人力成本分析與控制方法-胡八一

第一講人力成本概念人力成本主要包括薪酬和人事費(fèi)用。關(guān)于薪酬的定義和解釋可以做以下描述：一個(gè)雇主對(duì)雇員完成或?qū)⒁瓿傻娜蝿?wù)，通過(guò)貨幣結(jié)算支付給他的報(bào)酬。包括：直接以貨幣支付的有：工資、獎(jiǎng)金、津貼、紅利；間接以貨幣支付的有：保險(xiǎn)、醫(yī)療、休假。通常情況下，薪酬包括兩個(gè)部分：一個(gè)部分是直接用貨幣支付的，另一部分是不一定支付給本人的，但企業(yè)里面的確發(fā)生了相關(guān)的費(fèi)用，主要包括開發(fā)費(fèi)用，對(duì)內(nèi)開發(fā)的費(fèi)用主要指培訓(xùn)費(fèi)用，對(duì)外開發(fā)的費(fèi)用主要指招聘費(fèi)用。一、人力成本的概念人力成本是薪酬和人事費(fèi)用的總和。（一）人力成本的范圍人力成本的范圍可以列為三個(gè)部分：表1-1人力成本的范圍1．第一部分指雇員在標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間里面的標(biāo)準(zhǔn)所得，就是員工上班為企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)所付的報(bào)酬；2．第二部分指企業(yè)付出了而員工沒有實(shí)際拿到手的貨幣，如企業(yè)為職工買的社會(huì)保險(xiǎn)等，只有等到員工退休時(shí)才可以拿到，當(dāng)下是拿不到的。3．第三部分主要是指開發(fā)費(fèi)用，包括對(duì)內(nèi)開發(fā)的培訓(xùn)費(fèi)用和對(duì)外開發(fā)的招聘費(fèi)用。這三個(gè)部分在不同的行業(yè)中會(huì)有不同的比例標(biāo)準(zhǔn)。直接成本指員工的直接所得：包括工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)取ｉg接成本指企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得：如社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金等。開發(fā)成本指為增加員工數(shù)量或能力而支出的成本，包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費(fèi)用）。（二）人力成本的固定成本在整個(gè)人力成本當(dāng)中，有一部分叫固定的人力成本，因?yàn)樗旧喜粫?huì)因?yàn)樵黾恿水a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加，所以也稱間接人力成本。如：某公司有1000人，總經(jīng)理是50萬(wàn)的年薪，不會(huì)因?yàn)閱T工增加到了1500人，總經(jīng)理的工資就一定乘以1.5或者乘以1.2系數(shù)。1．基本固定：高管人員、主要職能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工等，發(fā)生在他們身上的人力成本，稱之為固定人力成本。如企業(yè)有幾個(gè)門，一個(gè)門一個(gè)人或者三班倒，不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)量的變動(dòng)增加或減少一個(gè)保安和門衛(wèi)，綠化工的多少取決于綠化面積的多少，也不取決于產(chǎn)品產(chǎn)量和服務(wù)。2．相對(duì)固定：是指加強(qiáng)內(nèi)部職能或者內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場(chǎng)調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員。公司規(guī)模小的時(shí)候，可能有多個(gè)崗位或多項(xiàng)職責(zé)集中在一個(gè)人身上，公司規(guī)模大了，就可能會(huì)增加相應(yīng)的專門人員。【案例1】招聘專員和培訓(xùn)專員，很多人說(shuō)這是兩個(gè)崗位，當(dāng)公司的招聘工作量不是特別大，內(nèi)部培訓(xùn)也主要是限于新進(jìn)員工入職培訓(xùn)時(shí)，此時(shí)就可以把這兩個(gè)職位合并成為一個(gè)崗位的職責(zé)。崗位與職責(zé)之間是一個(gè)辯證關(guān)系，沒有說(shuō)崗位和職責(zé)是固定不變的。但是隨著培訓(xùn)次數(shù)的增加、質(zhì)量要求的提高以及課程的增加，為了改善內(nèi)部的管理和內(nèi)部的服務(wù)，原來(lái)合二為一的又可能要分開，增加一些新的崗位和職責(zé)，但基本上它們不會(huì)隨著產(chǎn)量或者服務(wù)的增加而同步增加。像為了強(qiáng)化內(nèi)部職能，提升內(nèi)部管理水平而增加的一些人員，如市場(chǎng)調(diào)研人員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析師、ISO專員都屬于相對(duì)固定的人員。（三）人力成本的變動(dòng)成本變動(dòng)成本也分為直接變動(dòng)和間接變動(dòng)。1．直接變動(dòng)直接變動(dòng)主要是以工時(shí)或者是以工作量計(jì)量為主的崗位人員，會(huì)直接因?yàn)楫a(chǎn)品或者是服務(wù)增加而增加。比如有些五星級(jí)酒店的大客戶經(jīng)理，一個(gè)大客戶經(jīng)理同時(shí)可能跟進(jìn)的大客戶有若干個(gè)，隨著大客戶人數(shù)的增加，就不得不增加相應(yīng)的客戶經(jīng)理人員。這類人員是變動(dòng)的，是以工作量或者工作時(shí)間為計(jì)量單位的，主要包括直接的生產(chǎn)操作人員，可以直接通過(guò)計(jì)量或者計(jì)時(shí)來(lái)計(jì)算他的業(yè)績(jī)，像餐廳的服務(wù)員，一個(gè)服務(wù)員負(fù)責(zé)幾張臺(tái)、負(fù)責(zé)幾個(gè)包廂是定量的，一般一個(gè)服務(wù)員負(fù)責(zé)五個(gè)包廂，如有十個(gè)包廂的時(shí)候，就要增加一個(gè)人員。還有建筑工人、礦工、導(dǎo)購(gòu)員，都是管特定的某一個(gè)區(qū)域，不可能一個(gè)一萬(wàn)平方米的商場(chǎng)，就兩個(gè)導(dǎo)購(gòu)員跑來(lái)跑去，他們都屬于直接變動(dòng)的人員。2．間接變動(dòng)隨著直接變動(dòng)而必須增加的人員，如三班制的班長(zhǎng)、制程檢驗(yàn)員等。以前是兩班倒，現(xiàn)在是三班倒，晚上也得增加一個(gè)班長(zhǎng)、增加一個(gè)主管，增加人員就會(huì)增加相對(duì)應(yīng)的崗位。以前制程檢驗(yàn)是兩個(gè)人，為了加強(qiáng)過(guò)程的質(zhì)量控制，現(xiàn)在增加到了五個(gè)，如此就會(huì)增加一個(gè)班長(zhǎng)，它就屬于間接變動(dòng)，不會(huì)在計(jì)算人員的時(shí)候直接計(jì)算出來(lái)。二、人力成本的有效性是指人力成本的投入是否能夠直接產(chǎn)生增值的效果，在一個(gè)企業(yè)里，有效人力成本和無(wú)效人力成本是同時(shí)存在的。（一）無(wú)效人力成本無(wú)效人力成本，是指不能為產(chǎn)品或者服務(wù)增值的人力成本。就是花了錢，也不會(huì)提高產(chǎn)量，也不會(huì)提高服務(wù)質(zhì)量，至少不會(huì)直接體現(xiàn)出來(lái)，也很難找到兩者必然的關(guān)聯(lián)性。包括：1．不需要的職能或工作程序重復(fù)的人員某些職能實(shí)際上對(duì)企業(yè)的績(jī)效而言甚至有副作用，但是因?yàn)樯霞?jí)單位要求一定要增設(shè)這個(gè)部門，如果沒這個(gè)部門，檢查就通不過(guò)，所以不得不設(shè)。2．需要但工作量不飽和的富余人員有很多崗位的工作量是不飽和的，像以前有的專職打字員的崗位，只有打字的工作，后來(lái)，隨著電腦的普及，大家都會(huì)打字了，有些打字員就沒活干了，閑得很，就屬于這種情況。3．人力成本的投入與績(jī)效比較低的人員一個(gè)人的固有價(jià)值取決于學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)經(jīng)歷。崗位價(jià)值就是你在這個(gè)崗位上能夠做出什么，另外是績(jī)效價(jià)值，就是企業(yè)有沒有必要非得要請(qǐng)一個(gè)博士來(lái)當(dāng)秘書?！景咐?】某企業(yè)招聘，寫了一份招聘啟示：招聘秘書一名，要求英文六級(jí)，口語(yǔ)流利。過(guò)了一段時(shí)間，招進(jìn)來(lái)的這位秘書開始納悶：為什么要求英文六級(jí)？為什么要求口語(yǔ)流利？自打我進(jìn)公司就沒有用過(guò)一天英文。她就去問老板，老板說(shuō)：誰(shuí)說(shuō)沒英文，公司名稱不就是英文嗎？DAHAO。如此看來(lái)，像這種企業(yè)的固定成本增加太大了，因?yàn)榇蟛男∮?，工資肯定會(huì)增加，并非非增加不可。老板的解釋很有道理：我寫招秘書一名，如不要求英文六級(jí)，嫌我企業(yè)的門檻低，結(jié)果沒有人來(lái)應(yīng)聘，寫了要求英文六級(jí)，有100個(gè)人來(lái)應(yīng)聘。我寧可多付一點(diǎn)工資，也不能招不到人啊。這也是中國(guó)人力資源現(xiàn)狀與需求的一種背離，招工人招不到，招經(jīng)理一大把，這說(shuō)明我國(guó)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要大大優(yōu)化。4．遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用無(wú)效成本是企業(yè)花冤枉錢，但是對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)增值沒有任何作用。無(wú)效成本在企業(yè)中是很嚴(yán)重的，像遣散費(fèi)用，員工做了幾年，企業(yè)要解雇他或者他要離職，就可能要給他補(bǔ)償，這無(wú)疑是無(wú)效成本。招聘費(fèi)用也是無(wú)效成本，工傷費(fèi)用也是無(wú)效成本，所以應(yīng)該盡量不發(fā)生或者少發(fā)生。結(jié)論是：任何企業(yè)不可能消除無(wú)效成本，只能最大限度地控制它。（二）有效成本有效成本是與無(wú)效成本對(duì)立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就會(huì)為產(chǎn)品或者服務(wù)增值，有人說(shuō)加班費(fèi)也是無(wú)效的，但正常加班費(fèi)的產(chǎn)生，就意味著員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)了，應(yīng)該是有效成本。（三）人力成本率整個(gè)產(chǎn)品的成本包括四個(gè)部分：?制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造費(fèi)用。?管理費(fèi)用，包括管理成本和管理費(fèi)用。?銷售費(fèi)用。?財(cái)務(wù)費(fèi)用。做人力成本分析與做財(cái)務(wù)部門的分析還是有區(qū)別的，人力成本當(dāng)然也包括一線的直接人工，但在財(cái)務(wù)計(jì)算方式中，就會(huì)把它直接劃分到制造成本里。人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100%什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企業(yè)全部成本的比例。這個(gè)比例對(duì)于分析判斷是非常有用的。如果企業(yè)的人力成本花了一百萬(wàn)，有效成本不可能是一百萬(wàn)，也不可能是零，可以通過(guò)逐年跟同行業(yè)數(shù)據(jù)的比較，得出一個(gè)結(jié)論。假如某人在任五年，可將五年來(lái)的人力成本進(jìn)行計(jì)算，就知道有效率是增加了還是降低了。第二講、為什么要做人力成本分析影響人力成本的關(guān)鍵因素主要是兩個(gè)：一個(gè)是外部因素，一個(gè)是內(nèi)部因素，（一）外部因素影響人力成本1．物價(jià)上漲了，產(chǎn)品的附加值沒漲，但要給員工加工資。像保安員，盡管崗位沒有發(fā)生變化，但因?yàn)槲飪r(jià)的上漲，還是要給他加工資，否則他的生活都成問題了。2．人力資源的供給狀況發(fā)生變化?，F(xiàn)在想招到與前幾年同樣崗位的人工，只有提高工資才能招到。在十年前，外出務(wù)工的人，特別是一般的操作人員，基本上是以廣東的珠三角為主要的聚集地，因?yàn)閺V東的工資相對(duì)高一點(diǎn)，大家都往那邊跑。但現(xiàn)在招不到人了，出現(xiàn)了兩百多萬(wàn)人的勞動(dòng)力缺口，怎么辦？只有兩種結(jié)果：?企業(yè)關(guān)門。如果企業(yè)的產(chǎn)品本身不能增加附加值，或者產(chǎn)品沒有轉(zhuǎn)型，就無(wú)法承受現(xiàn)在高漲的勞動(dòng)力成本，那就只有倒閉關(guān)門。