聯(lián)想營(yíng)銷渠道分析報(bào)告

聯(lián)想營(yíng)銷渠道分析目前，我國(guó)一些計(jì)算機(jī)企業(yè)在營(yíng)銷渠道上還存在著不足，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。營(yíng)銷渠道對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響是不言而喻的，如何在現(xiàn)有的市場(chǎng)條件下提升計(jì)算機(jī)企業(yè)的營(yíng)銷渠道能力，不僅影響到我國(guó)計(jì)算機(jī)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且對(duì)提高整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，促使計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的健康發(fā)展具有廣泛而深遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)彳亍業(yè)的佼佼者，其營(yíng)銷渠道必有可借鑒之處。本篇論文從營(yíng)銷渠道這個(gè)角度來(lái)觀察聯(lián)想，分析了聯(lián)想的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境，營(yíng)銷渠道的發(fā)展過(guò)程，營(yíng)銷策略以及其營(yíng)銷渠道的優(yōu)缺點(diǎn)，希望能對(duì)聯(lián)想下一步的營(yíng)銷計(jì)劃提出建設(shè)，I生意見，并希望聯(lián)想的成功營(yíng)銷渠道，對(duì)我國(guó)的企業(yè)營(yíng)銷能夠有所幫助。1.4主要營(yíng)銷渠道模式任何企業(yè)要想在市場(chǎng)銷售方面取得成功，必須正確地選擇自己的營(yíng)銷渠道策略。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)目前主要的營(yíng)銷渠道有四種：代理制渠道模式、經(jīng)銷制渠道模式、直營(yíng)式渠道模式和直銷式渠道模式。1.4.1代理制渠道模式代理制渠道模式是指委托人授予獨(dú)立的代理商以銷售代理權(quán)，代理商在銷售代理權(quán)限內(nèi)代表委托人搜集訂單、銷售商品及辦理其他與銷售有關(guān)的事務(wù)，并在銷售完成后從委托人處領(lǐng)取一定的傭金?！?】采用代理制渠道模式對(duì)委托方企業(yè)來(lái)講，可以減輕企業(yè)的庫(kù)存壓力，拓寬銷售面。但是代理商不注重品牌形象的市場(chǎng)培育和開拓，忽視市場(chǎng)的長(zhǎng)期建設(shè)開發(fā)，還有市場(chǎng)信息的反饋不及時(shí)全面等問(wèn)題。這些都會(huì)使委托方企業(yè)的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)加重。經(jīng)銷制渠道模式經(jīng)銷制渠道模式是指經(jīng)銷商將產(chǎn)品從上級(jí)廠商處買斷以后，以自己的名義在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)彳亍銷售，銷售彳亍為服從經(jīng)銷協(xié)議的約束?！?】這種模式下經(jīng)銷商的收入不是傭金，而是商品銷售價(jià)格減去購(gòu)入價(jià)格后的銷售差價(jià)。這種渠道模式的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比代理制要小，對(duì)經(jīng)銷商和市場(chǎng)的控制能力都要強(qiáng)一些。但是廠家和經(jīng)銷商容易存在目標(biāo)和觀點(diǎn)不一致、期望不同等多方面的矛盾，導(dǎo)致一些沖突難以解決和協(xié)調(diào)。直營(yíng)式渠道模式直營(yíng)式渠道模式是指企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品不通過(guò)中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商或品牌專賣店等終端零售網(wǎng)點(diǎn)供貨的模式。這種渠道模式有利于廠家全面控制市場(chǎng)和掌握終端用戶，對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期建設(shè)和培養(yǎng)。