項目質(zhì)量及人力資源管理項目管理培訓(xùn)課程

項目質(zhì)量及人力資源管理項目管理知識匯報人：某目錄項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目質(zhì)量管理什么是質(zhì)量？美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點——客戶滿意理解、評估、定義和管理客戶需求，以達(dá)到客戶期望要求：符合要求&易于使用等級grade與質(zhì)量quality具有相同功能用途但技術(shù)特性不同的范疇或級別質(zhì)量偏低永遠(yuǎn)是個問題，但等級較低不一定是個問題確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準(zhǔn)是項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊的職責(zé)等級質(zhì)量大量功能（高等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量有限功能（低等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點客戶滿意customersatisfaction理解、評估。定義和管理客戶需求，以達(dá)到客戶期望要求：符合要求&易于使用預(yù)防勝于檢查管理層責(zé)任持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)過程的原則日文未Kaizen持續(xù)的，漸進(jìn)的改變來改善情況與創(chuàng)新不同，不是突然的跳到一個臺階上集中在11原則目標(biāo)的一貫性質(zhì)量承諾以顧客為中心面向過程持續(xù)改進(jìn)以系統(tǒng)為中心的管理投資于知識團(tuán)隊協(xié)作保持人力資源全面參與永久承諾舒瓦特的質(zhì)量思想舒瓦特WalterA.Shewhart被尊稱為“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者首先將統(tǒng)計方法應(yīng)用到工業(yè)生產(chǎn)中，將統(tǒng)計學(xué)、工程學(xué)、和經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科結(jié)合起來美國以“Shewhart獎?wù)隆鞭k法給在質(zhì)量控制與管理領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的人戴明的治療思想質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如何開展工作的程序和制度計劃plan提高當(dāng)前的時間執(zhí)行do計劃的事實檢查check通過測試來觀察是否得到了期望的結(jié)果行動act實施糾正行動高質(zhì)量會帶來高生產(chǎn)率85%的質(zhì)量問題應(yīng)由管理層負(fù)責(zé)，另外15%由團(tuán)隊負(fù)責(zé)朱蘭的質(zhì)量思想質(zhì)量問題可以通過（計劃、控制和改進(jìn)）

來解決，所謂“質(zhì)量三部曲”質(zhì)量計劃確定誰是顧客確定顧客需求開發(fā)產(chǎn)品滿足顧客需求優(yōu)化產(chǎn)品性能質(zhì)量控制證實開發(fā)的過程能在運行環(huán)境下生產(chǎn)產(chǎn)品將過程轉(zhuǎn)化為“運行”質(zhì)量改進(jìn)開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程克勞斯比的質(zhì)量思想提倡“零缺陷”計劃，質(zhì)量定義為“符合要求”零缺陷管理的四項基本規(guī)則每個人第一次就做到符合要求高質(zhì)量的體系是預(yù)防，而非鑒定執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷，而非差不多以產(chǎn)品“不符合標(biāo)準(zhǔn)的代價”衡量質(zhì)量田口宏一Taguchi的質(zhì)量思想質(zhì)量是設(shè)計出來，而非檢查出來的質(zhì)量最好通過減少目標(biāo)偏差獲得。產(chǎn)品應(yīng)審計的對不可控環(huán)境因素有免疫力質(zhì)量成本通過標(biāo)準(zhǔn)差函數(shù)來衡量全面質(zhì)量管理TQM一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益而達(dá)到長期成功的管理

