）功能性工作分析（）5）O*工作分析問卷。其次節(jié)

勝任特征評估

1、探討的三種思路（探討來源的三個方面）：1）差異心理學(xué)探討；2）教化和行為學(xué)探討；3）工業(yè)與組織心理學(xué)探討。

2、勝任特征的基本概念：能將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、看法或價值觀、某領(lǐng)域?qū)W問、認知或行為特征。這一概念包括三個方面：深層次特征、引起或預(yù)料優(yōu)劣勢績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標。

1）深層次特征：人格中深層和長久的部分，它顯示了行為和思維方式。

自上至下包括：技能、學(xué)問、社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機，是確定人們的行為與表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

2）

因果關(guān)聯(lián)：指勝任特征能引起或預(yù)料行為和績效。

3）參照效標：衡量某特征品質(zhì)預(yù)料現(xiàn)實情境中工作優(yōu)劣的效度標準，它是勝任特征定義中最為關(guān)鍵的方面。

3、勝任特征的種類：

1）基準性勝任特征：完成工作所必需的一般素養(yǎng)；

2）鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與一般者的勝任特征；共分6類：成就特征、助人/服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人特征。4.一個具體的勝任特征模型應(yīng)包括：勝任特征名稱、勝任特征描述和行為指標等級的操作性說明。5

.勝任特征模型建構(gòu)的五步驟：

1）定義績效標準；

2）確定效標樣本；

3）獲得效標樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料：4）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型；5）驗證勝任特征模型。6.驗證勝任特征模型（三種方法）：1)選取其次個效標樣本，再次用行為事務(wù)事務(wù)訪談法來收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能區(qū)分其次個效標樣本，即考察“交叉效度”。2)針對勝任特征編制評價工具來評價其次個樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，即考察“構(gòu)念效度”。3)運用行為事務(wù)訪談法或其它測驗進行選拔，或運用勝任特征模型進行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更精彩，即考察“預(yù)料效度”。7.行為事務(wù)訪談法1)訪談實施要求（五步驟）：①訪談?wù)呤孪茸詈貌恢涝L談對象屬于哪一類效標組；②讓訪談對象用自己的語言詳盡報告正負面經(jīng)驗與想法；③訪談需較長時間（一般1－3小時）；④訪談?wù)咝杞邮芴氐氐募记捎?xùn)練；⑤對訪談的內(nèi)容需作錄音記錄并整理成文稿。2)編碼技術(shù)要求：1）、編碼方法：編碼計分也稱為假說綜合概括、主題分析或概念形成，即通過分析行為事務(wù)訪談獲得的錄音文稿，獲得標準化的數(shù)據(jù)。①、記錄某一勝任特征出現(xiàn)與否；②、記錄勝任特征在其量表中的具體等級。2）、留意事項：①兩個或更多的受過訓(xùn)練的分析員，分析記錄，并對困難度與廣度水平編碼，確定各要素指標的程度。②找出優(yōu)秀組與一般組的要素頻次和程度統(tǒng)計的差異。③對勝任特征字典尚未包括的特殊特征，依據(jù)不同主題創(chuàng)立編碼標準，進行編碼。8.勝任特征模型在人力資源管理中的應(yīng)用其次章人力資源規(guī)劃第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源管理P19

1.兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析

1)技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)的積累。

2)人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變更，留意人的潛能開發(fā)，調(diào)動人的主動性，它是自下而上推動的。以團隊為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系。

2、企業(yè)競爭策略的確定

1）產(chǎn)品廉價競爭策略：憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧?wù)實力，大幅提高生產(chǎn)力。

適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變更不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標的企業(yè)。

風(fēng)險：技術(shù)的快速變更；留意成本限制，忽視消費者的偏好；專業(yè)性強，適應(yīng)性差；勞動關(guān)系驚慌；依靠于先發(fā)制人的策略。

2）產(chǎn)品獨特性競爭策略：以獨特產(chǎn)品占據(jù)市場。包括創(chuàng)新性產(chǎn)品和高品質(zhì)產(chǎn)品兩種形式。優(yōu)點：滿足特定須要，降低價格敏感性；溢價補償成本；討價還價實力；防止替代產(chǎn)品的威逼。3、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點：兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。

內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略特點：

1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上；

2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源（如人力資源），而不是確定性資源的基礎(chǔ)上（資金、設(shè)備和原材料）。4、企業(yè)競爭策略的支撐點：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務(wù)實力和人力資源管理制度。

5．企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定㈠、員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系高對企業(yè)發(fā)展的期望2、對企業(yè)的期望高,對自己的期望低（企業(yè)難以發(fā)展，60%）1、對企業(yè)的期望高,對自己的期望高（雙贏，10%）4、對企業(yè)的期望低,對自己的期望低（不行救藥，15%）3、對企業(yè)的期望低,對自己的期望高（跳槽，15%）低對自己發(fā)展的期望高上述四種發(fā)展模式可能導(dǎo)致幾種不同的結(jié)果6．企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析?！靶?、腦、手”是他們謀生立業(yè)的基本手段和就業(yè)的基本條件。7．企業(yè)人力資源質(zhì)量開發(fā)策略的制定。三個重要的基礎(chǔ)支持系統(tǒng)：1）定編定崗定員定額系統(tǒng)；2）員工績效管理系統(tǒng)；3）員工培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)。

其次節(jié)組織設(shè)計（P24）

1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

企業(yè)進行組織設(shè)計與調(diào)整時，必需對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標與其特點，進行深化的了解和分析，才能正確把握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)資源配置

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定了組織結(jié)構(gòu)的不同形式：發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營發(fā)展階段層級結(jié)構(gòu)（直線制、職能制、直線職能制）市場和產(chǎn)品多樣化階段分權(quán)事業(yè)部制項目為中心的經(jīng)營活動矩陣結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部的大型跨國公司多維立體結(jié)構(gòu)2、組織設(shè)計的內(nèi)容

主要包括：職能分析和工作崗位設(shè)計、部門化和部門設(shè)計、管理層次和管理幅度的分析與設(shè)計、決策系統(tǒng)的設(shè)計、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計、組織行為規(guī)范的設(shè)計、限制系統(tǒng)（信息、績效管理、薪酬激勵制度等）的設(shè)計、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。

需考慮的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略和目標；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)發(fā)展階段；企業(yè)人力資源狀況。

3、組織設(shè)計原則

1）任務(wù)與目標明確；2）專業(yè)分工與協(xié)作；3）指揮統(tǒng)一；4）管理幅度有效；5）權(quán)責利相結(jié)合；6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合；7）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)。

第三節(jié)企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃（P28）

1.企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本要求

1）將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展；

2）從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件動身，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系；

