企業(yè)戰(zhàn)略管理(一)

戰(zhàn)略顏煜宇yanyy@21世紀(jì)經(jīng)理們頭疼的問(wèn)題天花板越來(lái)越低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5%-10%地板越來(lái)越高人力成本、物資、原材料等運(yùn)營(yíng)成本逐年上漲約5%-20%生存空間越來(lái)越小價(jià)格不易提高成本不易降低惟有努力增強(qiáng)生產(chǎn)力和提高競(jìng)爭(zhēng)力以求生存2困惑一：戰(zhàn)略管理的邏輯面對(duì)許多的機(jī)會(huì)，不知道哪一個(gè)真正屬于自己企業(yè)永不停息地?cái)U(kuò)張，不知道什么時(shí)候應(yīng)該停下來(lái)困惑二：戰(zhàn)略是高層管理者的專(zhuān)利下屬總是不能理解管理者的意圖，不能站在管理者的角度來(lái)思考他們的工作！面對(duì)市場(chǎng)的變化，下屬顯得非常低能！困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物面對(duì)一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺(jué)得無(wú)法解決自己的戰(zhàn)略問(wèn)題！在中國(guó)不規(guī)范的市場(chǎng)上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略管理？困惑四：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問(wèn)題盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運(yùn)氣？中國(guó)企業(yè)發(fā)展中的困惑3中國(guó)企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機(jī)要不要多元化?要不要上市？靠自己內(nèi)部提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？強(qiáng)化自己的那一塊？怎么擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)？降價(jià)？！4目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源可持續(xù)性增長(zhǎng)率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)如果回答“否”…如果回答“是”…企業(yè)家的三大問(wèn)題5第一章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論一、戰(zhàn)略管理導(dǎo)論顏煜宇6企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策、實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？7戰(zhàn)略回答三個(gè)問(wèn)題能做什么？擬做什么？如何做好？8戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)管理作業(yè)管理高層管理中層管理基層管理未來(lái)產(chǎn)出產(chǎn)出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)投入未來(lái)投入作業(yè)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理資源和能力9二、企業(yè)戰(zhàn)略略的特征企業(yè)戰(zhàn)略具有有全局性—企業(yè)戰(zhàn)略最根根本的特征；；企業(yè)戰(zhàn)略具有有長(zhǎng)遠(yuǎn)性—謀求企業(yè)的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；企業(yè)戰(zhàn)略具有有綱領(lǐng)性—洞察方向，原原則性和概括括性；企業(yè)戰(zhàn)略具有有抗?fàn)幮浴獞?yīng)付環(huán)境的威威脅、壓力和和挑戰(zhàn)；企業(yè)戰(zhàn)略具有有風(fēng)險(xiǎn)性—基于未來(lái)的不不確定性。10三、戰(zhàn)略管理理要素安索夫(H·I·Ansoff)1.產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域2.成長(zhǎng)方向3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4.協(xié)同作用11三、戰(zhàn)略管理理要素現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多元化銷(xiāo)售協(xié)同1生產(chǎn)協(xié)同2投資協(xié)同3管理協(xié)同4企業(yè)成長(zhǎng)方向向協(xié)同效應(yīng)12企業(yè)戰(zhàn)略要素素企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)域成長(zhǎng)方向協(xié)同效應(yīng)獲利能力的保保證獲利能力的范范圍獲利能力范圍圍的擴(kuò)展方向向總體獲利能力力的潛力挖掘掘13四、戰(zhàn)略管理理層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、、總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(SBUStrategy)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、、R&D、生產(chǎn)、人力力資源、信息息系統(tǒng)等主管管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷(xiāo)銷(xiāo)售經(jīng)理、生生產(chǎn)和部門(mén)經(jīng)經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)業(yè)務(wù)和怎樣做做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按職能分解的的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略略14五、戰(zhàn)略管理理過(guò)程戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略選擇期望和目標(biāo)能力業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力公司層面戰(zhàn)略發(fā)展方向和方法管理變革組織1501.戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析析內(nèi)部環(huán)境分析析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定定02.戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)選擇擇03.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定五、戰(zhàn)略管理理過(guò)程16五、戰(zhàn)略管理理過(guò)程制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)合作戰(zhàn)略選擇(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)17六、不同情況況下的戰(zhàn)略管管理小型企業(yè)跨國(guó)公司制造和服務(wù)務(wù)公司公共事業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)非盈利組織織專(zhuān)業(yè)組織18第二章外外部環(huán)境分分析二、外部環(huán)環(huán)境分析顏煜宇19戰(zhàn)略管理過(guò)過(guò)程模型制定愿景和任務(wù)陳述外部環(huán)境分析(2)內(nèi)部環(huán)境分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)2021一、宏觀觀環(huán)境分分析Society人口統(tǒng)計(jì)收入分配人口流動(dòng)性生活方式及價(jià)值觀變化對(duì)工作和消閑的態(tài)度消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平教育水平Technology政府對(duì)研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動(dòng)生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率與廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估Politics世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競(jìng)爭(zhēng)立法環(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關(guān)系Economic商業(yè)周期GDP趨勢(shì)貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來(lái)源及成本貿(mào)易周期公司投資22全球化因因素中國(guó)：機(jī)機(jī)會(huì)與威威脅隨著中國(guó)國(guó)的市場(chǎng)場(chǎng)化改革革每天都都在創(chuàng)造造著新的的商業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)，幾幾乎所有有發(fā)達(dá)國(guó)國(guó)家的公公司在中中國(guó)的商商務(wù)活動(dòng)動(dòng)量都在在與日俱俱增。2003外國(guó)對(duì)華華年直接接投資量量達(dá)到600億美元。。