寶典美特斯邦威存貨管理的案例

美特斯邦威存貨管理案例1案例描述1.1美特斯邦威公司概況1.1.1美特斯邦威集團(tuán)有限公司美特斯邦威服裝品牌創(chuàng)建于1995年，經(jīng)營范圍主要為休閑服飾類，包括男女休閑裝、鞋包等，目標(biāo)消費(fèi)者為16到25歲的年輕人群。品牌以流行的設(shè)計(jì)款式，大眾化的價(jià)格為競爭優(yōu)勢，開創(chuàng)至今吸引了大批年輕人的追捧。自創(chuàng)始人周成建在浙江溫州開辦第一家美邦專賣店以來，美邦就堅(jiān)持走品牌連鎖經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展道路，在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采用了“虛擬經(jīng)營”的業(yè)務(wù)模式，美邦采用的“虛擬經(jīng)營”，就是把生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)外包出去，美邦只保留自己的品牌，主要進(jìn)行商品企劃，服裝設(shè)計(jì)，但公司在整個(gè)存貨供應(yīng)鏈中處于核心位置，大量的信息數(shù)據(jù)由美邦自己掌握，該和上游哪個(gè)原材料供應(yīng)商下多少的訂單，在哪個(gè)加工廠安排生產(chǎn)何種存貨及生產(chǎn)量，或是由哪個(gè)倉庫進(jìn)行物流運(yùn)輸，美邦自己完全主導(dǎo)，就是依靠這樣先進(jìn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式為自己的核心競爭力，美邦在激烈的市場競爭中迅速發(fā)展壯大，獲得了令人矚目的成就。1998年美邦逐步將總部由溫州轉(zhuǎn)移到全國經(jīng)濟(jì)中心上海，2005年上?？偛空絾⒂?，標(biāo)志美邦進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，主要在公司上下進(jìn)行信息技術(shù)的整改，以適應(yīng)現(xiàn)代化的發(fā)展需要，并以信息技術(shù)為依托，逐漸完善存貨上下游供應(yīng)鏈，力求物流、信息流、資金流的暢通循環(huán)。1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司美邦通過“虛擬經(jīng)營”的商業(yè)模式，以品牌軟實(shí)力作為虛擬經(jīng)營基點(diǎn)，將自身做成了一個(gè)輕資產(chǎn)服裝企業(yè)，并具備高度的關(guān)鍵資源管理能力，在銷售環(huán)節(jié)方面，美邦采用“直營+加盟”復(fù)合型銷售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快速提升了銷售業(yè)績，獲利頗豐，短時(shí)間內(nèi)美邦加盟店覆蓋了全國大部分重點(diǎn)省市，并在某些地區(qū)占據(jù)了市場主導(dǎo)地位，為美邦現(xiàn)如今的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2007年，美邦正式更名為上海美特斯邦威股份有限公司，經(jīng)過一年的準(zhǔn)備，2008年在深交所掛牌上市。上市之后的美邦開始走多品牌的發(fā)展道路，2008年上市當(dāng)天，美邦就推出了全新品牌ME&CITY，目標(biāo)消費(fèi)群為白領(lǐng)上班族，這標(biāo)志美邦正式開始拓展自己的產(chǎn)品線；2009年，美邦ME&CITY旗下創(chuàng)立米喜迪童裝，標(biāo)志美邦進(jìn)入童裝市場，經(jīng)過三年發(fā)展該品牌脫離了ME&CITY，成為了美邦旗下獨(dú)立的童裝品牌；2010年，美邦開辟網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，推出了線上品牌AMPM，該4品牌的產(chǎn)品更加多元化，除服裝外還包含了家居服、床品等，美邦線下不銷售這些商品；同年，美邦為適應(yīng)電子銷售市場日漸壯大的趨勢，正式啟動(dòng)了自己的電子商務(wù)平臺——邦購網(wǎng)；2011年，美邦加大網(wǎng)絡(luò)銷售的力度，推出了專供線上銷售的鞋類品牌CHIN。