但是采用直營(yíng)式渠道模式，原來(lái)由商家承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、融資、運(yùn)輸?shù)嚷毮?，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)，無(wú)疑對(duì)廠家資金、人員管理等提出了更高的要求。1.4.4直銷式渠道模式直銷式渠道模式是指企業(yè)直接與最終消費(fèi)者進(jìn)彳亍交易，而不需要代理商、經(jīng)銷商或零售商等中間環(huán)節(jié)的一種模式，它包括的銷售形式有：直接將介紹信件、產(chǎn)品目錄寄到客戶或潛在客戶的手中，或大量發(fā)放宣傳單，等待客戶的回應(yīng)及聯(lián)系；以電話推銷的方式進(jìn)彳亍直銷；直接上門拜訪潛在的客戶并產(chǎn)生交易；在網(wǎng)上進(jìn)彳亍信息發(fā)布或產(chǎn)品介紹，客戶可直接在網(wǎng)上進(jìn)彳亍訂購(gòu)等等。2聯(lián)想電腦營(yíng)銷渠道的影響因素分析2.1聯(lián)想公司概況聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。在公司發(fā)展過(guò)程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，其中包括了研制成功可將英文操作系統(tǒng)翻譯成中文的聯(lián)想式漢卡，開發(fā)出可一鍵上網(wǎng)的個(gè)人電腦，并于2003年，推出完全創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)，從而確立了聯(lián)想在3C時(shí)代的重要地位。憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個(gè)人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國(guó)IT業(yè)的頂峰，2004年時(shí)聯(lián)想已然連續(xù)八年占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)份額第一的位置。2004年，聯(lián)想進(jìn)彳亍“瘦身彳亍動(dòng)”，從多元化經(jīng)營(yíng)回歸專業(yè)化道路，致力于成為領(lǐng)先的專業(yè)IT硬件提供商。2005年5月，聯(lián)想完成了對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的收購(gòu)，這標(biāo)志著新聯(lián)想將成為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)先者——年收入約130億美元，服務(wù)于世界各地的企業(yè)客戶和個(gè)人客戶。新聯(lián)想由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成，總部設(shè)在紐約的Purchase，同時(shí)在中國(guó)北京和美國(guó)北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營(yíng)中心，通過(guò)聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國(guó)的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國(guó)北卡羅萊納州的羅利。合并后的新聯(lián)想擁有原聯(lián)想的臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、外設(shè)、數(shù)碼產(chǎn)品和手機(jī)業(yè)務(wù)，以及原IBM的臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)。聯(lián)想公布截止2007年9月30日的第二季度業(yè)績(jī)顯示，筆記本產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額已超過(guò)臺(tái)式機(jī)產(chǎn)品，為25億美元，而臺(tái)式機(jī)為18億美元，筆記本電腦業(yè)務(wù)己占到集團(tuán)營(yíng)業(yè)額的56%,高于臺(tái)式機(jī)的40%,筆記本成為聯(lián)想業(yè)務(wù)群中占有比重最大的核心業(yè)務(wù)。為了確保合并初期的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，聯(lián)想產(chǎn)品和IBM產(chǎn)品分別保持各自獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)。