企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略李建良博士北京信息科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院北京信息科技大學(xué)企業(yè)成長(zhǎng)研究中心2009-2010學(xué)年第2學(xué)期本講提要企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略垂直一體化維度產(chǎn)品市場(chǎng)維度地理維度并購整合維度講解知識(shí)要點(diǎn)第一部分：企業(yè)多角化戰(zhàn)略第二部分：企業(yè)一體化戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)第三部分：企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略第四部分：企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟總結(jié)重點(diǎn)結(jié)構(gòu)性知識(shí)與工具課堂練習(xí)和課后作業(yè)課后閱讀書目第一部分：企業(yè)多角化戰(zhàn)略李建良博士北京信息科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院北京信息科技大學(xué)企業(yè)成長(zhǎng)研究中心2008-2009學(xué)年第二學(xué)期本部分要點(diǎn)多角化戰(zhàn)略的概念多角化戰(zhàn)略的類型企業(yè)多角化經(jīng)營歷程采取多角化戰(zhàn)略的原因多角化戰(zhàn)略選擇多角化戰(zhàn)略的利弊多角化經(jīng)營的案例分析多角化戰(zhàn)略的概念多角化（Diversification）：又叫多元化或多樣化，或者叫多種經(jīng)營、跨行業(yè)經(jīng)營；多角化戰(zhàn)略：無統(tǒng)一定義觀點(diǎn)一：多角化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)向不同的行業(yè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略；從跨行業(yè)角度行業(yè)劃分依國際或國家標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)二：多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略從多產(chǎn)品角度需做產(chǎn)品劃分綜合觀點(diǎn)：多角化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略的類型（劃分一）單一產(chǎn)品戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略（專業(yè)性資源轉(zhuǎn)移）市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略（公共性資源共享，產(chǎn)品組合）市場(chǎng)技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)多元化垂直式多元化聯(lián)想集團(tuán)在代理國外品牌、生產(chǎn)電腦板卡的基礎(chǔ)上后向發(fā)展整體電腦紅塔集團(tuán)在生產(chǎn)香煙的同時(shí)前向發(fā)展煙葉加工甚至種植煙草水平式多元化家電業(yè)進(jìn)入VCD、DVD、計(jì)算機(jī)、通信業(yè)長(zhǎng)虹集團(tuán)、海信集團(tuán)、TCL集團(tuán)、熊貓集團(tuán)、廈華集團(tuán)等非相關(guān)多元化:非相關(guān)多元化經(jīng)營：GE非相關(guān)多元化投資：巴菲特多角化戰(zhàn)略的類型（劃分二）多角化戰(zhàn)略的類型（劃分二）－非相關(guān)多元化非相關(guān)多化元經(jīng)營案例：美國通用電氣公司（ＧＥ）涉足領(lǐng)域：廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個(gè)行業(yè)操作特點(diǎn)：下屬公司有深刻的ＧＥ印記，有的還使用ＧＥ品牌企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者：韋爾奇－－企業(yè)家企業(yè)目標(biāo)：除了考慮投資收益之外，還有著企業(yè)家的精神與夢(mèng)想，積極進(jìn)取，力求充當(dāng)行業(yè)領(lǐng)袖，創(chuàng)造企業(yè)文化，擁有超越同行的核心競(jìng)爭(zhēng)力非相關(guān)多元化投資案例：美國巨富巴菲特涉足領(lǐng)域：飲料、剃須刀、保險(xiǎn)、紡織等多個(gè)行業(yè)操作特點(diǎn)：下屬公司都很獨(dú)立，不使用同一個(gè)品牌，彼此之間很少有相似點(diǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者：巴菲特－－投資家企業(yè)目標(biāo)：投資收益企業(yè)多角化經(jīng)營歷程19世紀(jì)中期－20世紀(jì)20年代單一產(chǎn)品經(jīng)營1920－1940年多角化經(jīng)營起步1950－1970年多角化高峰1980以后歸核化GE：要么第一，要么第二，要么退出！