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文檔簡介
第六章員工績效管理第一節(jié)績效管理概述
白銘大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到一家中日合資企任銷售員。開始兩年,由于缺乏經(jīng)驗(yàn),不了解市場(chǎng)和產(chǎn)品,他的銷售業(yè)績很不理想。但是,隨著業(yè)務(wù)的熟練,以及與零售客戶關(guān)系的建立,他的銷售額開始大幅上升,到第三年年底時(shí),通過與同事的接觸,他估計(jì)自己的銷售業(yè)績是公司最高的。但是公司的政策是不公布個(gè)人業(yè)績、不鼓勵(lì)相互比較,所以白銘并不能確認(rèn)。
導(dǎo)入案例
今年,他干得特別出色,9月底已經(jīng)完成了全年的銷售任務(wù),但是經(jīng)理對(duì)此卻沒有任何反應(yīng)。白銘的心里有些不平衡,公司從來不告訴大家干得好壞,也無人關(guān)注銷售業(yè)績的變化,而同市另外兩家中美合資企業(yè)都實(shí)行銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng),并且通過評(píng)選銷售明星讓所有人都知道銷售人員的工作情況。白銘決定與經(jīng)理談?wù)劊鲃?dòng)向經(jīng)歷說明了自己的感受和想法,但日方經(jīng)理卻以公司的既定政策和文化特色為由拒絕了他的建議。幾天后白銘辭職離去。思考:1、白銘辭職的主要原因是什么?2、公司如何杜絕此類現(xiàn)象發(fā)生1、工作績效的含義:是指員工在一定時(shí)間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果??冃?行為(如何做)+結(jié)果(做得怎樣)對(duì)組織而言,績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對(duì)員工個(gè)人而言,績效則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。任務(wù)績效和周邊績效2、績效的性質(zhì)績效的多因性公式:F=(S,O,M,E)技能環(huán)境機(jī)會(huì)績效激勵(lì)內(nèi)因外因多維性:即需沿多種維度或方面去分析和考評(píng)績效動(dòng)態(tài)性:即員工的績效是會(huì)變化的案例:中國最富有的老師——新東方俞敏洪的兩次失敗兼談技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)問題
我生命中的兩次重大失敗一個(gè)人成長的過程,是一個(gè)不斷在失敗中尋找與把握機(jī)會(huì)的過程,沒有失敗就無所謂成功,沒有遭遇過挫折和失敗的人生是不豐富的人生,就像白開水,純凈卻沒有味道。一個(gè)人是否活得豐富,不能看他的年齡,而要看他生命的過程是否多彩,還要看他在體驗(yàn)生命的過程中能否把握住機(jī)會(huì)。下面我來講述對(duì)我生命有轉(zhuǎn)折意義的兩次失敗。第一次是我的高考。我在一篇文章中講過我高考的故事,那時(shí)并沒有遠(yuǎn)大的志向,作為一個(gè)農(nóng)民的孩子,離開農(nóng)村到城市生活就是我的夢(mèng)想,而高考在當(dāng)時(shí)是離開農(nóng)村的惟一出路。但是由于知識(shí)基礎(chǔ)薄弱等原因,我第一次高考失敗得很慘,英語才得了33分;第二年我又考了一次,英語得了55分,依然是名落孫山;我堅(jiān)持考了第3年,最終考進(jìn)了北大。這里我想說明的是兩點(diǎn):第一點(diǎn)是堅(jiān)持的重要,因?yàn)闊o視失敗的堅(jiān)持是成功的基礎(chǔ);第二點(diǎn)就是能力和目標(biāo)成正比,能力增加了,人生目標(biāo)自然就提高了。我一開始并沒有想考北大,師范大專是我的最高目標(biāo),但高考分?jǐn)?shù)上去了,自然就進(jìn)了北大。這算是我第一次體會(huì)到失敗和成功交織的滋味。案例:中國最富有的老師——新東方俞敏洪的兩次失敗兼談技能、環(huán)境與機(jī)會(huì)問題
我的另一次刻骨銘心的失敗是我的留學(xué)夢(mèng)的破滅。上世紀(jì)80年代末,中國出現(xiàn)了留學(xué)熱潮,我的很多同學(xué)和朋友都相繼出國。我在家庭和社會(huì)的壓力下也開始動(dòng)心了。1988年我托??剂烁叻郑驮谖胰σ愿盀槌鰢鴬^斗時(shí),動(dòng)蕩的1989年導(dǎo)致美國對(duì)中國緊縮留學(xué)政策。以后的兩年,中國赴美留學(xué)人數(shù)大減,再加上我在北大學(xué)習(xí)成績并不算優(yōu)秀,赴美留學(xué)的夢(mèng)想在努力了3年半后付諸東流,一起逝去的還有我所有的積蓄。為了謀生,我到北大外面去兼課教書,因觸犯北大的利益而被記過處分。為了挽救顏面我不得不離開北大,生命和前途似乎都到了暗無天日的地步。但正是這些折磨使我找到了新的機(jī)會(huì)。盡管留學(xué)失敗,我卻對(duì)出國考試和出國流程了如指掌;盡管沒有面子在北大待下去,我反而因此對(duì)培訓(xùn)行業(yè)越來越熟悉。正是這些,幫助我抓住了個(gè)人生命中最大的一次機(jī)會(huì):創(chuàng)辦了北京新東方學(xué)校。一個(gè)人可以從生命的磨難和失敗中成長,正像腐朽的土壤中可以生長鮮活的植物。土壤也許腐朽,但它可以為植物提供營養(yǎng);失敗固然可惜,但它可以磨煉我們的智慧和勇氣,進(jìn)而創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。只有當(dāng)我們能夠以平和的心態(tài)面對(duì)失敗和考驗(yàn),我們才能成熟、收獲。而那些失敗和挫折,都將成為生命中的無價(jià)之寶,值得我們?cè)谟洃浬钐幱肋h(yuǎn)收藏。二、績效考評(píng)與績效管理績效考評(píng):對(duì)員工工作業(yè)績與行為的測(cè)量過程。即組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和要求來比較員工工作績效的記錄與行為表現(xiàn)并將績效評(píng)估結(jié)果反饋給員工的過程??冃Э荚u(píng)的核心:績效的認(rèn)定。績效考評(píng)的內(nèi)容:德、能、勤、績德:政治思想素質(zhì)、品德、責(zé)任心、使命感與進(jìn)取精神(反應(yīng)價(jià)值觀和工作的態(tài)度)
能:業(yè)務(wù)知識(shí)、綜合分析能力、學(xué)習(xí)能力、表達(dá)能力、組織與協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、決策、人際協(xié)調(diào)能力、工作經(jīng)驗(yàn)
勤:主動(dòng)性工作責(zé)任感、敬業(yè)精神、紀(jì)律性、出勤率
績:工作數(shù)量、質(zhì)量、效益、成本