TQM蘊涵著如下含義前列關(guān)注顧客領(lǐng)導(dǎo)作用堅持不斷改進(jìn)全過程控制向員工授權(quán)為顧客服務(wù)的思想項目質(zhì)量管理過程項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制識別哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適用于本項目，并確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的要求開展經(jīng)計劃的、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目實施要滿足要求所需要的所有過程監(jiān)測項目的具體結(jié)果，判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并找出如何消除不合格績效的方法1、質(zhì)量規(guī)劃依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.項目范圍說明書4.項目管理計劃工具與技術(shù)1.成本效益分析2.基準(zhǔn)對照3.試驗設(shè)計4.質(zhì)量成本(COQ)其他質(zhì)量規(guī)劃工具成果1.質(zhì)量管理計劃2.質(zhì)量測量指標(biāo)3.質(zhì)量核對表4.過程改進(jìn)計劃質(zhì)量基準(zhǔn)6.項目管理計劃(更新)實驗設(shè)計實驗設(shè)計DOE（designofexperiments）一種統(tǒng)計方法以比較低的成本找到重大影響的變量幫助識別哪些因素將影響產(chǎn)品或某種變量多用于項目產(chǎn)品上。如：汽車設(shè)計中確定哪種懸置與車輪的搭配效果最好，并且價位合理可以系統(tǒng)地改變所有重要因素，而非一次只改變一個重要因素揭示影響結(jié)果的因素，以及因素間的交互作用質(zhì)量成本質(zhì)量成本：戴明提出，一般設(shè)定項目價值3-5%作為質(zhì)量管理成本質(zhì)量成本類型預(yù)防成本preventioncost鑒定成本appraisalcost失敗成本：內(nèi)部失敗(缺陷)成本internalfailurecost；外部失敗(缺陷)成本externalfailurecost分類要素預(yù)防成本培訓(xùn)工藝能力研究制造商/供貨商調(diào)查評估(鑒定)成本檢驗和試驗檢驗和試驗設(shè)備的維護(hù)處理和報告檢查數(shù)據(jù)的費用設(shè)計審查內(nèi)部設(shè)計審查和走查費用審查缺陷成本內(nèi)部缺陷成本廢料和返工與推遲罰款相關(guān)的費用缺陷造成的庫存成本設(shè)計變更成本初期失敗率更改文檔外部缺陷成本擔(dān)保成本現(xiàn)場服務(wù)人員培訓(xùn)產(chǎn)品責(zé)任訴訟處理投訴未來經(jīng)營損失質(zhì)量管理計劃用途：說明項目管理團(tuán)隊將如何把執(zhí)行組織的質(zhì)量方針付諸實踐內(nèi)容：為整體項目計劃提供依據(jù)考慮項目質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和過程持續(xù)改進(jìn)問題涵蓋項目前期的質(zhì)量工作，以確保先期決策（如概念、設(shè)計和試驗）正確無誤來源——質(zhì)量規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)過程改進(jìn)計劃用途：詳細(xì)說明過程分析的具體步驟，以便于確定浪費和非增值活動，進(jìn)而提高客戶價值內(nèi)容：過程邊界：描述過程目的、起始和終結(jié)，其依據(jù)和成果、所需信息（如需要），以及本過程的負(fù)責(zé)人和利害關(guān)系過程配置：過程流程圖，以便接口和界面分析過程測量指標(biāo)：對過程狀態(tài)進(jìn)行控制績效改進(jìn)目標(biāo)：指導(dǎo)過程改進(jìn)活動來源——質(zhì)量規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)質(zhì)量檢查表質(zhì)量檢查表qualitychecklist一種結(jié)構(gòu)化工具，用于核實所要進(jìn)行的各個步驟是否已經(jīng)完成使數(shù)據(jù)收集變得快捷而又容易應(yīng)認(rèn)真設(shè)計核對單，這樣才能使數(shù)據(jù)具有效用常用祈使句（dothis!HaveUdonethis?）