目前依舊舊制約外外國(guó)公司司在中國(guó)國(guó)建立企企業(yè)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)因素素包括：：較差的基基礎(chǔ)設(shè)施施對(duì)自然環(huán)環(huán)境的保保護(hù)關(guān)注注程度不不高法律制度度尚不健健全腐敗現(xiàn)象象對(duì)專(zhuān)利、、版權(quán)、、商標(biāo)和和企業(yè)標(biāo)標(biāo)志的尊尊重不夠夠偽造和侵侵權(quán)現(xiàn)象象合同缺乏乏法律效效力缺乏普遍遍接受的的會(huì)計(jì)準(zhǔn)準(zhǔn)則23香港的戰(zhàn)戰(zhàn)略位置置香港臺(tái)灣上海新加坡北京2800英里600英里800英里400英里1800英里1500英里1250英里24現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)業(yè)之間的的爭(zhēng)奪上游企業(yè)業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)業(yè)購(gòu)買(mǎi)方潛在進(jìn)入入者替代品威威脅進(jìn)入者的的威脅替代品或或服務(wù)的的威脅供方討價(jià)價(jià)還價(jià)實(shí)實(shí)力買(mǎi)方討價(jià)價(jià)還價(jià)實(shí)實(shí)力潛在的資源分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的需求分流二、五種種力量模模型25排序產(chǎn)業(yè)2003年平均凈資產(chǎn)收益率排序產(chǎn)業(yè)2003年平均凈資產(chǎn)收益率123456789101112材料半導(dǎo)體及設(shè)備房地產(chǎn)科技硬件(TechnologyHardware)運(yùn)輸汽車(chē)及零件媒體公用事業(yè)電信服務(wù)飯店/餐飲/休閑保險(xiǎn)軟件及服務(wù)9.09.110.010.511.512.6131415161718192021222324資本產(chǎn)品零售制藥與生物綜合金融(DiversifiedFinancials)商業(yè)服務(wù)與供給食品零售能源銀行耐用消費(fèi)品及服裝衛(wèi)生保健設(shè)備與服務(wù)食品/飲料/煙草家庭和個(gè)人用品14.514.615.416.616.717.918.318.318.319.020.336.6不同產(chǎn)業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)程度（（2003年，，美國(guó)））262004年每股收益凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤(rùn)率食品、飲料紡織、服裝、皮毛木材、家具造紙、印刷石油、化學(xué)、塑膠塑料電子金屬、非金屬機(jī)械、設(shè)備、儀表醫(yī)藥、生物制品其他0.120.090.060.44-5.01-5.564.13-2.15-4.253.2712.5113.98-18.066.89-1.080.332.820.693.081.856.932.701.813.92-19.54-1.974.15-5.79-0.883.336.911.36-6.276.972005年每股收益凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤(rùn)率食品、飲料紡織、服裝、皮毛木材、家具造紙、印刷石油、化學(xué)、塑膠塑料電子金屬、非金屬機(jī)械、設(shè)備、儀表醫(yī)藥、生物制品其他0.270.050.160.330.19-0.210.37-2.576.384.438.298.76-12.5710.151.496.656.851.84-1.393.093.372.29-2.815.231.713.273.57-.97-6.853.935.83-0.72-4.334.901.384.005.14不同產(chǎn)業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)程度（（中國(guó)））27現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購(gòu)買(mǎi)方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)實(shí)力準(zhǔn)入障礙礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)產(chǎn)品差異異優(yōu)勢(shì)品牌忠誠(chéng)誠(chéng)資本需求求轉(zhuǎn)換成本本銷(xiāo)售渠道道獲取最新新技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知知識(shí)效應(yīng)應(yīng)政府行為為行業(yè)保護(hù)護(hù)、規(guī)則則各國(guó)之間間的資本本流動(dòng)關(guān)稅、外外匯向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手提供供的幫助助競(jìng)爭(zhēng)者之之間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)集中中化程度度行業(yè)增長(zhǎng)長(zhǎng)固定(或存儲(chǔ)儲(chǔ))成成本產(chǎn)品差異異化程度度生產(chǎn)能力力過(guò)剩轉(zhuǎn)換成本本退出的障障礙資產(chǎn)專(zhuān)用用退出的一一次性成成本與其他公公司的相相互關(guān)系系情緒障礙礙政府與社社會(huì)限制制替代品的的可獲量量替代品生生產(chǎn)商的的利潤(rùn)和和進(jìn)取性性密集替代代品的有有效性購(gòu)買(mǎi)者的的轉(zhuǎn)換成成本替代品價(jià)價(jià)格價(jià)值值供應(yīng)商的的力量重要供應(yīng)應(yīng)商的數(shù)數(shù)量交易量大大小供應(yīng)商的的轉(zhuǎn)換成成本供應(yīng)商前前向合并并的威脅脅后向合并并的行業(yè)業(yè)威脅供應(yīng)商對(duì)對(duì)行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量、成本本與利潤(rùn)潤(rùn)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)信息的掌掌握程度度買(mǎi)方的力力量重要買(mǎi)方方的數(shù)量量行業(yè)產(chǎn)品品替代品品的有效效性買(mǎi)方轉(zhuǎn)換換成本買(mǎi)方前向向合并的的威脅后向合并并的行業(yè)業(yè)威脅行業(yè)對(duì)買(mǎi)買(mǎi)方總成成本的貢貢獻(xiàn)成本本買(mǎi)方的收收益性買(mǎi)方信息息的掌握握程度28現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭(zhēng)奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購(gòu)買(mǎi)方潛在進(jìn)入者替代品威脅進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價(jià)還價(jià)實(shí)力買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)實(shí)力準(zhǔn)入障礙礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)產(chǎn)品差異異優(yōu)勢(shì)品牌忠誠(chéng)誠(chéng)資本需求求轉(zhuǎn)換成本本銷(xiāo)售渠道道獲取最新新技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知知識(shí)效應(yīng)應(yīng)政府行為為行業(yè)保護(hù)護(hù)、規(guī)則則各國(guó)之間間的資本本流動(dòng)關(guān)稅、外外匯外國(guó)所有有權(quán)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手提供供的幫助助競(jìng)爭(zhēng)者之之間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)集中行業(yè)增長(zhǎng)長(zhǎng)固定(或存儲(chǔ)儲(chǔ))成成本產(chǎn)品特色色生產(chǎn)能力力過(guò)剩轉(zhuǎn)換成本本退出的障障礙資產(chǎn)專(zhuān)用用退出的一一次性成成本與其他公公司的相相互關(guān)系系業(yè)務(wù)情緒障礙礙政府與社社會(huì)限制制替代品的的可獲量量密集替代代品的有有效性用戶的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本替代品生生產(chǎn)商的的利潤(rùn)和和進(jìn)取性性替代品價(jià)價(jià)格價(jià)值值供應(yīng)商的的力量重要供應(yīng)應(yīng)商的數(shù)數(shù)量供應(yīng)商產(chǎn)產(chǎn)品的替替代品的的可獲量量供應(yīng)商的的轉(zhuǎn)換成成本供應(yīng)商前前向合并并的威脅脅后向合并并的行業(yè)業(yè)威脅供應(yīng)商對(duì)對(duì)行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量的貢獻(xiàn)獻(xiàn)供應(yīng)商對(duì)對(duì)行業(yè)總總成本的的貢獻(xiàn)行業(yè)對(duì)供供應(yīng)商利利潤(rùn)的重重要性買(mǎi)方的力力量重要買(mǎi)方方的數(shù)量量行業(yè)產(chǎn)品品替代品品的有效效性買(mǎi)方轉(zhuǎn)換換成本買(mǎi)方前向向合并的的威脅后向合并并的行業(yè)業(yè)威脅行業(yè)對(duì)買(mǎi)買(mǎi)方總成成本的貢貢獻(xiàn)成本本買(mǎi)方的收收益性29宏觀環(huán)境境與行業(yè)業(yè)環(huán)境SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潛在進(jìn)入者替代品&互補(bǔ)品BUYERS購(gòu)買(mǎi)者SUPPLIERS供應(yīng)商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)政治和法法律環(huán)境境技術(shù)環(huán)境境社會(huì)環(huán)境境人口環(huán)境境經(jīng)濟(jì)環(huán)境境30新趨勢(shì)的的預(yù)測(cè)效效果新的趨勢(shì)勢(shì)全球化新的人口口因素CP瓶裝廠商商的兼并并新一代飲飲料來(lái)自分銷(xiāo)銷(xiāo)的新壓壓力(折扣商商店,自自貼商商標(biāo))未來(lái)的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潛在進(jìn)入者替代品&互互補(bǔ)品BUYERS購(gòu)買(mǎi)者SUPPLIERS供應(yīng)商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)31三、戰(zhàn)略略集團(tuán)指在產(chǎn)業(yè)業(yè)中同樣樣的戰(zhàn)略略領(lǐng)域，，遵循著著相同或或類(lèi)似戰(zhàn)戰(zhàn)略的公公司群體體。戰(zhàn)略領(lǐng)域域包括技技術(shù)領(lǐng)先先程度、、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量、定定價(jià)策略略、銷(xiāo)售售渠道選選擇以及及對(duì)顧客客服務(wù)的的程度和和類(lèi)型。。HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA產(chǎn)品線狹狹窄制造成本本較低高質(zhì)量服服務(wù)高價(jià)格GroupD產(chǎn)品線廣廣泛中間制造造成本低服務(wù)水水平低價(jià)格水水平GroupC中等產(chǎn)品品線適中制造造成本中間服務(wù)務(wù)適中價(jià)格格GroupB全面生產(chǎn)產(chǎn)線低制造成成本良好服務(wù)務(wù)適中價(jià)格格主要家用用電器行行業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略群體體32主要家用用電器行行業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略群體體HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA產(chǎn)品線狹狹窄制造成本本較低高質(zhì)量服服務(wù)高價(jià)格GroupD產(chǎn)品線廣廣泛中間制造造成本低服務(wù)水水平低價(jià)格水水平GroupC中等產(chǎn)品品線適中制造造成本中間服務(wù)務(wù)適中價(jià)格格GroupB全面生產(chǎn)產(chǎn)線低制造成成本良好服務(wù)務(wù)適中價(jià)格格33美國(guó)制藥藥產(chǎn)業(yè)的的戰(zhàn)略集集團(tuán)普通藥物物集團(tuán)ForestLabsCarterWallaceICN專(zhuān)利藥物物集團(tuán)默克輝瑞禮來(lái)研發(fā)費(fèi)用用價(jià)格高高低低生產(chǎn)普通通藥物對(duì)專(zhuān)利藥藥物集團(tuán)團(tuán)專(zhuān)利過(guò)過(guò)期的藥藥物進(jìn)行行低成本本復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)定位位——低研發(fā)費(fèi)費(fèi)用和低低價(jià)格低風(fēng)險(xiǎn)、、低回報(bào)報(bào)的策略略研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)專(zhuān)利性性藥物研發(fā)和開(kāi)開(kāi)發(fā)新的的、有專(zhuān)專(zhuān)利的、、突破性性的藥物物競(jìng)爭(zhēng)定位位——高額研發(fā)發(fā)費(fèi)用和和高價(jià)格格高風(fēng)險(xiǎn)高高回報(bào)戰(zhàn)戰(zhàn)略34MBA教教育行業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略集團(tuán)地域國(guó)際性傳統(tǒng)大學(xué)全國(guó)性以盈利為目的的商學(xué)院理工學(xué)院區(qū)域性職業(yè)化學(xué)術(shù)化方向35地域國(guó)際性形象社會(huì)關(guān)系教學(xué)方法薪酬水平?jīng)Q策能力研究能力用人單位社會(huì)關(guān)系員工全國(guó)性創(chuàng)新能力區(qū)域性沒(méi)有吸引力的市場(chǎng)職業(yè)化學(xué)術(shù)化方向36地域國(guó)際性傳統(tǒng)大學(xué)全國(guó)性以盈利為目的的商學(xué)院理工學(xué)院區(qū)域性職業(yè)化學(xué)術(shù)化方向公司內(nèi)部部培訓(xùn)國(guó)際化遠(yuǎn)程培訓(xùn)訓(xùn)37四、波特特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手分析析模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的反應(yīng)應(yīng)概貌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手對(duì)其目目前的地地位滿意意嗎？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手將作什什么行動(dòng)動(dòng)或戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變？？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手那里易易受攻擊擊？什么將激激起競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手最最強(qiáng)烈和和最有效效的報(bào)復(fù)復(fù)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手在做什什么和能能做什么么現(xiàn)行戰(zhàn)略略該行業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在如何何競(jìng)爭(zhēng)什么驅(qū)使使著競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)標(biāo)存在于各各級(jí)管理理層和多多個(gè)戰(zhàn)略略方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的戰(zhàn)略略意圖自我假設(shè)設(shè)關(guān)于其自自身和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的設(shè)設(shè)想反應(yīng)的可可能性、、時(shí)間、、性質(zhì)和和強(qiáng)度企業(yè)實(shí)力力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的強(qiáng)項(xiàng)項(xiàng)和弱項(xiàng)項(xiàng)38三角分析析模型39三維分析析模型40五、市場(chǎng)場(chǎng)信號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手直接或或間接的的表明其其戰(zhàn)略意意圖，動(dòng)動(dòng)機(jī)、目目標(biāo)、內(nèi)內(nèi)部資源源配置、、組織及及人事變變革、技技術(shù)及產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)、銷(xiāo)售售舉措及及市場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)域變化化的活動(dòng)動(dòng)信息。。市場(chǎng)信號(hào)號(hào)形式事前預(yù)告告事后宣告告競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手對(duì)產(chǎn)業(yè)業(yè)的公開(kāi)開(kāi)討論競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)對(duì)自己行行動(dòng)的討討論和解解釋比較競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手采采用的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)方式式交叉回避避41六、顧客客分析誰(shuí)是顧客客？他們們?cè)谀抢锢?？他們們看重什什么？他他們通過(guò)過(guò)什么購(gòu)購(gòu)買(mǎi)？能能夠買(mǎi)多多少？（（企業(yè)））應(yīng)讓他他們得到到多少利利益？42需求分析析負(fù)需求無(wú)需求潛在需求求下降需求求不規(guī)則需需求充分需求求過(guò)量需求求有害需求求43購(gòu)買(mǎi)者行行為分析析消費(fèi)者購(gòu)購(gòu)買(mǎi)行為為分析影響消費(fèi)費(fèi)者行為為的因素素文化因素素個(gè)人因素素心理因素素社會(huì)因素素消費(fèi)者購(gòu)購(gòu)買(mǎi)決策策過(guò)程問(wèn)題認(rèn)識(shí)識(shí)—信息收集集—評(píng)估選擇擇—購(gòu)買(mǎi)決策策—購(gòu)后行為為產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)者行為為分析購(gòu)買(mǎi)角色色：發(fā)起起者、使使用者、、影響者者、決定定者、批批準(zhǔn)者、、采購(gòu)者者、控制制者產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)類(lèi)類(lèi)型：直直接再購(gòu)購(gòu)、修正正再購(gòu)、、新購(gòu)影響產(chǎn)業(yè)業(yè)市場(chǎng)購(gòu)購(gòu)買(mǎi)行為為的因素素：環(huán)境境因素、、組織因因素、人人際因素素和個(gè)人人因素44顧客讓渡價(jià)值Customerdeliveredvalue

顧客總價(jià)值（totalcustomervalue）與顧客總成本（totalcustomercost）之差。產(chǎn)品價(jià)值Productvalue人員價(jià)值Personnelvalue形象價(jià)值Imagevalue服務(wù)價(jià)值Servicevalue貨幣成本Monetarycost體力成本Energycost精力成本Psychiccost時(shí)間成本Timecost顧客讓渡渡價(jià)值45第三章內(nèi)內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析三、內(nèi)部部環(huán)境分分析顏煜宇46戰(zhàn)略管理理過(guò)程模模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)47一、企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)資資源—有利產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)和和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的根根源專(zhuān)利權(quán)品牌報(bào)復(fù)能力市場(chǎng)占有率企業(yè)的規(guī)模資金運(yùn)用能力購(gòu)買(mǎi)者及供應(yīng)者力量壟斷進(jìn)入障礙有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)工程技術(shù)工廠規(guī)模廉價(jià)投入要素品牌生產(chǎn)技術(shù)市場(chǎng)及流通渠道服務(wù)能力低成本優(yōu)勢(shì)差異化優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高效率效率產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)資源源資料來(lái)源源：韓韓，張世世進(jìn)，《全球競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)時(shí)代的的戰(zhàn)略管管理》48二、價(jià)值值鏈(ValueChain)分分析企業(yè)用來(lái)來(lái)設(shè)計(jì)、、生產(chǎn)、、營(yíng)銷(xiāo)、、供貨以以及對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品起輔輔助作用用的各種種活動(dòng)的的集合在這一鏈鏈條中，，開(kāi)發(fā)和和銷(xiāo)售產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的所所有活動(dòng)動(dòng)所帶來(lái)來(lái)的總收收入減去去總成本本產(chǎn)生價(jià)值。