績效管理:為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),采用科學(xué)的方法,通過對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績,以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià),充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,不斷改善員工和組織的行為,提高員工和組織的素質(zhì),挖掘其潛力的活動(dòng)過程?;舅枷耄嚎冃У牟粩喔倪M(jìn)和完善。重心:績效的提升組織績效管理的關(guān)鍵點(diǎn):績效管理是一個(gè)系統(tǒng)過程;績效管理是從建立公司的目標(biāo)和計(jì)劃開始的;需要對(duì)公司的績效進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià);用評(píng)價(jià)所得的結(jié)果指導(dǎo)公司績效的改進(jìn)??冃в?jì)劃績效溝通績效反饋與應(yīng)用績效考核績效管理系統(tǒng)圖信息收集與處理績效管理的起點(diǎn)1、確立需要考核的關(guān)鍵績效領(lǐng)域確定部門業(yè)務(wù)的重點(diǎn),影響部門業(yè)務(wù)的因素確定每一職位的關(guān)鍵核心業(yè)務(wù),成功的關(guān)鍵因素部門及關(guān)鍵績效領(lǐng)域在組織中進(jìn)行溝通和確認(rèn)2、確立績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)(1)績效指標(biāo)的確立績效目標(biāo)、時(shí)限、權(quán)重、關(guān)注過程和結(jié)果任務(wù)指標(biāo):工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限周邊績效:員工的工作行為與態(tài)度等(2)績效標(biāo)準(zhǔn)的確立指標(biāo)只解決了“考核什么”的問題,各個(gè)指標(biāo)做到怎樣的程度算好、怎樣的程度算差,還需要設(shè)立相應(yīng)的具體績效標(biāo)準(zhǔn)(一)績效計(jì)劃考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則——SMART原則
SMART原則:
●指標(biāo)必須是具體描述的(Specific),切忌含混;
●可以衡量的(Measurable),績效考核指標(biāo)是可以衡量或評(píng)估的;考核的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得;
●可以通過努力實(shí)現(xiàn)的(Achievable),即要求員工要“跳起來摘蘋果”,目標(biāo)過低員工沒有成就感,目標(biāo)過高員工會(huì)有挫折感;
●有相關(guān)的(ResultOriented),績效考核指標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的,它考核的是員工的主要工作職責(zé)和工作任務(wù);●有時(shí)間性的(Timed),即員工的績效是在一定規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的目標(biāo)績效。
考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)例:以下列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標(biāo):a)
及時(shí)收回貨款b)
有效地使用時(shí)間c)
產(chǎn)品A一季度的銷售量達(dá)到13000件d)
每兩周更新一次市場(chǎng)數(shù)據(jù)e)
節(jié)約部門的開支f)
將部門的辦公用品費(fèi)用控制在5000元以下g)
擴(kuò)大市場(chǎng)占有率h)
保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性請(qǐng)指出不符合量化標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo),并加以改正。1、計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整通過員工定期的工作進(jìn)展情況匯報(bào),對(duì)績效計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟進(jìn)。2、過程輔導(dǎo)與激勵(lì)扮演輔導(dǎo)員的角色,幫助員工完成績效目標(biāo)。(二)績效溝通對(duì)考核者的績效狀況進(jìn)行評(píng)定,是整個(gè)績效管理過程的核心環(huán)節(jié)。提供績效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)提供績效改進(jìn)的有利依據(jù)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因具體收集方法:觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法(三)績效考評(píng)目的:了解自己的工作情況,肯定員工的成績,確認(rèn)存在的問題,查清原因,制定問題的改進(jìn)計(jì)劃。最主要的方法:績效面談關(guān)鍵在于:1、在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途2、制定績效改進(jìn)計(jì)劃(四)績效反饋與應(yīng)用績效管理的特點(diǎn)對(duì)于組織目標(biāo)的設(shè)定及如何達(dá)成組織目標(biāo)必須與員工達(dá)成共識(shí);不是簡單的任務(wù)管理,特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高;不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程??冃Э荚u(píng)VS績效管理是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度,被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”;評(píng)估的內(nèi)容是德、能、勤、績;核心是績效的認(rèn)定;是績效管理的重要支撐點(diǎn),從制度上明確考評(píng)的具體程序、步驟和方法,為績效管理的運(yùn)行提供前提和依據(jù)是以考評(píng)制度為基礎(chǔ)的HRM子系統(tǒng)。是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程;是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程,也是管理和開發(fā)人的過程。管理的內(nèi)容是績效計(jì)劃、績效溝通、績效反饋、績效改進(jìn)。重心:績效的提升引導(dǎo)案例--拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大,個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。德國科學(xué)家林格爾曼(MaxRingelmann)在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn),一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤,3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤,8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。如下圖:一個(gè)人單干小群體大群體活動(dòng)方式每個(gè)人努力程度
