(成本管理)低成本定位美國西南航空成功的秘訣

自“9.11”事件以來，美國航空業(yè)就被破產、裁員等壞消息所籠罩。2002年12月，美國第二大航空公司——聯(lián)合航空公司申請破產保護，成為美國航空史上最大一樁破產保護案。美國前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態(tài)，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創(chuàng)下連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡。美國現在有多家航空公司因為巨額虧損也走到了破產邊緣。西南航空公司“斤斤計較”的低成本傳略曾被同行所嘲笑，而現在卻成為美國航空業(yè)乃至全球航空業(yè)學習和模仿的對象，美國眾多航空公司紛紛放棄“高質量、高價格”的定位策略，而采用低成本的定位策略。

艱難前行的國際航空業(yè)受世界經濟普遍減緩的影響，國際航空業(yè)的“能力過剩”和“瘋狂競爭”情勢更為重，其結果是國際航空市場的“飽和”以及航空公司的飛機“無法吃飽”。從20世紀９０年代起，航空運輸業(yè)者之間就開始進行“價格戰(zhàn)”，結果是票價越來越低。航空公司日前嘗到了苦頭，再加上油價的上漲，形勢越來越壞。

國際航空業(yè)不景氣的具體表現是乘坐率下降。2001年乘客人數增長的百分比每個月都在下降，在1月是6.5%，而到６月時已減低到2.8%?？瓦\是這樣，貨運情況也不妙，與2000年同期相比，2001年上半年國際航空貨運下降了3.3%。正因為如此，德國“漢莎”航空公司已宣布從2001至2002年冬季開始減少運力。該公司將集中經營其最能盈利的航線。據“漢莎”公司說，與2000年相比，2001年洲際飛行需求已“明顯降低”。

飛機制造商方面也是憂心忡忡。一些航空公司已要求空中客車公司推遲交付它們訂購、定于2003年和2004年交付的飛機?？罩锌蛙嚬境姓J，考慮到市場運轉的減緩，在交付飛機方面已修正了架次。預定在2003年交付飛機450架，現已成為400架。據說該公司已推遲推出ａ380超級運輸機。

而2001年美國遭恐怖襲擊更是導致全球航空業(yè)嚴重虧損，使得原本已經經營困難的航空業(yè)舉步為艱。據總部設在日內瓦的國際航空運輸協(xié)會透露，由于“9.11”恐怖襲擊，世界各國的航空公司將面臨巨大虧損，僅襲擊發(fā)生當周就將減少收入100億美元。該協(xié)會發(fā)言人威廉·蓋拉德說，在美國遭受恐怖襲擊關閉國內機場后，世界上1.2萬架商業(yè)飛機中，就有4000架被迫停飛。根據國際航空運輸協(xié)會的統(tǒng)計，美國航空市場每天的損失達到10億美元。蓋拉德說，實際損失可能還不止這些，因為航空公司停運還會帶來一些連鎖反應。

美國聯(lián)邦航空局2002年底發(fā)布的一份預測報告說，2002年美國的民用航空業(yè)仍將不景氣，預計2003年才能恢復到“9.11”恐怖襲擊事件前的水平。報告預計，從2004年開始，美國的航空旅客人數每年將平均增長4.2%，到2013年將達10億人次。而在一年前，美國聯(lián)邦航空局曾預測2010年的航空旅客人數就能達到這一水平。據統(tǒng)計，“9.11”事件發(fā)生以來，美國各大航空公司由于旅客流量減少和安全等原因大幅度減少了航班。2001年的航班總數為99.14萬個，比2000年的140萬個減少了四分之一以上，但主要航空公司延誤、取消和轉停其他機場的航班數量只占22%，低于2000年的27%。另據美國主要航空公司的聯(lián)合組織——空運協(xié)會公布的報告，盡管美國聯(lián)邦政府在恐怖襲擊事件后向航空公司提供了50億美元的援助，但2001年航空業(yè)的虧損額仍高達70億美元。報告估計美國航空業(yè)2002年也不會盈利。

