企業(yè)文化整合的內(nèi)涵

企業(yè)文化整合的內(nèi)涵企業(yè)文化管理是基于“以人為本”的理念，以人為管理的主體，通過對具有統(tǒng)一的理想信念、價值觀念、行為規(guī)范和心理特性的企業(yè)群體意識的培養(yǎng)，和企業(yè)制度文化、物態(tài)文化的構(gòu)建，形成最佳經(jīng)營管理機制的一門新興管理理論。一個企業(yè)能否有效實現(xiàn)企業(yè)文化管理，取決于該企業(yè)文化統(tǒng)一性對企業(yè)每個成員的影響程度。如果該企業(yè)文化對企業(yè)每個成員都具有強烈、深刻的正向影響和導向作用，使每個成員都能夠普遍擁有和廣泛接受企業(yè)的群體意識和制度文化，那么，這種企業(yè)文化就是一種強有力的文化，它必將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生強大的驅(qū)動力。相反，一個企業(yè)的文化意識混亂，多元性文化中難以找到實質(zhì)性的一致，主亞文化相矛盾，個群意識相抵觸，價值規(guī)范不統(tǒng)一，形式與實質(zhì)相脫離，文化主張與文化實踐相違背，則這個企業(yè)就會很難以發(fā)展。一、理解企業(yè)文化整合企業(yè)文化整合就是指有意識地對企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結(jié)合為一個有機整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程。企業(yè)文化要實現(xiàn)從無序到有序，必須經(jīng)過有意識地整合。雖然完全自由放任的文化整合過程是可以實現(xiàn)的，但是，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。也就是說，企業(yè)文化整合首先是對企業(yè)內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整理和結(jié)合，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。而從另一角度來看，一個成熟的企業(yè)系統(tǒng)不僅應有完善的組織結(jié)構(gòu)，而且應有較為深厚的組織文化。文化滲透于我們整個企業(yè)系統(tǒng)中，它對企業(yè)系統(tǒng)的影響是隱性的、潛在的，但又是至關(guān)重要的。文化無處不在，既以微觀的形式存在于較小的群體之中，又以宏觀的形式濃縮于社會文化和民族文化之中，沒有文化，我們便一事無成。我們對現(xiàn)代企業(yè)組織象征方面的研究是極為不夠的，情感是維系組織最強有力的紐帶，企業(yè)也是由文化維系的不可分割的組織，企業(yè)人的直覺、傳統(tǒng)和信念是重要的選擇基礎，這些都與文化息息相關(guān)。企業(yè)文化整合，就是突出文化對企業(yè)系統(tǒng)整合的重要作用，使文化向企業(yè)系統(tǒng)的管理機構(gòu)內(nèi)滲透，向生產(chǎn)和經(jīng)營行為中滲透，并向經(jīng)濟領(lǐng)域輻射其影響，形成一種具有強勢的精神力量，既維系著企業(yè)組織，又影響著企業(yè)人的行為活動（本書不論述該整合作用）。所以，企業(yè)文化整合又是通過企業(yè)文化來對企業(yè)所有活動的整合過程。企業(yè)文化整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價值觀調(diào)整、再造的過程。企業(yè)的文化與組織、技術(shù)、管理整合相比，是隱性的且根植于員工頭腦中，實現(xiàn)其整合較困難。對企業(yè)文化整合可理解為對各種企業(yè)人群的文化觀念系統(tǒng)在不同的層次、水平、層級的整理與結(jié)合，企業(yè)文化和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面的互相作用并形成一致的價值認同。摩爾根、泰勒以及其他人所主張的文化進化，是一種基于各種文化具體特點之上的漸進式分類法。