“拉繩實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1〈2的情況,說明人都有與身俱來的惰性,單槍匹馬地獨(dú)立操作,能竭盡全力,到了一個(gè)集體,則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征,可以說這是一種“社會(huì)浪費(fèi)”。其實(shí),這跟人們常說的“一個(gè)和尚挑水喝,兩個(gè)和尚抬水喝,三個(gè)和尚沒水喝”的道理差不多,老百姓把這種現(xiàn)象叫作“雞多不下蛋,人多胡搗亂”??磥恚T如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”,必然造成人力物力的的浪費(fèi)。一般情況下,人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力,沒有刺激,這種潛能就不會(huì)淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如:一個(gè)人平時(shí)跳過一條水溝時(shí)很吃力,如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍,就會(huì)一躍而過;同一片藍(lán)天下,同一方土地上,同樣的人們,實(shí)現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后,在責(zé)任田里,中國農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。這些都表明,人人都有依賴心理,也有不可限量的潛力,誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來,誰就會(huì)收獲一筆意想不到的“財(cái)富”。人的潛力極限需要情況刺激,而最長效、管用的刺激手段,莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵(lì)機(jī)制。責(zé)任與權(quán)利越具體,人的潛力發(fā)揮越充分,?;祽械娜嗽缴?。這就要改變一有任務(wù)就添人、要編制的習(xí)慣做法,通過明確的目標(biāo)責(zé)任制,盤活人力資源,向現(xiàn)有人員要效率、要效益,避免不分層次一把抓,責(zé)權(quán)不明一鍋煮。每項(xiàng)工作是好是壞,要有個(gè)說法,獎(jiǎng)勵(lì)要具體到人,罰也要把板子打到具體人身上,而不能吃“大鍋飯”,更不能讓“干的不如看的,看的不如搗亂的”,以確保每個(gè)人都盡全力“拉繩”。這樣,既能在人力資源管理上“挖潛節(jié)能”,有可讓“南郭先生”無法濫竽充數(shù)混日子,最大限度地減少“社會(huì)浪費(fèi)”,最大限度地消除“社會(huì)懶惰”。消除社會(huì)懶惰的途徑1、明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)——個(gè)體對(duì)組織的績效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識(shí)別。(海爾OEC管理)2、增加任務(wù)的重要性和趣味性。研究發(fā)現(xiàn),任務(wù)越令人厭倦,社會(huì)懶惰就越嚴(yán)重。(工作再設(shè)計(jì))3、根據(jù)個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬,以增強(qiáng)組織成員對(duì)組織的關(guān)心.(從按勞分配到按貢獻(xiàn)分配)4、利用激勵(lì)手段,正負(fù)強(qiáng)化。(公司獎(jiǎng)、希望獎(jiǎng)、授予功臣等)5、利用懲罰威脅,如發(fā)現(xiàn)偷懶,將嚴(yán)厲懲罰或公布于眾。以上說明:績效管理成為明確貢獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式。績效管理成為組織中一項(xiàng)必不可少的非常重要的工作。困此,如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。
第二節(jié)績效管理的實(shí)施1、直接上級(jí)考評(píng)95%的美國公司采用這樣的方法對(duì)中低層員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。弱點(diǎn)是上司難以對(duì)每個(gè)下屬的獨(dú)特貢獻(xiàn)作出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。2、同級(jí)同事考評(píng)優(yōu)點(diǎn)是同事之間的關(guān)系密切,對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效有全面的認(rèn)識(shí),由于每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有多個(gè)同事,每個(gè)同事都會(huì)提出自己獨(dú)立的判斷,這樣會(huì)有多個(gè)評(píng)價(jià)意見,減少誤差。3、被考評(píng)者本人自我考評(píng)這與目前流行的管理模式——自我管理、授權(quán)聯(lián)系在一起,能消除員工對(duì)績效評(píng)價(jià)的抵觸情緒,并刺激他們與上司就績效問題展開討論,達(dá)成共識(shí)。缺點(diǎn)是自我評(píng)估的結(jié)果往往被夸大。4、直屬下級(jí)考評(píng)對(duì)管理者的績效進(jìn)行評(píng)價(jià),他們能提供關(guān)于管理者行為的準(zhǔn)確詳實(shí)的信息。5、外界績效專家或顧問6、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)考評(píng)績效評(píng)價(jià)軟件系統(tǒng)、績效評(píng)價(jià)網(wǎng)、電子績效監(jiān)控系統(tǒng)績效評(píng)價(jià)軟件系統(tǒng):讓管理人員對(duì)下屬在全年中的表現(xiàn)加以記錄,并以電子化的方式對(duì)下屬一系列績效特征的等級(jí)做出評(píng)價(jià),生成一份電子文檔,對(duì)每一個(gè)部分的評(píng)價(jià)提供支持。