未上市集團(tuán)企業(yè)考核機(jī)制的創(chuàng)新

未上市集團(tuán)企業(yè)考核機(jī)制的創(chuàng)新未上市集團(tuán)企業(yè)考核機(jī)制的創(chuàng)新

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的開展變化，迫使我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在不斷擴(kuò)張和開展的過程中必須不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和汲取教訓(xùn)，通過各種不同的績(jī)效考核管理機(jī)制的實(shí)施為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的開展發(fā)明條件。筆者在集團(tuán)企業(yè)工作多年，很多人對(duì)績(jī)效考核有一種理解：千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)。這句話非常形象地詮釋了集團(tuán)企業(yè)中全員考核的機(jī)制構(gòu)建。但是，目前的未上市集團(tuán)企業(yè)不可能花費(fèi)大量的人力來健全自身的考核機(jī)制，往往采用比擬簡(jiǎn)單實(shí)用的考核辦法：經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤、再嚴(yán)格一點(diǎn)就是參加些細(xì)那么，如實(shí)際上繳額、固定資產(chǎn)投資、業(yè)務(wù)費(fèi)用等。在具體的實(shí)施過程中，短期效果比擬明顯，長(zhǎng)期效果并不盡如人意。很多集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效考核企業(yè)文化尚未實(shí)現(xiàn)同步塑造、績(jī)效考核體系尚未實(shí)現(xiàn)同步完善，這樣的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)完善的、科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)化的、公道的全員績(jī)效考核談何容易？

一、集團(tuán)企業(yè)考核機(jī)制的現(xiàn)狀與存在的問題分析

〔一〕集團(tuán)企業(yè)考核機(jī)制中的優(yōu)勢(shì)分析

首先，《效考核制度趨于完善。目前我國(guó)大局部集團(tuán)企業(yè)中比擬重視考核機(jī)制的構(gòu)建，現(xiàn)行的考核辦法對(duì)考核原那么、流程、考核目標(biāo)、周期等都進(jìn)行了明文規(guī)定。如：某集團(tuán)企業(yè)每年都會(huì)按時(shí)召動(dòng)工作總結(jié)會(huì)，各分公司和部門負(fù)責(zé)人都會(huì)根據(jù)本部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和存在的問題進(jìn)行述職，并在全體員工大會(huì)上進(jìn)行部門工作總結(jié)，然后再由全體員工對(duì)其進(jìn)行測(cè)評(píng)計(jì)分。

其次，集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考核計(jì)劃的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了與KIP思想的融合。很多集團(tuán)企業(yè)在每年的11月份都會(huì)召開關(guān)于集團(tuán)企業(yè)下一年度的全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)方案等工作會(huì)議。下屬各單位根據(jù)集團(tuán)單位已經(jīng)擬定的關(guān)于下一年度的工作指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)開展目標(biāo)來制訂本部門和本單位的下一年度的經(jīng)營(yíng)方案，或者制定下一年度的全面預(yù)算指標(biāo)。集團(tuán)公司的各職能部門、下屬單位結(jié)合對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，本部門的歷史業(yè)績(jī)和預(yù)算的執(zhí)行情況，根據(jù)集團(tuán)的總體利潤(rùn)總額目標(biāo)、營(yíng)業(yè)收入等統(tǒng)一制訂出下一階段的開展規(guī)劃。在經(jīng)過屢次高低溝通、協(xié)商、修訂、完善后制定出下一年度的績(jī)效考核指標(biāo)。

〔二〕集團(tuán)企業(yè)考核機(jī)制中的缺陷分析

首先，集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略開展目標(biāo)并未與集團(tuán)員工的工作業(yè)績(jī)之間實(shí)現(xiàn)耦合。如：有的集團(tuán)企業(yè)在將戰(zhàn)略開展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，只是實(shí)現(xiàn)了對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考核，基層單位的管理者的有效約束，并未將這些戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，也未將這些目標(biāo)分解到每一個(gè)員工的身上；還有的集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略開展目標(biāo)直接定位在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的提升、經(jīng)濟(jì)收入的獲得等方面，作為集團(tuán)公司的各職能部門為了能夠完成集團(tuán)下達(dá)的任務(wù)，甚至不擇伎倆想方法完成。