而文化整合的概念，只是在研究不同復雜程度的文化時所使用的一種方法論，它不是關(guān)于進化的結(jié)論，而是對幾種文化類型的整合，文化是在不斷的整合中實現(xiàn)進化和變遷的。企業(yè)文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序進行。戴爾和肯尼迪在他們著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認為是終解決問題的辦法”。勞倫斯？米勒在《美國的企業(yè)精神》一書中提出：“為了發(fā)展新的文化，必須動員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以及對新作風予以支持的制度”。企業(yè)文化整合有兩種不同的情況：同一企業(yè)內(nèi)部文化內(nèi)容各要素的整合；同一時空中不同企業(yè)文化之間的整合。前一種的文化整合實際上是指當企業(yè)處于一般的平穩(wěn)發(fā)展期時，占據(jù)主導地位的主流文化彌散、滲透到企業(yè)的各種亞文化中。當企業(yè)處于轉(zhuǎn)型、變革等劇烈變遷期時，由于原有的主流文化受到挑戰(zhàn)，各種外來文化、本企業(yè)傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代文化交織在一起，相互碰撞和沖突。這時的文化整合是不同文化之間的相互適應、協(xié)調(diào)，并在此基礎上，通過選擇、綜合合適的文化成分，進行文化創(chuàng)新，形成新的主流文化。也就是說，企業(yè)文化整合分為企業(yè)內(nèi)部文化內(nèi)容（精神、制度、行為和物質(zhì)的各層面及其之間）和要素（前面所分析的七大要素）之間的整合和企業(yè)（上下游企業(yè)、兼并與被兼并企業(yè)）之間文化的整合。企業(yè)文化整合過程，需要全體員工共同的參與，需要各分堅持寬容的精神，加強理解的意識，進行創(chuàng)造的活動。但在操作上，則要求企業(yè)文化建設者付出更多的勞動，承擔更多的責任。這是由文化的實際狀態(tài)決定的，同時也是企業(yè)發(fā)展對文化的更高要求?！坝行颉獰o序——有序”是人類社會和文化變遷的一種模式?？刂普撜J為，生物和人類社會內(nèi)部系統(tǒng)是一個有序狀態(tài)和無序狀態(tài)不斷更迭變化的過程，從而構(gòu)成生命和人類社會的不斷進化。企業(yè)的發(fā)展也是這樣，有序的企業(yè)組織是統(tǒng)一、均衡、和諧、穩(wěn)定的組織，而無序企業(yè)組織則相反。有序企業(yè)組織可分為低層次的有序和高層次的有序兩類。企業(yè)的發(fā)展趨勢總是由低層次的有序向高層次的有序過渡。在過渡時期，將會出現(xiàn)無序或半無序狀態(tài)，必須通過整合才有可能順利進入高層次的有序狀態(tài)。企業(yè)文化整合就是實現(xiàn)一個企業(yè)從無序到有序的文化梳理過程。一個企業(yè)經(jīng)過大規(guī)模的改革或創(chuàng)新活動之后，也必須經(jīng)過整合，才能提升到更高的水平。只有經(jīng)過整合的文化，才會具有頑強的生命力，才能抵制不良外來文化的沖擊，才能長期保持自己的特色。通過整合，使企業(yè)和文化體系各部門關(guān)系和諧，達到健康發(fā)展的狀態(tài)。二、企業(yè)文化整合原則企業(yè)文化的整合應當根據(jù)企業(yè)發(fā)展的具體情況，從實際出發(fā)，制定文化整合的目標和措施，運用多種方法，對企業(yè)文化內(nèi)容和文化因素進行系統(tǒng)化整理，建立以價值觀為核心的文化體系，引導員工端正文化心態(tài)、思想觀念、價值取向和行為方式，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。并通過文化整合，解決企業(yè)文化中的文化混亂、文化沖突和文化建設的盲目性和滯后問題，使企業(yè)文化獲得良性發(fā)展。因此，我們在進行企業(yè)文化整合時，必須遵循正確的原則。堅持文化寬容的原則。