其基本步步驟為將公司的的運(yùn)作分分解為特特定的活活動(dòng)或業(yè)業(yè)務(wù)的過(guò)過(guò)程確定各個(gè)個(gè)活動(dòng)的的成本（（可以是是時(shí)間的的成本，，也可以以是貨幣幣成本））通過(guò)考察察可以導(dǎo)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或或劣勢(shì)的的競(jìng)爭(zhēng)性性成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性成成本劣勢(shì)勢(shì)，將成成本數(shù)據(jù)據(jù)轉(zhuǎn)換成成特定形形式的信信息。資源是體體現(xiàn)在價(jià)價(jià)值鏈上上的，能能夠創(chuàng)造造價(jià)值的的資源才才是有用用的資源源能力體現(xiàn)現(xiàn)在價(jià)值值鏈的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)上，，能夠使使價(jià)值鏈鏈增值的的能力才才是戰(zhàn)略略能力1、沃爾瑪瑪公司通過(guò)實(shí)行行嚴(yán)格的的庫(kù)存控控制，批批量采購(gòu)購(gòu)產(chǎn)品和和優(yōu)質(zhì)用用戶服務(wù)務(wù)而建立立了強(qiáng)有有力的價(jià)價(jià)值優(yōu)勢(shì)勢(shì)。2、戴爾公公司則在價(jià)值值鏈的分分銷(xiāo)站進(jìn)進(jìn)行激烈烈的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，更多多地通過(guò)過(guò)直銷(xiāo)獲獲得價(jià)值值優(yōu)勢(shì)49SupportactivitiesInboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement(采購(gòu))FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）PrimaryactivitiesMichaelPorterValueChain50InboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement（采購(gòu)）FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）地理位置運(yùn)輸方式集成技術(shù)生產(chǎn)能力渠道庫(kù)存運(yùn)輸價(jià)格廣告/促銷(xiāo)銷(xiāo)售力量包裝品牌保修服務(wù)速度價(jià)格其他提高生產(chǎn)率提高質(zhì)量降低庫(kù)存更快投放市場(chǎng)降低庫(kù)存提高質(zhì)量更有效的分銷(xiāo)建立新的渠道更好的交叉銷(xiāo)售更容易獲得客戶準(zhǔn)確識(shí)別客戶運(yùn)營(yíng)成本商業(yè)價(jià)值運(yùn)營(yíng)決策51成本項(xiàng)目A公司B公司1．制造成本直接生產(chǎn)成本原材料直接人工非工作人員工資包裝折舊小計(jì)其他費(fèi)用廣告其他營(yíng)銷(xiāo)成本和管理費(fèi)用利息研究與開(kāi)發(fā)總制造成本————0.13840.15570.08000.50550.04100.9206——0.04770.10960.01470.02771.1203————0.10820.12570.05680.46630.08260.8396——0.03380.19890.00330.01951.09512．制造商營(yíng)業(yè)利潤(rùn)0.14240.07093．凈銷(xiāo)售價(jià)1.26271.16604．啤酒商支付的稅0.18730.17825．制造商賣(mài)給批發(fā)商的總銷(xiāo)售價(jià)1.45001.34426．批發(fā)商的利潤(rùn)0.55000.51587．批發(fā)價(jià)2.001.868．批發(fā)零售稅0.600.609．零售商利潤(rùn)0.400.3810．零售價(jià)格3.002.84兩家啤酒酒公司的的價(jià)值鏈鏈52價(jià)值鏈體體系供應(yīng)商價(jià)價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值值鏈顧客價(jià)值值鏈經(jīng)銷(xiāo)渠道道價(jià)值值鏈我們可以以就以下下問(wèn)題作作出更好好的選擇擇：對(duì)某項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)或某個(gè)個(gè)零部件件，組織織是自己己完成還還是外包包？（這這是外購(gòu)購(gòu)決策問(wèn)問(wèn)題）在價(jià)值鏈鏈的各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)上上，誰(shuí)可可能是最最好的合合作伙伴伴？與每個(gè)合合作伙伴伴發(fā)展什什么樣的的關(guān)系？？（是供供應(yīng)商、、一體化化還是戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟？）53三、資源源審核資源審核核的基本本方法和和審核要要求是——價(jià)值鏈分分析法基本資源源基本能力力獨(dú)特資源源核心能力力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手相同同或者易易與模仿仿優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手且且難與模模仿能力資源54財(cái)務(wù)能力力分析1234567891011121314151617181920收益性總資本利潤(rùn)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率銷(xiāo)售總利潤(rùn)率成本費(fèi)用率流動(dòng)性總資金周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盤(pán)存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率安全性流動(dòng)率活期比率固定比率利息負(fù)擔(dān)率生產(chǎn)性人均銷(xiāo)售收入人均利潤(rùn)收入人均凈產(chǎn)值勞動(dòng)裝配率成長(zhǎng)性總利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率人員增長(zhǎng)率55財(cái)務(wù)比率率趨勢(shì)分分析56營(yíng)銷(xiāo)能力力分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力分分析產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)地位分分析市場(chǎng)占有有率市場(chǎng)覆蓋蓋率產(chǎn)品收益益性分析析ABC分析邊際利潤(rùn)潤(rùn)分析量本利分分析產(chǎn)品成長(zhǎng)長(zhǎng)性分析析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性分析析銷(xiāo)售活動(dòng)動(dòng)能力分分析銷(xiāo)售組織織分析銷(xiāo)售渠道道分析銷(xiāo)售績(jī)效效分析促銷(xiāo)活動(dòng)動(dòng)分析新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)能力力分析市場(chǎng)決策策能力分分析57組織效能能分析良好組織織的四項(xiàng)項(xiàng)基本原原則有效性原原則統(tǒng)一指揮揮原則合理管理理層次和和幅度原原則責(zé)權(quán)對(duì)等等原則組織效能能分析的的主要問(wèn)問(wèn)題管理層次次和幅度度的合理理性問(wèn)題題職責(zé)和職職權(quán)的對(duì)對(duì)等性問(wèn)問(wèn)題職責(zé)職權(quán)職務(wù)能力58企業(yè)文化化、業(yè)績(jī)績(jī)與問(wèn)題題分析企業(yè)文化化很多美國(guó)國(guó)經(jīng)理對(duì)對(duì)裙帶關(guān)關(guān)系和賄賄賂頗為為反感，，而這種種現(xiàn)象在在很多國(guó)國(guó)家是很很普遍的的。除中中國(guó)和美美國(guó)外的的幾乎所所有國(guó)家家，行賄賄開(kāi)支都都是可以以減免稅稅的。中國(guó)在保保護(hù)女性性不受性性騷擾，，和保護(hù)護(hù)少數(shù)民民族使其其免受歧歧視方面面是相當(dāng)當(dāng)知名的的，但并并不是所所有的國(guó)國(guó)家都持持與此相相同的價(jià)價(jià)值觀。。例如在在捷克共共和國(guó)，，老板公公開(kāi)向女女秘書(shū)調(diào)調(diào)情或請(qǐng)請(qǐng)她晚餐餐是不是是贊美和和敬意的的表示。。外國(guó)經(jīng)理理在日本本必須注注意員工工的面子子。日本本工人希希望其上上司在私私下里而而不是在在會(huì)議上上通知與與其有關(guān)關(guān)的工作作變動(dòng)。。日本管管理者并并不欣賞賞多樣性性，他們們希望所所有的雇雇員都是是整齊劃劃一的。?！霸谌杖毡荆缛绻母斪用懊傲祟^，，他就會(huì)會(huì)被砸進(jìn)進(jìn)墻內(nèi)”BradLashbrook如是說(shuō)。。任何國(guó)家家在他國(guó)國(guó)工作的的經(jīng)理所所遇到的的最大障障礙便是是：幾何何不可能能改變外外國(guó)工人人的習(xí)慣慣。飛利利浦石油油公司（（PhilipsPetroleum）在挪威威的總裁裁說(shuō)：““系統(tǒng)在在推著你你走，你你不要指指望與系系統(tǒng)或文文化作對(duì)對(duì)?！?9四、核心心能力分分析核心能力力的概念念是由普普拉哈拉拉得（Praharad）以及哈哈默（Hamel）在1990年“哈佛佛商業(yè)評(píng)評(píng)論”上上發(fā)表的的《公司的核核心能力力》一文中提提出來(lái)的的。公司是能能力的組組合核心能力力就是公公司中有有獨(dú)特價(jià)價(jià)值的資資源，可可獲得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，且不不會(huì)隨著著使用而而遞減。。核心能力力至少具具有三個(gè)個(gè)方面的的涵義：：核心能力力特別有有助于實(shí)實(shí)現(xiàn)顧客客所看重重的價(jià)值值。核心能力力是競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手難難以模仿仿和難被被替代的的，故而而能取得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。