上市之后的美邦在不斷升級品牌的同時(shí)，也在積極拓展直營店的建設(shè)，較上市之前，直營店的數(shù)量增長了一倍以上，截至2012年底，美邦總資產(chǎn)達(dá)到70多億，存貨資產(chǎn)占20多億，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入95億，在全國擁有直營店和加盟店共計(jì)5220家，其中加盟店3914家，直營店1306家，加盟店占銷售渠道75%，仍是銷售渠道中的大頭。而隨著美邦上市，發(fā)展規(guī)模逐年壯大，盲目追求拓展的戰(zhàn)略也產(chǎn)生了消化不良的后果，一直被忽略的存貨管理問題浮出水面，特別是針對加盟商方面的存貨管理問題受到業(yè)外內(nèi)廣泛關(guān)注。1.2存貨管理案例描述1.2.1不合理存貨增長目標(biāo)的制定2008年美特斯邦威上市前夕，內(nèi)部管理層根據(jù)品牌創(chuàng)始人周成建的意見制定了上市后的發(fā)展計(jì)劃，參與該計(jì)劃制定的一位內(nèi)部高管對計(jì)劃中目標(biāo)存貨增長量抱有質(zhì)疑，于是向周成建本人提出修改方案，建議增長率應(yīng)根據(jù)市場狀況隨機(jī)更變，而目前應(yīng)控制在5%左右，認(rèn)為目標(biāo)增長量是不合理的，但是周成建的戰(zhàn)略核心是公司要走規(guī)模擴(kuò)張的道路，需要儲備更多的存貨一方面支持銷量的增長，一方面實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，當(dāng)被此人提出反對意見之后，“老周差點(diǎn)拿起杯子砸他”，另外一名美邦內(nèi)部員工如是描述了當(dāng)時(shí)的那一幕，而那名高管不久之后離開了公司。2008年8月美邦上市，接著根據(jù)周成建原定計(jì)劃推出新的加盟合約條款，經(jīng)營合同中規(guī)定三年的加盟年限，每一年的訂貨量要有25%的指標(biāo)增長，結(jié)果2009年年末時(shí)，在那名建議控制存貨的高管離開一年后，美邦的存貨量就增長了接近40%。但周成建依舊沒有意識到存貨管理問題的重要性，2010年美邦大力拓展網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，在線上專供品牌AMPM成立之初，網(wǎng)站渠道還沒有完全布局好，這個(gè)新品牌就生產(chǎn)了3億的貨品，最終市場銷售情況反應(yīng)了美邦供過于求，積壓了大批新產(chǎn)品；同年，受暖冬季節(jié)影響，服裝行業(yè)秋冬市場需求緊縮，在毫無防備之下，美邦對市場的過度樂觀，造成當(dāng)年生產(chǎn)嚴(yán)重過剩。1.2.2向加盟商強(qiáng)制轉(zhuǎn)移存貨壓力2011年年底，黑龍江、石家莊、大連、青島等地的美邦加盟商壓力巨大，秋冬裝壓得最厲害，北區(qū)幾十名加盟商一同聯(lián)名向美邦總部遞了一份關(guān)于壓貨的意見書，要求美邦降低訂貨硬性指標(biāo)，要求要么放寬退換貨的政策，要么對積壓的貨品給予一定比例的補(bǔ)貼，但結(jié)果不了了之。周成建也并非完全不重視與加盟商之間的合作，也深知下游銷售渠道的存貨壓力，在2009年時(shí)，他曾經(jīng)在一個(gè)季度取消了加盟商的訂貨指標(biāo)，然而這一嘗試帶來的后果即是美邦當(dāng)季的業(yè)績明顯下降，在此之后，美邦為保全自身利益，又重新恢復(fù)了對加盟商訂貨指標(biāo)的硬性規(guī)定，而且態(tài)度也更加強(qiáng)硬，“不同意的話就不要做了！”加盟商對此只能表示無奈。1.2.3新舊貨周轉(zhuǎn)低效時(shí)至2012年6月，大連市中心某美邦加盟門店里，往年的舊款冬裝、夏裝正打7折，但無人問津。在馬路對面不遠(yuǎn)的一家美邦直營店里，店員比顧客還多，一樓播著周杰倫的《稻花香》，二樓播著更吵鬧的rock，音樂在空蕩的店堂中回蕩，可以看到該直營店的部分舊款已打到5折以下，其他買一贈(zèng)一等優(yōu)惠力度也很大，但是，“顧客在門外看店里面都是以前的舊款，都不愛進(jìn)來?！币幻陠T對自家的存貨周轉(zhuǎn)情況很是擔(dān)憂。壓力之下，董事長周成建大罵高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。