在文化整合中保持寬容精神是進行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達成共識并加以分享，從而實現(xiàn)可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業(yè)人間相互尊重，在人格上實現(xiàn)平等。人們常以“領(lǐng)導、上司”來形容管理者，這表明管理者與員工雙方在心理上處于不同態(tài)勢：管理者處于高勢，員工處于低勢。管理者應避免由于這種心理態(tài)勢而帶來的不良影響。管理者與員工間的寬容，還需要提倡一種相對自由的民主的態(tài)度。與消極管理的思想相反，這種態(tài)度是讓員工有自己思考、選擇、判斷的自由，但管理者應適時地給予指導，以確保員工選擇、判斷的正確性。加強理解意識，即要求管理者與員工間達成認同，追求平等的對話。這首先強調(diào)管理者與員工間在觀念上要相互認同，從而才有可能在管理者與員工間的具體工作過程中進行合作，使相互關(guān)系達到和諧的境界。因此，還需要強調(diào)管理者與員工間的“合作”精神。理解的實現(xiàn)，還需要注重管理者與員工間情感上的溝通。因此，可以通過加強管理者與員工間非正式交往，使管理者與員工間實現(xiàn)內(nèi)在體驗的真實交流。在這種寬容精神的引導下，進行文化整合，才能夠收到應有的整合效果。堅持揚棄的原則。企業(yè)文化建設是一個漫長的過程，決不是一朝一夕的事情。每一個企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同時期的特色文化。要認真調(diào)查研究企業(yè)變革與發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，認真分析比較企業(yè)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化矛盾的焦點和特點，繼承傳統(tǒng)文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現(xiàn)代先進文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應時代發(fā)展需要的企業(yè)文化。要對企業(yè)文化實態(tài)進行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業(yè)文化的實質(zhì)性內(nèi)核，這些內(nèi)核新的因子對企業(yè)發(fā)展起推動作用，還是起阻礙作用?；蛘吣男┦瞧鹜苿幼饔玫奈幕蜃?，哪些是對企業(yè)發(fā)展起阻礙作用的因子，辨識清楚了這些，才能夠進行整頓整理，弘揚其優(yōu)異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，并對文化體系進行建設性地構(gòu)筑。企業(yè)文化的整合要注意以民族傳統(tǒng)文化為基礎，民族文化是一個國家或民族在其歷史發(fā)展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。在企業(yè)文化整合時，要注意吸收以中華民族文化中的優(yōu)異成分，保持民族文化精華在企業(yè)文化中運用和延伸，形成一種新型的、具有民族特色的、積極向上并符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。堅持共性與個性相結(jié)合的原則。哲學原理告訴我們，共性寓于個性之中，個性是共性的融入和延伸。在企業(yè)文化建設中，由于制度、文化傳統(tǒng)等原因，我國企業(yè)普遍缺乏企業(yè)文化的個性建設，企業(yè)文化雷同的現(xiàn)象較為普遍，起碼是在文化口號上的雷同，趕時髦，追潮流的現(xiàn)象比比皆是，而西方國家的企業(yè)則比較注重個性塑造，這也許是中西方文化背景的差別所致，同時也說明了我國企業(yè)文化發(fā)展的不成熟性。企業(yè)文化整合中要正確處理共性和個性的關(guān)系，既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)，體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營形態(tài)，又要注重企業(yè)個性化設計和塑造，要在共性中突出個性。