核心能力力具有持持久性，，它一方方面維持持企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的持續(xù)續(xù)性；另另一方面面又使核核心能力力具有一一定的剛剛性(Leonard-Barton，2000)60四、核心心能力分分析核心能力力的理解解核心地位位：持續(xù)續(xù)發(fā)展成成功的關(guān)關(guān)鍵產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)學(xué)習(xí)能力力和集體體知識(shí)決定核心心能力的的四個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的的能力（（Valuablecapability）稀有能力力(Rarecapability)難于模仿仿的能力力(Costly-to-imitatecapability)不可替代代的能力力(nonsubstitutablecapability)61討論：花花邊餅干干是核心心能力嗎嗎？一家國(guó)際際性食品品制造公公司的高高層管理理者們正正在參加加一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略研討討會(huì)，討討論公司司各個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)礎(chǔ)。會(huì)上上提出競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)需要建建立在對(duì)對(duì)客戶感感知需求求的了解解上。一位來(lái)自自餅干公公司、負(fù)負(fù)責(zé)質(zhì)量量保證的的高層管管理者說(shuō)說(shuō)到：““我完完全贊同同。在我我們公司司，我們們了解客客戶想要要什么，，并且已已經(jīng)做出出了投資資，以提提供相應(yīng)應(yīng)的產(chǎn)品品。研究究表明，，客戶很很在意餅餅干邊緣緣的皺褶褶，他們們喜歡整整齊常規(guī)規(guī)的皺褶褶。我們們剛剛投投資100萬(wàn)英英鎊購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)了新設(shè)設(shè)備，新新設(shè)備生生產(chǎn)出的的餅干剛剛好能滿滿足客戶戶的這種種需求，，并且很很少有浪浪費(fèi)。我我們是這這個(gè)領(lǐng)域域的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者?！薄?2snell教授提出：衡衡量某項(xiàng)因素素能否成為企企業(yè)核心能力力的標(biāo)準(zhǔn)為：：1)valuable2)unique3)learning4)extendable核心能力的四四個(gè)來(lái)源：1）processes2）knowledge3）technology4）relationship63資源審核基本資源基本能力獨(dú)特資源核心能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相相同或者易與與模仿優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手且難與模仿仿能力資源64高度可持續(xù)性性(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難難以模仿)低轉(zhuǎn)移性(公司本身很很難在新的環(huán)環(huán)境下復(fù)制自自己)最有價(jià)值的能能力最難轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。核心能力:-復(fù)雜-內(nèi)在性-公司特征征-嵌入行動(dòng)動(dòng)系統(tǒng)-通過(guò)組織織傳遞核心能力的兩兩面性65核心能力轉(zhuǎn)移移中的難點(diǎn)舉例：歐洲的的林肯電氣“危機(jī)的根本本原因是包括括我在內(nèi)的林林肯領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公公司能力和體體制日益增長(zhǎng)長(zhǎng)的過(guò)度自信信。我們一直直在夸耀我們們獨(dú)特的文化化和激勵(lì)機(jī)制制，以及對(duì)公公司忠誠(chéng)、有有技能的員工工是林肯競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要要來(lái)源。我們假設(shè)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制和文化化能轉(zhuǎn)移到海海外，能快速速培訓(xùn)出相同同素質(zhì)的員工工。”DonaldHasting,林肯的前任CEO（1999年5-6月份份的HBR）66避免核心能力力的僵化居住了120年，你愿意意從房我們必須愿意意拆開(kāi)今天正正在子里搬出來(lái)嗎嗎？我們?cè)谶@這個(gè)公做的事情，以以便將來(lái)成功功。這司也有112年的“儲(chǔ)儲(chǔ)藏室和閣與人類(lèi)的本性性背道而馳，，但你樓”。我們想想把它們都清清掃出們必須愿意分分解目前仍在在運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)，重新開(kāi)始始整個(gè)的游戲戲。的業(yè)務(wù)。JackWelch通用電氣的CEOLewisPlatt--HewlettPackard的CEO“經(jīng)理人員的重重要職責(zé)就是是：定期重新新思考業(yè)務(wù)體體系，在頭腦腦中拆分它們，從從頭、從零開(kāi)開(kāi)始，來(lái)進(jìn)行行一次訓(xùn)練有有素的拆分和和重構(gòu)這些業(yè)務(wù)的心心理過(guò)程。””K.Ohmae,來(lái)自知識(shí)的源源泉，LeonardBarton67成功品牌創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)服務(wù)品種交貨可靠成功的原因資源和能力解決客戶的問(wèn)題靈活性快速的反應(yīng)24小時(shí)發(fā)送對(duì)于緊急訂單單的快速處理存貨水平運(yùn)輸外包較低的工廠使使用率接受退貨與客戶良好的人際關(guān)系配送和物流系系統(tǒng)員工判斷力和變通規(guī)則Exploringcorporatestrategy,GerryJohnson&KevanScholes,Page10168他們成功的大大部分原因來(lái)來(lái)自于配送和和物流系統(tǒng)。。為一些特殊的的客戶提供服服務(wù)的重要資資源和能力組織必備的基基本資源和能能力重要的一點(diǎn)是是要了解這家家公司如何能能做到具有靈靈活性，并能能夠解決顧客客的問(wèn)題“規(guī)則變通”—盡管從嚴(yán)格意意義上講為本本公司的政策策和體制，但但他們接受主主要零售客戶戶的退貨利用“組織淡淡季”來(lái)創(chuàng)造造生產(chǎn)線上不不同產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)切換的靈活活性，比如那那些利用率很很低的生產(chǎn)線線（高層管理理者一直試圖圖避免這一點(diǎn)點(diǎn)）習(xí)慣和事實(shí)（（而不是公司司政策）—優(yōu)先解決大型型零售商采購(gòu)購(gòu)人員的問(wèn)題題（如接受退退貨）。這種種使系統(tǒng)為人人服務(wù)的知識(shí)識(shí)就是組織知知識(shí)蘊(yùn)藏在組組織文化而不不是組織系統(tǒng)統(tǒng)中的例證。。（知識(shí)在這里里是指對(duì)全系系統(tǒng)的了解及及使其系統(tǒng)工工作的經(jīng)驗(yàn)；；市場(chǎng)中的新新進(jìn)入者要明明白怎么回事事就很困難，，經(jīng)者概念對(duì)對(duì)手也發(fā)現(xiàn)其其難于模仿））69通過(guò)以上分析析，可以了解解這個(gè)組織的的核心能力究究竟藏于何處處：這個(gè)組織的核核心能力就是是銷(xiāo)售人員和和零售商客戶戶之間的良好好關(guān)系，這種關(guān)系鼓鼓勵(lì)零售商在在遇到困難時(shí)時(shí)，向組織提提出看似不可可能滿足的要要求；此外，良好的的物流系統(tǒng)、、存貨水平、、備用的生產(chǎn)產(chǎn)能力和員工對(duì)規(guī)則的的變通的判斷斷等因素綜合起起來(lái)就創(chuàng)造了了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。。因此，是以上上各種活動(dòng)的綜合創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，而不是是單獨(dú)的一兩兩項(xiàng)因素；而而且這些因素素有很多是蘊(yùn)蘊(yùn)藏在組織各各級(jí)操作層面面的活動(dòng)中，，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不不易發(fā)現(xiàn)。70戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)價(jià)矩陣法（CompetitiveProfileMatrix,CPM）關(guān)鍵因素權(quán)重雅芳?xì)W萊雅寶潔評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力管理財(cái)務(wù)狀況用戶忠誠(chéng)度全球擴(kuò)張市場(chǎng)份額000.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15總計(jì)1.0002003年寶潔公司戰(zhàn)戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)價(jià)矩陣71戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)價(jià)矩陣法（CompetitiveProfileMatrix,CPM）關(guān)鍵因素權(quán)重GATEWAYAPPLEDELL評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場(chǎng)份額庫(kù)存系統(tǒng)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠(chéng)分銷(xiāo)全球擴(kuò)張組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)能力電子商務(wù)用戶服務(wù)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力管理經(jīng)驗(yàn)0.150.080.100.080.050.000.0132233333333420.440.060.300.400.300.080.0222343223332140.300.160.300.320.060.200.3000.020.020.0444334343334320.600.320.300.240.080.300.000.400.060.02總計(jì)1.002.832.473.492003年GATEWAY公司戰(zhàn)略要素素評(píng)價(jià)矩陣72機(jī)會(huì)（Opportunities）權(quán)重評(píng)分加權(quán)威脅（Threaths）權(quán)重評(píng)分加權(quán)外部環(huán)境1.