精益生產(chǎn)常用工具

其次章精益生產(chǎn)常用工具趙立領2.1準時化生產(chǎn)（JustinTime,JIT）JIT是指在所須要的時候，按所須要的數(shù)量生產(chǎn)所須要的產(chǎn)品（或零部件、服務）的生產(chǎn)模式，通過加速半成品的流轉(zhuǎn)，將資金的積壓削減到最低程度，提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，其核心思想是消退一切無效作業(yè)與奢侈，實現(xiàn)“僅僅在須要的時間、地點，按依據(jù)須要的數(shù)量，剛好選購 、生產(chǎn)真正須要的合格產(chǎn)品”。表2-1JIT的基本要求序號要求詳細說明1銷售的準時要求要求在市場需求的供貨時間內(nèi)，組織貨源、安排生產(chǎn)，按照訂單或合同要求的品種和數(shù)量銷售、交付產(chǎn)品，以滿足顧客的需求2物流的準時要求要求在需要的時間段內(nèi)（一般為需要前的15-30分鐘內(nèi)）所有的產(chǎn)品按照需要的規(guī)格、規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，按規(guī)定的方式送到生產(chǎn)現(xiàn)場或指定的地點3管理的準時要求要求在管理過程中，按照管理的需要，遵照管理的規(guī)定收集、分析、處理、應用所需要的信息和數(shù)據(jù)，并作為指令來進行生產(chǎn)控制4財務的準時要求要求在需要的時候，及時按照需要的金額調(diào)撥并運用所需要的周轉(zhuǎn)資金，保證企業(yè)的財務開支適應生產(chǎn)運行需要理念使命比賺錢更重要顧客至上杜絕奢侈使命比賺錢更重要據(jù)統(tǒng)計，我國私營企業(yè)的平均壽命只有2.9年，每年約100萬家私營企業(yè)破產(chǎn)倒閉，60%的企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的企業(yè)在10內(nèi)消亡，能夠生存10年以上的企業(yè)只有10%，大型企業(yè)集團的平均壽命也只7.8年，40%的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段就宣告破產(chǎn)，平均下來我國每天有2740家企業(yè)倒閉，每小時114家企業(yè)破產(chǎn)。（注：出自全國工商聯(lián)《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》）使命比賺錢更重要惠普的創(chuàng)始人之一比爾·休利特說過，“惠普從來沒有把利潤最大化作為我們的經(jīng)營目標，但也從來沒有把利潤放在全部考慮問題之外。我們有七大目標：培育、發(fā)展忠誠的客戶；合理利潤（超過行業(yè)平均水平）；行業(yè)領導地位（保持在第一、其次位，并形成規(guī)模）、持續(xù)增長（有動力和潛力）、員工發(fā)展、團隊領導力提升和社會責任。這些目標猶如齒輪一樣緊緊咬合在一起，牽一發(fā)而動全局。我們最重視的就是培育、發(fā)展忠誠的客戶。”在顧客、員工、社會等多方面企業(yè)應當具有猛烈的使命感。追求最高的顧客滿足度—顧客至上顧客至上是商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營觀念，把為顧客服務擺在第一位的思想，即樹立以消費者為中心的觀念，想顧客之所想，急顧客之所急，滿足顧客之所需追求最高的顧客滿足度—顧客至上不拒絕顧客的要求顧客的事是大家的事不給顧客帶來任何不開心不干擾顧客不冒犯顧客顧客是上帝杜絕奢侈—為了降低成本，消退一切奢侈情形節(jié)約型員工節(jié)約型企業(yè)節(jié)約型社會流程建立無間斷操作流程實施拉式生產(chǎn)強調(diào)生產(chǎn)均衡化強調(diào)剛好生產(chǎn)養(yǎng)成“自動化”習慣標準化作業(yè)徹底化推崇目視管理建立無間斷操作流程流程導向型企業(yè)建立的諸如“一個流”的正確流程是以低成本、高平安性與高士氣實現(xiàn)最佳產(chǎn)品品質(zhì)的關鍵。建立流程型企業(yè)就須要對企業(yè)進行業(yè)務流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR），BPR強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關切客戶的需求和滿足度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思索和徹底的再設計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的戲劇性的改善。建立無間斷操作流程“一個流”生產(chǎn)，即各工序只胡一個工作在流淌，使工序從毛坯到成品的加工過程始終不停滯、不積累、不超越的流淌狀態(tài)，是一種工序間在制品向零挑戰(zhàn)的生產(chǎn)管理方式?！耙粋€流”生產(chǎn)要以現(xiàn)場為管理中心，實行三現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)策），建立消防的平安體系、基于“5S”現(xiàn)場管理思想形成文明生產(chǎn)環(huán)境，且要遵循以下原則：物流同步、內(nèi)部顧客、消退奢侈?！耙粋€流”生產(chǎn)的實施要點，如表2-2所示。