其次，考核的規(guī)范不足針對(duì)性、實(shí)用性、科學(xué)性。進(jìn)行績(jī)效考核機(jī)制的構(gòu)建并不是一蹴而就的，它是一個(gè)龐大的、繁雜的系統(tǒng)性項(xiàng)目和體系。這主要是由于該機(jī)制波及的員工種類繁雜、工作性質(zhì)存在顯著差別，因此，在進(jìn)行考核時(shí)就不能采用完全一致的規(guī)范來進(jìn)行。但是，有的集團(tuán)企業(yè)考核目標(biāo)的設(shè)定并不清晰，對(duì)員工每月按方案完成的工作情況只是進(jìn)行了比擬籠統(tǒng)的表明。如員工的工作質(zhì)量、工作完成是否及時(shí)、是否高效、數(shù)量如何等問題，都無法實(shí)現(xiàn)更加細(xì)致地量化分解，而只是憑借考核者和主管領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷來進(jìn)行。

第三，不足完善的、科學(xué)的量化分析。目前我國(guó)很多集團(tuán)企業(yè)的考核工程中存在的普遍問題就是：重結(jié)果、輕過程。很多集團(tuán)企業(yè)的管理者對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)集中在是否完成這些指標(biāo)上，而對(duì)于員工在完成績(jī)效指標(biāo)的過程中所體現(xiàn)出的價(jià)值并不關(guān)注。如：某集團(tuán)對(duì)于一線員工的考核主要集中在能否按時(shí)完成集團(tuán)制定的任務(wù)量上，則員工能夠平均分配獎(jiǎng)金，這就出現(xiàn)一個(gè)問題，一線員工的工種是不同的，有的工種比擬復(fù)雜，有的工種比擬簡(jiǎn)單，對(duì)于那些比擬復(fù)雜的工種如果仍采用這種簡(jiǎn)單的方式進(jìn)行考核，很多員工都會(huì)無法感受到自己價(jià)值的體現(xiàn)，更無法對(duì)自己的工作功效進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，對(duì)于自己在工作中的問題也不知道如何改良。還有的集團(tuán)企業(yè)十分注重量化分析，如果沒有定性分析，很容易使企業(yè)和員工都陷入到一種數(shù)字游戲的怪圈中，長(zhǎng)此下去，企業(yè)集團(tuán)的員工就更不會(huì)關(guān)注集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展規(guī)劃，工作不足信心、不足積極性。因此，科學(xué)的量化分析并不是所有的考核指標(biāo)都適合的，需要一個(gè)適宜的度和比例來進(jìn)行約束。

第四，集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、普通員工對(duì)考核機(jī)制構(gòu)建的認(rèn)識(shí)還存在一定的片面性。雖然很多集團(tuán)企業(yè)的管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到考核機(jī)制構(gòu)建的重要性，這些集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)們并未真正認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的內(nèi)涵，也就不足對(duì)績(jī)效考核程序的研究。如：有的集團(tuán)企業(yè)的員工認(rèn)為自己工作只要完本錢部門的任務(wù)就可以了，而各部門的管理者就會(huì)放松對(duì)下面員工的約束，從而降低考核規(guī)范，如果本部門的指標(biāo)尚未完成，管理者就會(huì)對(duì)員工管理十分嚴(yán)格、苛刻，并人為抬高考核規(guī)范，這種方式使得考核機(jī)制成為一種“秋后算賬〞的形式，大大打擊了員工的工作積極性、主動(dòng)性。