十年前做一雙鞋子賣8美元，十年后做一雙鞋子賣7美元，十年前的一般操作人員工資800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并沒有增值，企業(yè)肯定會(huì)關(guān)門。?企業(yè)搬家。像候鳥那樣，搬離珠三角地區(qū)。3．企業(yè)所在地的差異當(dāng)然，像北京這樣的城市的人力成本，相對(duì)比較偏遠(yuǎn)的中小城市當(dāng)然要高一些，人力成本的絕對(duì)值也會(huì)高一點(diǎn)，也許北京的人口素質(zhì)比較高，工作效率比較高，而且所發(fā)揮的職能會(huì)比內(nèi)地高一點(diǎn)，所以，人力成本率的絕對(duì)成本會(huì)上升?！景咐?】有一次，一位中國(guó)專家跟一位日本先生一起算人力成本，發(fā)現(xiàn)中國(guó)的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一個(gè)勞動(dòng)力的工資相當(dāng)于中國(guó)差不多50個(gè)勞動(dòng)力的工資，怎么我們可能比日本還高13%呢？日本先生是這樣算的：就某一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分而言，日本的人力成本的確高很多，但中國(guó)工人五個(gè)人干的活，他一個(gè)人就干完了，勞動(dòng)的生產(chǎn)效率很高，當(dāng)然這中間還有設(shè)備現(xiàn)代化的因素。很多公司的架構(gòu)很有意思，上面是董事長(zhǎng)，一根線下來(lái)是副董事長(zhǎng)，再一根線下來(lái)是總經(jīng)理，再一根線下來(lái)是副總經(jīng)理，再一根線下來(lái)可能有兩個(gè)總監(jiān)，有時(shí)一根線下來(lái)其實(shí)就管一個(gè)人。在日本，像總經(jīng)理這樣一個(gè)管理者，大概可以管到10個(gè)到13個(gè)人，而管理學(xué)理論上都是七到八個(gè)人，平均一個(gè)班長(zhǎng)管工人的數(shù)量，大概是在50人到80人，而在中國(guó)企業(yè)，平均是23人到35人，這樣的話，管理人員的成本當(dāng)然是相當(dāng)高的。（二）內(nèi)部因素影響人力成本1．企業(yè)規(guī)模是不是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會(huì)越高，或者是企業(yè)規(guī)模越大，人力成本就會(huì)越小呢？這個(gè)要做邊際人力成本分析，不能一概而論。但有一點(diǎn)是肯定的，企業(yè)規(guī)模越大，它的無(wú)效人力成本肯定是大的。2．銷售額銷售額也會(huì)影響到人力成本。因?yàn)樵谌肆Τ杀纠铮泻艽蟛糠质枪潭ㄈ肆Τ杀?，假定銷售額1000萬(wàn)，總經(jīng)理年薪是50萬(wàn)，銷售額達(dá)到2000萬(wàn)，總經(jīng)理的年薪大不了55萬(wàn)，如果銷售額翻了一倍，總經(jīng)理的年薪增加了10%，翻了三倍，相當(dāng)于增長(zhǎng)20%。相對(duì)來(lái)講，銷售額的增大，對(duì)人力成本率的降低是有幫助作用的。3．利潤(rùn)狀況在講人力成本的時(shí)候，盡量避免利潤(rùn)的概念，因?yàn)槿肆Τ杀颈旧砀麧?rùn)關(guān)聯(lián)不大。如果企業(yè)家從利潤(rùn)里拿出一部分和員工來(lái)分享，發(fā)獎(jiǎng)金或是分紅，如果把這一部分也列入人力成本，那就跟利潤(rùn)狀況有關(guān)了。4．無(wú)效成本增加有些當(dāng)老板的人，喜歡身邊總圍著一群人，也不知有無(wú)必要擺這個(gè)譜，其中有一部分成本肯定是屬于無(wú)效成本。（三）要做好人力成本分析如果企業(yè)是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，老板基本上不管事的話，對(duì)人力成本的分析就顯得更重要了，如果是老板直接來(lái)打理，企業(yè)多賺一點(diǎn)少賺一點(diǎn)，他也不會(huì)太斤斤計(jì)較。1．站在企業(yè)的角度作為總經(jīng)理就不能不算人力成本，因?yàn)槔习尻P(guān)心今年你的銷售計(jì)劃是多少？利潤(rùn)計(jì)劃是多少？剩下來(lái)倒減一下，算出人力成本，知道年終可以發(fā)獎(jiǎng)金多少。老板可以隨便支配它的資金，總經(jīng)理是不能的，他會(huì)做好人力成本分析，站在企業(yè)的角度來(lái)考慮，考慮到要支出多少錢，或者按一個(gè)什么樣的比例來(lái)給員工發(fā)工資。作為人力資源負(fù)責(zé)人，也要跟老板算一算：老板，我覺得還可以拿多少錢出來(lái)發(fā)工資，讓數(shù)據(jù)來(lái)支持。如我們通過(guò)數(shù)據(jù)算一下，老板，你還可以增長(zhǎng)1.3%的工資。老板你放心，增加了這個(gè)額度，也不會(huì)讓你虧本，也不會(huì)減少正常的企業(yè)利潤(rùn)。所以，HR要站在企業(yè)的角度來(lái)考慮，通過(guò)合理控制有效成本來(lái)最大限度地降低無(wú)效成本。在做薪酬方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，要為企業(yè)考慮，盡量在利潤(rùn)總量不變的前提下，去增加員工的工資?！景咐?】某企業(yè)員工工資的增長(zhǎng)速度大大超過(guò)了企業(yè)的產(chǎn)值增長(zhǎng)速度，以前工資總額是100萬(wàn)，現(xiàn)在是140萬(wàn)，人力成本一下增長(zhǎng)了40%，但是員工們還在抱怨：進(jìn)公司好幾年了，就加過(guò)一次工資，為什么呢？經(jīng)查，是因?yàn)檠邪l(fā)部的經(jīng)理管不了項(xiàng)目經(jīng)理，結(jié)果研發(fā)部一分為六，有個(gè)六個(gè)打樣部，一個(gè)部長(zhǎng)還要配一個(gè)文員，結(jié)果造成了很多無(wú)效的人力成本。2．站在員工的角度HR要做好成本分析，可以通過(guò)調(diào)查社會(huì)的薪酬水平，增強(qiáng)企業(yè)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，要了解企業(yè)薪酬調(diào)整的空間還有多大，為員工盡量去爭(zhēng)取。在不增加企業(yè)負(fù)擔(dān)的前提下，盡量讓員工分享企業(yè)的收益。四、怎樣做人力成本分析做人力成本分析要注意幾個(gè)非常重要的數(shù)據(jù)：?人力資源的效率?人力資源開發(fā)空間?人力成本分析也就是說(shuō)，人力資源開發(fā)要能夠算到每一個(gè)人的人力成本的開發(fā)空間有多大。（一）人力成本與人力成本率的關(guān)系圖1-1人力成本與人力資源效率的關(guān)系這張表的縱軸是人力資本的比例，是人力成本占整個(gè)銷售額的比例，橫軸是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間。如果企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)沒有做非常大的調(diào)整，比如十年前做真皮運(yùn)動(dòng)鞋，十年后還是做真皮運(yùn)動(dòng)鞋，產(chǎn)業(yè)沒有大的變化，那么這個(gè)企業(yè)的人力成本率隨著時(shí)間的推移絕對(duì)要降低，2006年十個(gè)點(diǎn)，2007年九個(gè)點(diǎn)，2008年八個(gè)點(diǎn)，一定要有所下降，要不然搞什么人力資源開發(fā)呢？如果新員工一天做50件，老員工一天可以做60或80件，但老員工的合格率只有80%，就沒有什么人力資源的開發(fā)價(jià)值。但如果新員工合格率只有80%，老員工做的產(chǎn)品合格率有90%、95%，企業(yè)就要用心留住他，是人力資源中有價(jià)值的員工。（二）人力資源效率如果企業(yè)遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，有可能會(huì)遲發(fā)工資或分段發(fā)放工資，很少有企業(yè)會(huì)不發(fā)的，這樣人員就全跑光了。所以，就個(gè)人而言，隨著就業(yè)年數(shù)的增長(zhǎng)，工資的絕對(duì)值肯定是要增加的。除了有物價(jià)上漲的原因，還有勞動(dòng)熟練程度、對(duì)企業(yè)認(rèn)知度的增加等，都是加工資的因素。人力資源一切行為的結(jié)果，如果非要用一個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)，就是人力成本的效率。就像企業(yè)家的一切行為的結(jié)果是通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)損益表、現(xiàn)金流量表反映出來(lái)的一樣，是否經(jīng)營(yíng)有效，表上一看便知。人力成本的效率是不是意味著個(gè)人的收入增加了，企業(yè)的成本率降低了，人力資源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因?yàn)橘?gòu)進(jìn)了自動(dòng)化的設(shè)備，一條流水線以前300個(gè)人，現(xiàn)在，買了一套新設(shè)備只需要30個(gè)人，固定資產(chǎn)增加了，人力資源的成本降低了，但并不一定代表人力資源的效率提高了。人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出這是計(jì)算人力資源開發(fā)空間很重要的概念。所謂當(dāng)期的長(zhǎng)度，一年可以，一個(gè)季度也可以，除以當(dāng)期的總產(chǎn)出，就是人力資源效率。一年365天，每個(gè)月有月平均在職人數(shù)，這樣一年平均的在職人數(shù)就很好計(jì)算。雖然每個(gè)企業(yè)、每個(gè)管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而術(shù)精的，他一定能夠打仗，一定也有策略，一定能夠安撫后方，第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了，因?yàn)槠髽I(yè)品牌做強(qiáng)大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所謂落地扎根就是靠管理技術(shù)去提升管理水平。第三講如何進(jìn)行人力成本分析之所以要進(jìn)行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是為了提升人力資源的效率，在相同的人數(shù)、相同的人力成本的前提下，把產(chǎn)出擴(kuò)大。如果僅僅是考核一個(gè)指標(biāo)，像員工在職平均工齡等，是沒什么意義的。做事一定要圍繞著一個(gè)目的進(jìn)行，人力資源的工作要通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)反映，把數(shù)據(jù)延伸開來(lái)，才會(huì)形成人力資源效率的整體概念。一、人力資源效率的計(jì)算人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出在這里，如何界定總產(chǎn)出的內(nèi)涵？（一）總產(chǎn)出等于銷售額嗎如果總產(chǎn)出等于銷售額，將得出什么結(jié)果？表2-12007-2008年總銷售額如表2-1，2007年的時(shí)候有30個(gè)員工，銷售A設(shè)備50套，每套10萬(wàn)元；銷售B設(shè)備80套，每套是12萬(wàn)元。2007年一年的銷售額是1460萬(wàn)元，如果除以30人的話，每個(gè)人的人均銷售額是48.67萬(wàn)元。2008年，同樣是30個(gè)人，銷售A設(shè)備52套，每套8萬(wàn)元；銷售B設(shè)備85套，每套9萬(wàn)元。2008年一年的銷售額是1181萬(wàn)元。除以30個(gè)人，人均銷售額是39.37萬(wàn)元。如果僅以銷售額作為總產(chǎn)出指標(biāo)，那么就會(huì)得出2008年的人力資源效率比2007年低了的結(jié)論。這就是說(shuō)，總產(chǎn)出如果以銷售額這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)做分析的話，就會(huì)得到一個(gè)悖論：?jiǎn)T工越來(lái)越忙，工作越來(lái)越辛苦，管理人員工作越來(lái)越主動(dòng)、積極，從員工到管理人員到老板都是越來(lái)越忙，做的事情越來(lái)越多了，結(jié)果人力資源效率卻降低了。所以，在很多時(shí)候，公司當(dāng)期的總產(chǎn)出不能以銷售額作為基數(shù)來(lái)判斷人力資源的效率是不是提高了。那么，總產(chǎn)出和銷售額這兩個(gè)數(shù)據(jù)怎樣平衡，才能找到它們的交匯點(diǎn)呢？從上表數(shù)據(jù)來(lái)看，2007年和2008年的銷售量比較，2008年更多，但是從總產(chǎn)出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2008年的人力資源效率不低于2007年呢？可以反過(guò)來(lái)算一下，按照這種算法，2008年平均的人力資源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加2008年的銷售臺(tái)數(shù)，這樣才能與2007年獲得同等的銷售額。