序號要求詳細說明1單件流動使產(chǎn)品生產(chǎn)的工序做到幾乎同步進行，實現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件流動，避免以批量方式進行生產(chǎn)，使工序間在制品數(shù)量接近于零2按加工順序布置設備盡量減少“孤島”設備，即盡量避免出現(xiàn)“加工過程中中間產(chǎn)品需要花費較多時間、人力才能搬運到下一道工序”的現(xiàn)象。放棄按設備類型排列設備的布局方式，代以按加工順序進行排列3按節(jié)拍生產(chǎn)嚴格按照一定的節(jié)拍進行生產(chǎn)，設法讓“生產(chǎn)慢的設備快起來，生產(chǎn)快的設備適當減慢速度”，使整個生產(chǎn)過程順暢4站立式走動作業(yè)現(xiàn)場中坐著工作會產(chǎn)生很多輔助動作，增加浪費；要求作業(yè)人員站立走動作業(yè)提高工作效率5培養(yǎng)多能工工人能夠操作多臺生產(chǎn)設備，培養(yǎng)多能工以均衡整個生產(chǎn)節(jié)拍，提升員工素質(zhì)6使用小型設備在不影響生產(chǎn)前提下，小型、便宜的設備相比大型設備要好，投資少靈活性高7“U”型生產(chǎn)線布置有利于減少時間、搬運浪費，提高效率8生產(chǎn)同步化為每個崗位、每個工序都提供作業(yè)指導書，實行作業(yè)標準化實施拉式生產(chǎn)推動式生產(chǎn)運作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間的集成度較低，通常接受提高平安庫存量的方法應付需求量變動，因此整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應實力較差。拉動式生產(chǎn)也稱牽引式生產(chǎn)，其驅(qū)動力產(chǎn)生于最終用戶，整個供應鏈的集成高較高，信息交換快速，可以依據(jù)用戶的需求實現(xiàn)定制化服務。實行這種動作方式的供應鏈系統(tǒng)庫存量較低實施拉式生產(chǎn)制造商推動式生產(chǎn)管理模型事實上是制造商確定了顧客可以從零售商處買到什么，然而，制造商卻離顧客最遠，最難獲得顧客需求的真實信息。所以在大多數(shù)狀況下，產(chǎn)品的生產(chǎn)并非取決于真實的顧客需求，而是制造商依據(jù)自己的特長、資源以及直覺來生產(chǎn)的。顧客拉動式生產(chǎn)管理模型更多地考慮了顧客的需求，在確定程度上緩解了產(chǎn)品制造和顧客需求之間的不協(xié)調(diào)問題。拉式生產(chǎn)方式是以生產(chǎn)看板、傳遞看板的看板管理方式實現(xiàn)。強調(diào)生產(chǎn)均衡化杜絕奢侈只是實現(xiàn)精益生產(chǎn)所必須要做的工作的1/3，避開員工與設備的工作負荷過生、避開生產(chǎn)支配的不均等，即在JIT實施過程中，生產(chǎn)均衡化同樣重要。所謂生產(chǎn)均衡化，是指企業(yè)選購 、制造以及配送的整個過程都與市場需求相符合。接受均衡化意味著最終供貨與需求相適應，同時從需求起先進行拉動，總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地運用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)支配時就必需加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)依次支配之中。生產(chǎn)均衡化是“適時適量”的一個基礎，通過設備通用化和作業(yè)標準化來綻開。強調(diào)生產(chǎn)均衡化傳統(tǒng)生產(chǎn)排程通常運用分段生產(chǎn)的方式，按先后依次生產(chǎn)，如表2-3所示狀況，導致產(chǎn)品庫存時間長、機會損失增加。而在JIT中均衡化生產(chǎn)的排程如表2-4所示，而每種產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量均由訂單確定，生產(chǎn)線的布置轉(zhuǎn)為垂直布置方式如圖2-2所示。強調(diào)剛好生產(chǎn)在需方須要的時間，在需方要求的地點，將需方所需的產(chǎn)品和服務按需方要求的數(shù)量和質(zhì)量，以合理的價格供應應需方?；居^點是有支配地消退全部的奢侈，持續(xù)不斷地提高生產(chǎn)效率，這貫穿于成功的執(zhí)行為生產(chǎn)最終產(chǎn)品所須要的全部活動中。豐田公司關于JIT系統(tǒng)的定義是“只在必要的時間以必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的物料”，實現(xiàn)的手段是接受“看板”管理的方式。強調(diào)剛好生產(chǎn)看板管理，是豐田生產(chǎn)模式中的重要概念，指為了達到準時生產(chǎn)方式（JIT）限制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它須要從最終一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時也被稱作看板生產(chǎn)方式。國內(nèi)有很多企業(yè)都在推行MRP失敗的主要緣由就是企業(yè)在沒有實行JIT的狀況下就干脆推行MRP，假如企業(yè)沒有推行JIT就去干脆運用MRP，那只會奢侈時間和金錢?？