比如有些產(chǎn)品以菜單的形式提供了10多種績效評(píng)價(jià)維度,包括可靠性、主動(dòng)性、溝通能力、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷力、計(jì)劃能力以及生產(chǎn)率等。在每一個(gè)績效評(píng)價(jià)維度內(nèi)包含若干個(gè)不同的績效評(píng)價(jià)要素,也以菜單形式提供,如溝通能力細(xì)分為:書面溝通能力、語言表達(dá)能力、對(duì)反饋和批評(píng)的接受性、傾聽能力、集中于所要達(dá)到的結(jié)果進(jìn)行溝通的能力、向他人通報(bào)信息的能力以及開放性等。當(dāng)軟件的使用者點(diǎn)擊某一個(gè)績效要素時(shí),則會(huì)看到一個(gè)較為復(fù)雜的圖形等級(jí)量表法,不過,這一評(píng)價(jià)系統(tǒng)中,圖形等級(jí)量表法不是以數(shù)字形式表示的,而是采取行為錨定事例來加以區(qū)分。比如,對(duì)“語言表達(dá)能力”這一績效要素,從“能夠清楚地表達(dá)自己的觀點(diǎn)”到“表達(dá)缺乏結(jié)構(gòu)性”之間,一共可以找到6種選擇。當(dāng)管理人員選擇了能夠最有效地描述下屬的詞句后,軟件就會(huì)生成一份對(duì)雇員的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的文字范本??冃гu(píng)價(jià)網(wǎng):可以讓管理人員根據(jù)雇員的工作勝任能力、目標(biāo)以及開發(fā)計(jì)劃來對(duì)下屬進(jìn)行在線評(píng)價(jià)。管理人員可以從標(biāo)準(zhǔn)能力庫中選擇像“溝通能力”這樣的工作勝任能力,也可以創(chuàng)建自己的能力類型。電子化績效監(jiān)控系統(tǒng):是計(jì)算機(jī)化績效評(píng)價(jià)的一個(gè)最終結(jié)果。主管人員可以通過電子手段來監(jiān)控雇員每天處理的計(jì)算機(jī)化數(shù)據(jù)的數(shù)量,進(jìn)而對(duì)其工作績效進(jìn)行監(jiān)控。在接受調(diào)查的雇員中,那些確切知道他們是什么時(shí)候被監(jiān)控的人,往往比那些不知道自己何時(shí)被監(jiān)控的人所表現(xiàn)出來的自控感更低一些。這是最新的績效評(píng)價(jià)方式,被評(píng)價(jià)者在工作中所有接觸到的人,都可能成為評(píng)價(jià)者。對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)意見至少有4份,也可以多達(dá)25份。上級(jí)我下屬客戶同事其他自己正確理解360度績效反饋的價(jià)值最重要的價(jià)值在于開發(fā)而非評(píng)價(jià)與本企業(yè)的文化戰(zhàn)略相匹配明確實(shí)施360度績效反饋的目的、目標(biāo)員工工作行為的改善工作績效的好壞?員工滿意度?缺勤率?流動(dòng)率?客戶滿意度?選取正確的衡量指標(biāo)衡量的應(yīng)是企業(yè)最重視的,與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系的行為對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)如何填寫反饋表如何有意識(shí)地避免主觀誤差讓評(píng)價(jià)者了解組織對(duì)某個(gè)角色的期望注重操作細(xì)節(jié),逐步推進(jìn)充分溝通,全員認(rèn)同先用于開發(fā),再用于評(píng)價(jià)匿名評(píng)價(jià)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行檢查考績周期是一季、半年或一年半年一次較為適宜,兩個(gè)半年考績?cè)u(píng)分的平均值作為全年得分記錄關(guān)鍵事件1、信度:一致性和穩(wěn)定性2、效度:考績所獲信息與待測(cè)的真正工作績效間的相關(guān)程度。3、影響因素:考評(píng)者的判斷與被考評(píng)者的關(guān)系考績標(biāo)準(zhǔn)與方法組織條件1、標(biāo)準(zhǔn)不清2、暈輪效應(yīng)3、偏松或偏緊傾向4、趨中傾向5、近因效應(yīng)6、評(píng)價(jià)者的個(gè)人成見7、文化上的“水土不服”思考:如何避免考核中的問題?1、績效考核面談的內(nèi)容2、準(zhǔn)備工作績效考核面談資料整理和分析給員工充分的準(zhǔn)備時(shí)間選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)地點(diǎn)特點(diǎn)適用范圍辦公室嚴(yán)肅、重要;犯有錯(cuò)誤的人;性格外向、喜歡交際的人家中親切、平等;
目的是溝通思想,增進(jìn)雙方了解,密切雙方關(guān)系;或勸導(dǎo)難度較大時(shí)路上隨便;
性格內(nèi)向、膽小怕事、敏感多心的人;屢教不改公園林蔭路平等、非正式;情緒低落、消沉的人3、進(jìn)行績效考核面談不要直接指責(zé)員工談話要直接而具體鼓勵(lì)員工多說話強(qiáng)調(diào)積極地方面而不是消極的制定行動(dòng)方案4、針對(duì)績效的獎(jiǎng)懲“王強(qiáng),你可真懶,你這是什么工作態(tài)度呀”?!巴鯊?qiáng),最近三天,你連續(xù)遲到三次,能解釋一下原因嗎?”“小李,你的工作真棒”?!靶±?,我對(duì)你昨天的安排非常滿意,這樣一來給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時(shí)間”??己嗣嬲勥@樣的人怎么談優(yōu)秀的下級(jí)一直無明顯進(jìn)步的下級(jí)績效差的下級(jí)年齡大、工齡長的下級(jí)過分雄心勃勃的下級(jí)沉默內(nèi)向的下級(jí)發(fā)火的下級(jí)鼓勵(lì);制定發(fā)展計(jì)劃;莫急于許愿開誠布公;討論現(xiàn)職位是否適合他;使認(rèn)識(shí)不足具體分析原因;不要認(rèn)準(zhǔn)是個(gè)人問題尊重;肯定貢獻(xiàn);耐心而關(guān)切;為其出主意耐心開導(dǎo);用事實(shí)說明其差距;不能只潑冷水;討論未來發(fā)展可能性和計(jì)劃,但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺;水到渠成耐心啟發(fā);提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題;征詢意見耐心聽完;盡量不馬上爭辯;找原因,冷靜分析績效面談情景1
專賣科王科長與專賣內(nèi)勤小張開展績效面談。小張進(jìn)了王科長辦公室,王科長像平常一樣隨意揮揮手:“坐,坐下來”。然后開展績效面談,王科長一口氣講了半個(gè)小時(shí),從小張的績效等級(jí)講到平時(shí)的工作態(tài)度、與同事的合作態(tài)度直至生活習(xí)慣,總體比較肯定小張的工作,最好,王科長想起來了:“小張,對(duì)績效考核結(jié)果有沒有意見,沒意見就在績效考評(píng)表上簽字吧”??冃嬲劸驮谛埡炞值倪^程中結(jié)束了??冃嬲勄榫?