而為消化庫存，加速舊貨周轉(zhuǎn)，2012年美邦全國各地的直營店大打促銷戰(zhàn)，但效果甚微，除此之外，美邦采取的措施就是繼續(xù)向加盟商制定硬性訂貨指標(biāo)，試圖將庫存壓力轉(zhuǎn)移到加盟商身上，結(jié)果當(dāng)年的加盟收入也并不理想。而為保障股市融資，周成建走了另一種極端，已被多名核心知情人士證實(shí)，美邦2012年上半年財(cái)務(wù)報(bào)表消化8億庫存的數(shù)據(jù)確實(shí)有人為調(diào)節(jié)之嫌。與此同時(shí)，美邦還發(fā)生了大規(guī)模人事變動(dòng)，40名核心人士離職，直接導(dǎo)火索正是美邦以激進(jìn)方式處理庫存危機(jī)。結(jié)果于2012年10月15日，美特斯邦威受媒體披露陷入庫存高壓的影響，股市停牌一天，至此，美邦的存貨管理問題受到了業(yè)內(nèi)外的廣泛關(guān)注?？s了自己的銷售規(guī)模。存貨銷售預(yù)測準(zhǔn)確性差。訂貨會(huì)形式的存貨管理，決定存貨生產(chǎn)計(jì)劃的主動(dòng)權(quán)掌握在大量加盟代理商手中，在訂貨會(huì)上，美邦展示設(shè)計(jì)的服裝款式，然后由加盟商來決定生產(chǎn)哪些款式，以及每個(gè)款式和每個(gè)型號生產(chǎn)多少，加盟商會(huì)報(bào)出每款衣服自己要購進(jìn)的量，這實(shí)際上就形成了自下而上的組貨制，各個(gè)代理加盟商對貨品和款式的理解參差不齊，這種模式下形成的需求計(jì)劃也因此容易被逐級放大，使訂單需求的“牛鞭效應(yīng)”異常顯著，過量生產(chǎn)也就極易產(chǎn)生存貨積壓問題了。存貨周轉(zhuǎn)速度慢。美邦的每一季訂貨會(huì)大致分南北兩區(qū)，每個(gè)區(qū)花費(fèi)3天時(shí)間，總共6天時(shí)間完成訂貨，以前美邦每年召開兩次訂貨會(huì)，現(xiàn)在也改進(jìn)為了四次，但時(shí)間拉鋸還是過長。美邦作為一家非常具有實(shí)力的休閑服裝企業(yè)，是行業(yè)里的領(lǐng)先者，并一直在向世界著名的快時(shí)尚品牌ZARA學(xué)習(xí)快營銷，但粗放的存貨管理模式嚴(yán)重制約了美邦逐漸走向國際前沿的步伐。與ZARA對比來看，ZARA可以保證12天左右的存貨周轉(zhuǎn)速度，而美邦就加盟商這一塊訂貨會(huì)形式，粗略估算，美邦的服裝從生產(chǎn)到配送上市，大概在50天到60天之間，受服裝流行趨勢和季節(jié)因素的影響，這樣的周轉(zhuǎn)周期在銷售環(huán)節(jié)容易產(chǎn)生打折也難銷售掉的死存貨。2.3.2缺乏有效的存貨管理績效評價(jià)方法目前美邦的存貨管理績效評價(jià)方式主要是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)，這種評價(jià)方法存在一定漏洞：財(cái)務(wù)指標(biāo)具有滯后性，它只能對現(xiàn)有存貨狀況結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，以會(huì)計(jì)分期為準(zhǔn)進(jìn)行期末指標(biāo)分析，不能在事中進(jìn)行控制，由于美邦這樣的服裝企業(yè)采用都是期貨采購模式，美邦加盟商則是在提前一個(gè)季度舉行的訂貨會(huì)上進(jìn)行期貨式采購，因此存貨周轉(zhuǎn)率等評價(jià)指標(biāo)出來時(shí)，存貨管理問題己經(jīng)是個(gè)結(jié)果，影響已經(jīng)產(chǎn)生，不能再及時(shí)改正。由于美邦加盟商的存貨是在訂貨會(huì)上進(jìn)行的期貨采購，然后由美邦根14據(jù)訂貨量自行安排生產(chǎn)，位于存貨管理供應(yīng)鏈下游的美邦加盟商不能自行控制進(jìn)貨速度和進(jìn)貨金額，而短期的存貨周轉(zhuǎn)率等數(shù)據(jù)受進(jìn)貨的波動(dòng)程度很大，因此不利于下游加盟商對自身存貨管理情況的評價(jià)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取會(huì)偏重核心企業(yè)的角度，主要反映美邦自身的存貨管理狀況，沒有突出存貨管理的供應(yīng)鏈特征，供應(yīng)鏈參與方關(guān)系是否穩(wěn)定對存貨管理有重要影響，美邦目前的評價(jià)體系主要反映的是存貨管理操作層面的績效，缺乏對供應(yīng)鏈存貨起支撐作用的要素的評價(jià)，比如信息共享方面。