窗骞芾硐到y(tǒng)看板管理系統(tǒng)包含制造執(zhí)行系統(tǒng)（ManufacturingExecutionSystem,MES）看板管理和設備運行狀態(tài)看板管理[設備運行狀態(tài)可以在生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集和狀態(tài)管理系統(tǒng)（ManufacturingDataCollection&StatusManagement,MDC)干脆查找，故又稱MDC看板]。制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)是面對車間層的實時信息系統(tǒng)，是連接企業(yè)支配管理層與生產(chǎn)限制層之間的橋梁，強調(diào)整個生產(chǎn)過程的優(yōu)化。電子看板管理作為MES的核心模塊，能夠提高車間生產(chǎn)過程限制實力，對MES的構(gòu)建以及整個車間作業(yè)流程的優(yōu)化均具有很大的作用。MDC系統(tǒng)供應直觀、陣列式、色塊化的設備實時狀態(tài)跟蹤看板，將生產(chǎn)現(xiàn)場的設備狀況第一時間傳達給相應的運用者。企業(yè)通過對工廠設備實時狀態(tài)的了解，可以實現(xiàn)即時、高效、精確的精細化和可視化管理。看板管理的意義①傳遞現(xiàn)場的生產(chǎn)信息，統(tǒng)一思想。從看板中剛好了解現(xiàn)場的生產(chǎn)信息、駕馭自己的作業(yè)任務，避開了信息傳遞中的遺漏以及信息傳遞不剛好、信息傳遞錯誤等現(xiàn)象。針對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，生產(chǎn)人員提出的看法或建議也可通過看板來展示，供大家探討，以便統(tǒng)一員工的思想，使大家朝著共同的目標去努力。②杜絕現(xiàn)場管理中的漏洞。通過看板，生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員可以干脆駕馭生產(chǎn)進度、質(zhì)量等現(xiàn)狀，為其進行管控決策供應干脆依據(jù)。③績效考核的公允化、透亮化.通過看板，生產(chǎn)現(xiàn)場的工作業(yè)績一目了然，使得對生產(chǎn)的績效考核公開化、透亮化，同時也起到了激勵先進、督促后進的作用。④保證生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)秩序，提升公司形象。現(xiàn)場看板既可提示作業(yè)人員依據(jù)看板信息進行作業(yè)，對現(xiàn)場物料、產(chǎn)品進行科學、合理的處理，也可使生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)有條不紊的進行，給參觀公司現(xiàn)場的客戶留下良好的印象，提升公司的形象?？窗孱愋廷偃切慰窗澹饕獮椤?S”管理服務，主要標示各種物品的名稱，如成品區(qū)、半成品區(qū)、原材料區(qū)等，將看板統(tǒng)一放置在現(xiàn)場劃分好的區(qū)域內(nèi)的固定位置。②設備看板，可粘貼于設備上也可在不影響人流、物流及作業(yè)的狀況下放置于設備周邊合適的位置。設備看板的內(nèi)容包括設備的基本狀況、點檢狀況、點檢部位示意圖、主要故障處理程序、管理職責等內(nèi)容。③品質(zhì)看板，主要內(nèi)容有生產(chǎn)現(xiàn)場每日、每周、每月的品質(zhì)狀況分析、品質(zhì)趨勢圖、品質(zhì)事故的件數(shù)及說明、員工的技能狀況、部門方針等。④生產(chǎn)管理看板，包括作業(yè)支配、支配的完成率、生產(chǎn)作業(yè)進度、設備運行與維護狀況、車間的組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容?？窗孱愋廷莨ば蚬芾砜窗澹饕杠囬g內(nèi)在工序之間運用的看板，如取料看板、下料看板、發(fā)貨看板等。取料看板，主要位于車間的各工序之間，其內(nèi)容主要包括工序序號、工序名稱、工序操作者、下料時間、數(shù)量、完工時間、首檢等；發(fā)貨狀況管理看板，主要位于生產(chǎn)車間，其內(nèi)容主要包括工序序號、小組名稱、產(chǎn)品完成日期、發(fā)貨日期、收貨客戶等內(nèi)容。⑥在制品看板（ProductionCard），包括工序內(nèi)看板和信號看板（記載后續(xù)工序必需生產(chǎn)和訂購的零件、組件的種類和數(shù)量）；領取看板（WithdrawalCard）包括工序間看板和對外訂貨看板（記載后續(xù)工序應當向之前工序領取的零件、組件種類和數(shù)量）。