銷售科長李科長找訪銷中心方主任進(jìn)行績效面談。李科長很認(rèn)真地準(zhǔn)備了,并選擇一個(gè)安靜的會(huì)議室作為績效面談地點(diǎn),雙方落座,李科長說:“老方,我們是老同事老朋友了,我就實(shí)話實(shí)說了,經(jīng)過我在領(lǐng)導(dǎo)面前的爭取,你今年得了優(yōu)秀”,接著主要談了今年以來的工作和方主任的表現(xiàn),并高度評(píng)價(jià)了老方的貢獻(xiàn),最好,雙方在輕松愉快的環(huán)境中結(jié)束了面談。第三節(jié)績效考評(píng)的方法第三節(jié)績效考評(píng)的方法1、綜合型對(duì)一位員工的所作作為的整體評(píng)價(jià)與鑒定,涉及該人的道德品質(zhì)、作風(fēng)、基本能力和智力等,但也可能完全與工作中的具體表現(xiàn)與成績無關(guān)聯(lián)。配對(duì)比較、評(píng)語法2、品質(zhì)基礎(chǔ)型衡量員工個(gè)性特性,回答員工“人”怎么樣。內(nèi)容是人的基本品質(zhì),用的是如忠誠、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、較有自信、愿與別人合作之類的定性內(nèi)容。優(yōu)點(diǎn):簡便易行,反映員工給人的總體印象缺點(diǎn):難以具體掌握,操作性與效度差,含混而主觀,不具體,不精確,不易公正,且往往也與具體工作行為和效果無直接聯(lián)系。配對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法3、行為基礎(chǔ)型集中在員工是否按照要求完成了相應(yīng)的工作行為,工作過程中做了些什么。優(yōu)點(diǎn):考核方法更準(zhǔn)確些,只要所考察的行為確實(shí)是重要的;提供有助于工作績效的反饋信息。缺點(diǎn):無法包括員工達(dá)成理想工作績效的全部行為;主觀判定成分很大。關(guān)鍵事件法、行為觀察量表、行為錨定評(píng)分法、描述法。4、效果基礎(chǔ)型考核的重點(diǎn)在產(chǎn)出和貢獻(xiàn),而不在行為與活動(dòng)。這樣,所測(cè)評(píng)的對(duì)象是硬而實(shí)、具體可測(cè)、直接而且直觀的,可操作性好,適于量化的指標(biāo)。缺點(diǎn):難以單獨(dú)準(zhǔn)確反映個(gè)人的貢獻(xiàn);只測(cè)效果,便不問手段,只看結(jié)果,所測(cè)常具短期性、表面性;提供業(yè)績反饋方面的作用不大。直接指標(biāo)法、目標(biāo)管理1、客觀考績法一是工作效益指標(biāo),如產(chǎn)量、銷售額、廢次品率、原材料消耗率、能耗等;二是個(gè)人工作指標(biāo),如出勤率、事故率等。太注重工作效果,忽略被評(píng)者的工作行為、工作態(tài)度和工作技能;太注重短期效果,因而會(huì)犧牲長期指標(biāo)2、主觀考績法這類考績需憑考評(píng)者的主觀判斷,易受心理偏差的左右,但較現(xiàn)實(shí)可行,可適用于包括管理與專業(yè)干部的各類員工,適用于難以量化的工作行為、工作行為和工作態(tài)度的考評(píng)。1、排序法指按被考評(píng)者績效相對(duì)優(yōu)劣程度,通過比較,確定每位被考評(píng)者的相對(duì)等級(jí)或名次的方法。(1)簡單排序法考評(píng)者將所有被考評(píng)(或本部門)的員工從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個(gè)順序來。根據(jù)某一種或多種績效特征要素將雇員進(jìn)行排序,排出從績效最好的人一直到績效最差的人,因?yàn)樘舫隹冃ё詈煤涂冃ё畈畹娜吮容^容易,因此交替排序法是一種運(yùn)用最為普遍的績效評(píng)價(jià)方法之一。操作方法(最佳、最差;次優(yōu),次差):(1)將所有需要被評(píng)價(jià)的下屬名單列出來,將不是很熟悉因而無法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的人的名單劃去;(2)在表格上標(biāo)注出,在被評(píng)價(jià)的某一項(xiàng)績效特征上,哪一位雇員應(yīng)當(dāng)排在最前面,哪一個(gè)應(yīng)該在最后面;(3)再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的;(4)以此類推,直到所有需要被評(píng)價(jià)的雇員都被排列到表格中為止。(3)范例對(duì)比法評(píng)價(jià)項(xiàng)目:業(yè)務(wù)知識(shí)
標(biāo)準(zhǔn)人物:孫_____不單獨(dú)使用,只是對(duì)通過其他方法得到的最終結(jié)果的分布比率提出一種原則性要求。通用電氣績效最高占20%,一般占70%,較低占10%。評(píng)估中,對(duì)各個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例做出限制。并將部門整體的業(yè)績完成情況與部門員工業(yè)績等級(jí)比例聯(lián)系起來。(適用于工作業(yè)績本身呈正態(tài)分布的部門和單位。)案例:某公司的年終績效考核
某公司又到了年終績效考核的時(shí)候了,從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法,到年底,根據(jù)員工的表現(xiàn),將每個(gè)部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí),分別占10%、20%、40%、20%、10%,如果員工有一次被排在最后一級(jí),工資降一級(jí),如果有兩次排在最后一級(jí),則下崗進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗,如果上崗后再被排在最后10%,則被淘汰,培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)這種績效考核方法都很有意見。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心,該部門是職能部門,大家都沒有什么錯(cuò)誤,工作都完成的很好,把誰評(píng)為E檔都不合適。去年,小田因家里有事,請(qǐng)了幾天假,有幾次遲到了,但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報(bào)上去了。為此,小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報(bào)上去呢?思考題:1、請(qǐng)問財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績效考評(píng)?為什么?2、如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績效考評(píng)方案,您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題?使得排序變得更為準(zhǔn)確,這種方法需要根據(jù)每一種績效評(píng)價(jià)要素(如工作數(shù)量、質(zhì)量)來將每一位雇員與其他雇員進(jìn)行配對(duì)比較。(1)畫一張要素比較表,橫向被評(píng)價(jià)員工,縱向被比較對(duì)象(全部羅列),對(duì)于每一種評(píng)價(jià)要素上可能出現(xiàn)的所有雇員配對(duì)情況全部羅列出來(2)根據(jù)某一個(gè)績效要素將配對(duì)中更好一些的雇員標(biāo)注出來(用“+”和“-”表示);(3)將每一位雇員得到的“+”號(hào)總數(shù)加起來。評(píng)估要素:工作效率評(píng)估要素:創(chuàng)新精神(B工作效率最高)(A創(chuàng)造性最高)清單包含一張關(guān)于行為陳述的列表,其中列舉了代表需要被評(píng)價(jià)的各種個(gè)人特質(zhì)或勝任能力的各項(xiàng)指標(biāo)。評(píng)價(jià)者需要做的是指明哪些行為陳述準(zhǔn)確的描述了被評(píng)價(jià)者的實(shí)際工作情況。被評(píng)價(jià)者最終的得分就等于核查單上的對(duì)鉤數(shù)量。加權(quán)核查清單法,對(duì)每一個(gè)陳述條目給定了一個(gè)不同的權(quán)重,最后在計(jì)算總得分時(shí)要把權(quán)重因素考慮在內(nèi)。工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為。工作可靠,總能按時(shí)完成所布置的任務(wù)。與同事合作協(xié)調(diào),相處融洽。掌握工作中一定方面的技能有困難。要求多少就干多少,但從不做額外奉獻(xiàn)。脾氣很好,從不與人爭吵。有時(shí)控制不了自己,較易發(fā)火。工作中只需極少上級(jí)的監(jiān)督指導(dǎo)。對(duì)上級(jí)的批評(píng)指導(dǎo),能虛心接受。最簡單、運(yùn)用最普遍的績效評(píng)價(jià)技術(shù)。