通常用于收集有關(guān)的缺陷事項的數(shù)量、缺陷位置所在、以及產(chǎn)生缺陷原因的數(shù)據(jù)資料QC過程的輸入許多組織有專門的檢查表質(zhì)量基準(zhǔn)質(zhì)量基準(zhǔn)Qualitybaseline質(zhì)量基準(zhǔn)記錄了項目的質(zhì)量目標(biāo)測量和匯報質(zhì)量績效是績效測量基準(zhǔn)的組成部分績效測量基準(zhǔn)批準(zhǔn)的一個計劃，用于對項目執(zhí)行情況做對比及偏差分析常綜合項目的范圍、時間和成本2-1實施質(zhì)量保證依據(jù)1.質(zhì)量管理計劃2.質(zhì)量測量指標(biāo)3.過程改進(jìn)計劃4.工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求6.質(zhì)量控制衡量7.實施的變更請求8.實施的糾正措施9.實施的缺陷補救10.實施的預(yù)防措施工具與技術(shù)1.質(zhì)量規(guī)劃工具與技術(shù)2.質(zhì)量審計3.過程分析4.質(zhì)量控制工具和技術(shù)成果1.請求的變更2.推薦的糾正措施3.組織過程資產(chǎn)(更新)4.項目管理計劃(更新)2-2實施質(zhì)量保證說明QA貫穿項目始終QA往往由QA部門或組織中與此名稱相似的單位提供QA的對象可以是：項目團(tuán)隊、實施組織的管理層、客戶/發(fā)起人、未積極參與項目工作的其他項目干系人QA也為過程持續(xù)改進(jìn)提供支持責(zé)任人具體責(zé)任項目經(jīng)理對項目的質(zhì)量負(fù)全面(overall)和主要(primary)責(zé)任執(zhí)行任務(wù)的具體員工對任務(wù)/工作的質(zhì)量負(fù)最終(ultimate)的責(zé)任管理層至少85%的質(zhì)量成本是其責(zé)任項目工程師對設(shè)計和測試規(guī)范負(fù)主要責(zé)任執(zhí)行組織對產(chǎn)品質(zhì)量提高的投入，特別是缺陷預(yù)防和評估，由項目的執(zhí)行組織承擔(dān)。這是由項目“一次性”的特征決定的，項目的“一次性”特征意味著項目持續(xù)時間不足以等到回報3、實施質(zhì)量控制依據(jù)1.質(zhì)量管理計劃2.質(zhì)量測量指標(biāo)3.質(zhì)量核對表4.組織過程資產(chǎn)工作績效信息6.批準(zhǔn)的變更請求7.可交付成果工具與技術(shù)1.因果圖2.控制圖3.流程圖4.直方圖帕累托圖6.趨勢圖7.散點圖8.統(tǒng)計抽樣9.檢查10.缺陷補救審查成果1.質(zhì)量控制衡量2.確認(rèn)的缺陷補救3.質(zhì)量基準(zhǔn)(更新)4.推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施6.請求的變更7.推薦的缺陷補救8.組織過程資產(chǎn)(更新)9.確認(rèn)的可交付成果10.項目管理計劃(更新)因果圖QC7T-1因果分析圖（石川圖、魚骨圖）直觀地顯示潛在問題或結(jié)果與各種因素之間的聯(lián)系，描述相關(guān)的各種原因以及子原因如何對質(zhì)量產(chǎn)生潛在的影響四類主要原因常稱為“4M”：人力、機器、方法、原料控制圖QC7T-2過程的結(jié)果隨時間變化的圖形化報告，能檢測任何類型的結(jié)果變量確定過程“是否在控制中”，偏差是因隨機事件而生還是由異常事件引發(fā)對由異常事件引發(fā)的需要確定起因并進(jìn)行糾正不應(yīng)對處在控制之中的過程進(jìn)行調(diào)整，但為過程改進(jìn)提供參照UCL和LCL一般設(shè)定在±3σ的位置，使用七點規(guī)則在項目中可確定：項目管理過程、成本、進(jìn)度是否在可接受的標(biāo)準(zhǔn)中流程圖QC7T-3直方圖QC7T-4一種統(tǒng)計報告，可以顯示在某個最小值和最大值之間的值的等級或范圍內(nèi)值出現(xiàn)的頻率帕累托圖QC7T-5趨勢圖QC7T-6趨勢圖反映偏差的歷史和規(guī)律。反映一個過程在一定時間段的：（1）趨勢；（2）偏差情況；（3）過程的改進(jìn)或惡化趨勢分析是根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)工具預(yù)測未來的成果趨勢分析經(jīng)常用來檢測：技術(shù)績效：多少錯誤或缺陷已被確認(rèn)，還剩多少沒有糾正成本和進(jìn)度績效：每個時期有多少活動完成時有顯著偏差散點圖QC7T-7散點圖顯示兩個變量之間的關(guān)系和規(guī)律：積極的、消極的，還是兩者毫無關(guān)系雖然散點圖不能證明一個變量的變化引起另一個變量的變化，但它有助于說明是否存在某種關(guān)系，也可以說明這種關(guān)系的強度正的弱相關(guān)負(fù)的弱相關(guān)無關(guān)負(fù)的線性項目人力資源管理項目團(tuán)隊什么是項目團(tuán)隊？