這就是人力資源開發(fā)空間的一個(gè)假設(shè)前提，如果企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)本身沒有增加更多附加值的時(shí)候，單位銷售額是在下降的。如果要保證企業(yè)正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來(lái)。這是人力資源開發(fā)的空間之一。如果想使2008年的人力資源效率起碼達(dá)到2007年的48.67，那么銷售A設(shè)備52套、B設(shè)備85套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇，由2007年的30個(gè)人增加到2008年的60個(gè)人，雖然銷售額上升了，但人力資源效率還是沒有提高。（二）人力資源效率的提高比較人力資源效率的提高可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面進(jìn)行比較：1．從靜態(tài)來(lái)比沒有做到去年的數(shù)額，就是人力資源效率的降低，但是銷售額不是人力資源部可以控制的，產(chǎn)品的附加值也不是人力資源部可以影響的。人力資源的管理者要成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，就應(yīng)該找到能夠開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的人員，為企業(yè)提供相關(guān)的服務(wù)，否則，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量，否則人力資源效率就會(huì)降低。2．從動(dòng)態(tài)來(lái)比【案例1】在珠三角最早的三來(lái)一補(bǔ)企業(yè)里，就存在這樣的情況：去年人均做鞋子1000雙，今年做1200雙，工人的勞動(dòng)熟練程度當(dāng)然是提高了，但是由于材料成本的上漲，產(chǎn)品單價(jià)的降低，即便多做20%的產(chǎn)量，總的銷售額還是降低的。怪誰(shuí)呢？怪老板沒有找到好的產(chǎn)品和服務(wù)？老板怪人力資源部沒有找到能夠開發(fā)出更好產(chǎn)品的人員……以前是幫人家加工（OEM）的，現(xiàn)在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是說(shuō)說(shuō)那么容易的。這就是動(dòng)態(tài)的人力資源開發(fā)。要提升人力資源效率，人力資源部門就必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰(zhàn)略人才。反過(guò)來(lái)，如果在銷售額下降的情形下，企業(yè)能做出一個(gè)新產(chǎn)品，如C產(chǎn)品，C產(chǎn)品的單價(jià)比較高，那就可以找到盈虧的平衡點(diǎn)。如果A套價(jià)格從10萬(wàn)降到8萬(wàn)，再做52套基本不產(chǎn)生新增價(jià)值，沒什么意義？就可以只做30套。抽出力量來(lái)做C產(chǎn)品，由于它是一個(gè)附加值比較高的產(chǎn)品，銷售額就可以提上去了?！景咐?】Windows系統(tǒng)的發(fā)展過(guò)程很說(shuō)明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了沒多久，發(fā)現(xiàn)有很多的漏洞，就產(chǎn)生了若干的補(bǔ)丁，補(bǔ)了兩年，顧客就埋怨補(bǔ)丁比Win95的程序還多，結(jié)果微軟公司就升級(jí)成Win97。既然是新的產(chǎn)品，銷售肯定是加價(jià)的，如果你不愿加價(jià)購(gòu)買，就繼續(xù)用Win95打補(bǔ)丁。如此不斷升級(jí)成Win98，一直到2000，到XP……正因?yàn)槿绱?，比爾·蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢來(lái)去搶占新的市場(chǎng)。一個(gè)產(chǎn)品怎么升級(jí)？就是還沒等人用夠就趕快淘汰?？墒切舆@種產(chǎn)品，10年前是鞋子，10年后還是鞋子，10年前是服裝，10年后還是這個(gè)服裝，是舊藥換新瓶呢？還是老瓶子裝老藥？如果是后者，那銷售額肯定是降低的，所以，以銷售額作為分析人力資源效率的基數(shù)是有失偏頗的。（三）人均總產(chǎn)出等于利潤(rùn)嗎利潤(rùn)跟人力成本效率最好不要掛鉤，一掛鉤就會(huì)得出更多的悖論。就如同我們上面分析的，以銷售額為考核指標(biāo)，得出悖論：人員越來(lái)越忙，但人力資源效率卻越來(lái)越低。如果認(rèn)為總產(chǎn)值等于利潤(rùn)，那就更是悖論了，分母是產(chǎn)值，也就是利潤(rùn)是分母。從數(shù)學(xué)的意義上說(shuō)，分母不可能為零，但利潤(rùn)很有可能出現(xiàn)負(fù)數(shù)，而產(chǎn)值一般不會(huì)是負(fù)數(shù)。不管老板賺錢還是虧本，員工的工資，該發(fā)的還是要發(fā)。是銷售額去掉成本之后才得出利潤(rùn)，所以，企業(yè)利潤(rùn)的高低與人力成本效率無(wú)關(guān)。從人力成本和銷售額關(guān)系上來(lái)講，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的和靜態(tài)比，不管做什么產(chǎn)品，該發(fā)生的人力成本總是要發(fā)生的，該加的工資總是要加的，老板也未必會(huì)把工資增長(zhǎng)的比例和銷售額的增長(zhǎng)去同比。【案例3】有一個(gè)做營(yíng)銷的職業(yè)經(jīng)理人鬧著要辭職，因?yàn)樗J(rèn)為老板應(yīng)該給他加薪，而老板沒有給他加。剛來(lái)公司時(shí)，公司年銷售額2個(gè)多億，他入職兩年來(lái)做了8個(gè)多億，他入職的時(shí)候是20多萬(wàn)的年薪，現(xiàn)在是30多萬(wàn)的年薪，他為老板帶來(lái)了翻了4倍的銷售額，而工資只漲了50%，心里感到很不公平。專家分析：公司2個(gè)億銷售額的時(shí)候，這位經(jīng)理人的年薪是20萬(wàn)，但公司以后幾年萬(wàn)一做到1.8個(gè)億，公司也不會(huì)給他18萬(wàn)的年薪，所以，他的要求是沒有根據(jù)的。有人認(rèn)為，企業(yè)家、企業(yè)是強(qiáng)勢(shì)群體，員工是弱勢(shì)群體，所以勞動(dòng)法是傾向于保護(hù)弱勢(shì)群體的，這是天底下最大的冤枉。對(duì)員工和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面，企業(yè)才是最大的弱勢(shì)群體，跟員工簽了協(xié)議，老板不能少發(fā)工資，不能隨便辭掉他的工作。是否應(yīng)在勞動(dòng)合同里面再加上這一條：?jiǎn)T工必須做到什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，否則就不給什么標(biāo)準(zhǔn)工資。現(xiàn)實(shí)情況是，企業(yè)必須對(duì)員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對(duì)企業(yè)做出付出的承諾。少發(fā)了工資，員工還可以告企業(yè)，而員工績(jī)效低，企業(yè)是不能到法庭上告的。所以，有一個(gè)概念叫績(jī)效協(xié)議（績(jī)效契約），是在簽勞動(dòng)合同的時(shí)候，同時(shí)簽績(jī)效協(xié)議，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，拿多少工資，寫得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。（四）如何衡量總產(chǎn)出怎樣才能衡量總產(chǎn)出？總產(chǎn)出=單位的數(shù)量×衡量的標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)要對(duì)照該企業(yè)所在行業(yè)的核心基數(shù)找出來(lái)。表2-2不同行業(yè)的核心基數(shù)比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數(shù)――總產(chǎn)出最好是以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為單位?？照{(diào)行業(yè)也是，一臺(tái)空調(diào)，不管內(nèi)部的結(jié)構(gòu)如何復(fù)雜，都能把做一臺(tái)空調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)算出來(lái)。這樣，不管銷售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來(lái)。如表2-1，從做A設(shè)備50套到做52套，做這一套設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)沒有變化，一套需要50個(gè)工作日，52套就比50套證明人均產(chǎn)出比以前大。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長(zhǎng)度，以米這個(gè)基數(shù)來(lái)衡量人力資源效率是否提升了。房地產(chǎn)行業(yè)就以單位面積來(lái)計(jì)算，2007年全國(guó)房?jī)r(jià)漲得那么厲害，如果僅以銷售額來(lái)證明員工的工作效率提高，是有失偏頗的。建材行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)板材以單位面積來(lái)算，如果家具的板材是1.22×2.44米總之，人力資源產(chǎn)出的計(jì)算，要找到一個(gè)計(jì)算人力資源效率的核心計(jì)量單位。簡(jiǎn)單的與銷售額、利潤(rùn)或者單位件數(shù)掛鉤，都是不正確的，不同的行業(yè)有不同的計(jì)量單位。二、如何分析人力資源的開發(fā)空間沒有預(yù)算的控制，不叫控制，叫擠壓。每一張單都讓老板來(lái)簽名，老板簽還是不簽?zāi)兀夸N售經(jīng)理花了5000元錢請(qǐng)客戶吃飯，讓銷售部經(jīng)理自己掏錢，也是說(shuō)不過(guò)去的事情，這種情況只有通過(guò)預(yù)算才能控制。分析人力資源的開發(fā)空間，同樣要未雨綢繆。就是要知道到底還有多少空間可以開發(fā)，現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。以前面生產(chǎn)A、B設(shè)備的企業(yè)為例，今年如果產(chǎn)品附加值沒有增加，又想達(dá)到去年的人力資源效率，那么，僅從50臺(tái)做到52臺(tái)，從80臺(tái)做到85臺(tái)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，靠這種方式想實(shí)現(xiàn)等量的人力資源效率是不夠的。那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法：（一）效率分析方法效率分析法：（當(dāng)期人力資源效率－上期人力資源效率）﹥0表2-32007-2008年合計(jì)與人均標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)列表以上述案例為例，企業(yè)平均在職人數(shù)2007年30個(gè)人，2008年30個(gè)人，設(shè)備也是一樣，以標(biāo)準(zhǔn)工作天數(shù)做A產(chǎn)品，需要多少個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工作天？如果從人力資源效率數(shù)據(jù)來(lái)分析，2008年比2007年做的事多，但人員又沒有增加，從人力資源的效率角度來(lái)看，一定是提升了，就不會(huì)得出悖論。如果今年的人力資源效率還不如去年，那么相減的數(shù)就是可以提升的空間。如果去年做了50臺(tái)，今年做了49臺(tái)，那肯定空間是降低了。那么，到底要提高多少呢？每個(gè)行業(yè)的差距就比較大了。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)每年的人力成本的增長(zhǎng)幅度平均在5%～8%，那么人力資源效率的提升至少應(yīng)該大于5%或8%，因?yàn)槿肆Τ杀镜脑鲩L(zhǎng)不應(yīng)該和人力資源效率的增長(zhǎng)同步。（二）成本分析法成本分析法：（當(dāng)期人力成本率－上期人力成本率）﹤0表2-42007-2008年銷售額、人力成本率列表從成本的角度進(jìn)行分析，2007年30個(gè)人，銷售A設(shè)備50臺(tái)，2008年銷售52臺(tái)，同期售價(jià)一樣，2007年是10萬(wàn)元，2008年是8萬(wàn)元，以此來(lái)看，總銷售額是降低的，但是人均人力成本，2007年是3萬(wàn)，2008年是3.2萬(wàn)，那么從人力成本的角度來(lái)分析，2008年的人力成本占銷售額的比重是8.13%，2007年是6.16%，從成本角度來(lái)考慮，這個(gè)企業(yè)的人力資源效率的開發(fā)空間有多大？