看板功能工作指令防止過量生產(chǎn)目視管理改善的工具養(yǎng)成“自動化”習慣“自動化”與“準時生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，在TPS中“自動化”并不是一般意義的自動化，是“帶人字旁的自動化”。在生產(chǎn)工序之外的質(zhì)檢員進行的是沒有附加值的作業(yè)，不能提高生產(chǎn)率而只能增加成本，同時質(zhì)檢員對制造工序、產(chǎn)品質(zhì)量等的信息反饋也須要花費時間，從而導致從發(fā)覺問題起先在相當一段時間里接著生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。而要在最大限度地削減質(zhì)檢員同時保證產(chǎn)品質(zhì)量，必需讓制造人員和制造工序擔當質(zhì)量管理的職責，即作業(yè)人員和制造工序均實現(xiàn)“自動化”以確保產(chǎn)品高品質(zhì)。養(yǎng)成“自動化”習慣制造工序的“自動化”就是“裝有自動停車裝置的機械”在探測到異樣時自動使機器停止運轉(zhuǎn)，而同時授權(quán)給操作員讓其按下按鈕或拉動繩索（andoncord）停止整條生產(chǎn)線或者相關工作站的作業(yè)，以第一時間解決問題；隨著人工智能的發(fā)展，運用機器人建立柔性生產(chǎn)線（FlexibleMachiningSystem,FMS）。標準化作業(yè)（StandardOperationProcedure,SOP）徹底化所謂作業(yè)標準化，就是對在作業(yè)系統(tǒng)調(diào)查分析的基礎上，將現(xiàn)行作業(yè)方法的每一操作程序和每一動作進行分解，以科學技術(shù)、規(guī)章制度和實踐閱歷為依據(jù)，以平安、質(zhì)量效益為目標，對作業(yè)過程進行改善，從而形成一種優(yōu)化作業(yè)程序，逐步達到平安、精確、高效、省力的作業(yè)效果。創(chuàng)新改善與標準化是企業(yè)提升管理水平的2大輪子：改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動力，而標準化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業(yè)不行能維持在較高的管理水平。標準化作業(yè)（StandardOperationProcedure,SOP）徹底化制訂標準化作業(yè)的三個要素：周期時間（完成一個工序所需的必要的全部時間）、作業(yè)程序（將要做的事情按預先設定的好的步驟進行工作）、標準手頭存活量（維持正常工作進行的必要的庫存量，其中包括即將消化的庫存）。推崇目視管理運用簡潔的視覺指示，幫助員工馬上確定他們是否處于標準狀況下或者狀況是否發(fā)生異樣；避開因運用計算機而使員工的留意力從工作場所移開；設計簡潔的視覺系統(tǒng)，將其安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與拉動制度；盡可能把報告縮減到一頁，即使是最重要的財務決策報告。以上均是TPS中對目視管理的要求。推崇目視管理目視管理是利用形象直觀而又色調(diào)適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到提高勞動生產(chǎn)率的一種管理手段，以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，借以推動看得見的管理、自主管理、自我限制。即目視管理的目的可以概括為：①視覺化，大家都看得見；②公開化，自主管理，限制；③一般化，員工、領導、同事相互溝通。目視管理的原則①激勵原則，目視管理要起到對員工的激勵作用，要對生產(chǎn)改善起到推動作用；②標準化原則，目視管理的工具與運用色調(diào)要規(guī)范化與標準化，要統(tǒng)一各種可視化的管理工具，便于理解與記憶；③群眾性原則，目視管理是讓“管理看得見”，因此目視管理的群眾性體現(xiàn)在兩個方面：一是要得到群眾理解與支持，二是要讓群眾參與與支持；④好用性原則。目視管理必需講究好用，切忌形式主義，要真正起到現(xiàn)場管理的作用。目視管理實施要點①異樣方面，無論是誰都能判明是好是壞（異樣）；②精度方面，能快速推斷，精度高；③結(jié)果方面，推斷結(jié)果不會因人而異；④人員方面（作業(yè)員），可由提案建議件數(shù)、質(zhì)量圈參與率及缺勤次數(shù)來衡量?，F(xiàn)場里的公布欄，可以張貼出“誰已接受過何種工作訓練，誰還須要再施以其他的訓練”。目視管理實施要點⑤機器方面，附有自動化及防錯裝置：一有錯誤發(fā)生時，機器能馬上自動停止下來。當管理人員看到一部停下來的機器時，必需知道為什么。潤滑油的液位、更換的頻率和潤滑油的類別，都必需標示出來。金屬外蓋應改為透亮式外蓋，當機器內(nèi)部發(fā)生故障時，才能使作業(yè)員能夠看得見；⑥材料方面，將附有證明最少庫存數(shù)量的看板附掛于在產(chǎn)品的批量上，作為前后流程之間生產(chǎn)指令的溝通工具，就可使異樣現(xiàn)象看得見。物料儲存的位置要標示出來，并且要標明庫存數(shù)量水準及料號?？梢杂貌煌伾鰠^(qū)分，用以防止失誤?？梢岳眯盘枱艋蚍澍Q器，突顯異樣現(xiàn)象，例如供料短缺。目視管理實施要點⑦方法，督導人員如何知道作業(yè)員的工作方式是否正確？將作業(yè)標準書張貼在每一個工作站上就清晰了。這些標準書上要注明工作的依次、周期時間、平安留意事項、質(zhì)量查核點，以及變異發(fā)生時，要如何處置；⑧測量，量規(guī)上必需清晰標示出正常的作業(yè)范圍。感溫貼紙要貼在發(fā)動機上，以感測出是否產(chǎn)生過熱的現(xiàn)象。另外，現(xiàn)場里要掛出趨勢圖、提案建議件數(shù)、生產(chǎn)進度、質(zhì)量改善目標、生產(chǎn)力改進、換模時間縮短，以及工業(yè)意外事故的降低。