美國航空業(yè)籠罩在破產陰影中2001年9月11日以來，美國航空業(yè)籠罩在一片陰影中。經濟衰退、乘機人數減少、保安和保險費用的增加以及行業(yè)內的低價競爭，導致美國各大航空公司的贏利持續(xù)下滑。同時，航空公司信用等級標準下降、股價下跌也嚴重打擊了公眾投資航空業(yè)的信心。2002年，美國航空業(yè)又跌跌撞撞地“飛”了一年。專家預計美國航空業(yè)9家主要航空公司2002年的虧損總額可能會高達70億美元。

美國時間2002年8月11日，美國第七大、全球第十四大航空公司——美國航空公司（usairways）向弗吉尼亞州東區(qū)美國破產法院申請破產保護，這成為了“9.11”事件后第一家走向破產的大航空公司。公司的負債總額高達106.5億美元，遠遠超過了資產78.1億美元。

作為接踵者，美國聯(lián)合航空公司（unitedairlines）的命運早在美國航空公司宣布破產申請時就被觀察家預言。12月9日，由于18億美元的貸款擔保申請被拒以及無力償還將到期的近10億美元債務，美聯(lián)航正式提出破產保護申請，成為了美國有史以來申請破產保護的最大航空公司。美聯(lián)航原為全球第一大航空公司，該公司的兩架波音飛機在“9.11”事件中成為恐怖分子實施自殺性劫機的目標。受該事件影響，該公司一直虧損不止，2001年降至全球第二。

在兩大航空公司宣告破產的同時，其他航空公司的日子也并不好過。2002年第3季度業(yè)績報告顯示美國的航空業(yè)仍未走出虧損裁員的困境。據媒體報道，美國最大的航空公司-美洲航空（americanairlines）于日前發(fā)表聲明，要求雇員接受凍薪建議。美洲航空公司的管理層和支援人員將連續(xù)第二年放棄加薪，該公司主席兼首席執(zhí)行官卡蒂要求全體雇員接受凍薪，使公司能繼續(xù)生存。位列美國第三的德爾塔航空公司（deltaairlines）情況也很不妙，2002年第3季度財務報告顯示公司虧損3.26億美元，遠遠高于2001年同期2.59億美元的虧損。為此，公司計劃裁員7000人至8000人，占其員工總數的10%至12%。曾于2001年9月15日警告說可能會申請破產保護的美國大陸航空公司（continentalairlines），雖然2001年在美國政府援助的貸款幫助下，得以擺脫危機而最終避免破產的命運。但是時隔一年，它仍未擺脫止虧的步伐，2002年7月份財報顯示虧損2.48億美元。

當美國國內幾家大型航空公司因巨額虧損走到了懸崖邊緣之際，美國西南航空公司（southwestairlines）一枝獨秀。2002年第3財政季度凈利潤仍達到7490萬美元，成為美國唯一一家在過去18個月中持續(xù)盈利的航空公司。美國西南航空以低廉的票價和機師工資聞名。為了降低票價，西南航空公司采用了點對點式的結構，把業(yè)務主要集中在更有效率的短程航線上，西南航一張從納什維爾飛往新奧爾良的單程機票只需56美元。這樣西南航空公司就可以選擇較小的機場起落，節(jié)省了機場的費用，更重要的是，由于采用網上訂票的形式，它免去了傳統(tǒng)票務經紀對票價的影響。

與美國西南航空公司等小規(guī)模、低成本運營不同，美國的許多大航空公司都是在前幾年兼并風潮中膨脹起來的龐然大物，構筑的是“大而全”的構架。2001年3月美國經濟陷入衰退，工商企業(yè)壓縮商務旅費用，消費者也減少乘坐飛機，美國民航業(yè)務明顯萎縮。其中低成本航空運營商幾乎占據了美國內航空運能的20%。大航空公司原本希望依靠賣出高額利潤的商務機票來收回成本，但是卻被航空折扣商的低票價政策打亂。龐大的固定成本、代價高昂的輻射狀航線系統(tǒng)以及大量開支龐大的勞務合同，使得一些經營不善的公司入不敷出，只好申請破產保護。