3）企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當在有所創(chuàng)新，有所前進；

4）企業(yè)人力資源管理制度必需在國家勞動保障和人事法律法規(guī)的大框架內(nèi)進行。

5）企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必需與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一樣；

6）必需重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規(guī)劃的動態(tài)性。2．企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成（表2-3；P32）由勞動人事基礎(chǔ)管理制度（9項）體系與企業(yè)員工管理制度（12項）體系構(gòu)成。第四節(jié)審核人力資源管理費用預(yù)算（P32）

1、人力資源管理費用預(yù)算審核的要求：精確性、完整性、肅穆性。2、審核的基本要求

1）保證人力資源管理費用預(yù)算的精確性。

（1）關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線。

基準線、預(yù)警線（上線）、限制下線。

（2）定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查。

（3）關(guān)注消費物價指數(shù)。

總之，國家的工資指導(dǎo)線、社會的消費物價指數(shù)和企業(yè)的工資市場水平調(diào)查是相互關(guān)聯(lián)的，在進行人力資源管理預(yù)算的審核時，應(yīng)將三者聯(lián)系起來一同考慮。2）審核下一年度的人力資源管理費用預(yù)算

3）預(yù)算人力資源管理費用人力資源管理費用在干脆成本占多大的比例，在總成本占多大的份額？依據(jù)各企業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營觀念不同存在較大差異：3、審核人力資源管理部門的費用預(yù)算第三章聘請與配置（P37）第一節(jié)：聘請的環(huán)境分析（P37）1、聘請外部環(huán)境分析

1）技術(shù)的變更。一方面，技術(shù)的變革與新技術(shù)的采納會引起人員需求的變更；另一方面，技術(shù)的變革也使得須要運用新技術(shù)進行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺，須要聘請新員工。

2）產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況

市場狀況對用工量的影響；市場預(yù)期對勞動力供應(yīng)的影響；市場狀況對工資的影響。

3）勞動力市場。

①市場的供求關(guān)系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；②市場的地理范圍

4）競爭對手

2、聘請內(nèi)部環(huán)境分析：

1）組織戰(zhàn)略：

2）職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責、職位的發(fā)展和晉升機會。

3）組織內(nèi)部的政策與實踐。

其次節(jié)

聘請規(guī)劃與吸引策略（P39）

1、制定聘請規(guī)劃的原則：1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變更；

2）確保單位員工的合理運用（這是首先應(yīng)解決的核心問題，也是聘請規(guī)劃中最重要和最困難的一環(huán)）；2）使單位和員工都得到長期利益。

2、聘請規(guī)劃的分工與協(xié)作

1）高級管理層：在全局上、整體上把握聘請規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則。主要內(nèi)容包括：審核和批準聘請規(guī)劃以與工作分析、制定聘請的總體政策、確定聘請錄用的標準。

2）部門經(jīng)理：供應(yīng)本部門空缺職位的數(shù)量和類型的信息；參與對本部門應(yīng)聘者的面試、篩選工作。

2）人力資源部門：同有關(guān)部門一起探討員工需求狀況；分析內(nèi)外部因素對聘請的影響和制約；制定具體的聘請策略和聘請程序；進行具體的聘請工作。

3、吸引應(yīng)聘者的因素/單位吸引人的優(yōu)勢

1）高工資和福利；2）良好的組織形象；3）單位和職位的穩(wěn)定性和平安感；4）工作本身的成就感；5）更大的責任或權(quán)力；6）工作和生活之間的平衡。第三節(jié)

選拔與評估（P42）

1、職業(yè)心理測試

1）特點：代表性、間接性、相對性（沒有確定零點）、標準化（信度、效度、完整的常模資料）。

2）心理測試的種類：

實力測試、人格測試、

愛好測試

、學(xué)業(yè)成就測試。①實力測試：分為一般實力（智力）測試和特殊實力（實力傾向）測試。智力測試有：比奈－西蒙智力氣表、韋克斯勒智力氣表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力氣表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多。

特殊實力測試。目前應(yīng)用的有：一般實力傾向成套測試（）和鑒別實力傾向成套測試（）、機械傾向測試、文書傾向測試等。

②人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面的特性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。

常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷（16）、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表（）、教化和職業(yè)支配的自我指導(dǎo)探究（）。

影響最大的是美國心理學(xué)家霍蘭德的“教化和職業(yè)支配的自我指導(dǎo)探究”。提出人格分成6種：現(xiàn)實型、探討型、藝術(shù)型、社會型、管理型、常規(guī)型。

分析：1）看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實型的差距是否較大。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合說明。3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出詢問看法。

投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。

③愛好測試：有：斯特朗——坎貝爾愛好調(diào)查（）、加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷（）、庫德職業(yè)愛好調(diào)查表。