經(jīng)過(guò)一年穩(wěn)健發(fā)展、有序推進(jìn)的整合歷程，新聯(lián)想已經(jīng)在市場(chǎng)、用戶等方面取得了階段，|生重大成果。截止到2007年10月18日，新聯(lián)想在全球PC市場(chǎng)的銷售排名第三，并連續(xù)三個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利。聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的總體電腦銷售更是以高于市場(chǎng)的速度繼續(xù)增長(zhǎng)。3聯(lián)想電腦營(yíng)銷渠道策略及評(píng)析3.1聯(lián)想營(yíng)銷渠道的發(fā)展回顧3.1.1傳統(tǒng)分銷模式在1994年以前，聯(lián)想的渠道能力只是簡(jiǎn)單的鋪貨和回款，對(duì)于產(chǎn)品的最終流向幾乎沒(méi)有了解，對(duì)消費(fèi)者的需求特點(diǎn)缺乏把握，渠道處于粗放型、低功能的初級(jí)狀態(tài)。從84年11月開始創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想集團(tuán)，從推出自己的漢卡，為IBM做服務(wù)商開始，逐漸代理了很多國(guó)外品牌電腦。到90年代中期，聯(lián)想在全國(guó)19個(gè)城市建立了自己的分公司，直銷自己的產(chǎn)品。其中就包括了90年問(wèn)世的聯(lián)想電腦，當(dāng)時(shí)在面臨國(guó)外廠商的重壓下，以聯(lián)想為代表的國(guó)產(chǎn)品牌一般都是面向彳亍業(yè)用戶采用前店后廠，自產(chǎn)自銷的方式，當(dāng)然這與今天的戴爾的直銷--直線訂購(gòu)模式，有著很大的差別。因?yàn)楫?dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)價(jià)格太高，用戶有限。而國(guó)內(nèi)品牌實(shí)力太弱，有實(shí)力的經(jīng)銷都不愿代理。同時(shí)由于用戶相對(duì)集中，廠商直銷可以掌握第一手資料。投入小、見效快、利潤(rùn)高，所以廠商直銷在當(dāng)時(shí)也是不得已的方法。90年，創(chuàng)業(yè)之初的聯(lián)想電腦銷量?jī)H為2000臺(tái)。1994年-1998年，聯(lián)想放棄直銷，專注于分銷。聯(lián)想并沒(méi)有照辦國(guó)際廠商的總代理政策。從直銷到分銷是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，這其中包含了很多階段，每一階段都有其必然的選擇過(guò)程。94年成立微機(jī)事業(yè)部后，聯(lián)想電腦年銷量大約是5萬(wàn)臺(tái)，這時(shí)對(duì)于零散用戶采用分銷——經(jīng)銷結(jié)構(gòu)，而對(duì)于彳亍業(yè)用戶依然通過(guò)自己直銷來(lái)完成。這是因?yàn)獒茇I(yè)客戶在聯(lián)想電腦初期的銷售額中占據(jù)了很大比重與零散用戶相比他們的忠誠(chéng)度較高，更易管理，這對(duì)于剛剛轉(zhuǎn)向分銷的聯(lián)想電腦而言，這是一個(gè)穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源，而這時(shí)依靠不斷加盟的代理商進(jìn)一步發(fā)展。3.1.2緊密分銷模式緊密分銷是指企業(yè)在營(yíng)銷渠道的每一層次選擇盡可能多的中間商銷售其產(chǎn)品。這種分銷方式可以使企業(yè)的產(chǎn)品達(dá)到最大的展露度，使顧客能夠最方便地買到本企業(yè)的產(chǎn)品。但這種分銷方式可能會(huì)使用一些效率不高的中間商，T吏產(chǎn)品的分銷成本上升。這種分銷方式在消費(fèi)品中的日用品、沖動(dòng)購(gòu)買品，生產(chǎn)資料中的供應(yīng)品中使用得較普遍。1998年至2004年，聯(lián)想開始進(jìn)入緊密分銷階段，提出了大聯(lián)想的概念，其核心是把聯(lián)想的營(yíng)銷渠道法定為長(zhǎng)期的商業(yè)伙伴。在這個(gè)大聯(lián)想概念下，對(duì)整個(gè)渠道體系作了定向管理，售貨渠道按地域來(lái)分割，之后又對(duì)二級(jí)渠道進(jìn)彳亍系統(tǒng)的梳理，渠道架構(gòu)隨之更趨于扁平化、透明化，減少了不必要的內(nèi)幕競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)階段的最大特點(diǎn)是“渠道信息化水平”大幅提升。