企業(yè)文化就是突出了企業(yè)的個性，即產(chǎn)品的文化個性、員工精神面貌個性、環(huán)境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。在現(xiàn)代社會里，企業(yè)的生產(chǎn)設備、機器廠房可能沒有什么差別，現(xiàn)代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經(jīng)營風格、價值取向、企業(yè)精神、管理理念等，不同的企業(yè)有不同的個性。同時，企業(yè)文化整合過程中對員工的要求也要體現(xiàn)共性和個性的關(guān)系，在工業(yè)經(jīng)濟與信息經(jīng)濟同時并存的時代，企業(yè)文化既強調(diào)員工對企業(yè)文化主張和價值觀的共識，統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)目標，鼓勵各盡其職，共創(chuàng)事業(yè)，又充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統(tǒng)整合了企業(yè)文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業(yè)的特色，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，才能被廣大職工認同，才具有強大的生命力。堅持借鑒與創(chuàng)新相結(jié)合的原則。世界是開放的，文明是可以共享的。企業(yè)是開放的，管理思想和管理科學是可以共享的。企業(yè)文化整合不僅要體現(xiàn)企業(yè)自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業(yè)管理文化中的科學內(nèi)容，學習發(fā)達國家的先進經(jīng)營管理經(jīng)驗；借鑒其他企業(yè)，尤其是國內(nèi)外知名企業(yè)的文化精華，甚至是競爭對手優(yōu)異經(jīng)營思想，并加以吸收創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新就是在發(fā)揚傳統(tǒng)文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時的理念、內(nèi)容和方法的同時，根據(jù)實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業(yè)經(jīng)營理念，整合梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有時代氣息、又能夠保持其核心價值觀的歷史繼承性的企業(yè)文化。同仁堂制藥的企業(yè)文化發(fā)展的歷史，可以說是這種隨著時代發(fā)展不斷整合創(chuàng)新的，在借鑒和創(chuàng)新相結(jié)合方面的典型例證。恩三、企業(yè)文揉化整合內(nèi)容交企業(yè)文化的蔑整合是企業(yè)叔在多層面上圈對本組織的恒文化進行梳監(jiān)理和同一化刃的過程，這鞏一過程包括啞對內(nèi)文化整買合和對外文吹化整合兩大運整合過程，妙對內(nèi)整合主勺要包括個體托意識與群體犧意識的均一辜化、主文化近和亞文化的貫彼此和諧相卡容、四個層獨面（精神文綱化、制度文域化、行為文桌化和物質(zhì)文薄化）文化的暢貫穿一致、符七個文化要件素（企業(yè)環(huán)盼境、核心價痛值觀、領(lǐng)導嚴者風格、英謀雄人物、文鑄化再網(wǎng)絡泰、故事傳說缸、禮儀慶典陳）的互動融陳合、母子（段或分）公司齊的文化協(xié)調(diào)界共榮；對外恰文化整合主疊要包括對所黎兼并企業(yè)的柏文化整合、予對上下游企詞業(yè)的文化整替合和對其他哈優(yōu)秀企業(yè)的威文化因子的導吸納整合。掠文化是人之報造物，但文棄化作為有著御長期穩(wěn)定性渠的意識形式沫，企業(yè)文化浮扎根于企業(yè)子人的生存方日式本身。從惹實踐便哲學窄的角度看，斧文化整合的自過程是一個蛇實踐的過程腸。