團隊合作在公司內(nèi)部培育領導者留意員工教化作業(yè)改善中敬重人格培育員工成為“多能工”敬重、幫助供應商在公司內(nèi)部培育領導者把徹底了解且擁護公司理念的員工培育成為領導者，并讓他們能教化其他員工；不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好人際關系技巧，領導者應是公司理念與做事方法的模范；一位優(yōu)秀的領導者必需對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教化者。留意員工教化TPS的核心是人員，留意培育出杰出人才與團隊是事業(yè)成敗的關鍵，而這須要創(chuàng)建穩(wěn)定的企業(yè)文化，使企業(yè)的價值觀與信念在員工中得以普及、持續(xù)下去。對于企業(yè)來講，“產(chǎn)品制造”歸要究竟并不是機器制造產(chǎn)品，而是“人在制造”產(chǎn)品；完成產(chǎn)品的加工的前提是須要有能夠制造產(chǎn)品的團隊。留意員工教化員工培訓與教化在培育和形成共同的企業(yè)價值觀、增加凝合力、提升員工技術(shù)和實力水準、激勵員工工作主動性、建立學習型組織等方面具有重要的作用，很多企業(yè)重視員工教化并建立了企業(yè)內(nèi)訓的組織，如豐田公司的豐田學院、富士康的IE學院，還有的企業(yè)求助于公司以外的教化機構(gòu)、詢問公司、員工拓展訓練企業(yè)等，也有些企業(yè)激勵員工在職深造，如有些企業(yè)與知名高校合作定向培育在職探討生、激勵員工參與高校的短期培訓班等。作業(yè)改善中敬重人格要實施、持續(xù)推行精益生產(chǎn)，必須要敬重員工、調(diào)動員工的主動性，這就須要精準生產(chǎn)推行組織細致聽取員工的心聲、建議，在企業(yè)文化中建立起“敬重人格”的文化。合理化建議制度能夠讓員工感受到他們受到企業(yè)、上級的認可，對企業(yè)產(chǎn)生忠誠意及歸屬感。合理化建議合理化建議制度又稱為嘉獎建議制度、改善提案制度、創(chuàng)建性思索制度，是一種規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部溝通制度，旨在激勵廣袤員工能夠干脆參與企業(yè)管理，下情上達，讓員工能與企業(yè)的管理者保持常常性的溝通。合理化建議制度存在著明顯的優(yōu)越性，它是員工參與到公司管理中的一個重要途徑，是公司運用集體才智的一個重要手段，深受企業(yè)組織的青睞。企業(yè)內(nèi)員工發(fā)覺現(xiàn)行辦事手續(xù)、工作方法、工具、設備等，有改善的地方而提出建設性的改善看法或構(gòu)思，公司選擇優(yōu)良且有效的提案加以實施，賜予提案者適當?shù)募为劊⒃谙到y(tǒng)內(nèi)適時推廣。實施合理化建議制度應留意的問題賜予作業(yè)人員有價值的工作把人的能量與有效作業(yè)結(jié)合起來作業(yè)人員和監(jiān)督人員要建立起信任關系培育員工成為“多能工”在不斷改善流程下，豐田發(fā)覺生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可以精簡很多，而精簡的空間可以敏捷地運用起來；同時人員也如生產(chǎn)空間一樣，通過激勵員工成為“多能工”，就可以將固定在某些工序上的員工轉(zhuǎn)變成“活人、活空間”。即為了適應需求的變更，使作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人數(shù)具有敏捷性，須要實施“少人化”的管理，在生產(chǎn)需求產(chǎn)生變更的時候變更作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員人數(shù)。少人化管理思想工廠在人員配置上一般接受定員制，即對于某組設備，即使生產(chǎn)量削減了，也仍舊須要相同數(shù)量的作業(yè)人員操作這些設備進行正常生產(chǎn)。但是在多品種、少批量短交貨期的買方市場中，生產(chǎn)量的變更是很常見的，因此，無論是生產(chǎn)量的增加或者削減，依據(jù)生產(chǎn)量的變更而合理地調(diào)配人力都是特別重要的。精益生產(chǎn)方式就是基于這種思想，打破以往的定員制，當生產(chǎn)量削減時可以削減人員，當生產(chǎn)量增加時增加人員，這種在不降低生產(chǎn)效率前提下，依據(jù)必要生產(chǎn)數(shù)量對作業(yè)人員作彈性調(diào)整，使作業(yè)人員滿負荷工作，以節(jié)約人員，稱為少人化。少人化的目標少人化管理的特點：①降低成本；②提高勞動生產(chǎn)率①依據(jù)生產(chǎn)數(shù)星的變更增減人員；②進一步把改善與效果相聯(lián)系，使人員處于沒有等待的作業(yè)狀態(tài)，以實現(xiàn)準時化。多能工多能工就是具有操作多種機器設備實力的作業(yè)人員?，F(xiàn)在企業(yè)中對多能工多接受“技能評價四分法”來反映多能工的業(yè)務水平。多能工培育單元生產(chǎn)線的多能工培育首先要駕馭目前作業(yè)人員的技能現(xiàn)狀，并針對現(xiàn)狀制定出相應的多能工訓練支配表。而多能工訓練支配表須要有相應的作業(yè)標準用以推斷、對比相應的作業(yè)嫻熟程度，同時要考慮工作難易程度及指導員的時間安排。訓練環(huán)境的準備包括以下內(nèi)容：①確保訓練時間和工數(shù)；②準備小型訓練場地；③選擇指導員；④制定規(guī)范的訓練方法及訓練效果評定方法。多能工的運用①敏捷支配生產(chǎn)作業(yè)。