我們知道，對供應(yīng)鏈各成員的合作程度的評價(jià)是有利于監(jiān)督企業(yè)供應(yīng)鏈存貨管理的一種有效方式，由于供應(yīng)鏈各成員都有各自的目標(biāo)和利益，有時(shí)這些目標(biāo)和利益與供應(yīng)鏈整體存貨管理目標(biāo)是相沖突的，案例中美邦對加盟商強(qiáng)制壓貨的行為即是這種沖突的表現(xiàn)，美邦對加盟商的存貨管理基本上只顧銷售業(yè)績指標(biāo)，并不會(huì)過問加盟商的存貨管理狀況，而正是這種評價(jià)方式的缺乏使得美邦認(rèn)識不到供應(yīng)鏈存貨管理的整體績效，忽視了與加盟商合作關(guān)系的維護(hù)?？傊捎谑袌龈偁幖ち?，美邦把很多精力放在了銷售和開拓市場上，公司管理也主要圍繞在這兩方面，對于存貨管理以及對存貨管理進(jìn)行績效評價(jià)，不止美邦，國內(nèi)絕大部分服裝企業(yè)都不太重視。實(shí)際上，擁有一套有效的存貨管理績效評價(jià)方法是有其必要的，對改善整個(gè)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)的存貨管理有很大的推動(dòng)作用：(l可以用來判斷存貨管理是否完成預(yù)定的任務(wù)，完成的水平如何，以及所) 付出的成本和取得的收益為多少；(2)能夠提高和追蹤存貨管理任務(wù)目標(biāo)的達(dá)到程度，并對其做出不同層次的量度，以現(xiàn)有存貨管理水平為基礎(chǔ)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)供應(yīng)鏈包括下游加盟商在內(nèi)的各參與方，事先對活動(dòng)進(jìn)行管理；(3)能夠使美邦及時(shí)發(fā)現(xiàn)存貨管理中的薄弱環(huán)節(jié)，利于美邦有針對性地改善存貨管理；(4)根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果，可以判斷現(xiàn)有存貨管理對整體或局部供應(yīng)鏈做出的貢獻(xiàn)，有助于美邦制定更切合實(shí)際，適應(yīng)服裝市場發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。綜上，美邦由于現(xiàn)有存貨管理績效評價(jià)方法的片面性、滯后性，沒有有效反應(yīng)供應(yīng)鏈存貨管理整體情況等問題，制約了美邦準(zhǔn)確、及時(shí)地發(fā)現(xiàn)自身存貨管理問題，致使存貨管理問題從上市直到2012年才被管理層高度重視。2.3.3存貨管理的市場風(fēng)險(xiǎn)由于市場環(huán)境的復(fù)雜多變，以及美邦自身管理存在的不足，存貨管理的市場風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)是不可避免的，而市場的不確定性對美邦這樣的服裝企業(yè)來說，是導(dǎo)致市場需求預(yù)測失誤的直接原因。受宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響。當(dāng)國家經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)，美邦管理者對市場前景看好，在一線城市新建了不少規(guī)模較大的直營旗艦店，大量擴(kuò)充存貨，然而國內(nèi)經(jīng)濟(jì)近年來卻出現(xiàn)增長放緩的跡象，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局公布數(shù)據(jù)，2010年、2011年和2012年前三季度國內(nèi)生產(chǎn)總值分別同比增長10.40%、9.2％和7.7%，2012年第三季度的增長速度創(chuàng)近14個(gè)季度的新低，服裝行業(yè)是很容易受到宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響的行業(yè)，美邦服飾受宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整帶來的周期性波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的影響，主營業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利能力都出現(xiàn)了下滑的現(xiàn)象，大量存貨積壓在了美邦內(nèi)部或是銷售渠道里。