全球pc市場(chǎng)2004年預(yù)期增長(zhǎng)20%，而2003年增長(zhǎng)12%；2.Pc零件成本2004年預(yù)期下降10%；3.互聯(lián)網(wǎng)的使用增長(zhǎng)迅速；4.中國(guó)加入WTO，進(jìn)而降低了PC機(jī)進(jìn)口關(guān)稅；5.PC機(jī)生產(chǎn)工人年平均收入4萬(wàn)美元降至3萬(wàn)；6.企業(yè)與政府部門(mén)的現(xiàn)代化；7.全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇；8.30%的中國(guó)人買(mǎi)得起PC機(jī)，但只有10%的中國(guó)家庭擁有50.100.050.050.050.05332132310.300.3051.產(chǎn)業(yè)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)；2.PC產(chǎn)業(yè)的大幅度降價(jià)；3.不同的國(guó)家對(duì)PC機(jī)擁有不同法規(guī)與基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施基礎(chǔ)；4.掌上電腦對(duì)PC機(jī)的替代；5.有經(jīng)驗(yàn)PC生產(chǎn)工人的需求大于供給；6.美國(guó)的人口出生率正在連年下降；7.美國(guó)消費(fèi)者和企業(yè)推遲購(gòu)買(mǎi)PC機(jī)；8.PC生產(chǎn)公司驚醒多樣化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入家用電子產(chǎn)業(yè)0.100.050.050.050.050.050.050.0523134350.100.15總計(jì)1.25總計(jì)1.15優(yōu)勢(shì)（Strengths）權(quán)重評(píng)分加權(quán)弱點(diǎn)（weaknesses）權(quán)重評(píng)分加權(quán)內(nèi)部環(huán)境1.數(shù)個(gè)擁有世界級(jí)技能和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的高管人員;2.運(yùn)營(yíng)成本和銷(xiāo)貨成本持續(xù)下降；3.知名品牌；4.《美國(guó)消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》將GATEWAY500X推薦為第一品牌（2002年9月）5.作為直銷(xiāo)商，Gateway的品牌被廣泛接受；6.Gateway已經(jīng)多樣化至非PC產(chǎn)品；7.與供應(yīng)商關(guān)系良好；8.作為全球第六大PC生產(chǎn)商，擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)；9.有出色的零售店0.050.050.050.100.050.100.050.050.054334334450.400.150.3051.高營(yíng)業(yè)支出（收入的22%，戴爾為10%）；2.幾乎沒(méi)有研發(fā)指出，戴爾為收入的18%3.資產(chǎn)收益率低；4.沒(méi)有空隙市場(chǎng)（NicheMarket）；5.連續(xù)虧損導(dǎo)致缺乏現(xiàn)金；6.分店數(shù)量有限；7.海外市場(chǎng)績(jī)效不佳0.050.10.025.0250.100.050.1011222220.050.100.050.00總計(jì)1.9總計(jì)0.752003年GATEWAY公司SWOT分析矩陣73某果汁飲料的的SWOT分析SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅企業(yè)分析具新穎性，可吸引消費(fèi)者的注意力新上市知名度低可以較低價(jià)格滲透市場(chǎng)舊有產(chǎn)品的再定位，會(huì)喚起消費(fèi)者的記憶競(jìng)爭(zhēng)者分析進(jìn)占市場(chǎng)時(shí)間久，知名度高新鮮感不再，未把握機(jī)會(huì)為產(chǎn)品再定位可再定位，從新打響知名度新產(chǎn)品介入市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)分析飲料市場(chǎng)成長(zhǎng)蓬勃，有許多發(fā)展空間廠商很多，產(chǎn)品多樣化，競(jìng)爭(zhēng)激烈以多樣化產(chǎn)品，滿足不同消費(fèi)者產(chǎn)品多樣化，技術(shù)設(shè)備須不斷開(kāi)發(fā)顧客分析有許多產(chǎn)品可供選擇產(chǎn)品花樣百出，不知從何選起產(chǎn)業(yè)界做許多努力，以滿足消費(fèi)者擔(dān)心銷(xiāo)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量會(huì)降低環(huán)境分析正邁向已開(kāi)發(fā)國(guó)家持續(xù)經(jīng)濟(jì)不景氣科技不斷進(jìn)步環(huán)境污染，濫用化學(xué)藥品74內(nèi)部環(huán)境分析析的內(nèi)容——經(jīng)營(yíng)資源分析析（價(jià)值鏈分分析）、戰(zhàn)略略能力分析、、核心能力分分析環(huán)境分析技術(shù)術(shù)——SWOT分析法第三章回顧75第四章戰(zhàn)略略目標(biāo)設(shè)定四、戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)設(shè)定顏煜宇76戰(zhàn)略管理過(guò)程程模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)77一、愿景(Vision)和使命(Mission)愿景:企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)對(duì)企業(yè)的前景景和發(fā)展方向向的高度的概概括的描述。。—我們想成為什什么？我們要要成為什么？？考慮的是企業(yè)業(yè)未來(lái)的發(fā)展展前景和發(fā)展展方向=核心理念+未來(lái)展望Management’’sviewsandconclusionsabout:organization’sfuturecoursethecustomerfocusthemarketpositionitshouldtrytooccupybusinessactivitiesWhatkindofcompanywearetryingtocreate?78使命(Mission)使命(Mission)：管理者為企企業(yè)確定的較較長(zhǎng)時(shí)期的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總總方向、總目目的、總特征征和總的指導(dǎo)導(dǎo)思想?！覀兊臉I(yè)務(wù)是是什么？我們們?yōu)槭裁创嬖谠?？考慮的是企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)是什什么，即考慮慮企業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)和客戶需求求=生存目的+經(jīng)營(yíng)哲學(xué)+企業(yè)形象回答三個(gè)問(wèn)題題：WhatWhomHow79EstablishingObjectsSettingobjects:convertthestrategicvisionanddirectionalcourseintospecificperformancetarget.Objects:representamanagerialcommitmenttoachievingspecificperformancetargetswithinaspecifictimeframe.Experience:“companieswhosemanagerssetobjectsforeachkeyresulttypicallyoutperformcompanieswhosemanagersexhibitgoodintentions,tryhard,andhopeforthebest”.80二、使命陳述述9要素要素回答的問(wèn)題舉例1.用戶(customers)公司的用戶是誰(shuí)？我們堅(jiān)信，我們對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)有重要的責(zé)任。（強(qiáng)生公司）2.產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？尋找和開(kāi)采石油、天然氣、液化天然氣，以及為這些原料為社會(huì)生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價(jià)格向消費(fèi)大眾銷(xiāo)售這些產(chǎn)品和提供相應(yīng)的可靠服務(wù)（美孚石油公司）3.市場(chǎng)(markets)公司的主要在那些地域競(jìng)爭(zhēng)？我們注重的是北美市場(chǎng)，盡管我們也要開(kāi)拓全球市場(chǎng)（布洛克威公司）4.技術(shù)(technology)公司的技術(shù)是否是最新的？我們將努力開(kāi)發(fā)可以降低吸煙導(dǎo)致健康的風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)，以便滿足成年吸煙者的需求（Reynolds）5.對(duì)生存、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切(concernforsurvival、growthandprofitability)公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？通過(guò)收集、評(píng)價(jià)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)有價(jià)值的信息而滿足全球需求，同時(shí)使我們的用戶、雇員、作者、投資人和整個(gè)社會(huì)受益。（McGraw-Hill）6.觀念（philosophy）公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？玫琳凱（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關(guān)懷。出于這種精神，人們將愉快地貢獻(xiàn)他們的時(shí)間、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)7.自我認(rèn)識(shí)（self-concept）公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？通過(guò)釋放其全體雇員的能量和利用它們的建設(shè)和創(chuàng)造能力，在未來(lái)1000天的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)飛躍。（克朗·澤勒巴克公司）8.對(duì)公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？分擔(dān)世界性的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。