④學(xué)業(yè)成就測試。

2、心理測試的衡量標準：標準化、效度、信度、常模。1）標準化。應(yīng)做到：測試題目的標準化：施測的標準化：；評分的標準化；分數(shù)說明的標準化。2）效度。測試效度是衡量測試有效性的指標。證明測試效度的方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標關(guān)聯(lián)效度。分別是回答三個問題：測試測量到了所要測的心理屬性嗎？測試對活動內(nèi)容的反映狀況如何？通過測試在多大程度上提高決策的精確度？3）信度。衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、牢靠的指標。假如測試結(jié)果穩(wěn)定、牢靠，則體現(xiàn)：重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高。4）常模。常模是一組具有代表性的被測試樣本的測試成果的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢（通常用平均數(shù)表示）和離散趨勢（通常用標準差表示）。用以比較不同受測者測試分數(shù)的相當規(guī)模標準，它能說明某一測試結(jié)果分數(shù)相對于同類被測試者所處的水平。3、心理測試的選用要求：時間（不能太長）、費用（不能太高）、實施（不能太難）、表面效度（要好）、測試結(jié)果（要敬重人的隱私）。4、結(jié)構(gòu)化面試的根本特點是具備嚴謹?shù)慕Y(jié)構(gòu)：考官的構(gòu)成有結(jié)構(gòu)、測評的要素有結(jié)構(gòu)、測評的標準有結(jié)構(gòu)、面試的程序和時間支配有結(jié)構(gòu)。這種嚴謹?shù)慕Y(jié)構(gòu)有利于削減主觀因素對考官評分過程的影響。5、結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計（三步驟）1）分析崗位要求，建立測評要素體系。進行關(guān)鍵事務(wù)訪談，確定職位勝任特征（測評要素），并確定各要素相對權(quán)重的基礎(chǔ)上，形成測評要素體系。2）確定題目構(gòu)成，設(shè)計編排面試題目。*要依據(jù)已經(jīng)形成的測評要素體系，確定面試題目的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和難度結(jié)構(gòu)，以保證所編的題目既能夠覆蓋當前崗位所必需的、主要的素養(yǎng)要求，又能夠形成不同的“難度梯級”。*編排的原則是先易后難；先簡后繁；先一般性的問題后專業(yè)性的問題。*最常見四種題型：智能型、情境型、行為型、投射型3）明確評分標準，規(guī)劃測評實施過程6、結(jié)構(gòu)化面試的打算1）材料打算：面試人員狀況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分比照表。2）環(huán)境要求：相對獨立、寧靜、不受外界干擾。3）人員打算：7、結(jié)構(gòu)化面試的實施技巧1）駕馭面試程序技巧2）與考生建立信任的技巧；3）把握時間進度的技巧；⑴主考官應(yīng)嚴格遵守面試的程序和內(nèi)容；⑵主考官向考生明確交代考試的時間、問題的數(shù)量，使考生能主動限制時間；⑶把握面試進度，5分鐘測1個問題；⑷考官與主考官相互協(xié)調(diào)，提問以主考官為主，其他考官更多是追問和插話。4）提問、追問和插話的技巧；⑴事先嫻熟駕馭題庫內(nèi)容，用自然語言提問；⑵追問的目的是引導(dǎo)考生全面、精確的回答，不能用好惡影響對方的看法和反應(yīng)；⑶追問時重在行為表現(xiàn)，是補充，不要喧賓奪主；⑷插話是描述的、而非推斷的，同等的、而非權(quán)威的。⑸提問由主考官進行。⑹其他考官的插話，每個問題不得超過2次；⑺專業(yè)問題的插話主要由專業(yè)考官進行。5）避開評分誤差的技巧：認知偏差包括：⑴第一印象、⑵依次效應(yīng)、⑶評分趨勢、⑷光環(huán)效應(yīng)、⑸從眾影響。8、評價中心的特點：針對性、綜合性、動態(tài)性、高效性9、評價中心的測試方法。主要有：結(jié)構(gòu)化面試、文件筐測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組探討、情景評價、公文寫作、角色扮演、演講、案例分析、模擬面談、管理嬉戲等方法。1）文件筐處理；2）無領(lǐng)導(dǎo)小組探討：考察人際交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技能和個人的影響力；維度有主動性、宣揚激勵與勸服力、口頭溝通實力、企劃實力、人際協(xié)調(diào)實力、自信、創(chuàng)新實力、心理壓力、耐受力。3）角色扮演：角色把握實力、人際關(guān)系技能和對突發(fā)事務(wù)的應(yīng)變處理。*4）案例分析；5）模擬面談；6）公文寫作；7）演講。10、背景調(diào)查遵循的原則：1）只調(diào)查與工作有關(guān)的狀況，并以書面形式記錄；2）重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實，忽視性格等主觀評價；3）慎重選擇“第三者”，運用公開記錄；4）估計調(diào)查材料的牢靠程度；5）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。11、情景評價與結(jié)構(gòu)化面試是不行替代的。12、人際適應(yīng)特征的評價標準：主動容納、被動容納、主動情意、被動情意、主動限制、被動限制。第四節(jié)

錄用決策和聘請評估1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。2、錄用決策技巧：錄用決策質(zhì)量取決于關(guān)鍵性勝任特征，即

1）基于勝任特征的錄用決策：2）不易培育的勝任特征；3）將來須要的勝任特征；4）適合組織文化建設(shè)的勝任特征；5）強調(diào)被聘請人員勝任特征的互補性。

3、聘請結(jié)果評估：數(shù)量和質(zhì)量評估；成本效益評估（聘請成本、成本效用評估、聘請收益/成本比）。

第四章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計（P60）1、培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論：條件反射理論；1）

條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論2）

強化理論：稱操作性條件反射理論3）社會學(xué)習(xí)理論4）

目標設(shè)定理論；5）

培訓(xùn)遷移與其測定：一般認為，培訓(xùn)設(shè)計、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移的三個最主要因素。2、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析

1）考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀與將來所要求的人力資源供應(yīng)。

2）考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)與其對人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求。

3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標（①工作分類中中現(xiàn)有和須要的工作人員數(shù)量；②工作分類中的每一個工作人員的年齡與身體狀況；③每一個工作人員的工作所須要的技能水平、學(xué)問水平和看法；④每一個工作人員的工作績效、質(zhì)量、數(shù)量水平；⑤組織外部對一項工作替代的可能性；⑥組織內(nèi)部對兩項工作替代的可能性；⑦替代性培育所須要的培訓(xùn)時間；⑧對一個新手所須要的培訓(xùn)時間；⑨工作缺席比率；⑩確定時期內(nèi)一項工作的人員更新）。其次節(jié)指導(dǎo)培訓(xùn)實施（P63）1、設(shè)計培訓(xùn)教化發(fā)展系統(tǒng)

1）明確教化培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計思路：

①戰(zhàn)略導(dǎo)向：

②政策保證：②

組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動取得勝利的關(guān)鍵。

2）企業(yè)教化培訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成3）企業(yè)教化培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng)。影響訓(xùn)練效果的因素（6個）：訓(xùn)練指導(dǎo)系統(tǒng)、全面教化訓(xùn)練系統(tǒng)、動機與看法、管理者的支持角色、政策與程序、沖突與調(diào)適。2、培訓(xùn)管理者角色與其職能（培訓(xùn)者角色和培訓(xùn)文化發(fā)展的關(guān)系）：

1）培訓(xùn)文化淡薄階段培訓(xùn)工作者擔當實施者職能；2）培訓(xùn)文化發(fā)展階段培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進者又是培訓(xùn)實施者；3）培訓(xùn)文化成熟階段培訓(xùn)工作者擔當戰(zhàn)略促進者職能。3、選擇合適的培訓(xùn)模式：

四種培訓(xùn)模式的比較。4、保證明施規(guī)劃所具備的資源。

包括人、財、物、時間和信息等。第三節(jié)

培訓(xùn)評估（P68）1、比照組的概念：比照組學(xué)員與試驗組學(xué)員具有相同特點，但并不參與將要評估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項目。