受季節(jié)變化影響。服裝行業(yè)是受季節(jié)性影響因素較大的行業(yè)，美邦服飾通常根據(jù)往年的銷售經(jīng)驗(yàn)，以及每季度各加盟區(qū)舉辦的訂貨會(huì)上加盟商的訂貨量，來安排存貨生產(chǎn)計(jì)劃，這樣的存貨生產(chǎn)計(jì)劃缺乏對季節(jié)因素的考慮，美邦因此也蒙受了較大的損失，例如2010年受暖冬季節(jié)變化的影響，秋冬服裝生產(chǎn)過剩，無論是直營店還是美邦加盟店，那一年庫存積壓都很嚴(yán)重，直到2012年年末美邦庫存里還有一定比例未消化完的2010年的舊貨。受行業(yè)競爭的影響。隨著服裝市場競爭日益激烈，以及電子商務(wù)的發(fā)展，市場交易信息越來越難被準(zhǔn)確地獲取，美邦根據(jù)市場產(chǎn)品供求變化趨勢和交換價(jià)格的變化等信息來進(jìn)行市場行情分析時(shí)，分析結(jié)果客觀上存在時(shí)間上的相對滯后性和各企業(yè)接受信息的相同性，受這兩方面的因素影響，美邦作出的存貨管理決策的調(diào)整也就往往具有相對落后性和趨同性，在這種供過于求的市場競爭環(huán)境下，美邦已生產(chǎn)出的存貨有很多不能及時(shí)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。除了以上三種原因外，這里還需提出，美邦存貨管理出現(xiàn)問題，以及今后的改善，都依賴于高層管理者的存貨管理意識。管理者的存貨管理意識是決定一家企業(yè)存貨管理水平的先決條件，如前文案例描述，美邦高層管理者忽視了存貨管理的重要性，對存貨管理的方法缺乏深刻的認(rèn)識，沒有將存貨管理職能與服裝的生產(chǎn)職能及銷售職能相結(jié)合進(jìn)行管理，也就是沒能形成存貨管理是在同一供應(yīng)鏈上這一整體觀念，僅僅將存貨管理作為一項(xiàng)輔助職能，結(jié)果存貨管理問題日益嚴(yán)重，增加了存貨成本，降低了美邦服飾的經(jīng)營效益。點(diǎn)：轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈上各參與方的合作觀念，特別是核心企業(yè)美邦本身，要深刻認(rèn)識到基于供應(yīng)鏈存貨管理思想建立的合作關(guān)系，應(yīng)當(dāng)是對供應(yīng)鏈上每個(gè)成員都有益處的，共贏的協(xié)同合作關(guān)系。供應(yīng)鏈各方派出代表組成團(tuán)隊(duì)，專門討論、確定供應(yīng)鏈各方合作的內(nèi)容和程度問題，包括如何解決存貨積壓問題、共享哪些存貨信息，和提供技術(shù)支持等。對于美邦而言，由于復(fù)合型銷售渠道的特殊性，加盟商方面被主導(dǎo)的程度會(huì)較高，但是美邦應(yīng)當(dāng)采取一些操作方法，使加盟商能最大程度地參與到合作內(nèi)容的討論中。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，作為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，美邦應(yīng)當(dāng)為抵減包括加盟商在內(nèi)的合作方，可能的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向問題，在風(fēng)險(xiǎn)防范和利益合理分配的基礎(chǔ)上，采取一定的激勵(lì)措施提高合作關(guān)系的積極性?？刹扇〉募?lì)措施例如價(jià)格激勵(lì)，特別針對加盟商方面，對效益好的加盟商可制定一定比例的折扣優(yōu)惠等。關(guān)于新的合作機(jī)制下，美邦完善協(xié)同存貨管理的具體措施，筆者建議，美邦在成本可控范圍之內(nèi)給予加盟商更多的存貨管理的指導(dǎo)。作為美邦存貨供應(yīng)鏈上終端銷售環(huán)節(jié)之一，加盟商自身存貨管理的好壞以及產(chǎn)生的影響，一定程度上會(huì)反彈給核心企業(yè)，因此，除了配備相應(yīng)的信息系統(tǒng)之外，還應(yīng)采取更多的能夠有助于加盟商改善自身存貨管理水平的措施。