內容型激勵理論

內容型激勵理論第一頁，共二十三頁，2022年，8月28日二、需要層次論與管理馬斯洛需的要層次論一直受到管理者的極大重視，有許多管理者逐步學會從需要著手去調動員工的工作積極性。馬斯洛的需要層次論之所以仍對管理者有很大的吸引力，這主要是由于個人需要的問題，是理解行為的關鍵因素。一般說來，高層次的管理者比低層次的管理者較少看重安全和保障的需要，而更多地看重高級的需要。第二頁，共二十三頁，2022年，8月28日△需要層次與管理措施相關表需要的層次誘因（追求的目標）管理制度與措施生理的需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保?。ㄡt(yī)療設備）、工作時間（休息）、住宅設施、福利設備。安全的需要職位的保障、意外的防止雇傭保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度社交的需要友誼（良好的人際關系）、團體的接納、與組織的一致協(xié)談制度、利潤分配制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度、教育訓練制度尊重的需要地位、名分、權力、責任、與他人薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、選拔進修制度、委員會參與制度自我實現(xiàn)的需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議制度第三頁，共二十三頁，2022年，8月28日三、馬斯洛需要層次論的理論概括1、強調需要對激勵的重要關系即需要的普遍原理。他指出，需要本身就是激發(fā)動機的原始驅動力，一個人如果沒有什么需要，也就沒有什么動力與活力。2、強調需要分為層次，成階梯式逐級上升，即層次性原理。3、高層次需要不僅內容比低層次需要廣泛，而且實現(xiàn)的難度愈益增大，激勵力量增強。據(jù)馬斯洛估計，80%的生理需要和70%的安全需要一般會得到滿足；而只有50%的社交需要、40%的尊重需要和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足。從心理學的角度來看，難度越大，則激勵力量也越強。因而，個體為了自我實現(xiàn)需要的滿足、往往孜孜以求，奮斗終身。第四頁，共二十三頁，2022年，8月28日四、馬斯洛需要層次論的不足1、需要層次論是以唯心的人本主義理論為基礎的，它認為人的需要是本能的活動，是生而具有的。其實，除生理需要以外，其他各種需要都是后天學習產(chǎn)生的。馬斯洛忽視后天環(huán)境對人的需要具有重要影響的觀點是不正確的。2、需要層次論認為需要層次機械地由低向高上升運動，忽視了人的主觀能動性的發(fā)揮，難以解釋越級上升或由高到低下降的現(xiàn)象，影響實證研究的結果。

＆雖說馬斯洛需要層次論存在不足，并有一定的局限性，但馬斯洛對組織行為學的貢獻是不容置疑的。第五頁，共二十三頁，2022年，8月28日第二節(jié)阿德佛需要理論一、阿德佛需要理論的基本觀點阿德佛認為一個人主要有三種需要。即生存（E）、相互關系（R）、成長（G）。生存的需要相當于馬斯洛需要層次論中的生理和某些安全的需要。相互關系的需要相當于馬斯洛需要層次論中所說的友誼、愛、歸屬和某種尊重的需要。成長的需要相當于馬斯洛需要層次論中的自我實現(xiàn)和某些自我尊重的需要。第六頁，共二十三頁，2022年，8月28日職工需要：生存相互關系成長工作行為工作結果滿足需要阿德佛的需要與工作成果的關系圖

﹡阿德佛認為：管理者應當注重了解職工的真實需要。每個人的需要存在上圖的三種情況。各人的不同需要往往會導致他們的不同行為表現(xiàn)，因而最終會產(chǎn)生不同的工作結果。管理者要想有效地控制下屬的工作行為或行為表現(xiàn)，就要首先弄清楚他們的真實的需要，從而通過控制工作結果（使之成為能夠滿足下屬需要的東西和報酬）來達到控制他們的行為。第七頁，共二十三頁，2022年，8月28日二、馬斯洛需要層次論與阿德佛需要論的異同

1、相似之點馬斯洛需要層次論阿德佛需要論1、人的需要分為五類1、人的需要分為三類

2、這五種需要由低向高逐步發(fā)展上升，同時也是相互聯(lián)系的

2、這三種需要一般來說由低向高逐步發(fā)展，同時這幾種需要又是相互聯(lián)系的第八頁，共二十三頁，2022年，8月28日2、不同之點馬斯洛需要層次論阿德佛需要論1、人類有五種需要，它們是生來就有的，是內在的、下意識的，即使小孩子也具備的。1、人類有三種需要，這些需要不完全都是生來就有的，有的需要是通過后天學習產(chǎn)生的。2、人類的需要按照嚴格的層次，由低向高逐步上升的。如果越級上升，那就是神經(jīng)不正常的人。2、人的需要并不一定嚴格地按照由低向高逐步發(fā)展的順序，而是可以越級。例如，人可能在沒有歸屬的情況下，先產(chǎn)生自尊需要。3、人的五種需要只存在由低向高的上升情況，不存在由高級的需要后退到低級需要的問題。3、人的三種需要，既是由低到高向上發(fā)展的，也存在一旦遇到挫折就下降的情況。如人得不到好的相互關系，就下降為生存的需要。第九頁，共二十三頁，2022年，8月28日第三節(jié)激勵—保健因素理論（雙因素理論）