2、評估手段的時間選擇：事前測試：1）當事前測試影響學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)時，就應(yīng)當避開進行事前測試；2）當事前測試沒有什么意義時，要避開運用；3）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一樣或大體相同，所設(shè)定的分數(shù)要有一個共同的基礎(chǔ)，以便對比；4）事前測試與事后測試應(yīng)當在同樣的或類似的條件下進行。3、培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動，可收集三種數(shù)據(jù)：1）可以收集到二級評估數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對培訓(xùn)項目所傳授的學(xué)問或技能的撐握狀況；2）對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定學(xué)問和技能在實際工作中的應(yīng)用狀況；3）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所須要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所須要的時間間隔長（三到六個月）。4、影響培訓(xùn)評估有效性的因素：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。5、試驗設(shè)計（最具科學(xué)性、最有勸服力的評估設(shè)計），它具有以下幾點特點：1）隨機試驗；2）探討結(jié)果能耐在項目干預(yù)和實際結(jié)果之間建立起某種因果關(guān)系；3）試驗設(shè)計關(guān)鍵在于保證隨機性。常用的試驗設(shè)計方案包括：前測－后測限制組設(shè)計、索羅門四小組設(shè)計、單一后測限制組設(shè)計、要素評估設(shè)計）。6、選擇適當?shù)脑u估設(shè)計方案1）一次性項目評估的設(shè)計。當受財務(wù)、組織、時間方面的限制，無法收集培訓(xùn)前的數(shù)據(jù)時用。只在培訓(xùn)后對該小組進行一次評估。2）單一小組、事前測試和事后測試的設(shè)計。缺點是事前測試的影響和外部因素的影響。3）單一小組、多重測評的設(shè)計。試驗組又是自己的比照組。它消退了很多時間和選擇對有效性的影響，但不能避開流失率所帶來的不利影響。測評數(shù)據(jù)簡潔得到時用。4）比照組的設(shè)計。將試驗組和比照組比較。只有通過恰當?shù)倪x擇標準而選擇出來的兩個組的狀況相同時，才能運用這種設(shè)計。隨機抽樣是比照組的志向選擇方法。真正的比照組的設(shè)計是目前可用的最有效評估設(shè)計之一。5）志向化的試驗設(shè)計。涉與三部分：對學(xué)員的隨機抽樣、對所選擇的小組進行事前和事后測評。小組A參與某培訓(xùn)，接受事前和事后測評；比照組不參與該培訓(xùn)，但接受事前和事后測評；小組B參與該培訓(xùn)，只接受事后測評。比照組消退時間和流失率的影響；小組B消退事前測評對人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的影響。6）只有事后測評的比照設(shè)計。是一種成本低、好用性強的志向化試驗設(shè)計。對隨機抽樣的試驗組和比照組，只進行事后測評。7、培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型：硬性數(shù)據(jù)、軟性數(shù)據(jù)硬性數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間。（簡潔收集、理性、無爭辯的事實）軟性數(shù)據(jù)：看法激勵、滿足度、技巧運用等。通常分為六個領(lǐng)域：工作習(xí)慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿足度和創(chuàng)建性。（難測量；難轉(zhuǎn)化為貨幣價值；建立在主觀基礎(chǔ)上；可信度差；行為主義取向）8、確定評估工具的種類收集數(shù)據(jù)的手段：調(diào)查問卷、民意調(diào)查、測試、面談、核心小組、視察以與業(yè)績報告。第四節(jié)職業(yè)生涯管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

1）

薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論（5個階段）：成長階段（誕生－14歲）；探究階段（15－24歲）；確立階段（25－44歲）；維持階段（45－65歲）；職業(yè)衰退階段（65歲以后）。

2）戴爾通和湯普生理論。職業(yè)生涯劃分四個階段：第一階段到第四階段。3）

施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個階段。2、職業(yè)選擇理論

1）帕森斯的人職匹配理論。職業(yè)選擇的三大要素：了解自己；了解職業(yè)；人職匹配。

2）霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實型、探討型、藝術(shù)型、社會型、管理型和常規(guī)型。該理論實質(zhì)在于勞動者與職業(yè)相互適應(yīng)。

3）弗羅姆的擇業(yè)動機理論：擇業(yè)動機＝職業(yè)效價×職業(yè)獲得概率*

4）施恩的職業(yè)錨理論。3、員工、主管與人力資源管理部門的角色4、個人與組織在職業(yè)生涯管理中的工作重點第五節(jié)個人職業(yè)管理1、個人職業(yè)生涯管理的過程/內(nèi)容：包括：自我職業(yè)探究、確定職業(yè)目標、確定發(fā)展規(guī)劃、實行實際行動。2、了解職業(yè)：職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談（看P84）。3、求職技能訓(xùn)練：1）尋求職位空缺（通過延長求職者的工作線索的方式找尋職位空缺的過程叫做建立關(guān)系網(wǎng)）；2）簡歷和求職信的寫作技巧；3）面試技能訓(xùn)練。第六節(jié)組織的職業(yè)管理1、組織的職業(yè)管理任務(wù)：1）生涯目標；2）協(xié)作與選用；3）績效規(guī)劃與評估；4）生涯發(fā)展評估；5）工作與生涯的調(diào)適；6）生涯發(fā)展的支持。2、職業(yè)生涯路徑是指組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認知、成長和晉升的管理方案。1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑；2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑；3）橫向職業(yè)路徑；4）雙重職業(yè)路徑。3、分階段的組織詢問職業(yè)生涯可分為四個階段：不同階段職業(yè)生涯管理的任務(wù)書職業(yè)生涯期職業(yè)生涯管理任務(wù)進入組織階段聘請、選拔和配置，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工早期職業(yè)階段組織發(fā)覺員工的才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨中期職業(yè)階段**幫助員工度過中期職業(yè)階段的危急期；分類指導(dǎo)，為其指示和開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)道路后期職業(yè)階段*激勵幫助員工接著發(fā)揮熱忱和才智；幫助員工做好退休的心理打算和退休后的支配；更員支配和人事調(diào)整支配中期職業(yè)發(fā)展階段：中期員工的特點：職業(yè)生涯發(fā)展的“高原期”，晉升受限，工作單調(diào)、乏味，工作動力受影響。管理措施有：提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并支配富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者探究性的職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進行接著教化和培訓(xùn)，給予員工以良師益友角色，供應(yīng)合適的職業(yè)機會，改善工作環(huán)境和條件，增加酬勞福利，實施敏捷動機管理方式。解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動；充溢工作內(nèi)容；探究性職業(yè)發(fā)展。職業(yè)后期發(fā)展階段：妥當安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學(xué)會如何應(yīng)付“空巢”。4、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持：1）供應(yīng)自我評估工具和溝通機會；2）為員工供應(yīng)職業(yè)發(fā)展的信息；3）、建立職業(yè)指導(dǎo)和評價中心；4）實施職業(yè)發(fā)展項目第五章績效管理第一節(jié)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計

1、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計。

績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括：績效管理的地位、作用、建立緣由；

2）績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置，機構(gòu)的職責、工作范圍和分工；

3）績效管理不同對象的參與者；

4）績效管理的目標、程序和步驟；

5）考證指標體系和標準體系的規(guī)定；

6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定；

7）績效管理對員工申訴的管理方法；

8）考證結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍與配套措施；

9）績效管理總結(jié)的規(guī)定；

10）對績效管理制度的說明、實施和修改等問題的說明。其次節(jié)

績效管理的實施（P94）1.