（道氏化學(xué)公司）9.對(duì)雇員的關(guān)心(concernforemployees)公司是否視雇員為最寶貴的資產(chǎn)？以良好的工作條件、高超的領(lǐng)導(dǎo)方式、按業(yè)績(jī)付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和高度的就業(yè)保障，來(lái)召集、培養(yǎng)、季節(jié)里、回報(bào)和留住高能力、高品格和有奉獻(xiàn)精神的人員（WachoviaCorporation）81舉例：愿景和和使命做一個(gè)明白的的老師，做一一個(gè)學(xué)生問(wèn)不不倒的老師。。培養(yǎng)一批優(yōu)優(yōu)秀學(xué)生，建建設(shè)一批指導(dǎo)導(dǎo)實(shí)際應(yīng)用的的教案，積累累一批來(lái)自電電大學(xué)員中適適合電大教學(xué)學(xué)的案例。按按要求完成學(xué)學(xué)校的任務(wù)。。努力建設(shè)一所所文理交融、、醫(yī)工結(jié)合，，科技教育與與人文教育協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展的開(kāi)開(kāi)放型、研究究型、多功能能的一流的現(xiàn)現(xiàn)代化大學(xué)。。一切為了學(xué)學(xué)習(xí)者，為了了一切學(xué)習(xí)者者。麥當(dāng)勞：占領(lǐng)領(lǐng)全球食品服服務(wù)業(yè)，在全全球范圍內(nèi)處處于統(tǒng)治地位位。在敬愛(ài)努努力客戶滿意意標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)時(shí)，通過(guò)執(zhí)行行我們的“服服務(wù)便利·增加價(jià)值·履行承諾”戰(zhàn)戰(zhàn)略，提高我我們的市場(chǎng)占占有率和盈利利率微軟公司：每每個(gè)家庭、每每張桌子上都都有一臺(tái)電腦腦，使用著偉偉大的軟件作作為一種強(qiáng)大大的工具。82術(shù)語(yǔ)定義以個(gè)人為例Visionorstrategicintent前景或戰(zhàn)略意圖組織所企望的未來(lái)狀態(tài)：組織的抱負(fù)參加倫敦馬拉松長(zhǎng)跑Mission使命壓倒一切的目的，滿足利害相關(guān)者的價(jià)值觀和期望健康、健全Goal目的對(duì)組織的發(fā)展方向的總體陳述，與使命相一致減肥和增強(qiáng)肌肉Objective目標(biāo)關(guān)于目的的定量(如果可能)或更精確地陳述到9月1日減少10磅，1998年參加馬拉松Corecompetence核心能力提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源、作業(yè)或技能靠近健身中心，家庭和朋友的支持，過(guò)去成功的節(jié)食的經(jīng)驗(yàn)Strategies戰(zhàn)略長(zhǎng)期方向參加長(zhǎng)跑俱樂(lè)部，經(jīng)常鍛煉，參加地方馬拉松競(jìng)賽Strategicarchitecture戰(zhàn)略構(gòu)造使戰(zhàn)略有效實(shí)行的資源、作業(yè)和能力的結(jié)合特定的鍛煉和節(jié)食養(yǎng)生法，適當(dāng)?shù)木毩?xí)器械等Control戰(zhàn)略控制監(jiān)督行動(dòng)步驟：評(píng)估戰(zhàn)略和行動(dòng)的有效性需要時(shí)修正戰(zhàn)略和/或行動(dòng)監(jiān)測(cè)體重，計(jì)時(shí)跑：如果達(dá)到進(jìn)步要求，不改變；否則考慮其他策略和行動(dòng)有關(guān)戰(zhàn)略的詞詞匯83三、戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)是指指企業(yè)在一定定的時(shí)期內(nèi)，，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)使命所要達(dá)達(dá)到的長(zhǎng)期結(jié)結(jié)果。可接受性定量化可實(shí)現(xiàn)性挑戰(zhàn)性某知名企業(yè)1994年8月制定的銷(xiāo)售售目標(biāo)：1994年銷(xiāo)售1億1995年保3億爭(zhēng)6億1996年保9億爭(zhēng)16億1997年保30億爭(zhēng)50億……1995年目標(biāo)調(diào)整為為：1995年16億—20億1996年100億1997年300億1998年銷(xiāo)售600億1999年銷(xiāo)售900億……實(shí)際結(jié)果：1995年銷(xiāo)售24億1996年銷(xiāo)售80億1997年銷(xiāo)售70億1998年銷(xiāo)售27億1999年銷(xiāo)售5億……84戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)內(nèi)容對(duì)一些大型公公司宣稱目標(biāo)標(biāo)的調(diào)查結(jié)果果85企業(yè)使命、長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)術(shù)目標(biāo)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、、R&D、生產(chǎn)、HR長(zhǎng)期和短期目目標(biāo)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、、R&D、生產(chǎn)、HR目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)體系系組織層次年終獎(jiǎng)或業(yè)績(jī)發(fā)放依據(jù)公司級(jí)長(zhǎng)期目標(biāo)占75%年度目標(biāo)占25%職能部門(mén)級(jí)長(zhǎng)期目標(biāo)占50%年度目標(biāo)占50%一線員工長(zhǎng)期目標(biāo)占25%年度目標(biāo)占75%最高管理者職能部門(mén)主管管職能經(jīng)理職工個(gè)人86愿景實(shí)現(xiàn)并提升在在中國(guó)提供通通信產(chǎn)品和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)解決方案案的領(lǐng)航地位位使命建立世界級(jí)通通信產(chǎn)品研發(fā)發(fā)和生產(chǎn)基地地，致力于向向中國(guó)移動(dòng)通通信運(yùn)營(yíng)商和和消費(fèi)者提供供富有競(jìng)爭(zhēng)力力的產(chǎn)品和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)解決方案案，并成為中中國(guó)移動(dòng)通信信運(yùn)營(yíng)商優(yōu)選選業(yè)務(wù)合作伙伙伴價(jià)值觀務(wù)實(shí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)合作以人為本追求卓越戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力降低運(yùn)營(yíng)成本與費(fèi)用健全銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場(chǎng)滲透增強(qiáng)員工技能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、知識(shí)管理和電子商務(wù)加強(qiáng)政府關(guān)系管理提升與XX公司之間的關(guān)系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)投資收益率產(chǎn)品上市時(shí)間研發(fā)投入強(qiáng)度新產(chǎn)品產(chǎn)值率制造成本管理費(fèi)用占總收入比例營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)市場(chǎng)份額品牌知曉率銷(xiāo)售費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率員工流動(dòng)率員工滿意度客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)制造成本管理費(fèi)用占總收入的比例某通信公司愿愿景、使命及及戰(zhàn)略目標(biāo)87MissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者價(jià)值觀觀和期望一致的前提對(duì)目的和結(jié)果果的一般說(shuō)法目標(biāo)的量化（（若可能）或更精確的描描述根據(jù)目標(biāo)和環(huán)環(huán)境變化配置好關(guān)鍵戰(zhàn)略略性資源戰(zhàn)略實(shí)施的各各個(gè)步驟努力成為航空空業(yè)最佳、最成功的企業(yè)業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者、、保證全球最最大份額，重要要地位重要份份額保持增長(zhǎng)率、、更好的快速速反應(yīng)、利潤(rùn)每每年20億英鎊控制成本的能能力，營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)聯(lián)盟，擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)務(wù)，質(zhì)量革新新服務(wù)與聯(lián)合航空結(jié)結(jié)成行銷(xiāo)聯(lián)盟盟，投資3.5億收購(gòu)世界航航空70%使命、目標(biāo)、、戰(zhàn)略、行動(dòng)動(dòng)之間的關(guān)系系88案例：到2010年，公司將成為一一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)貿(mào)為主，業(yè)務(wù)務(wù)組合健康，，具有一定實(shí)實(shí)體且在B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)管理等關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)優(yōu)勢(shì)的、業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模達(dá)20億人民幣的的貿(mào)工技一體體化企業(yè)集團(tuán)團(tuán)。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào)B產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)A產(chǎn)品總計(jì)6億億人民幣總計(jì)20億億人民幣到2006年年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)主要以A產(chǎn)品為主2006年銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)2010年目標(biāo)銷(xiāo)售結(jié)結(jié)構(gòu)892006~2010銷(xiāo)售成長(zhǎng)(億元)B產(chǎn)品作為為戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)，到到2006年應(yīng)應(yīng)該達(dá)到到55％％的比例例，總體體銷(xiāo)售收收入達(dá)到到20億億元人民民幣。