多能工讓生產(chǎn)作業(yè)支配更敏捷，當其他員工缺席時，讓擁有崗位技能的多能工來頂替；當企業(yè)訂單加大，某些工序人手不足時，可以讓多能工來緩解人手不中的局面，保證生產(chǎn)的順當進行。②儲備綜合型管理人才。多能工駕馭的技能多、可以勝任的崗位多、熟悉生產(chǎn)狀況，將其作為儲備人才來培育，有利于加強企業(yè)的基層管理力氣，降低企業(yè)對管理人員外部聘請的風險。③實施單件流生產(chǎn)。多能工使精益生產(chǎn)的單件流生產(chǎn)得以實現(xiàn)，在單元生產(chǎn)中多能工跟物料一起移動，進行全流程作業(yè)。多能工的培訓不僅實現(xiàn)作業(yè)人員的多能化、提高生產(chǎn)柔性，還能增加企業(yè)生產(chǎn)管理的人性化、避開作業(yè)人員疲憊和枯燥的心情。敬重、幫助供應商供應商是企業(yè)的延長，激勵供應商、對供應商提高期望，并公允地對待、教化供應商，為供應商制定具有挑戰(zhàn)性的目標，并幫助供應商實現(xiàn)這些目標，是對供應商的敬重。供應商是企業(yè)的合作伙伴，切實為供應商著想，維護供應商的利益，這是企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營宗旨的體現(xiàn)。持續(xù)改善現(xiàn)地現(xiàn)物-沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)通過“根回”達成共識—決策要慢、執(zhí)行要快通過學習，不斷前進—營造學習環(huán)境，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展現(xiàn)地現(xiàn)物-沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)解決問題、改進流程必需追溯源頭、親自視察，驗證秘得數(shù)據(jù)，即使是企業(yè)高層經(jīng)理也應當親自查看狀況，才不會對實際狀況只有膚淺的表面了解?！鞍俾劜蝗缫灰姟?、“百見不如一行”，當我國企業(yè)家向豐田專家請教企業(yè)管理閱歷時，不同豐田專家卻給出同一個建議：“現(xiàn)地現(xiàn)物”（即親自看到實際狀況，駕馭第一手信息），脫離“現(xiàn)地現(xiàn)物”就不行能找到一個解決問題的方法。通過“根回”達成共識—決策要慢、執(zhí)行要快豐田模式中包含一個重要流程——根回(根回ししておく＝做好事先準備工作)。所謂解決問題、改進流程必需追溯源頭、親自視察，驗證秘得數(shù)據(jù)，即使是企業(yè)高層經(jīng)理也應當親自查看狀況，才不會對實際狀況只有膚淺的表面了解?！鞍俾劜蝗缫灰姟薄ⅰ鞍僖姴蝗缫恍小薄案亍钡姆绞皆跊Q策階段花費時間、精力較多，但保證了決策方向的正確性，即做正確的事情，而一旦做出確定，就要快速推動、執(zhí)行，可概括為：決策要慢、執(zhí)行要快。通過“根回”達成共識—決策要慢、執(zhí)行要快通過“根回”達成共識須要做到以下幾點：（1）在還沒有周全考慮全部其他選擇之前，不要輕易下結(jié)論，一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地實行行動；（2）新工程師學習“根回”的方式是參與新人支配，迫使他們?nèi)ニ妓?，最終起先發(fā)問、學習，并相識問題所在，使新人在做事中學習。通過學習，不斷前進—營造學習環(huán)境，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展在建立了穩(wěn)定的流程以后，仍要運用持續(xù)改善的工具以發(fā)掘?qū)е滦实拖碌母揪売?，并實行有效的對策；制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及特別謹慎的接班人制度，以愛護企業(yè)的學問庫；運用“反省”作為重要的里程碑，在完成某支配后，誠懇地找出此支配的全部缺點，然后再制定避開類似錯誤再發(fā)生的對策；把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新支配及每位新經(jīng)理人上臺后又重新獨創(chuàng)新方法；通過不為省思與持續(xù)改進建立學習型組織。在精益生產(chǎn)實施過程中，還須要運用大野耐一圈、帕累托圖、石川圖、甘特圖、戴明環(huán)、田口方法、馬斯洛需求理論、奧巴量尺、海因里奇原則、卡諾模型等十大工具。大野耐一圈大野耐一圈任何具有現(xiàn)場主管職務或以上的管理者請拿出六特別鐘，從現(xiàn)場某一點起先，站在那地方視察三特別鐘，在三特別鐘內(nèi)找出三十個須要改進的地方，把它們記錄下來。利用接下來的三特別鐘，實施至少一項你所記錄下來須要改進地方，剩下其他須要改善的地方，可以在以后三個星期的工作中一點一點地進行實施，并可安排給相應合適的人來做；或者詢問員工“為什么”直到你發(fā)覺了對應可行動的根緣由。每三星期重復一次，堅持直到恒久，在記錄過程須要一張上面畫有三十或更多行的紙，以及可以用來書寫的筆，你可能還須要用來擺放紙的記錄板。帕累托圖1897年，意大利經(jīng)濟學家帕累托無意中發(fā)覺：大部分的財寶流向了少數(shù)人的手里。他進一步探討發(fā)覺這一比例接近80%-20%的關系。80-20法則：即20%的緣由可能導致80%的結(jié)果。它說明白付出和回報是不對稱的，20%處是一個較大的拐點，或者“省力點”、“效率點”。