績效管理的有效運行實施前提：必需具備四個條件即：1、有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標；2、組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有精確的界定；3、內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清晰的要求；4、崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述。2.績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)：目標設(shè)計（結(jié)果目標、行為目標）、過程指導(dǎo)（激勵、輔導(dǎo)、反饋）、考評反饋（結(jié)果考評、行為評價、績效面談）、激勵發(fā)展（薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展）。

3、目標設(shè)計

1）設(shè)計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)企業(yè)勝利的關(guān)鍵要點。

2）目標系統(tǒng)的構(gòu)成：企業(yè)級關(guān)鍵績效指標、部門關(guān)鍵績效指標、崗位業(yè)績考評指標。

3）設(shè)計方法：

①平衡計分卡（）：從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度考評組織的績效。

財務(wù)角度：企業(yè)策略會受到經(jīng)營收入的成長與組合、成本下降與生產(chǎn)力提高以與資產(chǎn)利用與投資策略這三個財務(wù)因素的影響?？赏ㄟ^市場的營業(yè)收入的成長率、目標顧客和產(chǎn)品線的獲利率、市場占有率、員工平均收益、投資酬勞率、營運資金的比率來加以衡量。顧客角度：指標包括市場占有率、顧客取得、顧客維系、顧客滿足、顧客獲利以與顧客價值主見等。內(nèi)部流程角度：企業(yè)的一般性價值鏈模式包含了創(chuàng)新、運營和售后服務(wù)三個環(huán)節(jié)。學(xué)習(xí)與成長角度：三個方面的來源，即人、系統(tǒng)與程序。②關(guān)鍵績效指標法（）：企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域與企業(yè)級關(guān)鍵績效指標；部門級關(guān)鍵績效指標；崗位績效評估指標。

2、結(jié)果的目標設(shè)計/

基于結(jié)果的目標設(shè)計原則：

（1）自上而下，達成一樣；（2）工作目標和發(fā)展目標；（

3）與時反饋；（4）原則原則：S－,工作目標應(yīng)是精確界定的；,工作目標應(yīng)是可測量和評價的；A－,工作目標應(yīng)是雙方認可的；,工作目標應(yīng)當是可達到且可視察的；,工作目標應(yīng)明確規(guī)定了最終期限和回顧日期的。