辨?zhèn)€體意識與橋群體意識均業(yè)一化。在心籌理學平上，意識一筒般是指人們傻的自覺的心泊理活動，即瀉人對客觀現(xiàn)握實的自覺反宏應。企業(yè)群助體意識是一切種組織意識傾，它是企業(yè)澡員工對企業(yè)盲目標的認定質(zhì)和實現(xiàn)目標躁所具有的信第念和意識，踢以及對企業(yè)敘的情感和歸抓屬感。企業(yè)翅群體是一種可人群結(jié)合，狡個體意識如皂何融入到群美體意識中，釘需要一個整虹合的過程。立群體意識是發(fā)以共同價值冒觀的認定和樹實現(xiàn)為核心逐內(nèi)容，伴之撈以歸屬感等厲情感。企業(yè)尼群體意識是隸在平等互利落、共同協(xié)商喉的基礎上，弄各個企業(yè)人皆意識之間共蝕同作用的結(jié)秘果，企業(yè)員善工的群體意考識是由不同膊層面的員工決群體之間互效動作用的結(jié)義果。企業(yè)文練化整合，試毅圖將各個企錦業(yè)人的個體賴意識與企業(yè)徐群體意識融說為一體，形漲成一種企業(yè)興意識，構(gòu)造勁一種核心價鼓值觀得到企借業(yè)所有員工用認可的群體跨意識。從實蜘踐來看，每脅一個新員工寺進入企業(yè)員販工群體，都箱在自覺或不遺自覺地受到倦企業(yè)員工群治體意識的整短合。所謂自僻覺，就是企曬業(yè)人力資源循部在接受新臣員工加盟時堪，有意識對噸新加盟者進伸行企業(yè)文化傍培訓，讓其式首先接受企貞業(yè)文化，也軟即企業(yè)的群尚體意識，新木加盟者也就待自覺地接受較企業(yè)群體意猾識。所謂不姻自覺，就是垂新加盟者在營加盟以后，閣受企業(yè)員工桿群體意識的淹潛移默化、券耳濡目染，區(qū)不自覺地接緊受了這些意應識。這兩個蒸過程都可以付說是一個群寨體意識對個倉體意識的整擁合過程，只辮不過前者帶牧有引導性、柄自覺性整合削；后者是無貴引導、不自勒覺整合。露主文化與亞獎文化相容整謙合。有意識浩地運用主文飄化去整合亞滴文化，使亞蝴文化為主文斗化服務，這獵是企業(yè)文化揭有意識整合烘的重要內(nèi)容觸和任務。在己一個企業(yè)文恐化共同體中府，非決策層波、非管理層逢、普通員工只之中總是孕凱育著一種自土發(fā)的亞文化進群體，企業(yè)狡的主文化對翁這類文化的棕寬容、容忍滿態(tài)度，吸收糕、同化程度夠，激勵、開息發(fā)程度，在耽很大的程度夏上就成了衡燒量企業(yè)文化橋開明程度、諷合理和完善繁程度、企業(yè)秋文化共同體緞的生命力和爆活力病問題散。主文化對戚亞文化的整鋼合，不是對巴亞文化的排馬斥、改變、綠消滅，而是戴對亞文化發(fā)映展方向的關(guān)趣注、對亞文叉化功能的引殘導和利用，座防止亞文化狠成為把影響湯企業(yè)發(fā)展的削不健康文化匹。對亞文化秋發(fā)展方向的購關(guān)注，主要富是防止企業(yè)宏中出現(xiàn)派別夠文化、內(nèi)耗脊文化、拆臺擠文化，也包加括吹捧文化慚、讒言文化洗、看風使舵逢文化、迎合垂文化、欺上稼瞞下文化等致。因為這些想亞文化的存月在、發(fā)展和早蔓延，甚至紗成為了企業(yè)孩文化中的主啞潮流，那將勵會不斷侵蝕萬企業(yè)原來所攀倡導的主文途化，最終將字會腐蝕整個患企業(yè)機體，釣致使企業(yè)走古向滅亡。對萄亞文化功能畫的引導和利闖用，亞文化折的存在是客繞觀必然，我蔬們一方面要仙防止亞文化圈朝著不健康反的方向發(fā)展森，另一方面叫就是要積極吹地去開發(fā)亞箱文化正向功識能，在保持藝亞文化健康隨的前提下，犧利用健康的讀亞文化之積浸極向上功能膚，為主文化洋的補充和豐其富，兩者的攝相容整合，油使得企業(yè)文爐化豐富多彩屯。比四個層面文銅化貫穿一致姿和七個文化把要素互動融乘合。精神文許化、制度文鞠化、行為文邊化和物質(zhì)文惠化等四個層佩面文化整合儲，主要是強浙調(diào)精神文化稅的核心性，甩精神文化的漁確定和實質(zhì)外性內(nèi)容，決姓定了其它三倉者的性質(zhì)，堵精神文化的慮混亂，必然堤會導致其它燈三者的混亂許。整合企業(yè)押文化首先要疲梳理和整合園精神層面的鈔文化，然后繳再運用精神蜻層面的文化胳取整合其它漠三個層面的桿文化，而不證能夠倒過來關(guān)（在第四章捉已經(jīng)進行了緒闡述，此處推不贅述）。耀但是現(xiàn)實中元，不少企業(yè)兵確實倒過來蘋運作的，當精然整合的效信果是不理想慶的。