要用8.13%減去6.16%，這是起碼要做到的。也就是說(shuō)，人力成本的效率至少要提升8.13%減掉6.16%這個(gè)區(qū)間，成本才不至于增加。所以，人力資源的開發(fā)空間是可以算出來(lái)的。其實(shí)，計(jì)算的方法有很多種，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來(lái)算，每個(gè)企業(yè)都可以找到一個(gè)核心的關(guān)鍵計(jì)算點(diǎn)，從效率分析的角度來(lái)考慮，2008年人均是138天，2007年是133天，那么從標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的角度來(lái)看，那就是提升了。去年的有效工時(shí)平均是133天，今年是138天，但是空間還不足以來(lái)降低成本，也就是說(shuō)，在365天里面，等于比上一年度多做了5天有效的工作，增加了有效工時(shí)，但是，如果成本上升的更快，這兩個(gè)數(shù)值屬于重選，多做的這5天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不上成本增加的快第四講如何進(jìn)行人力成本分析（二）（三）內(nèi)部比較法一這種方法，主要用來(lái)做內(nèi)部的不同崗位類別、不同職務(wù)等級(jí)之間的人力資源效率的開發(fā)空間計(jì)算。比如，很多公司寫年終報(bào)告的時(shí)候，寫到“通過(guò)今年對(duì)員工培訓(xùn)的大量投入，員工的綜合素質(zhì)大大提高”，但這太虛。如果生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整不能及時(shí)地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，那么，這種生產(chǎn)關(guān)系是需要去改變的。管理效率的計(jì)算有一個(gè)很重要的指標(biāo)，是指管理人員的工資占工資總額的比例。表2-5管理人員占工資總額比例變化表從這張圖里可以看出來(lái)，以前一個(gè)人管兩個(gè)人，現(xiàn)在一個(gè)人管五個(gè)人，當(dāng)然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要經(jīng)過(guò)8個(gè)程序，現(xiàn)在只要3道程序就完成了，當(dāng)然效率提高了。從人力成本的角度來(lái)看也是提高了，因?yàn)楣芾砣藛T的工資占全部工資的比例越低越好，當(dāng)然，這些是相對(duì)數(shù)，而不是絕對(duì)量。也可以去分析銷售效率、研發(fā)效率，都可以通過(guò)比較來(lái)進(jìn)行。如果去年開發(fā)了8個(gè)新產(chǎn)品，每一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)難度系數(shù)乘以它的開發(fā)工時(shí)，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，開發(fā)了多少新產(chǎn)品。還有一個(gè)新產(chǎn)品難度系數(shù)評(píng)估，從總成本上去分析，也是可以算得出來(lái)的。以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%，如果今年占到整個(gè)工資總額的10%，肯定是銷售效率降低了。所以，這個(gè)內(nèi)部比較法適合分析內(nèi)部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率?！景咐?】人力資源部的管理效率提高了沒有？以前企業(yè)有1000個(gè)人的時(shí)候，人力資源部有8個(gè)人，現(xiàn)在企業(yè)有2000個(gè)人，人力資源部有20個(gè)人，HR人員的增長(zhǎng)超過(guò)了企業(yè)產(chǎn)值的增長(zhǎng)，這是明顯的不合理。以前一個(gè)招聘主管一年新招聘的員工有100個(gè)，現(xiàn)在1個(gè)招聘主管新招聘的員工為150個(gè)，這證明招聘效率提高了。（四）內(nèi)部比較法二（本期的間接工時(shí)率－上一期的間接工時(shí)率）﹤0以工時(shí)來(lái)計(jì)算的話，一線操作人員的工時(shí)是以他的產(chǎn)品或者服務(wù)的工時(shí)為標(biāo)準(zhǔn)的，如A產(chǎn)品做了500套，每一套工時(shí)50天，一算就知，總共用了25000天。管理人員全年工時(shí)÷產(chǎn)品總工時(shí)=（平均在職管理人員人數(shù)×8+加班工時(shí)）÷∑（產(chǎn)品×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）內(nèi)部管理人員的工時(shí)不會(huì)隨著產(chǎn)品的增加而增加，去年有80個(gè)管理人員，1天工作8小時(shí)，一個(gè)月工作21.75天，再乘以12個(gè)月，加上加班工時(shí)，可以得出管理人員的總工時(shí)。用這個(gè)總工時(shí)除以產(chǎn)品總工時(shí)，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年產(chǎn)品的工時(shí)是10000天，管理工時(shí)是800天，今年產(chǎn)品工時(shí)是15000天，管理工時(shí)是1200天，都是1.5倍，那就證明管理效率沒有提高。所以，有很多指標(biāo)和數(shù)據(jù)可以作為內(nèi)部比較的依據(jù)，可以把每個(gè)部門的效率做一定的分析，別看有的部門看上去很忙，但效率不一定高。間接工時(shí)率就是間接工時(shí)占總工時(shí)的比例，這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當(dāng)增加，并不完全可怕，需要同時(shí)查看間接工時(shí)率是不是降低了，如果降低了就踏實(shí)了。通過(guò)間接工時(shí)率的了解，我們知道，多加錢不怕，只要效率提高了就沒關(guān)系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都能夠算得出來(lái)?！景咐?】武漢有一個(gè)老板，以前不太懂管理，現(xiàn)在業(yè)務(wù)做大了，要加強(qiáng)管理，計(jì)劃招聘一位人力資源負(fù)責(zé)人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監(jiān)一名、經(jīng)理一名?？偙O(jiān)有單獨(dú)辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪6000元。有一個(gè)人來(lái)應(yīng)聘，最后選擇了總監(jiān)的職位，理由是總監(jiān)的名字好聽，每天走路神采飛揚(yáng)。其實(shí)這個(gè)總監(jiān)的部屬只有一個(gè)人。公司的職務(wù)是可以多“賣”一點(diǎn)的，不要太過(guò)分就好。（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來(lái)做分析管理跨度就是管幾個(gè)人，以前一個(gè)總經(jīng)理下面有八個(gè)部門經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個(gè)人?，F(xiàn)在總經(jīng)理下面有兩個(gè)副總，一個(gè)副總分管四個(gè)，是否能說(shuō)整個(gè)跨度不夠呢？未必。因?yàn)榭缍仁莻€(gè)相對(duì)值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個(gè)副總也無(wú)可厚非。一個(gè)副總經(jīng)理就管人力資源部。這個(gè)管理的跨度、管理的層次，都是可以通過(guò)比較法來(lái)證明是不是提高了效率的。以前就一個(gè)人事主管，要管招聘，管培訓(xùn)，管工資，管考核，一個(gè)主管帶四個(gè)專員?，F(xiàn)在這個(gè)主管上面有一個(gè)人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個(gè)人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個(gè)副總。架構(gòu)是否臃腫，也不能一概而論?！景咐?】某企業(yè)人力資源總監(jiān)做了3年，把組織架構(gòu)、部門職能、流程優(yōu)化、崗位職責(zé)、崗位設(shè)置、人員編制、績(jī)效考核、培訓(xùn)體系全都建立起來(lái)了，接下來(lái)就把行政部“收購(gòu)”過(guò)來(lái)，行政部經(jīng)理就不需要了，讓他去做點(diǎn)有意義的其他事情。人力資源部一定要造成內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰(shuí)有能力兼并他人，那他的崗位價(jià)值就提升了，工資就增加了。流程也是一樣。公司越大，流程越復(fù)雜，但一個(gè)科學(xué)的流程設(shè)計(jì)基于兩點(diǎn)：一個(gè)是效率的提升，一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)的降低。例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。很多公司規(guī)定，當(dāng)月遲到時(shí)間累計(jì)少于60分鐘的不扣工資，從61分鐘開始，每分鐘扣5塊，這是需要人統(tǒng)計(jì)的。如果花1000元錢請(qǐng)一個(gè)文員專門來(lái)算員工的考勤，這個(gè)文員除了算考勤外沒有其他事做，工作輕松快樂。支付這樣的人力成本，還不如員工不打卡。人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理，凡是不能降低風(fēng)險(xiǎn)的流程都應(yīng)該去掉。僅這一項(xiàng)工作，人力資源效率的開發(fā)空間就會(huì)挖掘出很多。從管理跨度來(lái)講，去年一級(jí)管理人員平均管幾個(gè)人，二級(jí)管理人員平均管幾個(gè)人，今年管幾個(gè)人，明年一定要管到幾個(gè)人，要有規(guī)劃。有了規(guī)劃，扁平化的組織架構(gòu)就出來(lái)了。當(dāng)然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會(huì)得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢(shì)才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。第五講如何進(jìn)行人力成本分析（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎(chǔ)性工作，有以下幾種分析方法：一、歷史數(shù)據(jù)法一關(guān)于人力成本，有這樣一個(gè)常用的公式：工資率=工資總額÷銷售額。這里只是把工資列為人力成本的一個(gè)部分，但實(shí)際做薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，工資率分析很重要。薪酬設(shè)計(jì)基本上不用考慮招聘費(fèi)用，不用考慮培訓(xùn)費(fèi)用，但是做人力成本分析和控制的時(shí)候，就要考慮到這些問題。所以，人力成本分析和薪酬設(shè)計(jì)，既有聯(lián)系，又有區(qū)別。要有效地降低人力成本，是從工資下手還是從費(fèi)用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工資，那么把培訓(xùn)費(fèi)用砍掉也無(wú)關(guān)大局。在企業(yè)里面，有三個(gè)開發(fā)費(fèi)用是不能降的，而且還要不斷地增加，其中一個(gè)就是產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用。如果把這個(gè)抹掉為零，那新產(chǎn)品永遠(yuǎn)都不用開發(fā)了，永遠(yuǎn)不需要研發(fā)了?！景咐?】以廣東的東莞最為典型，經(jīng)常是：昨天還是一萬(wàn)多人的公司，今天就突然不見了，因?yàn)榻裉鞗]訂單了。而且老板說(shuō)，他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關(guān)了多少家。以至于當(dāng)?shù)卣坏貌恢贫ㄕ?，把富余的勞?dòng)力清理出東莞，所以到東莞可以搶到大把的人才，尤其是制造業(yè)人才。中國(guó)最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。工資率可以從歷史數(shù)據(jù)中得出來(lái)，這個(gè)數(shù)據(jù)很重要。從任何一個(gè)行業(yè)的工資率來(lái)說(shuō)，在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里幾乎是接近一個(gè)常數(shù)，除非企業(yè)不斷進(jìn)入新的行業(yè)、有新的產(chǎn)品出來(lái)，才可以看得見這一數(shù)值的變化?！景咐?】