3.行為評價指標結(jié)構(gòu)管理人員職位通用的工作行為評價指標結(jié)構(gòu)，四個維度：⑴學(xué)問實力基礎(chǔ)：專業(yè)學(xué)問基礎(chǔ)、學(xué)習(xí)實力、概括性思維；⑵管理技能：支配、指揮、質(zhì)量管理、談判、應(yīng)變；⑶工作組織：團隊建設(shè)、發(fā)展關(guān)系、影響他人、溝通、激勵、輔導(dǎo)、授權(quán)、客戶服務(wù)；⑷個人品質(zhì)：主動性、誠信、成就動機、創(chuàng)新意識。4.目標設(shè)計的過程目標設(shè)計的基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設(shè)定考評指標、員工達成一樣。（1）澄清崗位職責：明確崗位的工作職責，即崗位責任說明書中已經(jīng)明確界定的責任。（2）溝通工作重點：首先，將公司的工作重心落實為本部門的行動支配；其次，將部門的行動支配落實為個人的工作目標；再次，將內(nèi)部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標；最終，將崗位職責和目標分解結(jié)果進行綜合。（3）設(shè)定考評指標和標準：1）考評指標包括：數(shù)量、成本、質(zhì)量、時間、行為2）在設(shè)置考評標準時，應(yīng)：盡量運用具體的和可理解的指標；考評標準最好能夠量化；考評標準必需切合實際，而且要有明確的時間要求。3）在編制考評標準時要留意：①避開運用易有歧義的形容詞或副詞，如“以專業(yè)看法對待客戶”、“有效地運用時間”等②不要運用可能產(chǎn)生歧義的虛義動詞，如“理解”、“熟識”等；③為了便于員工記憶，不要運用冗長或概括性的句子，語句要簡練易懂；④盡量運用有測量意義的詞句，以便操作。（4）與員工達成一樣：第一，向員工概述績效管理目標設(shè)計的目的；其次，激勵員工參與并提出建議；第三，和員工就每一項考評目標進行探討并達成一樣；第四，就行動支配、所需的支持和資源達成共識；第五，對探討的結(jié)果進行總結(jié)，并確認將來的管理過程中跟進、檢查和反饋的方式和時間。5．績效管理過程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié)：明確績效標準、績效監(jiān)控、進展回顧。（1）明確績效標準：績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的職責和具體的績效回顧程序。績效合同是進行績效回顧的標準和依據(jù)。（2）績效監(jiān)控行為包括八方面：⑴視察工作過程；⑵閱讀書面報告；⑶查看績效數(shù)據(jù)庫；⑷考察工作樣本的質(zhì)量；⑸與員工個人或團隊進行回顧面談；⑹調(diào)查托付人或顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的滿足感；⑺進行市場調(diào)查，確定顧客的消費需求和趨向；⑻任務(wù)或項目完成后進行總結(jié)改進。3、進展回顧有以下四個目的：⑴保證不偏離績效和發(fā)展支配的目的和目標；⑵在業(yè)務(wù)變更時回顧目標和支配；⑶探討對績效和發(fā)展支配應(yīng)做的必要調(diào)整；⑷假如有必要，應(yīng)制定改善支配。6．績效管理過程指導(dǎo)的方法：激勵、反饋、輔導(dǎo)。（1）激勵。在績效管理過程中，實施嘉獎時就留意以下問題/激勵：⑴嘉獎要針對每個員工獨特的需求；⑵要與員工的成就相吻合；⑶嘉獎應(yīng)與時、具體；⑷公開運用非正式（精神）激勵有利于營造主動的組織氛圍。（2）反饋。直線管理者的反饋通常最為關(guān)鍵。有效的績效反饋的特點有：⑴說明行為有效和無效的緣由；⑵引用具體的例子；⑶允許接受反饋者進行評論和具體描述；⑷敬重并接受反饋者；⑸反饋是簡潔的；⑹反饋是具體的；⑺反饋是與時的；⑻反饋是與實現(xiàn)工作目標相關(guān)的；⑼反饋是支持性的；⑽反饋是適度的；⑾反饋的內(nèi)容是績效合同中規(guī)定的。（多選）正面反饋：⑴要具體說明員工良好行為的細微環(huán)節(jié)；⑵進一步說明這些行為反映了員工哪方面的優(yōu)秀品質(zhì)；⑶要說明這些表現(xiàn)給企業(yè)所帶來的好的結(jié)果和影響；負面反饋：⑴對事不對人，要求具體地描述員工的行為；⑵不要帶有心情化的指責；⑶反饋指導(dǎo)強調(diào)多聽，要真誠地征求員工看法和看法；⑷向員工提出具體建議，并說明接受建議會對提高績效帶來的好處。（3）輔導(dǎo)：在進行績效詢問時，管理者應(yīng)做到？第一，詢問應(yīng)與時；其次，詢問前要做支配；第三，詢問是雙向的溝通；第四，不要只集中消極的問題上；第五，與員工共同制定改進支配。7．考評反饋：包括打算、考評和評價、面談三個環(huán)節(jié)。（1）打算：1）管理者的打算：⑴查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標準；⑵應(yīng)用360度反饋評價問卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)狀況；⑶依據(jù)考評標準，為員工工作成果和表現(xiàn)評分；⑷為員工下一階段工作設(shè)定目標；⑸提前一周告知員工面談的內(nèi)容，并通知員工做好面談打算。2）員工的打算：⑴查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標準，檢查完成狀況；⑵查閱前期設(shè)定的工作目標，諦視自己的行為表現(xiàn)；⑶給自己的工作成果和表現(xiàn)評分；⑷為下一階段的工作設(shè)定目標。（2）考評和評價：進行行為評價留意的問題（前提）：⑴獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和干脆參與；⑵全體員工認可行為評價，并駕馭評分方法；⑶項目實施過程采納匿名方式；⑷承諾向被評者反饋并供應(yīng)解決問題方案。（3）面談：1）績效面談包括八個步驟：⑴和諧氣氛、⑵說明目的、⑶說明目標考評結(jié)果、⑷分析緣由、⑸說明行為考評結(jié)果、⑹設(shè)定目標、⑺探討支持、⑻達成一樣。2）在績效面談時，建議管理者要留意以下技巧：⑴管理者確定要擺好自己與員工的位置；⑵通過正面激勵或者反饋，關(guān)注和確定員工的優(yōu)點；⑶要提前向員工供應(yīng)他評結(jié)果，強調(diào)客觀事實；⑷激勵員工參與探討并發(fā)表自己的看法和看法，以核對考評評價結(jié)果是否合適；⑸針對員工行為評價的結(jié)果并考慮本年度的發(fā)展支配。8．激勵發(fā)展：包括兩方面：薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展。（1）薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整或者績效工資設(shè)計應(yīng)當關(guān)注哪些問題？⑴在解決好內(nèi)部公允性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供應(yīng)稀缺的人才傾斜；⑵員工的職位不同，其績效的可評價性也應(yīng)當不同；、績效工資的設(shè)計和調(diào)整確定要將員工個人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用；⑷薪酬調(diào)整要限制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系，符合公司的整體發(fā)展目標和人力資本投入的合理性。（2）培訓(xùn)發(fā)展：主要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)支配制定三個環(huán)節(jié)。1）員工職業(yè)生涯發(fā)展需求分析。內(nèi)容包括：該員工近期和遠期的發(fā)展須要是什么？該員工哪些特長可以進一步發(fā)展？在哪些領(lǐng)域該員工可以擔當更多的責任？該員工哪些特長比較突出？這些特長可得到進一步發(fā)揮嗎？2）培訓(xùn)需求分析。內(nèi)容包括該員工近、遠期的發(fā)展規(guī)劃是什么？該崗位所需實力與員工現(xiàn)有實力有哪些差距？員工意識到這些差距了嗎？員工有提高這些實力的意愿嗎？提高這些實力的方法是什么？9．績效管理的有效運行（1）實施前提：必需具備四個條件即：1）有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標；2）組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有精確的界定；3）內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清晰的要求；4）崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述。（2）績效管理工作程序的確定：1）考評時間的確定；2）工作程序的確定（3）績效管理的培訓(xùn)策略和方法（4）確定改進工作績效的策略：1）預(yù)防性策略和制止性策略：2）正向激勵策略和負向激勵策略。為保證激勵策略的有效性，應(yīng)體現(xiàn)：與時性原則、同一性原則、預(yù)報性原則、開發(fā)性原則。10．由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種沖突：員工自我沖突、主管自我沖突、組織目標沖突。第三節(jié)

360度反饋評估

1.360度反饋評價的主要特點：全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側(cè)度反饋；促進發(fā)展。

2.360度反饋評價的實施包括六個環(huán)節(jié)：1）組

建360度評估隊伍；2）對評價者進行培訓(xùn)；3）實施360度評價；4）統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)束；5）對被評價者進行如何接受他人反饋的訓(xùn)練；6）企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動支配）；第四節(jié)績效評估的誤差與改進