選擇破產申請對于美國的航空公司而言雖然是迫于形勢，但是實行資產和債務重組，卻有利于公司更好地擺脫財務困境。美洲航空公司首席執(zhí)行官唐納德·卡蒂相信，公司在重新盤點組合后將東山再起，繼續(xù)保持其在美國和世界航空業(yè)的旗艦地位。2002年年底，美聯(lián)航已對外宣布其重組方案開局順利，申請破產保護第一天提出的一系列提案已經獲得美國破產法庭批準，這將保證美聯(lián)航在重組過程中可以正常運營，保證航班服務質量、員工的薪水福利以及和客戶的合作?，F在問題的關鍵是，美聯(lián)航是否能盡快建立合理的經營機制，降低虧損，重整旗鼓。此外，美聯(lián)航要設法得到外界新的資金投入。如果各項應對措施得當，美聯(lián)航將能在一兩年后走出危機陰影。

飛機要在天上飛才能賺錢“9.11事件”及經濟衰退使美國航空業(yè)遭受了沉重打擊，眾多航空公司收入銳減，虧損猛增，裁員不斷。2001年，美洲和聯(lián)合兩家美國航空公司創(chuàng)下了虧損38億美元的最高記錄。然而，在同樣嚴峻的條件下，美國西南航空公司卻仍保持著盈利記錄。在被認為經營環(huán)境最為惡劣的2001年第4季度，西南航空毛利潤為2.46億美元，凈利潤6350萬美元；2002年2月，公司正式宣布今年計劃新招聘4000名工，這與美國各大航空公司2001年裁員達10萬人的記錄形成了明顯對比。長期以來，西南航空一直在美國航空行業(yè)獨領風騷。有關記錄顯示，西南航空自從1973年公司首次盈利以來就一直保持著良好記錄，至今已有29年，其中有9年的利潤都比上一年度有所增長。無論是在機票價格戰(zhàn)或經濟衰退的年份，還是在遇到石油危機或其他意想不到的災難之時，西南航空都沒有虧過一分錢。

西南航空的盈利使該公司股票不斷受到投者青睞。美國高盛集團最新公布的研究報告顯示：2001年，美國各大航空公司股價指數(不包括西南航空)跌幅接近50%，但西南航空公司的股票價格則比“9.11事件”前上升了12%。目前，西南航空營業(yè)額已達57億美元，員工超過3萬人，擁有飛往58個城市的航線。按客運里程年收入計算，西南航空是美國第七大航空公司。截至2002年2月22日，西南航空市值超過了157億美元，比美洲、聯(lián)合、大陸、三角等大型航空公司的市值總和還要高。在《財富》雜志新近評出的全美最受推崇的公司中，西南航空名列第二，僅次于通用電氣。

與受到同行對其定位策略的嘲笑不同，美國西南航空公司是美國媒體廣泛宣傳和報道的對象。一家報紙曾經這樣報道西南航空公司：“8時12分，飛機搭上登機橋，2分鐘后第一位旅客走下飛機，同時第一件行李卸下前艙；8時15分，第一件始發(fā)行李從后艙裝機；8時18分，行李裝卸完畢，旅客開始分組登機；8時29分，飛機離開登機橋開始滑行；8時33分，飛機升空。兩班飛機的起降，用時僅為21分鐘?！钡r為人知的是，這個記錄實際上卻遭到了西南航空公司總部的批評，因為飛機停留機場的時間比原計劃長了近2分鐘。西南航空公司專門計算過：如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，每架飛機就能每天增加一個小時的飛行。正如西南航空公司的創(chuàng)始人赫伯特?凱勒爾的名言所說：“飛機要在天上飛才能賺錢”。30年來，西南航空公司總是使用各種方法，以使他們的飛機盡可能長時間地在天上飛行。