福建有一家企業(yè)以前是做服裝的，做了很多年，偶然的機(jī)會(huì)到銀行里面去進(jìn)行金融投資。在銀行買賣股票，可能只需要五個(gè)人來(lái)操作、幾個(gè)人來(lái)分析就夠了，也許五個(gè)人所獲得的收益可能相當(dāng)于工廠里的兩千人，這個(gè)完全有可能。如果把五個(gè)人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較，那當(dāng)然比例會(huì)失調(diào)，這個(gè)比例當(dāng)然不反映真實(shí)情況了。服裝企業(yè)如果以服裝行業(yè)去做工資率分析，得出來(lái)的應(yīng)該是一個(gè)常數(shù)，就是每一年的工資和整個(gè)銷售額來(lái)比，數(shù)據(jù)應(yīng)該八、九不離十，是逐漸呈下降的趨勢(shì)。如果通過(guò)數(shù)學(xué)的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的常數(shù)，再以這個(gè)常數(shù)來(lái)判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。例如電子行業(yè)的工資率大概也就是9%到11%左右，服裝加工行業(yè)如果是品牌的話，大概8%左右，如果單純OEM的話，就2%多；做化工、做涂料4%左右……所以，每一個(gè)行業(yè)，每一個(gè)企業(yè)，可以通過(guò)若干數(shù)據(jù)得出一個(gè)概率，這個(gè)概率對(duì)后面的薪酬預(yù)算很重要。表3-1×電子公司銷售額、工資率列表通過(guò)這個(gè)電子廠的實(shí)際案例可以看出，這幾年數(shù)據(jù)最高的也就是10%多一點(diǎn)，最低的在8%多一點(diǎn)，這么多年平均是9.21%或9.55%，趨于常數(shù)，變化不大。二、歷史數(shù)據(jù)法二工資率對(duì)于薪酬設(shè)計(jì)來(lái)講，是很好用的指標(biāo)，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100%。我們來(lái)看看表3-2×電子公司工資人事費(fèi)用列表。表3－2×電子公司工資人事費(fèi)用列表上表中的這家公司的人力成本包括工資，含直接人員和間接人員的工資，同時(shí)包括招聘的費(fèi)用、出差費(fèi)用、面試費(fèi)用，還有員工的福利、一些其他的文體活動(dòng)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等。把這些數(shù)據(jù)加起來(lái)，就得到了一個(gè)人力成本。我們可以看到工資占了將近78.72%，也就是工資占約人力成本的80%。當(dāng)然，不同性質(zhì)的企業(yè)在這個(gè)比例上會(huì)有所差別，有些福利待遇比較好的企業(yè)，培訓(xùn)機(jī)會(huì)比較多，培訓(xùn)費(fèi)用就比較大，那么，該比例就會(huì)發(fā)生變化，但通常工資占整個(gè)費(fèi)用的比例都是在70%到80%之間。如果我們要做今年的人力成本的總控制，就要先做工資總量，然后根據(jù)往年比例的數(shù)據(jù)乘以它的系數(shù)，就可以算出人力總成本。例如，工資是80萬(wàn)，1.3的費(fèi)用系數(shù)，那么人力資源總成本就是100多萬(wàn)。當(dāng)然，有時(shí)候費(fèi)用算的也沒那么準(zhǔn)，所以也可以從人力成本占銷售額的比例來(lái)計(jì)算得出?？傊?，工資占銷售額的比例和人事費(fèi)用占工資的比基本上都是一個(gè)常數(shù)，除非有了突然的變化，如企業(yè)以前都沒買保險(xiǎn)，今年開始買保險(xiǎn)，當(dāng)然費(fèi)用一下會(huì)增加很大。有了一個(gè)基本不變的常數(shù)，做后面的預(yù)算和控制就好辦了。如果今年工資不增加，準(zhǔn)備增加培訓(xùn)費(fèi)用，那么，假設(shè)以前的費(fèi)用是工資乘以1.3，今年就可以改成工資乘以1.35，培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算就出來(lái)了。三、倒推法一：從成本的角度人力成本占總成本的比例=人力成本÷總成本，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預(yù)留下利潤(rùn)空間。表3-32004-2005年某公司成本、費(fèi)用列表銷售額里面產(chǎn)生的成本費(fèi)用包括三大塊，一個(gè)是必須要購(gòu)買的原材料，咨詢公司里的原材料就是人的庫(kù)存，再把工資和其他費(fèi)用減下來(lái)，就等于企業(yè)的利潤(rùn)?！景咐?】經(jīng)理人要熟悉制定成本的游戲規(guī)則。老板說(shuō)：你今年大概能完成多少銷售額？你所需要的成本是多少？經(jīng)理人說(shuō)：銷售額8個(gè)億，稅后凈利達(dá)到5個(gè)百分點(diǎn)，約四千萬(wàn)。老板說(shuō)：反正這兩個(gè)指標(biāo)我都要考核你，當(dāng)然還有一個(gè)指標(biāo)叫資產(chǎn)保值。這個(gè)總經(jīng)理就會(huì)用倒推法。8個(gè)億完成了，考核權(quán)重占20%，而利潤(rùn)4000萬(wàn)完成了，考核的權(quán)重分?jǐn)?shù)占50%。這里總經(jīng)理當(dāng)然會(huì)去考慮成本的問題。即使沒做到8個(gè)億的銷售額，也要盡力完成4千萬(wàn)的利潤(rùn)。不然的話，50%的權(quán)重相對(duì)應(yīng)的收入就要扣得很多。這種時(shí)候，一般都會(huì)采用倒推法。像財(cái)務(wù)部等部門報(bào)預(yù)算，8個(gè)億銷售目標(biāo)，固定成本多少，變動(dòng)成本多少，人力成本多少，都要仔細(xì)算清楚。同時(shí)告訴人力資源總監(jiān)，現(xiàn)在要做8個(gè)億的銷售額，把人力成本的比例給你，當(dāng)做到6個(gè)億的時(shí)候，固定的人力成本比是10個(gè)點(diǎn)；做到7個(gè)億的時(shí)候，是9個(gè)點(diǎn)；做到8個(gè)億的時(shí)候是7個(gè)點(diǎn)，如果沒完成這個(gè)點(diǎn)數(shù)，你就下臺(tái)。于是，任務(wù)指標(biāo)就一級(jí)一級(jí)分解下去了，部門經(jīng)理也有憂患意識(shí)了。人力資源總監(jiān)開始思考企業(yè)人員是不是富余了？架構(gòu)是不是可以扁平一些？流程是不是可以優(yōu)化一下？為了我不至于被炒掉，我先必須炒掉那些應(yīng)該炒掉的人。“總經(jīng)理，我保證完成任務(wù)。但我只有一個(gè)要求，所有人的工資我說(shuō)了算，加多少工資，定多少工資，我說(shuō)了算?！薄爱?dāng)然你說(shuō)了算，你要對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)任。”在很多大的外企，人力資源總監(jiān)權(quán)力比較大，同時(shí)他的責(zé)任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來(lái)的，他一定會(huì)分析到了6個(gè)億的時(shí)候，固定的人力成本是多少，變動(dòng)的人力成本是多少，需要多少服務(wù)人員，需要多少一線工人。要達(dá)到7個(gè)億、8個(gè)億，他同樣要做上述的分析。然后，再把變動(dòng)人力成本指標(biāo)交給生產(chǎn)部經(jīng)理，告訴他：“你現(xiàn)在的人力成本總額是這么多，比例是這個(gè)數(shù)，你招不招人我不管。你要做到了這個(gè)銷售額，做到了這個(gè)產(chǎn)出，你的工資就這么多?！睂訉迂?fù)責(zé)，一級(jí)一級(jí)往下壓，這就是人力成本控制的開始?！景咐?】有一門課程叫《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》，其中概括了人力資源管理的幾個(gè)核心內(nèi)容：一個(gè)中心，二個(gè)基本點(diǎn)，三大工具，四項(xiàng)應(yīng)用。一個(gè)中心，就是所有的管理者都是他所管轄范圍內(nèi)的人力資源管理者；兩個(gè)基本點(diǎn)，一是帶領(lǐng)部屬完成任務(wù)；二是培養(yǎng)部屬；三大工具是崗位說(shuō)明書、績(jī)效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤；四項(xiàng)應(yīng)用，就是招人、用人、育人、留人。生產(chǎn)經(jīng)理需要具體了解這些嗎？不一定。但可以和他算算賬。如看月產(chǎn)量。就是查看三個(gè)月的新進(jìn)員工平均每個(gè)月每人的產(chǎn)量是多少，比如是100；六個(gè)月工齡的員工產(chǎn)量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產(chǎn)量比如是150。然后再看質(zhì)量合格率，看是老員工生產(chǎn)的產(chǎn)品合格率高，還是新員工的產(chǎn)品合格率高。除了看產(chǎn)量和產(chǎn)品合格率這兩個(gè)指標(biāo)，再考核材料成本的浪費(fèi)情況，就是材料利用率指標(biāo)。把浪費(fèi)的各種材料都折算為錢，再逐一比較。如果新進(jìn)員工浪費(fèi)了800元，六個(gè)月的員工浪費(fèi)了700元，一年以上的員工浪費(fèi)了500元。把這些數(shù)據(jù)講給生產(chǎn)部經(jīng)理聽，就可以讓他去做育人、留人的選擇。人力資源經(jīng)理不僅要提供數(shù)據(jù)，還可以用數(shù)據(jù)來(lái)輔導(dǎo)、來(lái)要求，告訴生產(chǎn)部經(jīng)理如何來(lái)留人、育人，一定要把合適的人放在合適的位置，發(fā)揮他的強(qiáng)項(xiàng)和特長(zhǎng)。作為人力資源經(jīng)理，要知道每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，要了解各個(gè)部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序，量才適用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不要取長(zhǎng)補(bǔ)短，度其功勞，論功行賞，建立績(jī)效考核制度和獎(jiǎng)勵(lì)處罰機(jī)制。到了年末歲終，把每一個(gè)人的工作結(jié)果報(bào)告給總經(jīng)理，“當(dāng)則可，不當(dāng)則廢”，做得好的繼續(xù)干，做得差的就換人。【案例5】如果把要達(dá)到140的產(chǎn)量當(dāng)成考核指標(biāo)，這時(shí)，工齡僅有三個(gè)月的員工就達(dá)不到了，經(jīng)理就要想到去留住人，在員工不會(huì)做以前就要去培訓(xùn)他；如果把材料浪費(fèi)當(dāng)成考核指標(biāo)，浪費(fèi)多了扣廠長(zhǎng)的錢，扣生產(chǎn)部經(jīng)理的錢，工資跟這個(gè)指標(biāo)掛鉤，如果現(xiàn)在的工資標(biāo)準(zhǔn)是“基本工資3000元+績(jī)效工資4000元”，其中還有一個(gè)績(jī)效系數(shù)，最高是2，最低的是0.5,業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，績(jī)效工資就可能變成2000元了。這種壓力直接會(huì)使經(jīng)理有意識(shí)地去培訓(xùn)員工，提高員工的素質(zhì)和技能。如果只是單純講理論，生產(chǎn)部經(jīng)理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數(shù)據(jù)說(shuō)話，才有說(shuō)服力。四、倒推法二：從利潤(rùn)的角度利潤(rùn)=銷售額（銷售收入）-材料成本-費(fèi)用-人力成本。表3-4某公司1997-2007年成本和費(fèi)用列表如果公司要求做到8個(gè)億的銷售額，5%的凈利，也就是4000萬(wàn)，那么用8億減去X等于4000萬(wàn)，X是總成本，那么總成本就是7.6億，7.6億再去分，像稅收、固定資產(chǎn)的分?jǐn)偂o(wú)形資產(chǎn)的分?jǐn)?、預(yù)測(cè)材料的漲價(jià)……最后算下來(lái)，看4000萬(wàn)利潤(rùn)指標(biāo)能不能完成，如果不能完成還要再往下壓成本，找到采購(gòu)總監(jiān)幫忙降低材料成本，再把人力資源經(jīng)理請(qǐng)來(lái)幫忙降低人力成本。從這個(gè)數(shù)據(jù)一直往下分解，7.6億的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一塊比較大的是人工成本，估計(jì)8%左右，這已經(jīng)占了88%了。所以，首先要考慮降低材料成本，因?yàn)樗嫉?0%，降低的空間比較大，這里降低一個(gè)點(diǎn)，相當(dāng)于其他部分的好幾個(gè)點(diǎn)。在人工成本中，工資占了八成，費(fèi)用占了兩成，砍費(fèi)用不能砍培訓(xùn)費(fèi)，這是斷老板后路，但那些旅行費(fèi)用可以大大削減。