1、績效評估的誤差：分布誤差：暈輪誤差：個人偏見：優(yōu)先和近期效應(yīng)：自我中心效應(yīng)：后繼效應(yīng)：不完整信息誤差：評價標準對考評結(jié)果的影響。第六章薪酬福利管理第一節(jié)薪酬管理概述1、薪酬系統(tǒng)的概念：（1）薪酬是組織對員工所做的貢獻，包括員工的行為、看法與其業(yè)績的回報。（2）薪酬系統(tǒng)包括外部回報（干脆薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報。1）干脆薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）；2）間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等；3）內(nèi)部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等。2、薪酬理論（1）市場條件下的工資確定理論：邊際生產(chǎn)力工資理論；均衡價格工資理論；集體談判工資理論；人力資本理論。1）邊際生產(chǎn)力工資理論。美國克拉克提出，最廣泛流行的理論。從勞動力和需求方面揭示工資水平的確定。理論前提：是一個充溢競爭的靜態(tài)社會。勞動和資本是兩個重要的生產(chǎn)要素，每個要素的實際貢獻按其投入的量的多少而變動，且呈邊際收益遞減的趨勢。依據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。2）均衡價格工資理論。依據(jù)克拉克的理論，勞動的邊際生產(chǎn)力遞減。從勞動的供應(yīng)看，工資取決于兩個因素：一是勞動者與家屬的生活費用以與接受培訓(xùn)和教化的費用；二是勞動的負效用（所謂勞動的負效用是指由勞動引起的不舒適和不開心程度）。3）集體談判工資理論。認為，在一個短時期內(nèi)，工資的確定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力氣的對比（工會在發(fā)揮作用）。4）人力資本理論。美國西奧多·舒爾茨提出。人力資本是通過人力資本投資形成，包括有形支出（又叫干脆支出、實際支出）、無形支出（又稱機會成本）和心理損失（又稱為精神成本、心理成本）。3、激勵理論1）須要層次論。馬斯洛提出，認為人的須要分為五個層次：生理須要、平安須要、社會須要、自尊須要、自我實現(xiàn)須要。只有未被滿足的須要才能產(chǎn)生行為的重要激勵源泉；當員工的低層次須要得到滿足后才會追求高層次的須要。2）雙因素理論。赫茲泊格提出，將馬斯洛的五個需求層次分為二類，前三個層次的基本須要為比較低層次的須要，為保健因子，后二個層次高級須要屬高級層次的須要，滿足比較高層次須要的因素是激勵因子。3）須要類別理論。麥克萊蘭提出，將須要分為成就須要、權(quán)力須要和親和（合群）須要。4）期望理論。維克多·弗羅姆認為：動機＝效價×期望×工具。4、共享理論利潤共享也是一種工資形式，它使員工酬勞的多少與企業(yè)利潤干脆相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤安排的一種形式。它弱化了薪酬與個人績效的關(guān)系。利潤共享的具體形式：1）無保障工資的純利潤共享；2）有保障工資的部分利潤共享；3）按利潤的確定比重共享；4）年終或年中一次性分紅。5、進行薪酬調(diào)查時，在選擇調(diào)查的企業(yè)要本著與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則。這體現(xiàn)在當選擇企業(yè)時，要選擇其雇傭的勞動力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。6、制定薪酬策略時，薪酬策略的要點如表6-1所示。薪酬策略薪酬安排的原則內(nèi)部公正與市場競爭薪酬水平的市場定位高于/低于/等于薪酬的主要確定因素績效/崗位/實力/以上的組合薪酬構(gòu)成固定薪酬與浮動薪酬，短期激勵與長期激勵的比例嘉獎的重點團隊與個人7、薪酬設(shè)計的影響因素/進行薪酬設(shè)計要考慮的因素：個人因素；職位因素；企業(yè)因素；社會因素。（1）個人因素：員工的基本素養(yǎng)、勞動量、員工的工齡、其他因素。（2）職位因素：職位的凹凸和類別、工作條件。（3）企業(yè)因素：企業(yè)的經(jīng)濟效益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的薪酬哲學(xué)。（4）社會因素：政府的政策和法規(guī)、勞動力市場、社會經(jīng)濟狀況。其次節(jié)基本薪酬設(shè)計1、基本薪酬設(shè)計的基本方法：基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。區(qū)分：基于技能的薪酬方案以員工技能的分析作為設(shè)計基本薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)?；诠ぷ鞯男匠攴桨敢月毼恍匠暌蜃釉u價和市場調(diào)查的結(jié)果為依據(jù)來設(shè)計基本薪酬的結(jié)構(gòu)。2、職位評價方法，有四種方法：（1）職位排序法（定性）：依據(jù)職位貢獻，從總體上對各職位之間進行比較。最簡潔的方法。（2）職位歸類法（定性）：把職位與已經(jīng)定義好的等級進行比較，來確定每一職位的薪酬等級。以上兩種都是把整個職位的價值當作一個薪酬因子來評價，實際是對職位進行定性評價。（3）因子比較法（定量）：依據(jù)所確定的薪酬因子對各薪酬因子進行排序。（4）因子計分法（定量）：將職位與所編制的等級量表相比較的職位評價方法。運用最廣泛。3、薪酬市場調(diào)查：調(diào)查策劃階段，調(diào)查實施階段；結(jié)果處理階段。（1）調(diào)查策劃階段1）調(diào)查目的：整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整2）調(diào)查職位3）調(diào)查的地區(qū)、行業(yè)和公司4）調(diào)查的具體內(nèi)容（依據(jù)調(diào)查目的有重點地搜集，貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬）5）調(diào)查方法（查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查、上門訪問、相互調(diào)查、托付專業(yè)詢問公司調(diào)查）6）調(diào)查工具（2）調(diào)查實施階段*介紹調(diào)查目的、方式和方法、所需支持和資源、參與調(diào)查的好處，作出承諾（保密、供應(yīng)報告或反饋建議）。（3）結(jié)果處理階段計算每一職位的最低工資、最高工資、平均工資、工資中數(shù)、加權(quán)平均數(shù)等，繪成市場工資曲線。4、獲得薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的留意事項（8個）1）對職位的描述是否清晰？（層次、職責界定清晰）2）薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)？（不超過半年）3）選擇的勞動力市場是否合適？（與本地區(qū)類似）4）哪些公司供應(yīng)了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？（權(quán)威性、分析實力）5）是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？（大規(guī)模的數(shù)據(jù)采集）6）是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？（統(tǒng)計手段與方法）7）平均數(shù)、中位數(shù)、25P和75P之間的關(guān)系如何？（需多年數(shù)據(jù)）8）每年參與調(diào)查的對象是否一樣？（穩(wěn)定性，結(jié)果比較）5、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善（1）基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。（2）薪酬標準表和薪酬曲線薪酬標準表和薪酬曲線是基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體表現(xiàn)形式。配套的有：薪酬等級表、技術(shù)（業(yè)務(wù)）等級標準、與崗位名稱表。第三節(jié)激勵薪酬設(shè)計1、激勵薪酬的基本假設(shè)（激勵薪酬基于以下三個假設(shè)）1）個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好；2）公司的整體績效如何取決于公司內(nèi)部每一個員工個體和工作團隊的績效如何；3）為了吸引、留住和激發(fā)高績效的員工和保持對全部員工的公允性，公司付給每個員工的獎酬必需基于其相應(yīng)的工作績效。2、激勵薪酬方案的類型：基于個人的嘉獎方案、基于工作團隊的嘉獎方案、基于部門范圍的嘉獎方案、基于公司范圍的嘉獎方案。(1)基于個人的嘉獎方案1）類型:績效工資；持續(xù)性績效加薪；一次性累積獎；個人嘉獎支配；計件制；標準工時制；傭金制。2）個人嘉獎支配：計件制、標準工時制、傭金制①計件制。②標準工時制。（基本工資+高于標準績效的同比例獎金）③傭金制。純傭金制、混合傭金制（底薪+提成）、超額傭金制（底薪+超額提成）整體優(yōu)劣勢分析優(yōu)點：被嘉獎的個體績效行為更可能被重復(fù)；有利于促進個體行為和組織目標保持一樣性；有利于保證個體公允；特殊相宜于崇尚個人主義的文化。缺點：簡潔造成同事之間的不良競爭、破壞團結(jié)；很多員工并不信任薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些企業(yè)失去敏捷性。適用情境：個體績效能精確區(qū)分，工作獨立性高，合作并非勝利關(guān)鍵因素，競爭特殊受激勵。（2）基于團隊的嘉獎方案團隊嘉獎形式：①確定團隊中各成員的工作標準，記錄每個成員的產(chǎn)出水平，然后計算團隊成員的薪酬：②依據(jù)團隊的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標準，然后，全部成員都依據(jù)團隊所從事工作的既定的計件工資率或標準工時工資率獲得相同酬勞；③簡潔地選定團隊所能限制的績效或生產(chǎn)率的測量標準來衡量團隊整體績效，然后，全部成員根據(jù)整體績效的凹凸獲得同樣的薪酬。整體優(yōu)劣勢分析優(yōu)點：有利于培育團隊凝合力；對團隊的績效評估比個體更精確。缺點：與個休文化價值觀不相吻合；簡潔出現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象；從眾壓力、群體思維等可能限制績效的提高；有時要明確區(qū)分出有意義的工作團隊很困難；群體間的相互競爭可能導(dǎo)致整體績效下降。適用情境：工作任務(wù)相互混雜，很難明確區(qū)分；組織層級少，少依靠主管；有技術(shù)實力將分割的工作整合進自我管理或獨立群體；員工認可其工作，并習(xí)慣內(nèi)部激勵；組織須要堅持群體目標；目標是在自我管理團隊中培育杰出的管理者。（3）基于部門范圍的激勵薪酬方案形式有：斯坎倫支配和支配；（4）基于公司范圍的激勵薪酬方案形式有：利潤共享支配和員工持股支配。員工持股支配：是指公司捐贈現(xiàn)金（特地用于購買本公司股票）或干脆捐贈本公司股票給全部或大多數(shù)員工的一種嘉獎支配。最大的好處就是通過讓員工購買公司股票成為企業(yè)的全部者，來調(diào)動員工工作的主動性和主動性，讓員工更關(guān)切公司的經(jīng)營和發(fā)展。3、特定人員的激勵薪酬方案（1）研發(fā)人員的薪酬：工作難點是工作價值和人員特殊的素養(yǎng)要求。著眼于外部具有競爭性。（2）中高級主管的薪酬：考慮短期激勵和長期激勵。（3）銷售人員的薪酬：底薪加提成第四節(jié)企業(yè)福利制度1、福利的定義與特點（1）福利指企業(yè)向全部員工供應(yīng)的，用來創(chuàng)建良好工作環(huán)境和便利員工生活的間接薪酬。（2）特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。2、福利方案的設(shè)計（1）福利總量的選擇。與整體薪酬其它部分的比例（一般不超過工資總額的14%）。（2）福利構(gòu)成的確定。考慮三個問題：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標、員工隊伍的特點。（3）敏捷性福利制度。六種選擇第七章勞動關(guān)系管理第一節(jié)集體勞動爭議與處理程序