聯(lián)想雖然不與二級(jí)代理發(fā)生直接的交易，但是也開始進(jìn)彳亍信息交換，聯(lián)想開始對(duì)客戶需求有了更加細(xì)分的認(rèn)識(shí)；同時(shí)聯(lián)想開始廣泛地為各級(jí)經(jīng)銷商直接提供技術(shù)、培訓(xùn)和市場(chǎng)推廣等方面的支持。3.1.3集成分銷模式2005年，聯(lián)想開始實(shí)施集成分銷戰(zhàn)略，進(jìn)入新的發(fā)展階段。為了更好地實(shí)施集成分銷戰(zhàn)略，聯(lián)想將客戶類型分為四小類：第一類是個(gè)人、家庭和SB客戶，第二類是MB和中小型政教客戶，第三類是大型企業(yè)和大客戶，第四類是全球大客戶。第一類客戶的特點(diǎn)是單體購(gòu)買量小，兩次購(gòu)買間隔時(shí)間長(zhǎng)，而且比較分散。聯(lián)想以坐莊的形式發(fā)展了眾多的零售分銷店，同時(shí)建立區(qū)域分銷體系，給零售店以有力的支持，形成強(qiáng)大的零售渠道分銷體系。這是聯(lián)想目前建立得比較完善的體系。第二類客戶它們無(wú)論從規(guī)模還是成長(zhǎng)來(lái)看，都具有一定的價(jià)值和特點(diǎn)。聯(lián)想著重建設(shè)商用彳亍銷渠道體系，要求渠道伙伴不斷積累客戶資源，實(shí)施數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷，以低成本方式主動(dòng)找上門去銷售。對(duì)于第三類客戶，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)采用單純的渠道銷售，尋找那些具有關(guān)系銷售能力的渠道伙伴，并且持續(xù)經(jīng)營(yíng)這些大客戶。針對(duì)第四類客戶，2006年聯(lián)想專門成立了銷售部門，并將逐步建立全球協(xié)同作戰(zhàn)與個(gè)性化服務(wù)取勝的渠道銷售體系。這就構(gòu)成了聯(lián)想目前針對(duì)兩大類、四小類的四大銷售體系，即零售分銷體系、商用彳亍銷體系、關(guān)系銷售體系和全球協(xié)同銷售體系。聯(lián)想將把集成分銷作為指導(dǎo)思想，逐步完善四大類銷售體系，持續(xù)打造大聯(lián)想的整體競(jìng)爭(zhēng)力，更好地全面服務(wù)于聯(lián)想的客戶。集成分銷戰(zhàn)略的核心思想是把聯(lián)想和所有合作伙伴視為一個(gè)整體，面向客戶做一體化設(shè)計(jì)，清晰地界定各自的角色和分工，加強(qiáng)互動(dòng)，提高聯(lián)想的整體運(yùn)作效率，這是柔性企業(yè)戰(zhàn)略在大聯(lián)想體系中的延伸。在集成分銷階段，聯(lián)想和合作伙伴結(jié)成更加緊密的合作關(guān)系，形成實(shí)時(shí)的信息共享，形成精密、高效的一體化運(yùn)營(yíng)。集成分銷的特點(diǎn)將是一體化設(shè)計(jì)、客戶制導(dǎo)、專業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)。聯(lián)想將此戰(zhàn)略的實(shí)施分為三個(gè)階段：第一階段，主要以戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)為主要目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，在一體化設(shè)計(jì)方面，聯(lián)想通過(guò)“四個(gè)一工程”、“渠道總動(dòng)員”等種種活動(dòng)，全線貫通了從聯(lián)想到經(jīng)銷商再到客戶的營(yíng)銷服務(wù)價(jià)值鏈，以雙贏的模式全面覆蓋市場(chǎng)；在專業(yè)化分工方面，聯(lián)想通過(guò)年初的規(guī)劃、管理協(xié)調(diào)等，對(duì)渠道伙伴的功能，進(jìn)彳亍了清晰的定位，按照模式確定分工，提高了渠道的專業(yè)能力。而在協(xié)同作業(yè)方面，聯(lián)想通過(guò)PRC、短信日?qǐng)?bào)等環(huán)節(jié)的打通，實(shí)現(xiàn)了“運(yùn)營(yíng)到天”的統(tǒng)一部署——在任何時(shí)間，全國(guó)大部分經(jīng)銷商的銷售信息，聯(lián)想都能實(shí)時(shí)掌握，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)跟蹤和酉己合；第二階段，聯(lián)想持續(xù)深化和優(yōu)化、落實(shí)集成分銷戰(zhàn)略，兩種模式協(xié)同發(fā)展，使它真正成為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三階段，達(dá)到“無(wú)縫集成、高效運(yùn)營(yíng)”的階段。