第六講如何進(jìn)行人力成本分析（四）五、外部比較法這是將本公司的人力成本數(shù)據(jù)和同行業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)照比較，看成本是高還是低。表3-5某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表這是某一個(gè)地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)調(diào)查，有四個(gè)公司，A公司的總?cè)藬?shù)是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工資最高的是A公司，為17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個(gè)公司里可以得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。這四個(gè)公司的費(fèi)用、銷售額也都不相同，人力成本占銷售額的比例也不一樣。如果費(fèi)用工資比只有10%左右，就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。福利比較好的，這一比例會(huì)高一些，可以達(dá)到12.37%。1.A公司A公司的年人均工資最高，是17800多元，相對(duì)同行而言，有降低的空間，不過(guò)是不是真的要去降呢？也未必。因?yàn)樗娜肆Τ杀韭适?2.66，而同行業(yè)平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一點(diǎn)。這說(shuō)明A公司的整個(gè)人力資源的效率還是比較高的。是不是工資絕對(duì)值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。就A公司來(lái)說(shuō)，如果為了保持人才的競(jìng)爭(zhēng)力，可以不降工資，繼續(xù)高工資高產(chǎn)出，這樣的人力資源效率也很高。不過(guò)，也可以適當(dāng)降低工資，把調(diào)下來(lái)的費(fèi)用加到福利和培訓(xùn)里面去，因?yàn)锳公司的費(fèi)用占工資的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，說(shuō)明它的費(fèi)用比例相對(duì)同行而言有調(diào)升的余地。2.B公司B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業(yè)水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行業(yè)高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，別人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個(gè)點(diǎn)的調(diào)減空間。別人的工資占比10%，只相當(dāng)于一個(gè)月800元錢，而B公司工資占比12%，相當(dāng)于一個(gè)月1000元錢。是為了調(diào)減這200元，還是用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業(yè)認(rèn)真比較研究。怕就怕要價(jià)挺高，做事情又做不來(lái)，這個(gè)成本是最高的。3.C公司C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業(yè)是花16000多元請(qǐng)人，如果C公司能請(qǐng)得到人，并且能把這個(gè)產(chǎn)品做得也不錯(cuò)，保持這個(gè)水平當(dāng)然可以，因?yàn)樗恼麄€(gè)成本率比行業(yè)要低，卻還能做得這么好。所以從這個(gè)角度來(lái)分析，做得最好的當(dāng)然就是C公司了。別人發(fā)1000元，它發(fā)800元，人家占10個(gè)點(diǎn)，它只占9個(gè)點(diǎn)，C公司做得比較成功。如果這個(gè)企業(yè)有戰(zhàn)略眼光，這個(gè)時(shí)候最好進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略投資，從行業(yè)看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，說(shuō)明還調(diào)升工資的空間，不論是從內(nèi)部的占比，還是從外部的比較看，都處于較低的水平。所以，C公司在人力資源戰(zhàn)略方面最有潛力。發(fā)達(dá)國(guó)家的人力成本高是很正常的，因?yàn)樗强咳嗽诓粩嘣鲋?，只有這種價(jià)值才是核心價(jià)值，才是競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動(dòng)密集型的加工企業(yè)，現(xiàn)在提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，要升級(jí)，他們已經(jīng)意識(shí)到如果不調(diào)整，就會(huì)被經(jīng)濟(jì)浪潮淘汰掉。4.D公司D公司的年人均工資是15833元，工資率9.87%，其人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)水平，可以適當(dāng)增加工資。但是要看到它的費(fèi)用是同行當(dāng)中最高的，費(fèi)用占到工資的10%，所以應(yīng)該適當(dāng)減少費(fèi)用，加到工資里頭去?？偠灾べY和費(fèi)用要找到一個(gè)黃金平衡點(diǎn)，工資是激勵(lì)性、福利是保健性的說(shuō)法未必準(zhǔn)確，“薪酬總額本身已經(jīng)具有保健作用，而真正具有激勵(lì)作用的是薪酬的結(jié)構(gòu)以及比例”這種說(shuō)法才是比較科學(xué)貼切的。第七講如何有效控制人力成本做人力成本的分析和預(yù)算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個(gè)觀念轉(zhuǎn)變的問題。比如，某跨國(guó)公司要求中國(guó)的分公司把一些非核心崗位，如保安、清潔、后勤等外包出去，當(dāng)時(shí)很多人思想不開竅，認(rèn)為洋老板欺負(fù)人，后來(lái)認(rèn)識(shí)到其實(shí)這是個(gè)很有效益的好辦法。從理論上講，人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議、招聘等具體事宜。其實(shí)，對(duì)于一個(gè)1000人的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源總監(jiān)把整個(gè)人力資源的體系建立起來(lái)，用軟件去固化，頂多也就需要一年到一年半的時(shí)間。一、人力成本預(yù)算方法控制是建立在預(yù)算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來(lái)佛”的手心，然后再來(lái)說(shuō)降低。那么如何來(lái)控制？又可分為兩個(gè)部分：一個(gè)是做好預(yù)算，另一個(gè)是控制方法，沒有預(yù)算的控制是擠壓，是瞎控制。預(yù)算的方法有很多種：（一）歷史“常數(shù)”推算法我們?cè)谇皫字v已說(shuō)過(guò)，人力成本控制有兩個(gè)數(shù)據(jù)是很重要的，一個(gè)是工資率，一個(gè)是人力成本率。工資率就是工資占銷售額的比例，人力成本率是人力成本占銷售額的比例，這兩個(gè)都是相對(duì)數(shù)，不是絕對(duì)數(shù)。在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)里，如果它的發(fā)展沒有很大的波動(dòng)變化，我們發(fā)現(xiàn)獲取數(shù)據(jù)的時(shí)間跨度越長(zhǎng)，就越接近一個(gè)常數(shù)。如工資占整個(gè)人力成本的比例差不多在70%～80%，這個(gè)相對(duì)不變的常數(shù)還可以進(jìn)一步細(xì)分。如果企業(yè)一直做的是服裝，那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線，如果后來(lái)企業(yè)做經(jīng)營(yíng)投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產(chǎn)，再把房地產(chǎn)做成另一根線。不能籠統(tǒng)地把這三個(gè)行業(yè)的人數(shù)和工資總額加起來(lái)算比率，而是要細(xì)分下去，甚至包括對(duì)同一產(chǎn)品的新舊產(chǎn)品都要進(jìn)行細(xì)分。如果今年一個(gè)新產(chǎn)品上市，就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨(dú)剝離出來(lái)。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節(jié)約，哪些要鼓勵(lì)放開，都要根據(jù)實(shí)際情況做周密的分析。在得到了人力成本的常數(shù)之后，就可以預(yù)測(cè)某一年度的整個(gè)人力成本的預(yù)算，即人力成本率（常數(shù)）乘以銷售額。人力成本預(yù)算總額=人力成本率×銷售額【案例1】表4-1廣東順德xx公司的人力成本預(yù)算2003年到2007年，某企業(yè)的銷售額逐步增長(zhǎng)，每一年的人力成本也在增長(zhǎng)，但是增長(zhǎng)并不是平緩的而是呈波動(dòng)性的。該公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，總是在8點(diǎn)多來(lái)回波動(dòng)，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。因?yàn)樗钠放菩蜗筝^好，否則的話，就要達(dá)到9點(diǎn)多甚至10點(diǎn)。這家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加進(jìn)權(quán)重系數(shù)，比較準(zhǔn)確就是8.53%，可以用這個(gè)數(shù)來(lái)做第二年的人力成本的總額預(yù)測(cè)。前4年平均人力成本率的計(jì)算，既可以用加權(quán)平均數(shù)，也可以用線性回歸法。如果數(shù)據(jù)足夠多，時(shí)間足夠長(zhǎng)，一般都是通過(guò)線性回歸的數(shù)學(xué)方法，來(lái)求得這個(gè)常數(shù)。同樣，根據(jù)前幾年的數(shù)據(jù)可以算出2008年大概應(yīng)該是多少，這種方法操作比較簡(jiǎn)單，就是用若干年以前的歷史數(shù)據(jù)，得出一個(gè)比率常數(shù)，然后用第二年銷售額乘以這個(gè)常數(shù)進(jìn)行薪酬總額的預(yù)算。但不足是，由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù)，而沒有考慮未來(lái)可能發(fā)生的變化，因此對(duì)反映未來(lái)的敏感度較差。如果若干年都是這個(gè)數(shù)，可能會(huì)比較準(zhǔn)。（二）損益臨界推算法表4-2企業(yè)人力成本2003-2007年列表企業(yè)在盈虧臨界點(diǎn)的時(shí)候，人力成本率到底是多少？通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來(lái)。臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷售額×人力成本率損益臨界點(diǎn)的銷售額=固定成本÷臨界利潤(rùn)率臨界利潤(rùn)率=臨界利潤(rùn)÷銷售額臨界利潤(rùn)=銷售額－變動(dòng)成本怎么算出損益的臨界點(diǎn)？方法比較復(fù)雜一點(diǎn)，往往需要借助財(cái)務(wù)力量，涉及變動(dòng)成本、臨界利潤(rùn)、固定成本等概念。固定人力成本是指不會(huì)因?yàn)樵黾赢a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)?、廠房折舊的分?jǐn)?、無(wú)形資產(chǎn)比如廣告費(fèi)的分?jǐn)偟?，都是比較固定的，做一個(gè)也分?jǐn)傔@么多，做一萬(wàn)個(gè)也分?jǐn)傔@么多。但這種方法同樣有個(gè)缺點(diǎn)，就是算到臨界點(diǎn)的時(shí)候，可以算清楚，但過(guò)了臨界點(diǎn)，人力成本率就不太好算，因?yàn)閺脑鲩L(zhǎng)率來(lái)講，已經(jīng)不是呈線性的變化，而是呈規(guī)模效應(yīng)遞減規(guī)律，人力成本率也在遞減，很難確定一個(gè)相對(duì)不變的常數(shù)了。（三）勞動(dòng)分配率推算法這一方法相對(duì)簡(jiǎn)單，只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù)，就可以看出結(jié)果。勞動(dòng)分配率=人力成本÷附加值附加值=銷售額－購(gòu)入值（材料+外加工費(fèi)）附加值率=附加值÷（銷售額－附加值）人力成本率=附加價(jià)值率×勞動(dòng)分配率勞動(dòng)分配率同樣需要較多的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也是用歷史數(shù)據(jù)法，計(jì)算出一個(gè)常數(shù)，得出一個(gè)總量，但這個(gè)總量不很準(zhǔn)確。