以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理思路

以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理思路摘要：國(guó)內(nèi)工程總承包獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包能更好的發(fā)揮設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的整體優(yōu)勢(shì)，文中提出了以設(shè)計(jì)龍頭的工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理思路，即在設(shè)計(jì)管理中要建立全系統(tǒng)管理、全過程管理、全局管理、動(dòng)態(tài)管理的思想。進(jìn)而指導(dǎo)設(shè)計(jì)管理工作，提高設(shè)計(jì)管理水平，滿足設(shè)計(jì)為龍頭的總承包項(xiàng)目對(duì)設(shè)計(jì)的需求。關(guān)鍵詞：工程總承包設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理思路一、前言工程總承包（EPC）即工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。總承包企業(yè)最后向業(yè)主方提交符合合同約定，滿足使用功能，具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程。因此，EPC總承包模式也被稱為“交鑰匙”模式。工程總承包主要包括設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙模式、設(shè)計(jì)-施工總承包（DB）模式，國(guó)際上往往用“設(shè)計(jì)加施工模式”作為它們的統(tǒng)稱。我國(guó)工程總承包項(xiàng)目通常采用EPC總承包模式。EPC工程總承包代表了當(dāng)前項(xiàng)目管理的主流趨勢(shì)，是市場(chǎng)專業(yè)化分工的必然趨勢(shì)和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求，在國(guó)家有關(guān)政策上的支持和鼓勵(lì)下，獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，特別是石油、電力、化工等大型工程項(xiàng)目方面，在民建工程領(lǐng)域也獲得了較大的發(fā)展。二、設(shè)計(jì)/設(shè)計(jì)管理的重要性設(shè)計(jì)是決定工程總承包（EPC）項(xiàng)目成敗的最關(guān)鍵因素，建立在設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的設(shè)計(jì)管理也是工程總承包項(xiàng)目管理的最關(guān)鍵部分?？偝邪髽I(yè)牽頭組織實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目，防止設(shè)計(jì)與施工之間的責(zé)任推諉，解決了設(shè)計(jì)和施工分別由不同單位承擔(dān)造成的設(shè)計(jì)與施工分離的問題，有效克服以往設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三方分離造成的相互制約和脫節(jié)，有利于控制工程建設(shè)造價(jià)，有利于提高項(xiàng)目整體管理水平，有利于從設(shè)計(jì)開始打造全過程精品工程。國(guó)外資料統(tǒng)計(jì)標(biāo)明建筑工程事故原因，設(shè)計(jì)原因所占比重高達(dá)40%。根據(jù)工程項(xiàng)目全生命周期理論（BLM），通常把工程項(xiàng)目分為決策階段、實(shí)施階段和使用階段。隨著項(xiàng)目的開展各階段工作對(duì)造價(jià)（成本）影響程度逐步下降，詳見圖1。設(shè)計(jì)在工程總承包（EPC）項(xiàng)目中占主導(dǎo)地位，設(shè)計(jì)文件是材料、設(shè)備采購(gòu)，施工與驗(yàn)收的前提和依據(jù)；設(shè)計(jì)是影響工程費(fèi)用的主要因素（設(shè)計(jì)圖紙和技術(shù)要求一旦確定，材料設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用和施工費(fèi)用基本確定）；設(shè)計(jì)質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素，體現(xiàn)了項(xiàng)目的功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、組成、構(gòu)造等特征。圖1工程項(xiàng)目全生命周期各階段對(duì)投資（成本）的影響三、設(shè)計(jì)管理概念設(shè)計(jì)是指把一種計(jì)劃、設(shè)想、問題解決方法傳達(dá)出來的活動(dòng)過程。在工程建設(shè)領(lǐng)域，狹義的設(shè)計(jì)是指從參加設(shè)計(jì)競(jìng)賽或委托方案或概念設(shè)計(jì)開始，到施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束為止的設(shè)計(jì)過程，廣義的設(shè)計(jì)是指貫穿于建設(shè)項(xiàng)目工程建設(shè)的全過程，從項(xiàng)目建議、可行性研究、立項(xiàng)決策，到設(shè)計(jì)準(zhǔn)備、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、招投標(biāo)以及施工，一直延伸到項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收、投入使用以及回訪總結(jié)。而管理則是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能、要素組成的活動(dòng)，包括決策、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)等幾個(gè)方面。本文所討論的設(shè)計(jì)階段的管理都是從建設(shè)項(xiàng)目管理角度出發(fā)廣義的設(shè)計(jì)管理，文中簡(jiǎn)稱為設(shè)計(jì)管理。