3.1.4lenovo社區(qū)聯(lián)想2007年7月推出了新的渠道政策模式，該模式被稱之為“l(fā)enovo社區(qū)”。根據(jù)新政策，聯(lián)想將渠道銷售伙伴分為四個(gè)社區(qū)，合作伙伴可根據(jù)自己的市場(chǎng)領(lǐng)域申請(qǐng)成為社區(qū)成員，四個(gè)社區(qū)分為大企業(yè)、中型企業(yè)、小、企業(yè)和公共部門用戶市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)審核成為社區(qū)成員（需要達(dá)到營(yíng)收及彳亍業(yè)銷售經(jīng)歷等標(biāo)準(zhǔn)）之后，成員可以享受聯(lián)想向該部分市場(chǎng)提供的優(yōu)惠政策，其中包括幫助伙伴發(fā)展新用戶的各種工具，宣傳用品、營(yíng)銷費(fèi)用補(bǔ)貼和演示裝備等。聯(lián)想根據(jù)每個(gè)社區(qū)用戶的不同特點(diǎn)，為每個(gè)社區(qū)提供各不相同的酉己套服務(wù)。比如，聯(lián)想對(duì)那些面向大企業(yè)用戶的銷售商提供交易證服務(wù)，因?yàn)樗鼈儬?zhēng)取客戶可能需要更大的投資，對(duì)它們的努力和投入會(huì)給予回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)面向公共部門的銷售商，聯(lián)想提供銷售專業(yè)人士的幫助，讓它們與其它伙伴合作以取得團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。這一策略的改變與聯(lián)想2006年的渠道政策相互吻合，對(duì)渠道商的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不再僅僅限于銷售收入一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這樣有助于銷售商建立自己的品牌，從而打入更專業(yè)的垂直市場(chǎng)和新的地域。新渠道政策在給終端用戶的產(chǎn)品上基于同樣的價(jià)格，其補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)主要用于幫助渠道商爭(zhēng)取新用戶的支出。聯(lián)想還建立“社區(qū)顧問(wèn)委員會(huì)”，為銷售商提供戰(zhàn)略咨詢和幫助。3.2聯(lián)想渠道策略3.2.1聯(lián)想的分銷營(yíng)銷模式聯(lián)想電腦堅(jiān)持二級(jí)分銷體系，即從聯(lián)想公司到消費(fèi)者中間最多只經(jīng)過(guò)兩個(gè)層次，這也是中國(guó)IT彳亍業(yè)目前最典型的分銷體系，因?yàn)閷哟芜^(guò)多，會(huì)降低運(yùn)彳亍的效率，如果太過(guò)于扁平化管理只設(shè)一層渠道，就可能牽扯到聯(lián)想太多的精力，從而增加聯(lián)想管理成本，這種模式可以使分銷商去管理更多的經(jīng)銷商。聯(lián)想集團(tuán)渠道名稱分類和定義：表3-1聯(lián)想分銷渠道分類分銷商負(fù)責(zé)某個(gè)省范圍聯(lián)想電腦批發(fā)業(yè)務(wù)的電腦公司代與聯(lián)想簽訂兩方協(xié)議并從聯(lián)想直接拿貨，面向理商消費(fèi)者直接進(jìn)聯(lián)想電腦銷售的公司簽實(shí)際上是授權(quán)零售商，指與聯(lián)想公司分銷商簽約經(jīng)訂三方協(xié)議，要從分銷商拿貨，面向消費(fèi)者進(jìn)彳亍銷銷商售的公司非指未與聯(lián)想簽過(guò)正式協(xié)議但經(jīng)銷聯(lián)想產(chǎn)品的公簽約司經(jīng)銷商簽約商指上述與聯(lián)想簽訂正式合作協(xié)議的公司，包括代理商、分銷商、簽約經(jīng)銷商和專賣店資料來(lái)源：提民成.聯(lián)想計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷策略研究[D].山東大學(xué).2006年聯(lián)想產(chǎn)品的二級(jí)分銷體系是指聯(lián)想自己建設(shè)并可以控制的主導(dǎo)分銷渠道。