（四）定員定編的方法在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。用定員定編的方法來(lái)推算，是先把人員分成不同的職務(wù)等級(jí)和職務(wù)類別，如管理人員、研發(fā)人員、銷售人員各有多少，各自所占的比例是多少。做好定員定編推算法，就要用到前面講過(guò)的相關(guān)知識(shí)，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，看某個(gè)崗位的管理寬度是不是越來(lái)越寬了？還是越來(lái)越窄了？理論上講，人力資源開發(fā)可以把一個(gè)人干一件事情開發(fā)成兩件事情，以前兩個(gè)人干的活，現(xiàn)在一個(gè)人來(lái)干還游刃有余。如果真正做到了，那就證明能力提升了，效率提高了。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會(huì)有定崗，定了崗才會(huì)定編，定了編才會(huì)定員?！景咐?】表4-3某企業(yè)定崗定編數(shù)據(jù)列表從上表數(shù)據(jù)可以看出，2007年副總級(jí)以上的人數(shù)是7個(gè)，平均工資是25.6萬(wàn)多。2008年，組織架構(gòu)要反過(guò)來(lái)看，不是看需不需要增加副總，而是看銷售額能增加多少。部門經(jīng)理以前有33個(gè)，通過(guò)組織架構(gòu)的扁平化，有幾個(gè)部門合并了，部門經(jīng)理就沒有那么多了。所以，人力資源部門經(jīng)常會(huì)拿一些部門出來(lái)“拍賣”，人力資源總監(jiān)要“沒事找事”，精兵簡(jiǎn)政，重在提高效率。今年20個(gè)部門，明年剩下18個(gè)，并掉兩個(gè)。把33個(gè)部門縮減成31個(gè)，部門經(jīng)理可以少兩個(gè)。研發(fā)人員也一樣，2007年13個(gè)，根據(jù)公司的研發(fā)任務(wù)，需要從原來(lái)4個(gè)高工增加到17個(gè)，去年高工的年薪是21萬(wàn)多，如果今年工資暫時(shí)不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。其他部門和崗位的工資總額都可以依此方法類推?？偠灾?，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對(duì)值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來(lái)了。定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。如一家企業(yè)明年準(zhǔn)備加工資，需要確定調(diào)薪的幅度。這時(shí)既可以實(shí)行內(nèi)部測(cè)算法，也可以根據(jù)市場(chǎng)招聘的競(jìng)爭(zhēng)力薪酬水平來(lái)進(jìn)行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價(jià)指數(shù)上漲很快的情況，增長(zhǎng)的比例也可能達(dá)到10%。還有的公司工資增長(zhǎng)走在物價(jià)指數(shù)上漲的前面，物價(jià)指數(shù)漲8%，工資增加8%～10%。還可以實(shí)行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點(diǎn)數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個(gè)點(diǎn)，部門經(jīng)理調(diào)6個(gè)點(diǎn)，工程師加的可以多一點(diǎn)，加到14%。因?yàn)槠髽I(yè)要開發(fā)新產(chǎn)品，要增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，工程師是中堅(jiān)力量。如此：調(diào)薪后的總額＝調(diào)薪的幅度×年度調(diào)薪前的總額這種方法的基礎(chǔ)比較扎實(shí)，整體性較好。那又怎么來(lái)算出一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門或一個(gè)崗位到底需要多少人呢？人力資源的管理者要比用人單位的經(jīng)理更會(huì)算，要算得部門經(jīng)理說(shuō)不出話來(lái)。如果某經(jīng)理申請(qǐng)要加150個(gè)人，人力資源經(jīng)理一算，說(shuō)98個(gè)人足夠，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)說(shuō)服他，他就會(huì)很服氣。接下來(lái)人力資源部的工作就要根據(jù)企業(yè)的合理需求去招人。招人，不是單憑老板簽名批準(zhǔn)的用人需求申請(qǐng)表，而是根據(jù)各部門需要匯總得出的數(shù)據(jù)去招人，人力資源部有義務(wù)可以對(duì)即使經(jīng)過(guò)老板批準(zhǔn)的用人需求申請(qǐng)表上的用人申請(qǐng)?zhí)岢鲆庖?，用自己的專業(yè)知識(shí)使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。（五）綜合推算法自上而下的綜合推算，是以歷史數(shù)據(jù)為推算基礎(chǔ)，得出的是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值。1.倒推法這種方法就是以過(guò)去若干年的人力成本率，假設(shè)8個(gè)點(diǎn)，上下波動(dòng)不大，通過(guò)加權(quán)平均法和線性回歸法，得出一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的常數(shù)，再用該常數(shù)乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預(yù)算總額。2.順推法以定員定編的方法推算出來(lái)，順推法比較準(zhǔn)。通常情況下，由于人力成本包括了費(fèi)用和工資等，以工資來(lái)推算的時(shí)候，就是根據(jù)現(xiàn)有多少人，按照比率，算出工資總額。?以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法）；?以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法）；?當(dāng)?shù)雇品?gt;順推法的時(shí)候，說(shuō)明還有調(diào)薪的空間，或人力資源效率高了；?但倒推法往往包括無(wú)效人力成本，因此，倒推法>順推法屬于正常；?當(dāng)?shù)雇品?lt;順推法時(shí)，說(shuō)明人員要做一定的縮減，或需要增加銷售額；?我們往往用倒推法作為最高值，順推法作為最低值來(lái)核算。也就是說(shuō)，用常數(shù)來(lái)做的預(yù)算會(huì)大過(guò)實(shí)際發(fā)的工資，說(shuō)明還有開發(fā)的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預(yù)算會(huì)大一點(diǎn)。表4-4人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表這是一張人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表，幾乎包括了人力成本涉及的所有會(huì)計(jì)科目，有工薪部分、福利部分、招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用，等等。拿出其中的一個(gè)科目，還可以進(jìn)一步細(xì)分，如工資可以細(xì)分為崗位工資、績(jī)效工資、職務(wù)津貼，獎(jiǎng)金、加班工資、福利等?！景咐?】1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經(jīng)歷，對(duì)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該說(shuō)很有啟發(fā)。第一階段：電話溝通當(dāng)時(shí)胡先生正在原單位上班，接到一個(gè)杜邦公司的電話：杜邦：你好，請(qǐng)問你是胡先生嗎？我是杜邦中國(guó)，請(qǐng)問你現(xiàn)在說(shuō)話方便嗎？胡：正在上班，不便。杜邦：請(qǐng)問你什么時(shí)候方便，把你一個(gè)方便的電話號(hào)碼告訴我。胡：我打給你吧。杜邦：不用，因?yàn)槲覀円剬⒔鼉蓚€(gè)小時(shí)，電話費(fèi)是非常高的。什么時(shí)候你方便我打過(guò)來(lái)。第二階段：電話約見（到了約定的時(shí)間，杜邦的電話準(zhǔn)時(shí)打過(guò)來(lái)）……杜邦：今天談得很開心，不過(guò)我們希望你來(lái)深圳看一看，進(jìn)行一次面談。胡：面談？那是要發(fā)生火車票款的。杜邦：有從廈門到深圳的飛機(jī)，大概是幾點(diǎn)鐘有幾班，請(qǐng)問你坐哪一班方便？你的票拿過(guò)來(lái)我們報(bào)銷。……第三階段：面談面談的時(shí)候，從早上十點(diǎn)鐘談到下午六點(diǎn)鐘，有兩個(gè)美國(guó)人、一個(gè)香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國(guó)的獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)談到南北戰(zhàn)爭(zhēng)，再到美國(guó)的現(xiàn)在，然后又談中國(guó)的歷史和現(xiàn)在。談到下午6點(diǎn)鐘，就讓他回去了，根本沒有問到與人力資源有關(guān)的事情。第四階段：錄用后來(lái)胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒有談到與人事有關(guān)的事情，就被錄用了？回答：怎么做的方式并不重要，關(guān)鍵是你的價(jià)值觀要跟杜邦能夠吻合。因?yàn)槟阍窃谌毡舅上伦龅?，如果你的作風(fēng)完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會(huì)有一些沖突。為什么跟你聊了半天，就是看你的價(jià)值觀、文化是不是跟杜邦吻合。我們發(fā)現(xiàn)你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹(jǐn)，還是挺open（開放）的。離開的時(shí)候，對(duì)方人員說(shuō)：“這是你回去的機(jī)票，已經(jīng)給你訂好了。因?yàn)闄C(jī)票要報(bào)銷的，你到達(dá)后要把機(jī)票寄給我?！蓖瑫r(shí)給了胡先生一個(gè)已經(jīng)寫好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。信的封口是不干膠的，寄回機(jī)票時(shí)，撕開不干膠表面就能封口，處處體現(xiàn)了“無(wú)縫管理”理念。無(wú)縫管理，就是指企業(yè)的機(jī)制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯(cuò)方向都不容易。人力資源經(jīng)理其實(shí)要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例證。二、人力成本控制原理：蓄水池人力成本的總控制比較復(fù)雜，總控制是什么概念呢？倒推也好，順推也罷，都會(huì)得到一個(gè)預(yù)算的總額。怎么才能保證總額不超標(biāo)呢？這就需要引進(jìn)一個(gè)概念：管理的蓄水池?？傤~中如果能留一部分到年底來(lái)發(fā)，這樣就有蓄水池調(diào)劑余缺的功能了。如果平常發(fā)的少一些，就證明有結(jié)余進(jìn)入蓄水池；平常發(fā)的多了，進(jìn)入蓄水池的就少了。年終獎(jiǎng)到底怎么發(fā)呢？大多數(shù)公司都是簡(jiǎn)單的以基本工資乘以系數(shù)來(lái)確定。如果我們把每個(gè)月的工資一分為二，一部分是固定的基本工資，一部分是變動(dòng)的績(jī)效工資。固定的基本工資，肯定會(huì)因?yàn)槿藬?shù)的增加而增加，800個(gè)人的固定工資和1000個(gè)人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無(wú)疑問的。但是如果800個(gè)人所創(chuàng)造的績(jī)效等于1000個(gè)人所創(chuàng)造的績(jī)效的話，就多了很多績(jī)效獎(jiǎng)金。如果800個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值只相當(dāng)于600個(gè)人的價(jià)值，那么800個(gè)人的績(jī)效工資就很低了，這就相當(dāng)于一個(gè)蓄水池，先儲(chǔ)蓄進(jìn)去，到年底再來(lái)做總的核算。人力成本控制方法全中國(guó)乃至全球的制造業(yè)都存在一種現(xiàn)象，什么現(xiàn)象呢？【案例1】有一個(gè)很出名的電器公司老板到香港開會(huì)。