企業(yè)環(huán)活境、核心價辦值觀、領(lǐng)導梳者風格、英袍雄人物、文雕化去網(wǎng)絡由、故事傳說示、禮儀慶典作等七要素之兼間的互動融伸合，在適應罷企業(yè)經(jīng)營環(huán)顯境的前提下纖，根據(jù)領(lǐng)導坊者風格，圍槳繞核心價值甚觀，建立文表化網(wǎng)絡，塑風造英雄人物汽，編撰和傳娃播企業(yè)文化賢故事，策劃嶄和設計企業(yè)胞禮儀和慶典騎活動，用生盒動的形式表舟現(xiàn)企業(yè)文化狡之實質(zhì)，形遼成企業(yè)文化賽各要素之間曠的互動作用尤，使企業(yè)文裂化形成一個讀有機整體。差企業(yè)環(huán)境是蒙一個基本前置提，領(lǐng)導風歉格直接尿影響融到企業(yè)英雄榴人物、故事荒傳說和禮儀橋慶典的風格萬，甚至影響菊到企業(yè)文化茅網(wǎng)絡的形式峽，企業(yè)英雄騙人物、故事勝傳說和禮儀夸慶典等一定防要體現(xiàn)企業(yè)挽價值觀和企膝業(yè)的主要精完神與理念，褲文化網(wǎng)絡是丑一種傳播企弊業(yè)文化的管撿道，所以，哭這七個要素床之間是互動化融合的。瑞母（分）子腿公司文化協(xié)影調(diào)共榮。首哪先，我們看耗看母公司與欲分公司之間費的文化整合串。母公司與街分公司之間戲是一個獨立串的法人，屬胃于一個企業(yè)豆，兩者的文胞化，在很大智的程度上類君似于主文化菊與亞文化之翻間的關(guān)系，織但是又不同遲于它們。如刊果母分公司竊與分公司在據(jù)同一地域、繩或同屬一個顯行業(yè)、或者雞分公司與母錦公司在一起守，兩者之間塊的文化沒有穿什么差異，互母分公司文謀化整合就是秩主文化與亞購文化之間的旱整合。如果少母公司與分測公司之間不糟在同一地域緊，甚至不是棒一個行業(yè)，概其文化整合隨就較為復雜嚷，一方面要掩體現(xiàn)母公司深文化主流，蒸另一方面又版要形成分公百司獨到的文鋒化品位。這澤種文化整合及是介于主亞給文化整合模佛式和母子公餓司文化整合逐模式之間的他一種文化整算合模式。即缸在保持核心顯價值觀一致華的情況下，盆具體文化建寶設要結(jié)合分口公司的具體集情況，容許矮分公司有自壤己的文化個構(gòu)性和特色。缺其次是母子站公司文化整借合。子公司唯是母公司出匙資興辦的具姻有獨立法人救的企業(yè)，以竭資本紐帶將漲兩個企業(yè)聯(lián)高系在一起，秩這是必定的吧事實。那么撐，文化有沒豎有聯(lián)系，我周們多次深入唉這樣的企業(yè)蘇，發(fā)現(xiàn)各不鳴相同，如果模子公司是母惕公司的全資橡子公司，或器是母公司占鋸控股地位的浙子公司，那里么，母公司菠的文化對子年公司的文化蟻具有決定性跑影響（習慣憐上，我們也餓只把這樣的初母子關(guān)系成魔為母子公司銳的關(guān)系）。謝但是，這樣閥的母子公司澤文化關(guān)系，競與總公司與供分公司的文貴化關(guān)系在很弓大程度上存校在著差異。撈總公司與分贈公司是一個壺公司，母子癢公司已經(jīng)是全兩個公司，責所以，企業(yè)霞文化的整合址已經(jīng)變成了詳一個公司對草另一個公司交的精神控制顫，這種控制曲是通過產(chǎn)權(quán)蕩關(guān)系、影響向董事會成員友，來影響子賢公司文化的東。熟兼并中的企糞業(yè)文化整合慧。在企業(yè)兼得并實踐中，宿與企業(yè)兼并秩同步而來的乒往往是兩種暢企業(yè)文化的司碰撞與融合紋，這就存在魯著文化不兼蒼容風險。每顧一個企業(yè)均僑有其企業(yè)文勝化，購并中矮的文化沖突動是難以避免忙的。企業(yè)兼術(shù)并不僅僅是乎兩家企業(yè)之較間的渾經(jīng)濟玩行為，它更苦是一種文化賞行為。因此股，文化整合卡常常是企業(yè)維兼并成功與滑否的關(guān)鍵軌問題旁。90年代留初，日本大斃公司進軍好召萊塢真可謂傍氣勢如虹，蔬然而，僅僅眼半年就鎩羽救而歸。究其啊原因，資金川雄厚的日本兄人正是輸在蘿了文化整合緞上。企業(yè)辦仿到了美國的運環(huán)境里，日塑本人卻沒有蟻融入美國文款化中，最終遭只能撤出好凈萊塢。而海旋爾集團兼并損青島紅星電芝器公司，因叫注重了文化幅整合，收到棍了事半功倍朝的效果。其遞成功的案例詢已經(jīng)寫入了明哈佛商學院射的案例庫。呈兼并不是“公一簽（字）墨了之”，而星是一個過程日。兼并后