這一體系的分銷有效率達(dá)到70%-80%,有效地完成了聯(lián)想電腦的銷售目標(biāo);市場(chǎng)上仍有20%-30%的電腦不受聯(lián)想控制，在市場(chǎng)上客觀存在二級(jí)批發(fā)現(xiàn)象。3.2.2聯(lián)想分銷模式的措施聯(lián)想作為市場(chǎng)領(lǐng)先者，能保持和不斷增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，是與聯(lián)想具有一流的分銷渠道和渠道管理辦法緊密相關(guān)的。聯(lián)想的分銷渠道策略主要有：細(xì)分市場(chǎng)，采用差別化的渠道戰(zhàn)略聯(lián)想對(duì)渠道職能進(jìn)彳亍細(xì)分，對(duì)家用電腦和商用電腦采用兩套渠道體系，家用電腦的分銷商、經(jīng)銷商(代理商)專做家用電腦。商用電腦的分銷商、經(jīng)銷商(代理商)專做商用電腦，由于其各自的目標(biāo)顧客不同，可以充分發(fā)揮經(jīng)銷商各自的專長(zhǎng)和能動(dòng)性，通過(guò)對(duì)目標(biāo)用戶的透徹了解和精耕細(xì)作，可以與客戶建立良好的關(guān)系，有利于開拓市場(chǎng)，同時(shí)也避免相互間惡，I生競(jìng)爭(zhēng)。大力發(fā)展二級(jí)渠道，加強(qiáng)管理和控制二級(jí)渠道所謂二級(jí)渠道就是直接面對(duì)顧客的渠道末端。聯(lián)想在1999年提出了“大聯(lián)想”渠道戰(zhàn)略，其內(nèi)涵是建立以客戶、代理、聯(lián)想三位一體共同成長(zhǎng)的開放型大架構(gòu)?？s短渠道鏈建立扁平渠道結(jié)構(gòu)，形成利益共同體。為加強(qiáng)渠道的控制力度，聯(lián)想在進(jìn)彳亍二級(jí)渠道建設(shè)時(shí)，采取的是選擇生分銷，一方面通過(guò)分銷達(dá)到市場(chǎng)覆蓋度，另一方面通過(guò)選擇并培養(yǎng)核心代理和經(jīng)銷商，為用戶提供更多更優(yōu)的解決方案。通過(guò)發(fā)展二級(jí)渠道，使渠道結(jié)構(gòu)扁平化，對(duì)分銷、經(jīng)銷明確分工，要求分銷商工作重點(diǎn)是發(fā)展二級(jí)渠道，淡化零售業(yè)務(wù)，同時(shí)，要求經(jīng)銷商以直銷零售為主，這有利于提高渠道運(yùn)轉(zhuǎn)效率，避免惡生競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)商用電腦渠道采取集成分銷，這種模式主要是針對(duì)彳亍業(yè)用戶在這種模式下，由分銷商負(fù)責(zé)廣泛的后勤工作，給聯(lián)想保留了足夠的空間與客戶進(jìn)彳亍直接的聯(lián)系，同時(shí)整體解決方案的提供則由聯(lián)想和分銷商共同負(fù)責(zé)。聯(lián)想確立集成分銷是對(duì)抗戴爾直銷的一個(gè)重要手段。面對(duì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來(lái)臨，大客戶將不再只是一次，I生購(gòu)買幾百臺(tái)、幾十臺(tái)電腦，而是需要大量的網(wǎng)絡(luò)工程即需要更多的增值服務(wù)，這就給增值代理商提供了舞臺(tái)。而戴爾作為生產(chǎn)廠商直接來(lái)完成客戶網(wǎng)絡(luò)工程是不易實(shí)現(xiàn)的。采用特許經(jīng)營(yíng)渠道策略，發(fā)展聯(lián)想專賣店垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是近年來(lái)渠道發(fā)展中最重大的發(fā)展之一，它將生產(chǎn)者，批發(fā)商和零售商組成一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，垂直營(yíng)銷系統(tǒng)有利于控制渠道彳亍動(dòng)，消除渠道成員為追求各自利益而造成的沖突。聯(lián)想的1+1專賣店就是這種基于垂直營(yíng)銷的特許經(jīng)營(yíng)體系。聯(lián)想是在PC行業(yè)中最先也是規(guī)模最大的開展專賣形式的廠商，充分體現(xiàn)了其差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。