這里建議，在每季度例行的訂貨會(huì)上，美邦可根據(jù)加盟商所在區(qū)域的市場特點(diǎn)，對加盟商的訂貨量和訂貨種類進(jìn)行指導(dǎo)，降低加盟商盲目訂貨的可能。此外，由于加盟商教育素質(zhì)和對服裝行業(yè)的認(rèn)識度參差不齊，建議美邦考慮在季中，即訂貨會(huì)開幕前夕，舉辦一定場次的培訓(xùn)講座，或是以發(fā)放書面材料的形式，對加盟商的服裝存貨管理等方方面面的知識進(jìn)行指導(dǎo)，實(shí)施這些措施的最重要的目的是要提高加盟商自身的存貨管理意識。試想，同直營店一樣，加盟商也直接面對消費(fèi)者，如果美邦全國各地的加盟商從整體上提高了自身存貨管理能力，包括對存貨銷售的預(yù)測能力，庫存控制能力等，那么通過供應(yīng)鏈把提高后的結(jié)果反饋給美邦時(shí)，美邦的存貨管理問題會(huì)改善很多。這就要求美邦的協(xié)同存貨管理思想一定要貫徹到底，與加盟商進(jìn)行深度合作，實(shí)現(xiàn)共贏。3.2.1.2應(yīng)用聯(lián)合庫存管理法考慮美邦復(fù)合型銷售渠道的復(fù)雜性，筆者認(rèn)為，單獨(dú)運(yùn)用理論上的某一種存貨管理模式，并不能完全解決美邦的存貨管理問題，除了協(xié)同式存貨管理之外，還可以考慮供應(yīng)鏈存貨管理中的聯(lián)合庫存管理。這里，根據(jù)美邦服飾的實(shí)際情況，對其應(yīng)用聯(lián)合庫存管理法進(jìn)行存貨管理，做出這樣的假設(shè)：在考慮加盟商集群情況、物流、資金等方面因素后，建議美邦在全國東西南北加盟區(qū)內(nèi)，選擇合適地點(diǎn)設(shè)立一個(gè)聯(lián)合庫存管理中心，如圖3-1。設(shè)立了加盟區(qū)的聯(lián)合庫存管理中心后，美邦的訂貨會(huì)可由原先的南北兩區(qū)的形式改為這四個(gè)區(qū)，并由聯(lián)合庫存管理中心負(fù)責(zé)舉辦該區(qū)域內(nèi)加盟商訂貨會(huì)，這樣有利于針對區(qū)域市場消費(fèi)特點(diǎn)，對加盟商的訂貨決策進(jìn)行指導(dǎo)，從而達(dá)到減小牛鞭效應(yīng)的目的。同時(shí)，建立這樣的庫存中心在一定程度上方便了物流運(yùn)輸，取消訂貨指標(biāo)硬性要求后，可鼓勵(lì)加盟商勤進(jìn)多補(bǔ)。聯(lián)合庫存中心對于區(qū)域內(nèi)的加盟商而言扮演的就是存貨管理供應(yīng)鏈上的核心，有助于加強(qiáng)對加盟商的庫存控制，這種存貨管理模式下的信息流如上圖所示，允許各區(qū)的聯(lián)合庫存中心與加盟商之間實(shí)現(xiàn)信息共享，庫存中心通過信息反饋系統(tǒng)全面收集加盟商的存貨管理情況，以美邦的物力、財(cái)力能夠組織更好的團(tuán)隊(duì)，是否能在美邦和加盟商之間實(shí)現(xiàn)跨平臺的協(xié)同應(yīng)用和管理；是否能處理好業(yè)務(wù)合作過程中遇到的各種意外情況等等，這些都是美邦改善存貨管理模式重點(diǎn)要考慮的方面。貫通企業(yè)文化。美邦的虛擬經(jīng)營方式實(shí)際是由一些相互獨(dú)立的生產(chǎn)和銷售實(shí)體聯(lián)合完成的，在此過程中，供應(yīng)鏈各方匹配的企業(yè)文化很重要，如果能夠在存貨供應(yīng)鏈上下游貫通核心企業(yè)的文化，使各方管理理念和發(fā)展目標(biāo)趨向一致，會(huì)有助于美邦供應(yīng)鏈存貨管理的建設(shè)。筆者假設(shè)美邦在全國建立四個(gè)聯(lián)合庫存中心，而聯(lián)合庫存管理的建立21和協(xié)調(diào)成本較高，美邦在嘗試這種方式前要慎重考核成本與收益的得失。2.2實(shí)施多方面的存貨管理績效評價(jià)方法根據(jù)美邦服飾現(xiàn)狀，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一個(gè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔的存貨管理績效評價(jià)體系，全面考核供應(yīng)鏈的存貨管理情況。