為完成項目而分派的有角色和職責(zé)的人員項目團(tuán)隊成員應(yīng)盡可能參與到項目的計劃與決策中項目成員的早期參與為計劃過程提供專業(yè)知識增強對項目的承諾項目團(tuán)隊成員的類型與人數(shù)常隨項目的進(jìn)展變化團(tuán)隊的七個特征：明確的團(tuán)隊目標(biāo)資源共享個體擁有差異性良好的人際關(guān)系共同的價值觀和行為規(guī)范歸屬感有效的授權(quán)項目人力資源管理過程項目HR管理人力資源規(guī)劃項目團(tuán)隊組建項目團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊管理確定、記錄并分派角色、職責(zé)、匯報關(guān)系，制定人員配備管理計劃獲得完成項目所需要的人力資源增強團(tuán)隊成員的能力、提高其相互作用，從而提高項目績效跟蹤團(tuán)隊成員績效、提供反饋、解決問題、協(xié)調(diào)變更事宜，以提高項目績效6.1人力資源規(guī)劃依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.項目管理計劃-活動資源需求工具與技術(shù)1.組織機構(gòu)圖和崗位描述2.建立網(wǎng)絡(luò)3.組織理論成果1.角色與職責(zé)2.項目組織圖3.人員配備管理計劃制約條件限制項目團(tuán)隊選擇的因素組織結(jié)果集體談判協(xié)議經(jīng)濟(jì)條件項目管理團(tuán)隊的偏好人員配備管理計劃用途：描述何時、以何種方式滿足項目人力資源需求內(nèi)容：項目團(tuán)隊組建：人員招募的問題：內(nèi)外、集中分散、費用等時間表：項目對各個(組)團(tuán)隊成員的時間安排要求，何時開始招募成員遣散安排：遣散方法和時間培訓(xùn)需求：預(yù)期的員工不具有要求的技能和能力時制定培訓(xùn)計劃表彰和獎勵：明確的獎賞標(biāo)準(zhǔn)和有計劃的獎賞系統(tǒng)來促進(jìn)并加強期望的行為。制定獎賞計劃，確定獎賞時間安排，確保兌現(xiàn)合規(guī)性：包括一些策略，以遵循相關(guān)的政府規(guī)定、工會合同和其他既定的人力資源政策安全：針對安全隱患，為保護(hù)團(tuán)隊成員安全而制定的政策和程序來源——人力資源規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細(xì)組織結(jié)構(gòu)圖及崗位描述目的：每個工作包都由一位明確的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)團(tuán)隊成員對自己的角色和職責(zé)有明確了解三大類型：層級結(jié)構(gòu)圖Hierarchical-typecharts矩陣結(jié)構(gòu)圖Matrix-basedcharts文字描述形式Text-orientedformats責(zé)任矩陣-RACI矩陣：用矩陣的形式列出對某項任務(wù)負(fù)責(zé)的個人或團(tuán)體任務(wù)\資源趙錢孫李周R-Responsible負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色A-Accountable對任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色C-Consult提供信息，輔助執(zhí)行任務(wù)的人員I-Inform擁有既定特權(quán)應(yīng)及時得到通知的人員RACI可以在各個等級實行需求RCAII設(shè)計ICRCA測試ACIRA驗收CRIAA6.2項目團(tuán)隊組建依據(jù)1.事業(yè)環(huán)境因素2.組織過程資產(chǎn)3.角色和職責(zé)4.項目組織圖人員配備管理計劃工具與技術(shù)1.預(yù)分派2.談判3.招募4.虛擬團(tuán)隊成果1.項目人員分派到位2.資源可利用情況3.人員配備管理計劃(新)6.2項目團(tuán)隊組建預(yù)先分派：項目是方案競標(biāo)承諾的結(jié)果項目取決于特有的技能項目章程中規(guī)定了某些人員的分派談判（多數(shù)情況）與職能經(jīng)理；與其他PM班子（稀缺、特殊）招募：外部資源的聘用與分包6.2項目團(tuán)隊組建虛擬團(tuán)隊：具有共同目標(biāo)，在完成角色任務(wù)過程中基本或完全沒有面對面工作的一組人員依賴于現(xiàn)代通訊技術(shù)：電子郵件、視頻會議等好處：組建一個在同一組織工作，但工作地點十分分散的團(tuán)隊增加具有特殊技能和專業(yè)知識但不在同一地理區(qū)域的專家可以把SOHO人員納入虛擬團(tuán)隊把不同工作時間段的人納入虛擬團(tuán)隊實施由于差旅費過高而被忽略的項目溝通計劃尤其重要制定解決沖突機制；如何召集人員參與決策過程；分享成功等6.3項目團(tuán)隊建設(shè)依據(jù)1.