西南航空成立之初主要經營得克薩斯州內的短途航線，后來逐步開通美國州際航班，業(yè)務范圍擴展到美國30個州的58個城市。西南航空目前約有85%的航班飛行時間少于2小時，飛行距離少于750英里，其目的地多為不太擁擠的機場，這樣可以減少機場使用費。此外，西南航空還通過不提供飲食等多種方式降低成本，并且通過提高飛機使用率來最大限度地獲得利潤。為節(jié)省費用，西南航空開業(yè)初期就采取了一些與眾不同的經營方式：一是公司不設立專門的機修后勤部門，所有機修包給專業(yè)機修公司。二是使用單一機型，全部采用波音737機型，以適應西南航空市場定位的需要，同時節(jié)約了飛機維修費用。三是視飛機為公共汽車，不設頭等艙，全部皮座椅，登機不對號入座，以此滿足乘客有急于上機的心理，縮減等候乘客的誤點率。這樣一來，西南航空的登機和下機時間只有20分鐘，明顯提高了飛機使用率。西南航空公司的登機等候時間比其他各大航空公司要短半個小時左右，而等候領取托運行李的時間也要快10分鐘左右。這樣，西南航空公司的飛機日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機一天平均有12小時在天上飛行。此外，西南航空主要經營短途航班，其飛行計劃是全行業(yè)最簡單的，班機從一個城市飛到另一個城市，不像其他大型航空公司那樣將飛機集中飛到某個航空中心然后再從該中心起飛。西南航空現有358架飛機，以非常復雜但安排緊湊的時間表在全美飛來飛去，飛機利用率在全行業(yè)中是數一數二的。所有這一切使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運營成本和有能力與競爭對手展開低價競爭。西南航空以向顧客提供最便宜的機票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機票只要56美元，而其他航空公司的同等票價卻要100美元甚至更高。正是由于這種薄利多銷的經營戰(zhàn)略，使西南航空成為美國經營最好的航空公司。

“地板縫里的蟑螂”西南航空公司始終堅持“低成本營運和低票價競爭”的策略。由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空公司只提供軟飲料和花生米。這樣，既可以將非常昂貴的配餐服務費用節(jié)省下來，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每個航班少配備2名乘務員。

據美國運輸部統(tǒng)計，美國航空業(yè)90%的價格戰(zhàn)都是由西南航空發(fā)起的。面對西南航空的低價競爭，其他航空公司也采取了多種應對手段，如向乘客送食品券、寶麗來相機以及各種各樣的紀念品等。有的則提供各種機票優(yōu)惠，甚至向乘客免費贈送機票。然而，在價格競爭中，西南航空往往是勝者。因為在實施低價競爭戰(zhàn)略時，西南航空并非一味硬拼價格，而是采取一些奇招，讓對手難以招架。西南航空投入運營后不久，就與布蘭尼夫航空公司展開了一場激烈的票價大戰(zhàn)。有一段時間，布蘭尼夫航空將其從休斯敦到達拉斯的單程機票從26美元打對折至13美元。西南航空的應對之策是讓乘客自己進行選擇：購票時可以付13美元，也可以付26美元，但同時免費獲得一瓶威士忌酒。由于美國的公務旅行者數量不少，這部分人乘飛機不用自己花錢買票又可白得一瓶威士忌酒，當然求之不得。結果西南航空吸引了不少乘客，也因此在當時成為得州最大的威士忌酒批發(fā)商。

在西南航空公司的大多數市場上，其票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。赫伯特?凱勒爾感慨地說：“當初他們告我惡意競爭，結果我用事實證明即使壓低票價，西南航空公司仍在贏利，法院只能判我勝訴。今天，西南航空公司的競爭對手已經不在空中，而是在州際高速公路上行使的汽車。我想讓所有美國人明白：其實你可以不必開車，因為坐飛機更快、更省錢?！币恍熬奕思墶焙娇展痉Q西南航空公司是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”，可以感覺到，就是無法消滅掉。某位大航空公司主管曾表示乘坐西南航空廉價航班的旅客應該感到羞恥。對此，赫伯特?凱勒爾在電視里舉著皮包說：“我認為乘客根本沒有必要理會這種誣蔑，因為每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下一筆錢。”