20世紀50年代末，美國心理學家赫茲伯格提出，要從人的內心、從工作本身來調動人的積極性，工作本身對人的吸引力才是最主要的激勵因素。赫茲伯格專門設計了調查問卷進行了調查研究。他的調查對象主要是工程師和會計師。結果表明：使員工感到不滿意的因素和使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的，而后者則通常是由工作本身所引起的。第十頁，共二十三頁，2022年，8月28日一、基本論點※赫茲伯格歸納員工非常不滿的因素有：1、公司的政策和制度；2、技術監(jiān)督；3、與上級之間的人事關系；4、與同級之間的人事關系；5、與下級之間的人事關系；6、工資；7、職務保障；8、個人的生活；9、工作條件；10、職務地位。第十一頁，共二十三頁，2022年，8月28日△當上述10個方面的問題未能很好解決時，員工會感到不滿。但這些因素如果解決了，只能解決員工的不滿，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性。赫茲伯格認為這些因素如同一個人不慎跌倒了一跤擦破皮膚一樣，及時用藥水消毒以防止發(fā)炎并盡快恢復，但并不能從根本上改善健康。第十二頁，共二十三頁，2022年，8月28日※赫茲伯格歸納員工感到非常滿意的因素有：1、工作上的成就感；2、工作中得到認可和贊賞；3、工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣；4、工作職務上的責任感；5、工作的發(fā)展前途；6、個人成長發(fā)展的機會。

赫茲伯格認為，上述因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動人的積極性。第十三頁，共二十三頁，2022年，8月28日▽激勵因素是影響人們工作的內在因素，其本質為注重工作本身的內容，籍此可以提高工作效率，促進人們的進取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。激勵因素象人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質，增進人們的健康。如上述的成就、認可、責任、發(fā)展、挑戰(zhàn)性等因素的存在，將給人們帶來極大的滿足。第十四頁，共二十三頁，2022年，8月28日二、理論概括

1、雙因素理論修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點：

﹡傳統(tǒng)的觀點是：滿意不滿意﹡赫茲伯格的觀點：激勵因素滿意不滿意保健因素不滿意沒有不滿意第十五頁，共二十三頁，2022年，8月28日2、不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，積極性才能得到極大的調動。3、激勵因素是以工作為核心的，也就是說，激勵因素是在工作進行時發(fā)生的，由于工作本身就有報酬，所以在進行工作時也就有可能調動內在的積極因素。第十六頁，共二十三頁，2022年，8月28日三、雙因素理論在管理中的應用1、要調動員工的工作積極性，首先得注意保健因素，使員工不致于產(chǎn)生不滿的情緒。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作積極性和熱情。如果只顧及保健因素，僅僅滿足于員工沒有意見，大家相安無事，還是不能創(chuàng)造出第一流的工作成績。2、雙因素理論可用來指導獎金工作。在管理過程中，要使獎金成為激勵因素，就必須將其與經(jīng)營的好壞、各部門、個人的工作成績掛起鉤來，如果采取“輪流坐莊”或“平均分配”的辦法，那么，獎金就會變成“保健因素”，進而失去激勵的功能。3、根據(jù)雙因素理論，正確運用表揚激勵，創(chuàng)造一個競爭的環(huán)境。增強人們的進取心和榮譽感。一個人的工作取得了成績，一旦得到同事或領導的承認和正確評價，意味著得到了社會的認可，對人的積極性會有較大的激勵。第十七頁，共二十三頁，2022年，8月28日第四節(jié)成就需要理論一、麥克利蘭的需要理論主要關注3種需要：成就、權力、合群。他們的定義如下：1、成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內驅力。2、權力需要：能指揮他人、支配他人、駕御他人。3、合群需要：建立友好和親密的人際關系的欲望。第十八頁，共二十三頁，2022年，8月28日二、成就需要理論的要點

成就需要強烈的人一般具有以下幾個特點：1、喜歡能發(fā)揮其獨立解決問題能力的工作環(huán)境，如果不是獨立地解決某一問題，他們就不會有成就感，如果問題的解決靠的是偶然碰巧或外界的幫助，他們會感到不滿足。2、他們既敢于冒一定的風險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險，他們?yōu)樽约簶淞⒌哪繕思扔幸欢ǖ奶魬?zhàn)性（難度），但又不是高不可攀，如果目標太容易達到，對他們來說，也就沒有成就感可言。3、他們強烈要求對其工作有明顯的和不斷的反饋，如果他們的工作得不到承認，他們就不知道自己的工作成績如何，更談不上滿足成就需要。▽麥克利蘭認為：有一半成功的機會往往最能激勵人們去取得成就，任務成功的概率太低或太高都不太吸引人，不會激勵人們去取得成就。第十九頁，共二十三頁，2022年，8月28日高成就者喜歡的工作能提供個人的責任反饋適度的冒險性高成就者與工作的匹配第二十頁，共二十三頁，2022年，8月28日

高成就的人不一定是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中。高成就需要者感興趣的是他們個人如何做好，而不是如何影響其他人做好。△合群需要和權力需要與管理者的成功有密切關系，最優(yōu)秀的管理者有高權力需要和低合群需要?！羁梢酝ㄟ^訓練來激發(fā)員工產(chǎn)生成就需要。培訓者指導個人根據(jù)成就、勝利和成功來思考問題；然后幫助他們學習如何通過尋求具有責任、反饋和適度冒險性的環(huán)境并以高成就者的方式行動。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者可以選拔具有高成就需要的人，也可以通過成就培訓來開發(fā)原有的下屬。第二十一頁，共二十三頁，2022年，8月28日

※麥克利蘭通過一種叫做“主題統(tǒng)覺測驗（TAT）”的工具測量受測者的需要程度。其做法是讓受測者看一系列的圖片，并要求他們在很短的時間內為每一張圖片編造一個故事。對同一張圖片，不同的受測者往往會有不同的反應，他們的回