對(duì)工程總承包企業(yè)來說，要將設(shè)計(jì)管理提升為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，對(duì)內(nèi)突出設(shè)計(jì)部門的地位和作用，同時(shí)強(qiáng)調(diào)施工、采購(gòu)等部門的協(xié)同工作。無論是單個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理還是多個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理，目標(biāo)都是控制進(jìn)度、質(zhì)量、成本及滿足相關(guān)利益方要求，設(shè)計(jì)管理的思路都是相同的。四、設(shè)計(jì)管理思路建立在設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的設(shè)計(jì)管理，不僅僅是設(shè)計(jì)與管理的簡(jiǎn)單相加，設(shè)計(jì)管理的核心并不是對(duì)設(shè)計(jì)工作進(jìn)行旁站監(jiān)督，也不是取代設(shè)計(jì)，而是通過建立一套溝通、交流與協(xié)作的體系化的管理制度，解決設(shè)計(jì)過程有關(guān)的組織、溝通和協(xié)作問題，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的最佳平衡，整體利益最優(yōu)化。欲充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用，須先解決好設(shè)計(jì)管理思路問題。在設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包模式下，設(shè)計(jì)管理要建立全系統(tǒng)管理、全過程管理、全局管理、動(dòng)態(tài)管理的思路，如下圖2所示。其中全系統(tǒng)管理是把設(shè)計(jì)看做一個(gè)系統(tǒng)，外部做好設(shè)計(jì)輸入和輸出的問題，內(nèi)部各個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)是一個(gè)有機(jī)的整體，要有力、有序的統(tǒng)籌安排、協(xié)調(diào)，是一個(gè)橫向的過程；全過程管理是指隨項(xiàng)目全生命周期各階段對(duì)設(shè)計(jì)的需求不同，設(shè)計(jì)管理的側(cè)重點(diǎn)不同，是一個(gè)縱向過程；全局管理是指設(shè)計(jì)要兼顧采購(gòu)、施工的需要，滿足總承包項(xiàng)目的整理利益，可以看做內(nèi)部有縱有橫的一方棋局；動(dòng)態(tài)管理是指是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體利益考慮，建立PDCA循環(huán)，根據(jù)項(xiàng)目情況的變化在設(shè)計(jì)管理過程中不斷的執(zhí)行、檢查、反饋、糾偏。圖2以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包設(shè)計(jì)管理思路備注：橫向線一一設(shè)計(jì)管理全系統(tǒng)，性;縱向線一一設(shè)計(jì)管理全過程，性;方形一一設(shè)計(jì)管理全局，性;圓形一一設(shè)計(jì)管理動(dòng)態(tài)性1、建立全系統(tǒng)管理的思路設(shè)計(jì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括多專業(yè)的合作和協(xié)調(diào)，許多設(shè)計(jì)內(nèi)容存在著交叉及相互關(guān)聯(lián)。設(shè)計(jì)管理也是一個(gè)系統(tǒng)性的設(shè)計(jì)管理，應(yīng)當(dāng)保證設(shè)計(jì)過程中多專業(yè)合作的內(nèi)部協(xié)調(diào)與配合，設(shè)計(jì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與配合是基礎(chǔ)，從系統(tǒng)外部保證設(shè)計(jì)輸入和輸出的及時(shí)、準(zhǔn)確和通暢。在設(shè)計(jì)管理中需要考慮各專業(yè)的良好協(xié)調(diào)與配合，考慮施工、采購(gòu)的可行，性、合理性，既不過多的干預(yù)設(shè)計(jì)本身系統(tǒng)的運(yùn)行，又要控制設(shè)計(jì)有序、合理展開，確保設(shè)計(jì)成果的質(zhì)量，對(duì)設(shè)計(jì)管理的控制最重要的就是體現(xiàn)在設(shè)計(jì)成果的控制。2、建立全過程的思路從項(xiàng)目生命周期全過程來看，總承包（EPC）的設(shè)計(jì)管理包括項(xiàng)目的全過程，從項(xiàng)目前期決策，到設(shè)計(jì)招投標(biāo)以及施工，一直延伸到項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收、試運(yùn)行、投入使用以回訪總結(jié)為止。項(xiàng)目設(shè)計(jì)執(zhí)行過程中，應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行全過程管理和控制，有效地劃分項(xiàng)目具體的技術(shù)界面和管理界面，針對(duì)不同的界面特征，確定具體的界面協(xié)調(diào)人員和管理制度，從全過程管理角度，不同階段的設(shè)計(jì)管理關(guān)注點(diǎn)不同，進(jìn)行有針對(duì)性的管控，從而對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過程進(jìn)行設(shè)計(jì)管理。3、建立全局管理的思路以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，建立全局的觀念和意識(shí)，與其它板塊如施工、采購(gòu)，商務(wù)、成本等強(qiáng)調(diào)協(xié)同工作，克服了傳統(tǒng)模式中各版塊分離的不利影響，以全局的眼光通盤考慮，在工程總承包企業(yè)中，采用并行工程（IPD）的方法，使設(shè)計(jì)部門、施工部門、采購(gòu)部門協(xié)同工作［7］。設(shè)計(jì)與采購(gòu)關(guān)系，二者工作形成合力交叉，密切配合，既保證設(shè)計(jì)成品質(zhì)量和采購(gòu)設(shè)備、材料的質(zhì)量，又因提前訂貨縮短了施工周期。設(shè)計(jì)與施工關(guān)系，二者密切配合，深度交叉，甚至可以邊設(shè)計(jì)邊施工，大大節(jié)約工期。