帕累托圖帕累托圖又叫排列圖、主次圖，是依據(jù)發(fā)生頻率大小依次繪制的直方圖，表示有多少結(jié)果是由已確認類型或范疇的緣由所造成。在精益生產(chǎn)中用于記錄質(zhì)量問題和進行質(zhì)量改進項目：分析質(zhì)量問題，確定產(chǎn)生質(zhì)量問題的主要因素；按等級排序的目的是指導如何實行訂正措施。帕累托圖與帕累托法則一脈相承，該法則認為相對來說數(shù)量較少的緣由往往造成絕大多數(shù)的問題或缺陷。帕累托圖制作步驟數(shù)據(jù)的收集將數(shù)據(jù)依據(jù)緣由及內(nèi)容進行分類依據(jù)分類項目來整理數(shù)據(jù)，并做成計算表圖表中縱軸和橫軸的做成柱狀圖的做成累積曲線的做成累積比率的做成石川圖因果分析法是通過因果圖表現(xiàn)出來，因果圖又稱特性要因圖、魚刺圖或石川圖，它是1953年在日本川琦制鐵公司，由質(zhì)量管理專家石川馨最早運用的，是為了找尋產(chǎn)生某種質(zhì)量問題的緣由，因果分析圖是以結(jié)果作為特性，以緣由作為因素，以系統(tǒng)的方式圖解，以箭頭聯(lián)系來表達結(jié)果（特性）與緣由（因素）之間的關系。其形態(tài)像魚骨，又稱魚骨圖。向右畫一條帶箭頭的主干線將主要問題寫在圖的右邊，將導致該問題的緣由分門別類的寫在魚骨的上下方，并逐級分解緣由。用此圖分析產(chǎn)生問題的緣由，便于集思廣益。因為這種圖反映的因果關系直觀、醒目、條例分明，用起來比較便利，效果好，所以得到了很多企業(yè)的重視。石川圖魚骨圖可以清晰地表達某種結(jié)果和可能的緣由之間的關系。魚骨分析又稱特征——因素圖或因果圖分析法。通過“脊骨”及其兩側(cè)的“大、中、小”骨，層層展示了失效、故障的因果關系。魚骨圖方框圈住的部分為特征、故障對象或分析對象，置于圖中脊骨粗箭頭之右。引起特征發(fā)生的不同層次因素，相應為大的方向以“大骨”表示，更深一層的因素以“中骨”表示，再次為“小骨”。大、中、小骨均以箭頭由小向大層層相連。甘特圖甘特圖（Ganttchart）又稱為橫道圖、條狀圖（Barchart），以提出者亨利·L·甘特先生的名字命名。甘特圖內(nèi)在思想簡潔，即以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動依次與持續(xù)時間。基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間上支配和實際的活動完成狀況。它直觀地表明任務支配在什么時候進行，及實際進展與支配要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。甘特圖該圖能幫助企業(yè)描述對諸如工作中心、超時工作等資源的運用圖。當用于負荷時，甘特圖可以顯示幾個部門、機器或設備的運行和閑置狀況。這表示了該系統(tǒng)的有關工作負荷狀況，這樣可使管理人員了解何種調(diào)整是恰當?shù)摹＠?，當某一工作中心處于超負荷狀態(tài)時，則低負荷工作中心的員工可臨時轉(zhuǎn)移到該工作中心以增加其勞動力，或者在制品存貨可在不同工作中心進行加工，則高負荷工作中心的部分工作可移到低負荷工作中心完成，多功能的設備也可在各中心之間轉(zhuǎn)移。但甘特負荷圖有一些重要的局限性，它不能說明生產(chǎn)變動如意料不到的機器故障及人工錯誤所形成的返工等。甘特排程圖可用于檢查工作完成進度。它表明哪件工作如期完成，哪件工作提前完成或延期完成。在實踐中還可發(fā)覺甘特圖的多種用途。戴明環(huán)由美國質(zhì)量管理專家休哈特博士提出的“PDCA”循環(huán)又稱戴明環(huán)，是由英語單詞“Plan（支配）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（處理）”的第一字母構(gòu)成的，用于產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進，同樣也可以應用于業(yè)務流程的技術(shù)改進過程。戴明環(huán)P包括方針和目標的確定，以及活動規(guī)劃的制定。D依據(jù)已知的信息，設計具體的方法、方案和進行布局；再依據(jù)設計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)支配中的內(nèi)容。C總結(jié)執(zhí)行支配的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A是對檢查的結(jié)果進行處理，對成功的閱歷加以確定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結(jié)，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個“PDCA”循環(huán)中去解決。田口方法基本思想是把產(chǎn)品的穩(wěn)健性設計到產(chǎn)品和制造過程中，通過限制源頭質(zhì)量來抵擋大量的下游生產(chǎn)或顧客運用中的噪聲或不行控因素的干擾，這些因素包括環(huán)境濕度、材料老化、制造誤差、零件間的波動等等。提倡充分利用廉價的元件來設計和制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，而且運用先進的試驗技術(shù)來降低設計試驗費用，這也正是田口方法對傳統(tǒng)思想的革命性變更。