二、未上市集團(tuán)企業(yè)考核機(jī)制的創(chuàng)新策略

〔一〕構(gòu)建科學(xué)而合理的目標(biāo)選擇機(jī)制

科學(xué)的、合理的、合適的考核目標(biāo)并不是一句簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的口號(hào)，而是應(yīng)該讓集團(tuán)內(nèi)各級(jí)被考核者的目標(biāo)都具有一種“緊張性〞，實(shí)現(xiàn)起來并非易事，也就是人們通常所說的：你不努力就夠不著，你只要使點(diǎn)兒勁兒就能夠得著。這也正是目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效管理取得功效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，在制定考核目標(biāo)前，考核者應(yīng)該先做出詳細(xì)的調(diào)查與研究，根據(jù)可量化、先進(jìn)性、可行性、可考核的要求確定績(jī)效考核目標(biāo)，對(duì)各級(jí)被考核者產(chǎn)生一定的壓力?？己藱C(jī)制的構(gòu)建是否有效，合理的目標(biāo)十分重要。〔二〕增加長(zhǎng)期績(jī)效考核――引入虛擬股權(quán)鼓勵(lì)

在很多集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效考核中，很多員工包括集團(tuán)企業(yè)的高管都比擬重視近期的目標(biāo)，而對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)并不重視，因此，針對(duì)這種情況必須構(gòu)建長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和遠(yuǎn)期考核機(jī)制。

股權(quán)鼓勵(lì)主要是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對(duì)其董事、高級(jí)管理人員以及其他核心員工的長(zhǎng)期性鼓勵(lì)。針對(duì)未上市集團(tuán)企業(yè)可采用虛擬股權(quán)鼓勵(lì)的辦法。由于隨著集團(tuán)的開展，家族性的集團(tuán)企業(yè)近幾年隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速開展，通過收購(gòu)、兼并等方式，新公司的參加，由于新的職業(yè)經(jīng)理人員或技術(shù)骨干未持有公司或原集團(tuán)企業(yè)的股份，隨著時(shí)間的推移，集團(tuán)企業(yè)老股東的退休，但股份依舊存在，從而造成他們憑借原始的投資，始終享受著每年豐厚的回報(bào)，但新的職業(yè)經(jīng)理人無法享受每年的分紅，從而造成諸多不良因素。因此有必要引入虛擬股權(quán)鼓勵(lì)，參與公司的分紅并享受股價(jià)升值的收益，但不能轉(zhuǎn)讓和發(fā)售，且在離開公司時(shí)自動(dòng)失效。如果公司上市，可以轉(zhuǎn)為真正的股權(quán)。

〔三〕深層次滲透全員考核

當(dāng)前在很多企業(yè)中，收入分配存在不公平現(xiàn)象。針對(duì)這一狀況，只有使集團(tuán)企業(yè)高低一條心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略開展規(guī)劃與員工個(gè)人能力的提升、實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)開展規(guī)劃與企業(yè)開展的有機(jī)融合，才能真正《《現(xiàn)考核的全方位覆蓋、全員參與的局面。如：企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將考核的范圍拓展到企業(yè)的高管、各職能部門以及普通員工。同時(shí)，還必須將資產(chǎn)保值增值、經(jīng)濟(jì)效益的最大化的巨大壓力和責(zé)任實(shí)現(xiàn)從上至下的層層傳遞，并對(duì)全員業(yè)績(jī)考核辦法不斷進(jìn)行創(chuàng)新，在高低齊心、形成合力的情況下保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

〔四〕實(shí)現(xiàn)考核的科學(xué)性

其實(shí)績(jī)效考核就如同一把雙刃劍，一旦失之偏頗就會(huì)打擊員工的工作積極性，嚴(yán)重的還會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。公道的考核將鼓勵(lì)員工的工作和成長(zhǎng)，全面提升團(tuán)隊(duì)的整體水平，為集團(tuán)企業(yè)的正確而科學(xué)的決策、本錢的降低、效率提升等奠定根底。因此，集團(tuán)企業(yè)必須不斷刷新對(duì)局部考核指標(biāo)的解釋，并引進(jìn)正確的、反映績(jī)效的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)考核體系的科學(xué)性、合理性、公道性。如：基于KPI的績(jī)效考核體系是一個(gè)閉