專賣店的發(fā)展基于市場(chǎng)對(duì)某種產(chǎn)品需求選擇新的增長(zhǎng)，源于較高的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和居民消費(fèi)能力，并以通暢的運(yùn)輸、通信和物資流通為保障；專賣店是品牌競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果和運(yùn)用，它顯示企業(yè)的實(shí)力，突出品牌效應(yīng)；專賣店還體現(xiàn)了一種從接單式銷售到專業(yè)生銷售最后到顧問(wèn)式銷售的轉(zhuǎn)變。以客戶為導(dǎo)向，做深做透區(qū)域市場(chǎng)在區(qū)域市場(chǎng)方面，倡導(dǎo)客戶導(dǎo)向，向服務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變。一方面，在各大區(qū)建立客戶經(jīng)理制；另一方面，轉(zhuǎn)變客戶攻關(guān)導(dǎo)向。由單純以PC產(chǎn)品為主體的競(jìng)標(biāo)，向以企業(yè)需求為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。在此基礎(chǔ)上，區(qū)域市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)做深做透，細(xì)分區(qū)域，通過(guò)設(shè)立辦事處等方式，更好地了解各地用戶的需求，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，成為聯(lián)想在區(qū)域市場(chǎng)謀求發(fā)展的重要思路。3.3聯(lián)想分銷渠道的優(yōu)、劣勢(shì)分析3.3.1聯(lián)想分銷渠道的優(yōu)勢(shì)聯(lián)想通過(guò)分銷渠道的管理將生產(chǎn)商，代理商、經(jīng)銷商與零售店，消費(fèi)者之間的價(jià)值鏈連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)分銷增值。聯(lián)想的成功很大程度是圍繞分銷增值系統(tǒng)展開的。通過(guò)近4000家代理、經(jīng)銷商和遍及大、中城市的專賣店，擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，聯(lián)想的銷售已經(jīng)覆蓋其大部分的目標(biāo)市場(chǎng)。受利益驅(qū)動(dòng)，經(jīng)銷商和代理商會(huì)積極地尋找用戶，開拓市場(chǎng)，最終聯(lián)想會(huì)成為最大贏家。專賣店體系進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道一體化建設(shè)，有效地降低了渠道運(yùn)作成本，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，降低了風(fēng)險(xiǎn)。3.3.2聯(lián)想分銷渠道的劣勢(shì)由于分銷會(huì)增加存貨成本，價(jià)格上升，不能與客戶直接溝通，對(duì)市場(chǎng)信息反應(yīng)不如直銷及時(shí)。面對(duì)直銷的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，分銷廠商們已經(jīng)做了最大的努力來(lái)改善渠道，以提高與直銷競(jìng)爭(zhēng)的能力。從1999年，渠道扁平化就成為廠商們說(shuō)得最多的話題，不僅如此，很多分銷廠商在看到直銷的種種優(yōu)勢(shì)后，還進(jìn)彳亍了向直銷方式的轉(zhuǎn)型。戴爾，這位我國(guó)PC市場(chǎng)上日漸強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、全球PC的新霸主給聯(lián)想帶來(lái)了壓力，但它的成功崛起，也帶來(lái)了更多的思考與借鑒，聯(lián)想也在向戴爾學(xué)習(xí)。4聯(lián)想營(yíng)銷渠道進(jìn)一步調(diào)整的建議4.1聯(lián)想渠道存在的問(wèn)題首先，聯(lián)想渠道的高速增長(zhǎng)對(duì)渠道本身形成了巨大壓力，因?yàn)樽鳛榭蛻舳孕枰氖歉咝詢r(jià)比的產(chǎn)品，本來(lái)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利潤(rùn)空間就越來(lái)越小，雖然業(yè)務(wù)量在逐年攀升，但并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)相應(yīng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。