田口方法在田口方法中產(chǎn)品質(zhì)量被定義為：產(chǎn)品出廠后避開對社會造成損失的特性，可用“質(zhì)量損失”來對產(chǎn)品質(zhì)量進行定量描述。質(zhì)量損失是指產(chǎn)品出廠后“給社會帶來的損失”，包括干脆損失（如空氣污染、噪聲污染等）和間接損失（如顧客對產(chǎn)品的不滿足以及由此導致的市場損失、銷售損失等）。田口方法通過調(diào)整設計參數(shù)，使產(chǎn)品的功能、性能對偏差的起因不敏感，以提高產(chǎn)品自身的抗干擾實力。將質(zhì)量分為二類：第一類是顧客要的，這包括機能本身、外觀、產(chǎn)品種類、售價等相關議題；其次類是顧客不要的，例如社會損失、失效、缺點、污染、機能變異等。第一類的質(zhì)量與顧客個人的所得收入與價值觀有關，這方面的質(zhì)量問題不是工程師所能確定的，它是取決于公司的產(chǎn)品策略。因此公司需確定市場區(qū)隔的大小、確定產(chǎn)品規(guī)格等。其次類的質(zhì)量問題正是工程師所要改善的，它對于市場占有率有著重要的影響，并可提升出口市場的競爭力。田口方法（1）“源流”管理理論。田口方法認為，開發(fā)設計階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源流，是上游，制造和檢驗階段是下游。在質(zhì)量管理中，“抓好上游管理，下游管理就很簡潔”，若設計質(zhì)量水平上不去，生產(chǎn)制造中就很難造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。（2）產(chǎn)品開發(fā)的三次設計法。產(chǎn)品開發(fā)設計(包括生產(chǎn)工藝設計)可以分為三個階段進行，即系統(tǒng)設計、參數(shù)設計、容差設計。田口方法（3）質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個工具使工程技術(shù)人員可以從技術(shù)和經(jīng)濟兩個方面分析產(chǎn)品的設計、制造、運用、報廢等過程，使產(chǎn)品在整個壽命周期內(nèi)社會總損失最小。（4）新穎 、好用的正交試驗設計技術(shù)。運用綜合誤差因素法、動態(tài)特性設計等先進技術(shù)，用誤差因素模擬各種干擾（如噪聲），使得試驗設計更具有工程特色，大大提高試驗效率，增加試驗設計的科學性，其試驗設計出的最優(yōu)結(jié)果在加工過程和顧客環(huán)境下都達到最優(yōu)。馬斯洛需求理論馬斯洛需求層次理論是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。書中將人類需求象階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、平安需求、社交需求、敬重需求和自我實現(xiàn)需求。馬斯洛需求理論生理需求（Physiologicalneeds），也稱級別最低、最具優(yōu)勢的需求，如：食物、水、空氣、性欲、健康。未滿足生理需求的特征：什么都不想，只想讓自己活下去，思索實力、道德觀明顯變得脆弱。例如：當一個人極須要食物時，會不擇手段地搶奪食物。人民在戰(zhàn)亂時，是不會排隊領面包的。假設人為酬勞而工作，以生理需求來激勵下屬。激勵措施：增加工資、改善勞動條件、賜予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇。馬斯洛需求理論平安需求（Safetyneeds），同樣屬于低級別的需求，其中包括對人身平安、生活穩(wěn)定以及免遭苦痛、威逼或疾病等。缺乏平安感的特征：感到自己對身邊的事物受到威逼，覺得這世界是不公允或是危急的。認為一切事物都是危急的、而變的驚惶、彷徨擔憂、認為一切事物都是“惡”的。例如：一個孩子，在學校被同學欺壓、受到老師不公允的對待，而起先變得不信任這社會，變得不敢表現(xiàn)自己、不敢擁有社交生活（因為他認為社交是危急的），而借此來愛護自身平安。一個成人，工作不順當，薪水微薄，養(yǎng)不起家人，而變的自暴自棄，每天利用喝酒，吸煙來找尋短暫的安逸感。激勵措施：強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并愛護員工不致失業(yè)，供應醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利、避開員工收到雙重的指令而混亂。馬斯洛需求理論社交需求（Loveandbelongingneeds），屬于較高層次的需求，如：對友情、愛情以及隸屬關系的需求。缺乏社交需求的特征：因為沒有感受到身邊人的關懷，而認為自己沒有價值活在這世界上。例如：一個沒有受到父母關懷的青少年，認為自己在家庭中沒有價值，所以在學校交摯友，無視道德觀和理性地主動地找尋摯友或是同類。譬如說：青少年為了讓自己融入社交圈中，幫別人做牛做馬，甚至吸煙，惡作劇等。激勵措施：供應同事間社交往來機會，支持與贊許員工找尋及建立和諧溫馨的人際關系，開展有組織的體育競賽和集體聚會。馬斯洛需求理論敬重需求（Esteemneeds），屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機會等。敬重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與敬重。無法滿足敬重需求的特征：變的很愛面子，或是很主動地用行動來讓別