低價競爭并非無限度。西南航空董事長凱萊赫始終認為，如果過度地低價競爭，最終會導致賠錢，因此應該趕快放手，絕不可意氣用事，更不能讓自負情緒蒙住自己的眼睛。西南航空公司還避免與各大航空公司正面交手，專門尋找被忽略的國內潛在市場。在《北美自由貿易協(xié)定》簽署后，人們普遍認為總部位于得克薩斯州的西南航空公司最有條件開辟墨西哥航線，但最終，西南航空公司還是抵御了這一“誘惑”。西南航空公司遵循“中型城市、非中樞機場”的原則，在一些公司認為“不經濟”的航線上，以“低票價、高密度、高質量”的手段開辟和培養(yǎng)新客源，取得了巨大成功。

從成立之初的3架飛機到如今，西南航空公司已擁有366架飛機，2001年載運國內乘客6440萬人次，每天起飛航班約2800架次。西南航空的宣傳小冊子不無自豪地宣稱：不管在美國的哪個地方，只要開車兩小時，就能坐上西南航空公司航班。

人退我進的經營戰(zhàn)略人退我進是西南航空在過去幾十年中所奉行的重要經營戰(zhàn)略。有人說，西南航空的發(fā)展擴張往往是得益于一些市場處于低潮時的特殊機遇。20世紀90年代海灣戰(zhàn)爭期間，航空業(yè)需求不振、燃油價格上漲，一些大型航空公司被迫收縮業(yè)務。當時美洲航空關閉了在納什維爾和加州圣何塞的航空中心，西南航空則乘虛而入，擴展了自己的領地?！?.11事件”發(fā)生后，美國航空客運需求頓時大為下降，為了生存，許多資金短缺的航空公司被迫減少航班，大量裁員。然而，西南航空卻果斷決定不減航班，寧可讓座位空著也要保持正常飛行，與此同時，公司還投入資金大做廣告，這種做法在大型航空公司中是獨此一家。事實表明，西南航空這樣做是值得的?！?.11事件”后美國民航運輸恢復時，西南航空航班的滿座率為38.5%，接下來一周的滿座率便達到52.4%，遠遠高于其他航空公司。此次美國民航市場的新變化，再度為西南航空業(yè)務擴張?zhí)峁┝藱C遇。2001年10月7日，距“9.11事件”發(fā)生不到一個月，西南航空按原計劃新開辟了到弗吉尼亞州諾?？说暮骄€。12月，西南航空宣布將訂購兩架波音737型客機，成為在“9.11事件”后第一家宣布訂購飛機的美國航空公司。據專家分析，未來西南航空可能會在西海岸一展身手。