圖形等級(jí)量表法列舉了一些績效特征要素(如質(zhì)量、可靠性等)以及需要考核的特質(zhì)(執(zhí)行能力、服從能力)或具體行為(按時(shí)完成任務(wù)、保證工作質(zhì)量),同時(shí)還分別為每一個(gè)績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優(yōu)異)。圖尺度等級(jí)評(píng)價(jià)法等級(jí)擇一法主管將一位下屬在工作中所表現(xiàn)出來的非常好的行為或非常不好的行為(關(guān)鍵事件,產(chǎn)生重要影響的事件)記錄下來,然后在每6個(gè)月左右,與下屬以記錄的事件為例,共同討論工作績效。一般與其他考評(píng)方法聯(lián)合使用,是其他方法的補(bǔ)充方法。舉例:客戶經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶的滿意。針對(duì)這項(xiàng)指標(biāo),其主管記錄的關(guān)鍵事件是:好的關(guān)鍵事件:客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨,回答客戶的問題,認(rèn)真地檢查客戶返回的產(chǎn)品,有禮貌地向客戶做出解釋和道歉,并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關(guān)鍵事件:在業(yè)務(wù)繁忙的季節(jié)里,客戶經(jīng)理馬力在休息時(shí)間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯(cuò)過了4個(gè)來自客戶的電話,并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會(huì)客室中,他們是按照馬力約好的時(shí)間來訪的。優(yōu)點(diǎn):(1)為管理人員提供了一些關(guān)于雇員的優(yōu)良績效和不良績效的確切事實(shí),便于向下屬解釋自己對(duì)他們績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的結(jié)果;(2)它確保管理人員在全年中都會(huì)想著下屬人員的績效問題。這樣績效評(píng)價(jià)所反映的就不僅僅是雇員在最近一段時(shí)間里的績效表現(xiàn);(3)關(guān)鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什么樣的事情來消除自己的績效缺陷。不過,如果沒有一些量化的評(píng)價(jià)結(jié)果,這種方法就難以對(duì)雇員進(jìn)行比較或進(jìn)行工資決策。缺點(diǎn)對(duì)于什么是關(guān)鍵事件,并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義;每天或每周記下對(duì)每個(gè)員工的表現(xiàn)和評(píng)價(jià)會(huì)很費(fèi)時(shí)間;它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么,并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。范例一個(gè)積極的關(guān)鍵事件王林是一家公司的銷售員,李志光是他的老板。一天,李志光路過王林的座位的時(shí)候,正巧他在打電話。李注意到王正在給買了產(chǎn)品的客戶打電話,詢問客戶使用產(chǎn)品的情況:“您覺得用起來怎么樣???”“您覺得我們的產(chǎn)品還有哪些需要改進(jìn)的方面嗎?”除了我們的產(chǎn)品,您還用過其他品牌的產(chǎn)品嗎?他們?cè)谀男┓矫姹任覀兒??“并且看到王認(rèn)真地記錄下客戶的意見。過了幾天,一份整理完好的客戶意見調(diào)查報(bào)告就呈現(xiàn)在李的辦公桌上。李發(fā)現(xiàn),王詳細(xì)地對(duì)客戶使用產(chǎn)品的意見進(jìn)行了總結(jié)和歸類,并且有自己的分析意見,這些意見對(duì)于產(chǎn)品的改進(jìn)很有幫助。范例一個(gè)消極的關(guān)鍵事件趙爽將一份打印精美的月度報(bào)告交給了高經(jīng)理。高經(jīng)理非常認(rèn)真地閱讀了這份報(bào)告,他對(duì)報(bào)告中的一些感到有些懷疑,于是就重新計(jì)算了一下,果然發(fā)現(xiàn)有錯(cuò)誤。高經(jīng)理忽然想到趙爽的報(bào)告與林磊的報(bào)告用的是同樣的模版,于是他拿出林磊的報(bào)告與其對(duì)照了一下,結(jié)果發(fā)現(xiàn)趙爽的報(bào)告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒有被替換掉,用的還是林磊原來的數(shù)據(jù),這樣就導(dǎo)致了數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤。一篇簡短的書面鑒定來進(jìn)行考評(píng)的方法,與其考核法相結(jié)合應(yīng)用,起到補(bǔ)充作用??荚u(píng)的內(nèi)容、格式、篇幅、重點(diǎn)等均不受限制,完全由考評(píng)者自由掌握,不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。在我國此法是一種傳統(tǒng)的考核方法。書面績效評(píng)價(jià)時(shí),最后都采取描述性語言格式來結(jié)束。對(duì)雇員所取得的進(jìn)步與發(fā)展進(jìn)行評(píng)價(jià):(1)針對(duì)每一種績效要素或技能對(duì)下屬的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià);(2)寫下關(guān)鍵的績效事例;(3)制定一份績效改善計(jì)劃?;陉P(guān)鍵事件法的一種量化的評(píng)定方法,它建立起一個(gè)行為性的評(píng)定量表,對(duì)每一個(gè)等級(jí)運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述。結(jié)合了關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)定法兩者的優(yōu)點(diǎn)。通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對(duì)一個(gè)量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化的等級(jí)評(píng)價(jià)法(像圖形等級(jí)評(píng)價(jià)工具)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來。即:量化等級(jí)+對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵事件。對(duì)宿舍老師的評(píng)價(jià)
舉例:評(píng)估教師課堂教學(xué)技巧的行為錨定量表評(píng)估要素:課堂教學(xué)技巧定義:主要是指教師在課堂上有效地向?qū)W生傳授教學(xué)內(nèi)容的技巧等級(jí)描述9使用多樣化的教學(xué)方法,提高學(xué)生的自我學(xué)習(xí)能力。例如有些內(nèi)容采取讓學(xué)生上來講解、老師點(diǎn)評(píng)的方法。8鼓勵(lì)學(xué)生提出不同的意見,引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)造性的思考7能將具有關(guān)聯(lián)性的問題前后聯(lián)系起來講解,使學(xué)生形成完整的知識(shí)體系6講解某些問題時(shí),使用恰當(dāng)?shù)睦?講解問題時(shí)重點(diǎn)突出4使用清楚、容易理解的語言講課3對(duì)稍有難度的問題講不清楚,并且對(duì)學(xué)生的意見不接納2講課乏味、枯燥,照本宣科1經(jīng)常講錯(cuò)一些基本概念行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn):(1)對(duì)工作績效的計(jì)量更為精確;(2)工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確;(3)具有良好的反饋功能;(4)各種績效評(píng)價(jià)要素之間具有較高的獨(dú)立性;避免在某一維度得分高而導(dǎo)致所有維度得分高。(5)具有較好的一致性和較高的信度,即不同評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)人進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí),得出的結(jié)論基本相似。缺點(diǎn):他可能導(dǎo)致偏見性的信息回憶,與行為錨定最為近似的行為最容易被回憶起來。它是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的一種變異形式,也是從關(guān)鍵事件法發(fā)展而來的一種績效評(píng)價(jià)法。行為觀察法利用了許多行為來更為具體的界定構(gòu)成有效績效(或無效績效)的所有必要行為;它并不要求到底哪一種行為最好的反映了員工的實(shí)際績效,而要求對(duì)員工在每一種行為表現(xiàn)上的頻率如何;最后將員工在所有績效維度上的得分加總,求取平均值,得出員工的總體績效評(píng)價(jià)結(jié)果。缺點(diǎn):所需的信息可能超出大多數(shù)管理者能夠加工或記住的信息范圍。評(píng)價(jià)項(xiàng)目:工作的可靠性1.有效地管理工作時(shí)間。幾乎沒有12345幾乎總是2.能夠及時(shí)地符合項(xiàng)目的截止期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是