項目人員分派2.人員配備管理計劃3.資源可利用情況工具與技術(shù)1.通用管理技能2.培訓(xùn)3.團(tuán)隊建設(shè)活動4.規(guī)則集中辦公6.獎勵與表彰成果1.團(tuán)隊績效評估團(tuán)隊建設(shè)活動項目啟動會KickoffMeeting作戰(zhàn)室WarRoom符號/暗號Symbols/Codes慶典活動Celebrate遠(yuǎn)離工作現(xiàn)場的會議OffSiteMeeting團(tuán)隊激勵展示挑戰(zhàn)性定期進(jìn)行評審或給出反饋利用團(tuán)隊獎勵系統(tǒng)鼓勵良性競爭提供良好的環(huán)境關(guān)懷團(tuán)隊成員解決團(tuán)隊成員的后顧之憂規(guī)則groundrules界定了對項目團(tuán)隊成員可接受行為的明確期望應(yīng)盡早承諾可減少誤解、提高生產(chǎn)力達(dá)成共同的價值觀一旦制定，嚴(yán)格遵守培訓(xùn)工具專業(yè)技能理念……獎勵與表彰recognition&rewards在人力資源計劃中已經(jīng)制定在管理項目團(tuán)隊過程中通過績效考核來定正式非正式應(yīng)只獎勵優(yōu)良行為計劃不好造成的加班要表揚嗎？Win-lose（zerosum）獎勵方法會破壞團(tuán)隊凝聚力如：只表彰少數(shù)成員Win-win獎勵方式會提高團(tuán)隊間的相互支持如：表彰每人都能達(dá)到的行為（按時提交進(jìn)展報告）考慮文化差異項目團(tuán)隊建設(shè)輸出團(tuán)隊績效評估是對團(tuán)隊建設(shè)工作進(jìn)行的找你格式或非正式的評估評估的指標(biāo)有技能的提升能力與感情的提升團(tuán)隊成員流動性降低6.4-1項目團(tuán)隊管理依據(jù)1.組織過程資產(chǎn)2.項目人員分派3.角色與職責(zé)4.項目組織圖人員配備管理計劃6.團(tuán)隊績效評估7.工作績效信息8.團(tuán)隊績效報告工具與技術(shù)1.觀察與交談2.項目績效評估3.沖突管理4.問題登記簿成果1.請求的變更2.推薦的糾正措施3.推薦的預(yù)防措施4.組織過程資產(chǎn)(更新)項目管理計劃(更新)6.4-2項目團(tuán)隊管理內(nèi)容項目管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)：觀察團(tuán)隊行為管理沖突解決問題評估團(tuán)隊成員績效為組織績效鑒定提供依據(jù)為組織數(shù)據(jù)庫增加新的經(jīng)驗教訓(xùn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理矩陣組織結(jié)構(gòu)中的雙重匯報關(guān)系項目績效評估目的：重新確定角色和職責(zé)提供反饋發(fā)現(xiàn)問題/解決問題制定個人培訓(xùn)計劃正式/非正式項目績效評估取決于項目工期長短復(fù)雜程度組織政策勞動合同要求360度反饋法：從與項目團(tuán)隊成員交往的其他人處收集相關(guān)的考核信息上級領(lǐng)導(dǎo)、同級同事、下屬人員……沖突管理對沖突看法的變化傳統(tǒng)觀點：A、沖突是由于性格差異和領(lǐng)導(dǎo)不力造成的；B、應(yīng)避免沖突；C、沖突應(yīng)通過空間隔離和上層管理者干涉來解決新的看法：A、沖突是組織間相互作用的不可避免的結(jié)果；B、沖突可以是有益的；C、應(yīng)通過識別原因解決沖突、通過團(tuán)隊成員解決問題沖突的七個來源：進(jìn)度、任務(wù)優(yōu)先次序、資源、技術(shù)意見、管理程序、成本、個性沖突解決技巧撤退（Withdraw）：一方或雙方從沖突中撤出緩和（Smoothing）：強調(diào)共性、弱化分歧妥協(xié)（Compromising）：雙方同意各讓一步解決（面對）問題（Confronting）：雙方一起解決問題，最好強制（Forcing）：使用權(quán)力強加自己觀點于人，最壞沖突管理補充-領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獨裁型Autocratic項目經(jīng)理很少或根本不從團(tuán)隊收集信息獨斷專行Makedecisionsolely又稱：指導(dǎo)型Directing咨詢獨裁型Consultiveautocratic從團(tuán)隊那里收集大量信息但自己做決定PMstillmakesthedecisionssolely又稱：說服型Persuading沖突管理