產(chǎn)品單臺(tái)利潤(rùn)的降低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、分銷費(fèi)用的增加，經(jīng)銷商的生存越來(lái)越困難，再加上渠道本身的競(jìng)爭(zhēng)壓力勢(shì)必會(huì)使很多的代理商因?yàn)槔麧?rùn)空間過(guò)小而退出“舞臺(tái)”，從而給整個(gè)渠道的構(gòu)建帶來(lái)沖擊。其次，渠道本身的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，雖然聯(lián)想采取了嚴(yán)格的管理措施，但是矛盾沖突不可避免，尤為突出的就是增值服務(wù)商和增值代理商的矛盾。隨著渠道規(guī)模的擴(kuò)大，這種矛盾沖突也必然會(huì)相應(yīng)擴(kuò)大，作為聯(lián)想在渠道的規(guī)模擴(kuò)張中，必須及時(shí)有效的優(yōu)化渠道，嚴(yán)格控制渠道數(shù)量，加強(qiáng)控制能力。最后，渠道轉(zhuǎn)型服務(wù)的過(guò)程，其實(shí)也意味著成本的升高。因?yàn)樽龇?wù)不僅僅是資金實(shí)力問(wèn)題，還意味著人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的提法叫增值。這種轉(zhuǎn)變意味著聯(lián)想必須給予大量的支持。這種轉(zhuǎn)變無(wú)論對(duì)渠道商還是聯(lián)想都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)于渠道商而言，當(dāng)然希望盡快的完成這種轉(zhuǎn)型，因?yàn)樵絹?lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力使他們感受到單純的分銷已經(jīng)基本上無(wú)利可圖，但問(wèn)題是轉(zhuǎn)型的過(guò)程意味著巨大的成本，誰(shuí)來(lái)買單？對(duì)于聯(lián)想而言這種轉(zhuǎn)型最大的困難在于"船大了不好掉頭〃，龐大的分銷體系給轉(zhuǎn)型帶來(lái)了很大困難。如何盡快的又保質(zhì)保量的完成轉(zhuǎn)型，是聯(lián)想必須仔細(xì)思考的問(wèn)題。4.2聯(lián)想營(yíng)銷渠道進(jìn)一步調(diào)整的建議基于以上的研究，我們可以看出聯(lián)想渠道變革應(yīng)該遵循以下幾個(gè)方向：引進(jìn)直銷渠道，使直銷分銷互補(bǔ)在戴爾的沖擊下，分銷的缺陷開始逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。與戴爾的低成本相比，無(wú)論如何，分銷無(wú)疑都增加了成本。一方面是經(jīng)銷商之間為了爭(zhēng)奪客戶競(jìng)相壓價(jià)而產(chǎn)生的成本，這種成本使經(jīng)銷商無(wú)利可圖，并最終把成本轉(zhuǎn)嫁到廠家身上；另一方面，廠家與經(jīng)銷商之間難免會(huì)“接口不暢”，從而產(chǎn)生多余的摩擦成本。聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是它對(duì)分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過(guò)分銷渠道的管理，將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)分銷增值。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱“世界級(jí)”。聯(lián)想的分銷增值系統(tǒng)一旦與Dell建立在直銷模式上的低成本酉己件供應(yīng)與裝酉己運(yùn)作體系過(guò)招的話，聯(lián)想與銷售點(diǎn)、消費(fèi)者（特別是政府和企業(yè)）之間的三角關(guān)系可能不復(fù)存在，因?yàn)镈ell將會(huì)用低成本上的客戶訂制，使零售點(diǎn)變成多余，將消費(fèi)者從聯(lián)想手中一點(diǎn)一點(diǎn)奪走。因此，聯(lián)想可以在商用PC領(lǐng)域加大直銷力度，使直銷與分銷互補(bǔ)。其實(shí)早在2003年8月，聯(lián)想就已經(jīng)建立了自己的電話直銷隊(duì)伍。在不到2個(gè)月的時(shí)間里，聯(lián)想華東區(qū)的電話直銷部門就完成近800萬(wàn)銷售額，產(chǎn)品涉及臺(tái)式、筆記本、外設(shè)、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品等，開拓了1700家成長(zhǎng)型企業(yè)客戶。直銷實(shí)驗(yàn)成果不俗，使