3.必要時(shí)幫助其他員工工作,以符合項(xiàng)目的期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是
4.必要時(shí)情愿推遲下班和周末加班工作。幾乎沒有12345幾乎總是
5.預(yù)測(cè)并試圖解決可能阻礙項(xiàng)目按期完成的問題。幾乎沒有12345幾乎總是總分=0~13分很差14~16分
差17~19分
一般20~22分
好23~25分很好強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)的制定、執(zhí)行與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)。要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標(biāo),并定期與雇員共同審查其目標(biāo)完成情況。要想建立一套實(shí)用的目標(biāo)管理計(jì)劃,需要與下屬一起共同制定目標(biāo),并定期向他們提供反饋。不過,目標(biāo)管理法通常是指一種復(fù)雜的、涵蓋整個(gè)組織的目標(biāo)設(shè)立和評(píng)價(jià)體系。確定組織目標(biāo)提供績效反饋確定部門目標(biāo)在部門范圍內(nèi)討論部門目標(biāo)確定個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)(1)制定組織目標(biāo):制定下一年工作計(jì)劃,確定公司相應(yīng)的目標(biāo);(2)制定部門目標(biāo):各部門負(fù)責(zé)人在了解到公司目標(biāo)(如將利潤提高20%)后,還要與其上級(jí)共同制定本部門的工作目標(biāo);(3)討論部門目標(biāo):就本部門的目標(biāo)與下屬展開討論(部門全會(huì)),并要求雇員初步制定自己個(gè)人的工作目標(biāo)。(4)對(duì)預(yù)期成果的界定(確定個(gè)人目標(biāo)):部門負(fù)責(zé)人與他們的下屬人員共同制定短期的個(gè)人績效目標(biāo)。(5)工作績效評(píng)估:部門負(fù)責(zé)人對(duì)每一位雇員的實(shí)際工作績效與他們事前商定的雇員個(gè)人工作目標(biāo)進(jìn)行比較。(6)提供反饋:部門負(fù)責(zé)人與下屬雇員一起討論和評(píng)價(jià)雇員在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面所取得的成就。運(yùn)用MBO可能出現(xiàn)的問題:所制定的目標(biāo)不夠明確:不具有可衡量性是一個(gè)最主要問題,例如“更好地做好培訓(xùn)工作”,而“使4名下屬在本年度得到提升”才是可以衡量的;目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)間:訂立目標(biāo)、衡量雇員在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面的進(jìn)展、向雇員反饋等,這些會(huì)導(dǎo)致每年必須在每一位雇員身上至少花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間,而這通常超出你以前在對(duì)雇員的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)所花費(fèi)的時(shí)間;與下屬共同制定目標(biāo)的過程會(huì)變成“口舌戰(zhàn)”:這就需要對(duì)職位和雇員能力有十分的了解。因?yàn)橄胍?lì)雇員達(dá)成工作績效,就必須使目標(biāo)本身不僅是公平的,而且是雇員能夠達(dá)到的。你對(duì)下屬人員的能力越了解,所制定的績效標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)越有信心。一些重要指標(biāo)作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),判斷員工一年的工作表現(xiàn)。常用的指標(biāo)包括生產(chǎn)率、缺席率、員工流失率、顧客申訴次數(shù)、產(chǎn)品好壞比率、銷售量、成本下降率和盈利增長率等。這種方法所看重的是工作結(jié)果,而非以工作過程為標(biāo)準(zhǔn)。第四節(jié)績效考評(píng)的新趨勢(shì)KPI(keyperformanceindicators)KPI是組織在經(jīng)營過程中,能夠反映經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)的關(guān)鍵投入指標(biāo)和產(chǎn)出指標(biāo)??冃е笜?biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的開始而不是結(jié)束。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定,是在工作分析的基礎(chǔ)上,以可以定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分作為考核指標(biāo)的方法。符合“二八原理”:80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。抓住了20%的關(guān)鍵行為,對(duì)之進(jìn)行分析和衡量,就抓住了績效考核的重心。在設(shè)立KPI時(shí),要優(yōu)先考慮工作流程的輸入和輸出狀況,從工作的整體上來考慮指標(biāo)設(shè)置。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART法則Specific:指標(biāo)必須是“具體的”,可理解的;Measurable:指標(biāo)是可度量的,員工知道如何衡量他們的工作結(jié)果;Attainable:“可達(dá)到的”,“可實(shí)現(xiàn)的”;Realistic:現(xiàn)實(shí)的,員工績效可證明與觀察;Time-bound:“有時(shí)限的”,員工知道在什么時(shí)間完成。KPI的性能要求增值性:清晰描述績效考核對(duì)象的增值工作產(chǎn)出產(chǎn)出指標(biāo)化和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化:對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)性:區(qū)分各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對(duì)重要性等級(jí)可追蹤性:實(shí)際績效水平具有可追蹤性1.確定工作產(chǎn)出2.建立考核指標(biāo)3.設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)4.審核KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)體系修正修正修正明確組織目標(biāo),自上至下逐級(jí)確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重針對(duì)不同的工作產(chǎn)出確定適用的指標(biāo)類型利用SMART
原則設(shè)計(jì)考核指標(biāo)為各項(xiàng)考核指標(biāo)劃分權(quán)重設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰來進(jìn)行考核明確如何對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性提供反饋及修正信息反饋確定工作產(chǎn)出的原則增值產(chǎn)出的原則:依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值鏈客戶導(dǎo)向的原則:誰是客戶?客戶滿意結(jié)果優(yōu)先的原則:結(jié)果優(yōu)先,其次是行為設(shè)定權(quán)重的原則:依據(jù)重要性而不是花費(fèi)的時(shí)間,能打糧食的行為還是繡拳花腿?