補充-領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主型Democratic將問題交給團(tuán)隊討論并收集信息團(tuán)隊作決策又稱：參與型Participating/ConsensusManager自由放任型LaisseyFaire集體內(nèi)上下之間很少或沒有信息交換團(tuán)隊有最終決策權(quán)又稱：授權(quán)性/股東型Delegating/ShareholderManager被認(rèn)為是糟糕的管理Poormanagement沖突管理補充-權(quán)力類型法定LegitimateorFormal基于一個人在組織中的正式職位獎賞Reward提供好結(jié)果的能力。如：提升、加薪等強制Coercive/Penalty提供壞結(jié)果的能力。如：停職、解聘等威望/參照Referent通過團(tuán)隊成員將某人視為模范，崇拜并心甘情愿地追隨而獲得的能力專家權(quán)威Expert通過在某方面公認(rèn)的知識或技能水平而獲得的能力激勵理論：馬斯洛的需求層次論自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)，成長，學(xué)習(xí)尊重需求成就，尊重，關(guān)注，欣賞社會需求愛，感情，朋友，社團(tuán)安全需求安全，穩(wěn)定，遠(yuǎn)離傷害生理需求對空氣，誰，食物，住處的需求赫茨伯格衛(wèi)生理論“衛(wèi)生因素”保健因素（與工作環(huán)境相關(guān)）工作環(huán)境，薪水，個人生活，工作關(guān)系和安全在生產(chǎn)能力方面沒有增長僅僅在執(zhí)行中預(yù)防損失滿足時主觀的：具備時不會產(chǎn)生激勵；不具備時會產(chǎn)生不滿“激勵行為”（與工作本身相關(guān)）責(zé)任，自我實現(xiàn)，專業(yè)知識增長，獲得賞識當(dāng)被恰當(dāng)?shù)臐M足時，效果長久滿足是主觀的：具備時會產(chǎn)生激勵；不具備時不會產(chǎn)生不滿麥克哥雷格XY理論針對管理者如何看待員工在工作中的行為的問題，道格拉斯?麥克雷戈在《企業(yè)中人的方方面面》一書中闡明了兩種觀點，他認(rèn)為，管理者采取何種管理策略，在很大程度上受到一種對人性的觀點的影響，這種觀點將人性假設(shè)為X理論和Y理論。X理論：一般人天生好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作；由于人不愿意工作，所以不得不采取獎賞、懲罰等手段驅(qū)使他們工作；他們更愿意受人控制，聽從指揮，逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏進(jìn)取心。Y理論：人的天性并不好逸惡勞，在適當(dāng)?shù)臈l件下，人還是樂于工作的；如果讓人們參與實現(xiàn)組織的目標(biāo)，那么他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)與自我控制，而不是被動地受上級控制；如果人們能從工作中獲得足夠的滿足感，那么他們就會主動完成目標(biāo)；在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人會傾向于去接受和謀求責(zé)任。麥克哥雷格XY理論員工對工作滿意的因素有什么成就感：完成某項工作、解決某個問題，或者看到了自己的努力去得成功，而導(dǎo)致的個人滿意感。被認(rèn)可：由于出色地完成一項工作而得到認(rèn)可。既可以是自我認(rèn)可，也可以是別人的贊賞。工作本身：工作對人產(chǎn)生的積極影響，如工作的趣味性、變化性、創(chuàng)造性及挑戰(zhàn)性。責(zé)任感：責(zé)任感來自一個人對工作的控制程度。人們實際控制的范圍，部分地受他們的權(quán)力以及隨之產(chǎn)生的責(zé)任感的影響。發(fā)展：指在組織中獲得提升的機會。在日常工作中若能給予員工更多的創(chuàng)新空間，他們也能獲得進(jìn)步。Z理論Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。大內(nèi)把由領(lǐng)導(dǎo)者個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認(rèn)為當(dāng)時研究的大部分美國機構(gòu)都是A型組織。A型組織的特點為：1．短期雇用；2．迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；3.專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)并不了