1、確定勞動條件標準的約束因素：國家標準、市場因素（宏觀經(jīng)濟狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會組織的集體協(xié)商結(jié)果的影響效應(yīng)、工會組織的團結(jié)程度、集體協(xié)商各方的交涉技巧與公共關(guān)系實力）。

2、集體協(xié)商策略：談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、將來的不確定性）、談判問題的多維性。

策略：確定談判的目標和各種項目的先后依次；妥協(xié)和讓步。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的在于取得利潤，而利潤率必須要高于利息率，否則就不會有投資行為。3、我國已經(jīng)由利益一體化型勞動關(guān)系向利益協(xié)調(diào)型勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在：（1）勞動關(guān)系主體明確化（用人單位和勞動者）；（2）勞動關(guān)系多元化；（3）勞動關(guān)系困難化；（4）勞動關(guān)系動態(tài)多變更；（5）勞動關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機制趨向法制化。

4、團體勞動爭議處理程序特點：爭議主體的團體性；爭議內(nèi)容的特定性；影響的廣泛性。

因簽訂集體合同發(fā)生的爭議處理應(yīng)自確定受理的30日內(nèi)結(jié)束，爭議困難或其他客觀因素影響須要延期的，延期最長不超過去15日。

其次節(jié)員工離職管理

1、離職行為的類型：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。失能性離職：員工想走，而組織希望留住他。因為組織對他的評價是正面的。功能性離職：員工想離職，而組織贊成或不在乎其離職。因為組織對他的評價是正面的。

2、解聘程序：第一，進行警告探討，讓員工知道自己的工作業(yè)績不合要求；其次，列出一份員工在企業(yè)的相關(guān)財產(chǎn)清單；第三，更換有關(guān)密碼和被解聘員工曾經(jīng)運用的鎖具；第四，假如解雇的員工數(shù)量較大，慎重打算新聞發(fā)布會；第五，對被解雇人員可能會實行的非理性行動要有所打算（有所對待非理性行為的打算）；第六，考慮好如何公布員工被解聘信息。*

3、解聘面談：①細心打算（協(xié)議、打算時間、提前10分鐘通知員工面談、地點（中性）、平安打算）；②抓住要點；③說明狀況；④仔細傾聽；⑤探討補償金；⑥確定下一步。

第三節(jié)職業(yè)平安管理

1、工廠平安技術(shù)事故：表現(xiàn)為：①廠房、建筑物和道路的平安事故；②工作場所、爆炸危急場所的平安事故；③機器設(shè)備的平安事故；④電氣設(shè)備的平安事故；⑤動力鍋爐、壓力容器的平安事故。

2、事故產(chǎn)生的緣由與預(yù)防緣由：隨機事務(wù)、擔心全環(huán)境、員工的擔心全行為。

（1）擔心全環(huán)境。包括：①設(shè)備防護不當；②設(shè)備本身缺陷；③危急的機器或設(shè)備操作程序；④擔心全的儲存、擠壓、超負荷；⑤照明不當；⑥通風(fēng)不當；⑦噪音過強，工作場所過擁擠；⑧溫度過高或過低。（2）擔心全行為。包括：①亂扔原材料；②擔心全操作速度；③由于移動、調(diào)整、拆卸等行為致使平安裝置無法運轉(zhuǎn)；④不正確地提舉物體；⑤不配備平安設(shè)施；⑥運用擔心全設(shè)備、工具、程序或擔心全運用；⑦惡作劇、走神、開玩笑、爭吵；⑧不必要的冒險；⑨實行擔心全的捷徑。3