西南航空董事長赫伯特?凱勒爾曾說過，要想獲得成功，就必須做到先預備開槍然后再瞄準。20世紀90年代，美洲航空宣布撤銷在加利福尼亞州六個城市的業(yè)務，凱萊赫得知消息后并沒有沒完沒了地研究對策，而是馬上發(fā)出指令：立即占領市常他要求西南航空物業(yè)部門趕快搞到登機門，財務部盡快到市場上去買飛機。用凱萊赫的話說就是：市場機會稍縱即逝，如果你不緊緊抓住，別人就會捷足先登。結果，西南航空很快占領了美洲航空退出的這部分市場，并且獲得了巨額回報。先開火，后瞄準，并不是盲目行動。凱萊赫在接受記者采訪時說，他處理問題時通常會設想四五種預案，在辦公、乘車、洗澡甚至酒吧喝酒時，都在考慮問題。如此，才能對各種突發(fā)事件做出迅速果斷的決策。1982年，美國曾發(fā)生了1萬多名空管人員同時大罷工的工潮。當時，航空公司能否使新飛機起飛，需在華盛頓抽簽決定，而新組建的航空公司相對享有優(yōu)先權。為了享有這種優(yōu)先權，西南航空讓其新組建的子公司中途島公司參加抽簽，然后將得到的航班轉讓給西南航空。聯(lián)邦航空管理局知悉此事，專門把西南航空的老總傳到華盛頓，指明此舉違規(guī)，中途島公司必須有運營業(yè)務才能參加抽簽。西南航空于是將中途島公司象征性地出售給另一家航空公司，使其有了營運業(yè)務，然后在得到起飛航班后再轉手給西南航空，從而使西南航空有了更多的航班。政府管理部門對此也無可奈何。這種做法是否得當姑且不論，但西南航空不惜一切去爭取發(fā)展空間的韌性，確實值得稱道。

謹慎的財務戰(zhàn)略西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時拓展市場，與公司謹慎的財務戰(zhàn)略是分不開的。美國《財富》雜志前不久在一篇有關西南航空的報道中稱該公司“表面瘋狂的背后是嚴肅的經營手法”，其財務方面是非常謹慎的，公司收支平衡做得相當好。西南航空的方針是確保不要過分擴張，既不大規(guī)模舉債，也從不放松對成本的控制。1999年，國際油價大幅下跌，最低的時候只有每桶10美元。公司員工一度變得大手大腳起來，非燃料開支增加了22%。針對這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省5美元，使開支當年削減了5.6%。二是提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當后來油價升到每桶22美元甚至更高時，西南航空已經有了充分的對策準備。目前，西南航空手頭有15億美元現金，負債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在競爭對手因經濟不景氣或油價大漲等其他不利因素迫使其收縮業(yè)務之際采取擴張戰(zhàn)略。近些年來，西南航空業(yè)務領域由短途航運業(yè)務逐步擴展至更多的長途航運市場，并將低票價引入跨洲際的航空服務，其中很多業(yè)務都是在其他航空公司收縮業(yè)務時而蠶食的。

深受歡迎的“家族企業(yè)”除了成功的商業(yè)模式，西南航空公司的企業(yè)文化也成為們津津樂道的話題。赫伯特?凱勒爾的用人之道首先是“愛心”和“幽默感”，然后才是學識和經驗。乘務員時常像他們的老板一樣，在復活節(jié)穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，飛行員則一邊通過揚聲器哼唱圣誕頌歌，一邊輕輕搖動飛機，使機上那些趕回家過圣誕的乘客們開心不已。一次，由于天氣原因造成航班延誤，滯留其它機場的大部分旅客抱怨紛紛，只有西南航空的登機口傳來歡聲笑語。原來，值班經理宣布臨時設立一項數目可觀的獎金，獎勵襪子上窟窿最大的旅客。這無形中使原本商業(yè)化的買賣關系變得具有濃濃的人情味，旅客覺得西南航空就像自己的老朋友。

西南航空公司鼓勵家庭式的工作氛圍。在招工時，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機會。目前，西南航空公司的雇員中大約有1000對夫妻。赫伯特?凱勒爾認為，這種健康的“裙帶關系”有助于增強公司文化中最難得的家庭氣氛。曾是“全美最佳首席執(zhí)行宮”的赫伯特?凱勒爾，經常和搬運工一起喝啤酒，或到機艙口協(xié)助空姐辦理登機手續(xù)。細心的人會注意到，西南航空公司的訂票處和維修間里，掛了不少赫伯特?凱勒爾的畫像。在美國這樣一個對個人崇拜極度反感的社會，這種現象十分耐人尋味。

資料來源

1.朱國秋：西南航空比長途車便宜，《國際廣告》雜志，20002.10

2.互聯(lián)網上的有關資料

分析討論題

1.西南航空市場定位成功的