開會(huì)過(guò)程中，老板往大陸公司打電話找計(jì)劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過(guò)來(lái)，客戶現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請(qǐng)問這批貨什么時(shí)候出貨？”“老板，不好意思，可能出不了，因?yàn)樯a(chǎn)部已經(jīng)放假了?！崩习逡宦牐斑€有這樣的事？你把電話轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部要放假也不是這個(gè)時(shí)候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”生產(chǎn)部經(jīng)理一聽：“老板，我對(duì)公司絕對(duì)忠誠(chéng)，我對(duì)我的職業(yè)絕對(duì)有良心。我放假的目的就是為了不放假。因?yàn)闆]有原材料，我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干?！薄澳悄惆央娫掁D(zhuǎn)給采購(gòu)部經(jīng)理?！薄安少?gòu)部，你是公司的咽喉啊，你不進(jìn)貨，怎么會(huì)有產(chǎn)出呢？這個(gè)時(shí)候怎么不把東西采購(gòu)進(jìn)來(lái)呢？”采購(gòu)部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責(zé)，絕對(duì)盡到了，我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進(jìn)貨給我們，因?yàn)樨?cái)務(wù)部沒給錢，該給錢的時(shí)候不給錢，拖欠?！薄柏?cái)務(wù)不給錢？你把電話轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部。”“財(cái)務(wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個(gè)時(shí)候掉鏈子呢？財(cái)務(wù)部是我最信任的。我來(lái)香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬(wàn)給采購(gòu)部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬(wàn)給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會(huì)給你30萬(wàn)的材料，你怎么不配合我的工作呢？”財(cái)務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準(zhǔn)備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實(shí)沒錢，庫(kù)存現(xiàn)金只有5萬(wàn)，吃飯都不夠，沒錢怎么去給采購(gòu)部??？”“那就奇怪了，錢去哪里了？”“你去香港之前是說(shuō)了，山西的會(huì)打100萬(wàn)，江西的會(huì)打50萬(wàn)，廣西的會(huì)打多少萬(wàn)……加起來(lái)有500多萬(wàn)，如果我有這個(gè)數(shù)，拿出100萬(wàn)給供應(yīng)商，當(dāng)然沒問題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢都沒到賬?！薄澳蔷推婀至耍X沒到賬！那你把電話轉(zhuǎn)給銷售部。”“銷售部，你把產(chǎn)品賣出去，怎么不把錢收回來(lái)？”“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶打開箱子一驗(yàn)，不合格率18%，別說(shuō)付錢給我們，不但不付錢還準(zhǔn)備退貨，全部都退?！崩习逡宦犐盗耍骸澳惆央娫掁D(zhuǎn)給品管部?！薄捌饭懿堪?，如果說(shuō)采購(gòu)部是進(jìn)來(lái)的咽喉，那你是出氣的那個(gè)孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點(diǎn)，好不好？質(zhì)量問題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”品管部說(shuō)：“老板吶，我冤枉。我早就說(shuō)過(guò)了，我們進(jìn)來(lái)的原材料有質(zhì)量問題，出貨也有質(zhì)量問題，你說(shuō)特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個(gè)材料，那我能怎么辦？”老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？”“你問我？你去問采購(gòu)部啊，采購(gòu)部為什么買來(lái)的材料都是不良品呢？”“好，你把電話轉(zhuǎn)給采購(gòu)部?！薄安少?gòu)部，你為什么買的材料都是不良品呢？拜托你買好一點(diǎn)的好不好？”“買好的沒問題，一分錢一分貨啊，你又壓價(jià)格又拖錢，人家就只有這種貨給你了?！薄咂で蛩频陌咐?，在我們的許多制造企業(yè)里，天天在開會(huì)解決，天天又都在發(fā)生著。這里先不說(shuō)其他的浪費(fèi)，光是人力成本的浪費(fèi)就非常大?？瓷先ジ鞑块T都有自己的職責(zé)，但大家又都在做著重復(fù)的事情，這才是人力資源最大的浪費(fèi)。第八講如何有效控制人力成本（下）一、總成本控制法表5-1某公司人力成本計(jì)算表某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，無(wú)效成本是0.2%。今年定的銷售目標(biāo)最低要完成6億，8.5億是最高的的銷售目標(biāo)。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。如果用倒算法的話，總的成本就是一個(gè)常數(shù)，做到6億的時(shí)候，總的人力成本是4800萬(wàn)，7億的時(shí)候是5600萬(wàn)，是用銷售額直接乘以8%，得到這個(gè)數(shù)字，這是從歷史數(shù)據(jù)法算出來(lái)的。用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會(huì)因?yàn)殇N售額增加而增加的人力成本。當(dāng)做到6億的時(shí)候，固定人力成本是1200萬(wàn)，做到7億的時(shí)候，固定人力成本也是1200萬(wàn)，但是要做到8.5億時(shí)，人力成本就開始增加了，如增加一個(gè)副總類的崗位，就要增加80萬(wàn)元的支出，變動(dòng)的幅度還是比較大的。做到6個(gè)億的時(shí)候，變動(dòng)人力成本是3480萬(wàn)，加上固定人力成本1200萬(wàn)，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬(wàn)，而按歷史數(shù)據(jù)法推算的是4800萬(wàn)，同樣，做7個(gè)億的時(shí)候總的人力成本是5400萬(wàn)，歷史數(shù)據(jù)法推算的是5600萬(wàn)。由于在用歷史數(shù)據(jù)推算出來(lái)的人力成本中，包含著一定比例的無(wú)效成本，既是無(wú)效的，就要相應(yīng)的有其他的做補(bǔ)償，所以這樣算出來(lái)的工資才會(huì)比預(yù)算的低。用這兩種方法來(lái)比較實(shí)發(fā)的和預(yù)算的數(shù)字，可以看到，人力成本率從7.8%降到7.71%，如果銷售額再增加，就是7.69%了。所以，隨著銷售規(guī)模的上升，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化不大的話，它的整個(gè)人力成本率是在下降的。二、年度工資總額控制通過(guò)預(yù)算工資來(lái)控制成本，就會(huì)用到上一講的“蓄水池”理論。當(dāng)月預(yù)算工資=當(dāng)月的實(shí)際銷售額×有效的人力成本率（一）七種情形表5-2某公司年度工資總額預(yù)算表實(shí)發(fā)時(shí)要根據(jù)員工的總數(shù)，把員工的工資分成兩部分，一個(gè)是固定的基本工資，一個(gè)是當(dāng)月變動(dòng)的績(jī)效工資，然后根據(jù)預(yù)算和實(shí)發(fā)進(jìn)行比較：1.情形一，假設(shè)實(shí)發(fā)工資=預(yù)算工資，且基本工資：績(jī)效工資=3：1。假設(shè)這個(gè)月是5000萬(wàn)的銷售額，那么預(yù)算工資就是390萬(wàn)，員工總?cè)藬?shù)2500人，基本工資292.5，績(jī)效工資97.5，這是按照直接比例算出來(lái)的。如果銷售額達(dá)到了這個(gè)數(shù)字，就直接把績(jī)效工資和固定工資發(fā)下去，而且績(jī)效工資就是固定和變動(dòng)的之比為3：1，即變動(dòng)工資占工資總額的25%。這是就全部而言的，而不是具體指某一個(gè)個(gè)人。2.情形二，在銷售額固定的前提下，若增加人員，則基本工資一定增加，績(jī)效工資就減少了。如果固定的基本工資增加到300萬(wàn)，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績(jī)效工資并沒有增加。通過(guò)上面兩種情況來(lái)比較一下，情形一假設(shè)實(shí)發(fā)工資等于預(yù)算工資，預(yù)算了多少就準(zhǔn)備全部發(fā)下去多少，預(yù)算就是銷售額乘以常數(shù)。它是以預(yù)算的工資和實(shí)發(fā)的工資是相等的作為假設(shè)的前提，但這種情形是比較少的。情形二是在銷售額固定的前提下，若人員從2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工資從292.5萬(wàn)增加到300萬(wàn)，那么績(jī)效工資總額就減少了，因?yàn)殇N售額沒有增長(zhǎng)。也就是說(shuō)，增人沒有增效。增人沒有增效的控制方法就是工資也不增長(zhǎng)，績(jī)效工資本身就是彈性的。由于人員增加了，績(jī)效沒有增加，固定工資一定增長(zhǎng)了，績(jī)效工資的總額肯定是降低了。增人不增效，就不增加工資，這是一種很好的控制方法。3.情形三，在銷售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績(jī)效工資總額便增加了。在銷售額固定的前提下，假設(shè)還是5000萬(wàn)，而人員由2500人減少到2480人，基本工資肯定會(huì)減少，從292.5萬(wàn)減到280萬(wàn)，那么績(jī)效工資總額就會(huì)增加。盡管沒有增效，但是減人了，所以績(jī)效工資是增加的。這種方法，從總體上看，公司沒有多出錢，個(gè)人卻多得了。預(yù)算為零，表明預(yù)算了多少，拿走了多少。4.情形四，在銷售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的透支。5.情形五，在銷售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的節(jié)余。情形四和情形五的道理相同，結(jié)果相反，增人，工資支出增加，就會(huì)透支；減人，工資支出減少，就會(huì)結(jié)余。6.情形六，在人員、工資結(jié)構(gòu)和總額不變的前提下，若銷售額未能達(dá)標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支。人員沒發(fā)生變化，工資結(jié)構(gòu)也沒有發(fā)生變化，如果銷售額低了，沒能達(dá)標(biāo)，當(dāng)月工資就要透支。因?yàn)闆]有實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，但人員的固定工資部分還要照發(fā)，那就只有公司虧了。7.情形七，在人員、工資結(jié)構(gòu)不變的前提下，銷售額若超額完成，工資就會(huì)有結(jié)余。銷售額從5000萬(wàn)做到5500萬(wàn)，工資結(jié)構(gòu)沒變，還是3：1，此時(shí)工資就會(huì)出現(xiàn)結(jié)余，這就表明增效了。那么，績(jī)效工資和固定工資的比例定多少比較合理呢？各個(gè)企業(yè)的情況不一樣，文化不一樣，發(fā)展階段不一樣，比例會(huì)有很大的差別。即使同一企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，工資結(jié)構(gòu)比例也有很大的差異，不能一概而論。以上七種情況，不同的企業(yè)有不同的做法，有的企業(yè)很干脆，反正當(dāng)月正負(fù)為零，公司也不賺，員工該虧的則虧。有的是公司先虧一點(diǎn)，先擔(dān)著點(diǎn)，畢竟還有一個(gè)年底部分……不同的企業(yè)，采用的方法是不一樣的，需要根據(jù)情況來(lái)確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。（二）七種情形分析再通過(guò)表格的形式來(lái)看一下這七種情形：表5-3某公司年度工資總額預(yù)算七種情形分析對(duì)于情形一到情形三，由于通過(guò)績(jī)效工資總額調(diào)節(jié)，使得各個(gè)月的