由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)務(wù)在國(guó)際際上競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力相對(duì)對(duì)較弱，，成長(zhǎng)性性較低，，作為主主要業(yè)務(wù)務(wù)，5年年后規(guī)模模略有增增長(zhǎng)達(dá)到到4億元元，但比比重降低低到20%。其他產(chǎn)品品業(yè)務(wù)比比重降到到15％％，業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模達(dá)達(dá)到3億億元人民民幣，以以保持公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)多樣化化，滿足足客戶的的不同需需求。新興業(yè)務(wù)務(wù)作為未未來(lái)產(chǎn)業(yè)業(yè)支柱，，業(yè)務(wù)比比重5年年后應(yīng)達(dá)達(dá)10%，即2億元業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模模。目標(biāo)制定定依據(jù)案例:未來(lái)5年年的業(yè)務(wù)務(wù)成長(zhǎng)將將主要來(lái)來(lái)源于B產(chǎn)品內(nèi)、、外貿(mào)業(yè)業(yè)務(wù)（發(fā)發(fā)展型目目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元元20012006新興業(yè)務(wù)務(wù)其他業(yè)務(wù)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)貿(mào)A產(chǎn)品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)90Dell公司2002年~2006年的收入入目標(biāo)部門(mén)2002年2003年2004年2005年2006年P(guān)C機(jī)服務(wù)/儲(chǔ)存器服務(wù)軟件/外圍設(shè)備總計(jì)23544362674441278574729971055301091362單位：（（10億美元））91第五章公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇五、公司司戰(zhàn)略選選擇顏煜宇92戰(zhàn)略管理理過(guò)程模模型制定愿景和任務(wù)陳述實(shí)施外部分析(2)實(shí)施內(nèi)部分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)93成長(zhǎng)型戰(zhàn)戰(zhàn)略類(lèi)型型密集增長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化增增長(zhǎng)戰(zhàn)略略多元化增增長(zhǎng)戰(zhàn)略略94一、密集集增長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略（IntensiveStrategies）市場(chǎng)滲透透MarketPenetration產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)ProductDevelopment市場(chǎng)開(kāi)發(fā)發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品品新新產(chǎn)品品現(xiàn)有市場(chǎng)場(chǎng)新新市場(chǎng)場(chǎng)95二、一體體化戰(zhàn)略略(IntegrationStrategies)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開(kāi)發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融資運(yùn)輸制造商競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道運(yùn)輸營(yíng)銷(xiāo)信息售后服務(wù)供應(yīng)活動(dòng)制造活動(dòng)銷(xiāo)售活動(dòng)后向一體化水平一體化前向一體化96三、多元元化戰(zhàn)略略（DiversificationStrategies）同心多元元化（concentricdiversification）增加新的的但與原原有業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)的的產(chǎn)品或或服務(wù)2003年，微軟軟推出其其收款可可以作為為娛樂(lè)中中心的個(gè)個(gè)人電腦腦，戴爾爾則開(kāi)設(shè)設(shè)了一家家在線音音樂(lè)下載載店。亞馬遜公公司最近近通過(guò)其其網(wǎng)上商商店銷(xiāo)售售個(gè)人電電腦。該該公司并并不在倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)中存存有計(jì)算算機(jī)，而而是將訂訂單轉(zhuǎn)送送給Ingram，后者將將計(jì)算機(jī)機(jī)包裝好好發(fā)給顧顧客，這這樣，亞亞馬遜公公司將其其實(shí)行多多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)減少少到最小小。摩托羅拉拉公司1974年離開(kāi)電電視機(jī)生生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)，以便便專(zhuān)注于于半導(dǎo)體體和無(wú)線線電產(chǎn)品品。但是是2003年末再次次進(jìn)入電電視機(jī)生生產(chǎn)業(yè)。。委托一一家中國(guó)國(guó)公司（（ProviewInternationalHoldings）以摩托托羅拉的的品牌生生產(chǎn)平面面電視屏屏、電視視機(jī)以及及其他產(chǎn)產(chǎn)品。水平多元元化（Horizontaldiversification）為現(xiàn)有市市場(chǎng)增加加新的不不相關(guān)的的產(chǎn)品或或服務(wù)越來(lái)越多多的醫(yī)院院在院內(nèi)內(nèi)設(shè)立銀銀行、書(shū)書(shū)店、咖咖啡廳、、餐館、、藥店以以及其他他零售商商店，這這樣能使使患者和和訪問(wèn)者者感到更更為愉悅悅。最近，GE收購(gòu)了VivendiUniversalEntertainment公司，該該公司是是一家經(jīng)經(jīng)營(yíng)電視視及主題題公園的的巨型公公司。通通用電氣氣新的NBCUniversal分布于2004年產(chǎn)生了了140多億美元元的收入入。GE擁有80%的股權(quán)，，而Vivendi擁有20%。97混合多元元化（Conglomeratediversification）增加新的的與原有有業(yè)務(wù)部部相關(guān)的的產(chǎn)品或或服務(wù)2003年，巨型型電池公公司勁量量控股公公司（EnergizerHoldings）從輝瑞瑞公司9.3億美元收收購(gòu)了Schick-WilkinsonSword剃須刀公公司，后后者是全全美第二二大剃須須產(chǎn)品公公司，擁?yè)碛腥蚯蚴袌?chǎng)18%的份額。?；旌隙喽嘣瘧?zhàn)戰(zhàn)略使勁勁量公司司直接與與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者吉吉列公司司進(jìn)行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。有有意思的的是，吉吉列又擁?yè)碛薪鸢园酝蹼姵爻仄放疲ǎ―uracell），并擁?yè)碛腥蚯蛱觏毜兜?0%的傳統(tǒng)剃剃須刀市市場(chǎng)。該該兩公司司是高度度多元化化經(jīng)營(yíng)公公司在電電池和剃剃須刀兩兩個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)激烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的典典型案例例。GE是實(shí)行高高度多元元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的另一一家范例例公司。。該公司司生產(chǎn)火火車(chē)車(chē)頭頭，電燈燈泡、電電冰箱、、渦輪機(jī)機(jī)、火箭箭助推器器等產(chǎn)品品，還經(jīng)經(jīng)營(yíng)發(fā)電電廠和廣廣播公司司。通用用電氣公公司發(fā)出出的信用用卡數(shù)量量多于美美國(guó)運(yùn)通通公司，，該公司司擁有的的商用飛飛機(jī)數(shù)量量也多于于美洲航航空公司司。98多元化禁禁忌不貿(mào)然進(jìn)進(jìn)入完全全陌生的的行業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)營(yíng)多種不不同領(lǐng)域域的產(chǎn)品品風(fēng)險(xiǎn)表面面分散實(shí)實(shí)際集中中：如同時(shí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)室內(nèi)內(nèi)裝潢、、水泥、、鋁門(mén)窗窗、衛(wèi)浴浴設(shè)備單一產(chǎn)品品占總銷(xiāo)銷(xiāo)售額比比重太高高：如彩電占占家電產(chǎn)產(chǎn)品比重重過(guò)高，，經(jīng)營(yíng)靈靈活性不不夠以產(chǎn)定銷(xiāo)銷(xiāo)反導(dǎo)向向：先看自己己能做什什么，而而不是先先看市場(chǎng)場(chǎng)需要什什么國(guó)內(nèi)多角角化失敗敗原因：：盲目跟風(fēng)風(fēng)，主營(yíng)營(yíng)產(chǎn)品規(guī)規(guī)模不經(jīng)經(jīng)濟(jì)，行行業(yè)跨度度過(guò)大99在當(dāng)前市市場(chǎng)上，，比對(duì)手手做得更更好的是是什么？？為在新市市場(chǎng)取得得成功，，必須具具備什么么優(yōu)勢(shì)？？進(jìn)入新業(yè)業(yè)務(wù)能否否迅速超超越其中中現(xiàn)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者？？多角化是是否會(huì)破破壞公司司原有整整體戰(zhàn)略略優(yōu)勢(shì)？？在新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域公公司是否否有可能能成為優(yōu)優(yōu)勝者?多角化是是否能為為公司進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展