確定工作產(chǎn)出的基本方法:客戶關(guān)系示圖法秘書經(jīng)理財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)人員起草日常信件、通知等,錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來客財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)差旅安排會(huì)議后勤其他日常服務(wù)營銷部經(jīng)理最終終客戶專賣店禮品小組財(cái)務(wù)部生產(chǎn)廠家銷售額利潤促銷方案禮品賀卡供貨產(chǎn)品與價(jià)格信息促銷活動(dòng)與促銷品的書問題解答與解決方案禮品設(shè)計(jì)方案禮品需求量銷售數(shù)據(jù)相關(guān)票據(jù)產(chǎn)出直觀:可以直觀地、全面地了解個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出,不易產(chǎn)生大的遺漏服務(wù)對(duì)象明確:界定工作產(chǎn)出,聯(lián)系績效與組織內(nèi)外客戶的關(guān)系,強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)貢獻(xiàn)者清晰:更清晰顯示個(gè)體或團(tuán)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)責(zé)任者明確:明確各部門個(gè)人的職責(zé)數(shù)量:如產(chǎn)量、銷售額、利潤、出勤率質(zhì)量:破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性、方便性成本:單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率時(shí)限:及時(shí)性、到市場(chǎng)的時(shí)間、供貨周期常用的關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)量:產(chǎn)品的數(shù)量、處理零件的數(shù)量、產(chǎn)量、銷售額質(zhì)量:合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯(cuò)誤的百分比、準(zhǔn)確性、獨(dú)特性成本:單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率時(shí)限:及時(shí)性、供貨周期行為:勝任特征,關(guān)鍵行為事件。比如,“對(duì)人才培養(yǎng)”要素,可找出3個(gè)關(guān)鍵行為特征:是否用人所長;是否重視對(duì)下屬培訓(xùn);是否對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)。1、平衡記分卡提出的背景單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中的缺陷只反映過去的業(yè)績,并不能對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)只反映出了結(jié)果,并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理,對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時(shí)代,而不能有效滿足信息時(shí)代尤其不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合,缺乏戰(zhàn)略管理功能2、平衡記分卡的定義平衡計(jì)分卡(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計(jì)的。BSC方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目,并不斷檢查審核這一過程,以把握績效評(píng)價(jià)并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法,這些目標(biāo)和衡量方法一般分為四個(gè)方面:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個(gè)方面有驅(qū)動(dòng)關(guān)系,每一方面的指標(biāo)都代表業(yè)績結(jié)果因素與業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的雙重涵義。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)?”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)?”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功
因素,什么業(yè)務(wù)
流程是最優(yōu)?”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面
“我們能保持
創(chuàng)新,變化和
不斷提高?”使命和策略
KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA):一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域愿景及目標(biāo)。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator,KPI
)財(cái)務(wù)維度(Financial):獲利能力指標(biāo)顧客維度(Customer):主要針對(duì)關(guān)鍵的顧客滿意度、顧客保持率、新客戶的獲得、顧客獲利能力情況和市場(chǎng)份額。主要衡量吸引和保持顧客的程度內(nèi)部經(jīng)營流程維度(InternalBusinessprocess):對(duì)客戶滿意度和達(dá)到企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)部經(jīng)營進(jìn)行計(jì)量,并形成企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈模型(創(chuàng)新—經(jīng)營—售后服務(wù))。學(xué)習(xí)和成長維度(Leaning&Growth):只利用現(xiàn)有技術(shù)和能力是不夠的,要不斷學(xué)習(xí)和成長,為此,要對(duì)員工再培訓(xùn)和組織流程再造。對(duì)員工的計(jì)量包括員工滿意度、員工保持率和員工技能水平。對(duì)組織流程的計(jì)量主要是檢驗(yàn)員工的合作和交流情況,可通過內(nèi)部過程的改善率來衡量。財(cái)務(wù):為了滿足股東(上級(jí))的要求,我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功,并向上級(jí)展現(xiàn)什么?目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃顧客:為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),我們應(yīng)該給客戶帶來那些價(jià)值目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)
內(nèi)部流程:為了內(nèi)外客戶的要求,我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織,保持高效目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長:為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),我們應(yīng)該如何保持改善和提高?目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃保證客戶實(shí)現(xiàn)能力的提高內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功保證內(nèi)部管理的提高財(cái)務(wù)維度是最終目標(biāo)顧客維度是關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)學(xué)習(xí)與成長是核心(+)學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)財(cái)務(wù)類指標(biāo)(+)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素(未來的、先行的)和結(jié)果(過去的、滯后的)短期指標(biāo)和長期指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率客戶滿意度新客戶增長率服務(wù)響應(yīng)率……
財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤單位銷售費(fèi)用資本收益……外部環(huán)境市場(chǎng)占有率客戶滿意率客戶保有率內(nèi)部環(huán)境人員流失率計(jì)劃完成率單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度
長期指標(biāo)平均TTM(凈資產(chǎn)收益率)核心技術(shù)撐握員工滿意度短期指標(biāo)人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率
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