另外，新的績效評價(jià)方法應(yīng)當(dāng)能實(shí)現(xiàn)核心企業(yè)美邦內(nèi)部與外部的平衡，從供應(yīng)鏈的角度進(jìn)行全面評價(jià)，在有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中平衡供應(yīng)鏈參與方之間可能存在的矛盾。3.2.2.1財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)方面可考慮的指標(biāo)主要包括：(l供應(yīng)鏈存貨管理) 總成本，包括存貨取得成本，運(yùn)輸成本，倉儲成本，以及短缺和貶值成本，上文建議美邦建立聯(lián)合庫存管理中心，對運(yùn)輸成本的考量很重要。（2）存貨周轉(zhuǎn)率。美邦在進(jìn)行存貨管理績效評價(jià)時(shí)，首先應(yīng)設(shè)定適合自己定位的周轉(zhuǎn)率，在服裝行業(yè)中，周轉(zhuǎn)率與所銷售產(chǎn)品的時(shí)尚度成正比，也就是說產(chǎn)品的時(shí)尚度越高，庫存周轉(zhuǎn)越快，但也不能一概而論的認(rèn)為存貨周轉(zhuǎn)率高，存貨管理績效就一定好，反之亦然，如采取了頻繁打折促銷的方法，像美邦為消減庫存2012年大打促銷戰(zhàn)，結(jié)果存貨周轉(zhuǎn)率提高了，但也因?yàn)榇蛘蹞p失了毛利、降低了營業(yè)額，使得美邦最終追求的庫存投資回報(bào)率下滑；同樣也有可能存在存貨周轉(zhuǎn)率雖低，經(jīng)濟(jì)效益較好的情況，如果美邦能夠準(zhǔn)確預(yù)測當(dāng)前市場需求，以及未來市場的需求，在供應(yīng)鏈上下游參與方的周密計(jì)劃之下，持有適量的存貨，那么就可能出現(xiàn)上述情況。美邦在應(yīng)用存貨周轉(zhuǎn)率這一常見指標(biāo)分析存貨管理績效時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以上情況，進(jìn)行詳細(xì)分析判斷。(3)無效庫存占比，無效庫存指持續(xù)一段時(shí)間沒有銷售的產(chǎn)品，通常是過季產(chǎn)品或滯銷產(chǎn)品。無效庫存是對資金的占用，且面臨價(jià)值貶值的風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上存貨每在庫存中滯留一天都會(huì)產(chǎn)生一定比例的貶值。其計(jì)算公式為:無效庫存占比=本期無效庫存總量/本期存貨總量美邦利用該指標(biāo)可及時(shí)發(fā)現(xiàn)存貨積壓問題。（4）毛利率，該指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營獲利的基礎(chǔ)，企業(yè)要經(jīng)營盈利，首先要獲得足夠的毛利，用公式表示:毛利率=(營業(yè)收入一營業(yè)成本)/營業(yè)收入美邦目前在使用該財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量自己的盈利能力，同時(shí)，也可利用該指標(biāo)進(jìn)行存貨管理的績效評價(jià)。（二）非財(cái)務(wù)指標(biāo)可考慮如下：(1)準(zhǔn)時(shí)交貨率，能夠反映供應(yīng)鏈庫存能否在規(guī)定時(shí)間滿足交貨要求，公式表示：準(zhǔn)時(shí)交貨率=準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)；如果準(zhǔn)時(shí)交貨率低，在一定程度上說明存貨管理模式跟不上供應(yīng)鏈運(yùn)行的要求。(2)訂貨滿足率，指在一個(gè)補(bǔ)貨周期中庫存產(chǎn)品能立即滿足的訂貨量與客戶總的訂貨量之比，公式為：訂貨滿足率=現(xiàn)有庫存能夠滿足的訂貨量/客戶總訂貨量?？蛻粼鲩L率，需要指出，這里的“客戶”應(yīng)當(dāng)指向加盟商，以此來衡量加盟商銷售渠道對美邦存貨管理的滿意度，以及作為“顧客”，加盟商對美邦的忠誠度，計(jì)算公式為:客戶增長率=本期客戶增長量/上次客戶總量。退換貨率，由于服裝是一種流行性的季節(jié)產(chǎn)品，過季產(chǎn)品的處理一直是服裝零售企業(yè)的難題之一，美邦為吸引更多加盟商，為提高訂購數(shù)量，允許加盟商在季末時(shí)有一定的退換貨率，這一比例越高，零售終端的加盟商的庫存風(fēng)險(xiǎn)越小。