設(shè)計(jì)為施工提供技術(shù)交底和設(shè)計(jì)變更，滿足施工方的合理要求，在設(shè)計(jì)中主動(dòng)與施工方進(jìn)行必要的溝通，進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，提高設(shè)計(jì)深度，滿足現(xiàn)場(chǎng)施工需要。根據(jù)施工需要派遣設(shè)計(jì)代表到施工現(xiàn)場(chǎng)，按計(jì)劃組織設(shè)計(jì)人員到現(xiàn)場(chǎng)，解決施工中遇到的有關(guān)設(shè)計(jì)問題。當(dāng)前很多的設(shè)計(jì)人員長(zhǎng)期站在業(yè)主的角度，缺乏經(jīng)濟(jì)觀念，缺少成本意識(shí)，往往造成工程費(fèi)用增加。建立限額限量設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)過程中對(duì)于方案的比較要進(jìn)行綜合比較。在設(shè)計(jì)溝通的時(shí)候，尤其是項(xiàng)目前期階段，技術(shù)問題的溝通常常涉及到成本問題，用成本的眼光看待技術(shù)問題，商務(wù)的方法解決技術(shù)問題。工程總承包項(xiàng)目（EPC）是一個(gè)以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的系統(tǒng)工程，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試和驗(yàn)收合理交叉，能夠?yàn)楸ＷC工程質(zhì)量，縮短建設(shè)周期，降低工程造價(jià)。設(shè)計(jì)管理全局性的思路，就是對(duì)設(shè)計(jì)管理工作對(duì)各版塊的工作進(jìn)行有效的鏈接、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，使整個(gè)項(xiàng)目順利向前推進(jìn)。4、建立動(dòng)態(tài)管理的思路設(shè)計(jì)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，依據(jù)各類設(shè)計(jì)管理程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度和設(shè)計(jì)質(zhì)量及時(shí)糾偏。設(shè)計(jì)管理重要的內(nèi)容就是要解決出現(xiàn)的各種與設(shè)計(jì)有關(guān)的問題，問題的出現(xiàn)有一定的積累過程和潛伏周期，動(dòng)態(tài)的設(shè)計(jì)管理就要建立問題解決的幾重機(jī)制，事前及早預(yù)防，事中緊密控制，事后及時(shí)處理。動(dòng)態(tài)化的管理包括制定、執(zhí)行、檢查和改進(jìn)（PDCA循環(huán)）。要加強(qiáng)常規(guī)檢查、階段性報(bào)告復(fù)查以及不定期抽查工作。每到一定階段或節(jié)點(diǎn)應(yīng)進(jìn)行檢查，建立一種類似預(yù)警的機(jī)制，增強(qiáng)設(shè)計(jì)管理中各參與方的溝通效果，減少因信息不暢所發(fā)生的錯(cuò)誤和糾紛，強(qiáng)化設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的流程和質(zhì)量控制。五、結(jié)束語良好的設(shè)計(jì)管理會(huì)為企業(yè)帶來有形的利潤(rùn)和無形的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司領(lǐng)導(dǎo)層面要高度重視設(shè)計(jì)管理，為建立整套的設(shè)計(jì)管理體系打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，創(chuàng)造有利的條件。設(shè)計(jì)管理的基木內(nèi)容是設(shè)計(jì)服務(wù)的采購(gòu)管理，應(yīng)該以合同為依據(jù)對(duì)設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)的采購(gòu)樹立全系統(tǒng)、全過程、全局和動(dòng)態(tài)的管理思路。進(jìn)而明確設(shè)計(jì)管理思路的基礎(chǔ)上完善設(shè)計(jì)管理各項(xiàng)規(guī)章制度，包括激勵(lì)考核制度如設(shè)計(jì)單位積極配合，通過優(yōu)化產(chǎn)生了效益，應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；對(duì)設(shè)計(jì)人員配合審批和施工所做的趕工，應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償；對(duì)于常出現(xiàn)的設(shè)計(jì)失誤，采取一定的措施盡量避免。在工程總承包逐漸成為項(xiàng)目承包主流模式的市場(chǎng)背景下，工程總承包企業(yè)應(yīng)注重在工程實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)和提煉總結(jié)，不斷提升設(shè)計(jì)管理能力，設(shè)計(jì)管理中采用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）、關(guān)鍵路徑法（CPM），贏得值原理，價(jià)值工程等現(xiàn)代管理方法和手段，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工等各項(xiàng)工作緊密融合，從而保證工程質(zhì)量、縮短建設(shè)周期和降低工程造價(jià)，確保項(xiàng)目整體利益的最終實(shí)現(xiàn)。參考文獻(xiàn)：EPC項(xiàng)目的定義.Jean-FrancoisBoujut.ACo-operationframeworkforproduct-processintegrationinengineeringdesign.DesignStudies2002（23）.徐艷，吳崢嶸：《強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)階段的風(fēng)險(xiǎn)管理》，《建筑設(shè)計(jì)管理》，2005年01期鄧?yán)蚶颍骸督ㄖO(shè)計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理分析》，《西南交通大學(xué)》，2007張淼：《淺談EPC模式下項(xiàng)目的質(zhì)量控制》，《新疆化工》，2011年04期王勇：《淺論推行EPC總承包存在的問題與