退換貨率的公式為:退換貨率=退換貨的金額/總進(jìn)貨金額除了以上評價(jià)指標(biāo)之外，在前文問題原因分析中已指出，為適應(yīng)供應(yīng)鏈存貨管理模式，美邦的存貨管理績效評價(jià)方法中需要加入對信息共享方面的評價(jià)，具體評價(jià)因素，可考慮：存貨信息，因?yàn)榇尕浰绞枪?yīng)鏈成員之間最普遍的信息之一，存貨信息包括存貨品種、數(shù)量、規(guī)格等，供應(yīng)鏈成員間是否共享這樣的存貨信息，可用來評價(jià)存貨波動(dòng)問題。需求信息，下游加盟商的訂貨是美邦進(jìn)行庫存決策的關(guān)鍵信息源，如果美邦的供應(yīng)鏈存貨管理模式足夠完善，可以共享到加盟商面對的最前端的市場需求信息，牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象將會(huì)減輕。銷售預(yù)測信息，在考慮加盟商反饋的需求信息后，美邦進(jìn)行銷售預(yù)測，制定存貨生產(chǎn)計(jì)劃，反過來，與加盟商共享美邦對市場的銷售預(yù)測信息也有助于提高加盟商對需求預(yù)測的準(zhǔn)確性，這是一個(gè)相輔相成的過程，對其進(jìn)行評斷，有利于促進(jìn)美邦對存貨管理的改善。23這里強(qiáng)調(diào)，供應(yīng)鏈存貨管理績效評價(jià)的過程相當(dāng)復(fù)雜，對整個(gè)存貨管理體系的績效評價(jià)指標(biāo)包含眾多，合理選擇能恰當(dāng)反映供應(yīng)鏈存貨管理績效的指標(biāo)是改善美邦現(xiàn)有評價(jià)方法的關(guān)鍵。2.3加強(qiáng)存貨控制除在存貨管理模式和績效評價(jià)體系方面做出主要改善措施外，建議美邦還要綜合各方面影響因素進(jìn)一步加強(qiáng)對存貨的控制，通過平衡各種成本，使存貨管理產(chǎn)生的總費(fèi)用減少到最低程度，控制市場風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，進(jìn)而使企業(yè)獲得更多利潤，實(shí)現(xiàn)存貨管理的最終目標(biāo)，與此同時(shí)也從側(cè)面起到改善美邦存貨管理問題的作用效果。3.2.3.1控制存貨成本單價(jià)對存貨成本單價(jià)進(jìn)行控制，一方面有助于美邦降低產(chǎn)品成本，提高利潤率，進(jìn)一步提高品牌競爭力，另一方面，在存貨管理問題未得到有效地解決前，一定程度上可減輕市場風(fēng)險(xiǎn)對存貨管理可能產(chǎn)生的負(fù)面影響。美邦服飾采用虛擬經(jīng)營方式，在存貨供應(yīng)鏈上主要負(fù)責(zé)服裝設(shè)計(jì)開發(fā)與銷售部分，而將生產(chǎn)體系外包，這種經(jīng)營模式?jīng)Q定了美邦的存貨成本單價(jià)控制的重心，在開發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)與面料等原材料供應(yīng)商和代工廠的選擇上，以服裝設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)為例，建議美邦在控制存貨成本單價(jià)時(shí)從以下兩點(diǎn)入手：完善內(nèi)部成本控制制度，由服裝設(shè)計(jì)師核算價(jià)格，財(cái)務(wù)部審核，最終由生產(chǎn)管理部門與上游供應(yīng)商和代工廠進(jìn)行價(jià)格協(xié)商，這樣有利于內(nèi)部互相約束，互相監(jiān)督。服裝設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出每件樣衣后，列出所需各種原料數(shù)量及單價(jià)的明細(xì)，加上預(yù)計(jì)的原料損耗后，估算出原料成本；雖然美邦將生產(chǎn)外包，但設(shè)計(jì)師也需根據(jù)工藝單計(jì)算每個(gè)工序大致所需的工時(shí)，進(jìn)而估算每件樣衣所需的加工費(fèi)；最后再加上產(chǎn)品包裝費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用及上游供應(yīng)商、代工廠合理的利潤金額，核算出每件樣衣的成本價(jià)。成本核算完成后，交由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行審核