采取多角角化戰(zhàn)略略的原因因增加收益益原因新的市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)的的出現(xiàn)（（消費(fèi)層層次變化化、新技技術(shù)應(yīng)用用等）核心資源源共享或或轉(zhuǎn)移富余資源源利用降低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)原因轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)方向平抑業(yè)務(wù)務(wù)季節(jié)性性和循環(huán)環(huán)周期性性風(fēng)險(xiǎn)緩解業(yè)務(wù)務(wù)生命周周期風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)型風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)體制原因因市場(chǎng)分割割導(dǎo)致單單一業(yè)務(wù)務(wù)容量偏偏小而實(shí)實(shí)行多角角化人員富余余與勞服服公司等等企業(yè)在本本質(zhì)上是是一個(gè)贏贏利組織織，是為為了利潤潤和資本本增值而而存在的的。與多多元化發(fā)發(fā)展相對(duì)對(duì)應(yīng)的是是專業(yè)化化（或?qū)Ｒ换瑢I(yè)業(yè)化的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)在于于：企業(yè)業(yè)可以集集中資源源和能力力，專注注于單一一業(yè)務(wù)。。而專業(yè)業(yè)化的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)則在在于，有有兩個(gè)客客觀規(guī)律律總在起起作用：：一是任任何產(chǎn)業(yè)業(yè)、產(chǎn)品品都有一一個(gè)生命命周期問問題；二二是任何何產(chǎn)業(yè)，，越是成成熟，其其附加值值與平均均利潤就就越低。。多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇多角化經(jīng)經(jīng)營必須須要有剩剩余資源源（但擁擁有剩余余資源不不一定開開展多角角化經(jīng)營營）－下下頁多角化經(jīng)經(jīng)營的規(guī)規(guī)模起點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)與企企業(yè)所在在國的市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)達(dá)程程度正相相關(guān)多角化與與行業(yè)的的技術(shù)彈彈性相關(guān)關(guān)：行業(yè)業(yè)技術(shù)結(jié)結(jié)構(gòu)呈收收斂型（（指其產(chǎn)產(chǎn)品是由由眾多的的、不同同種類的的技術(shù)組組成），，該行業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)就不太太適合多多角化而而較適合合專業(yè)化化（如飛飛機(jī)、汽汽車、電電腦業(yè)務(wù)務(wù)等）；；行業(yè)技技術(shù)結(jié)構(gòu)構(gòu)呈分散散型（指指其產(chǎn)品品技術(shù)可可用于較較多領(lǐng)域域），該該行業(yè)的的企業(yè)就就適合多多角化經(jīng)經(jīng)營（如如電器，，化工等等）－核核心資源源的性質(zhì)質(zhì)多角化與與行業(yè)生生命周期期所在階階段相關(guān)關(guān)：幼稚稚期（導(dǎo)導(dǎo)入期））和成長(zhǎng)長(zhǎng)期，采采用專業(yè)業(yè)化戰(zhàn)略略，成熟熟期采用用多角化化或?qū)I(yè)業(yè)化，衰衰退期采采用多角角化多角化與與企業(yè)所所處成長(zhǎng)長(zhǎng)階段相相關(guān)：創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期機(jī)機(jī)會(huì)主義義，成長(zhǎng)長(zhǎng)期專業(yè)業(yè)化，成成熟期多多角化多角化經(jīng)營規(guī)模的起點(diǎn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期行業(yè)銷售額專業(yè)化多角化或?qū)I(yè)化多角化多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇（續(xù)））多角化發(fā)發(fā)展的基基礎(chǔ)是要要清楚自自己的資資源與能能力多元化發(fā)展基礎(chǔ)企業(yè)資源匹配企業(yè)能力匹配時(shí)間因素人力資源財(cái)務(wù)資源可調(diào)用的公共資源有效控制的能力協(xié)調(diào)與整合的能力選擇的能力與退出的勇氣人無遠(yuǎn)慮，必有近憂持久發(fā)展理念評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略途途徑行業(yè)吸引引力；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力；與其它業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略匹配配關(guān)系、、資源匹匹配關(guān)系系；業(yè)績(jī)潛力力（利潤潤、資本本回報(bào)、、經(jīng)濟(jì)附附加值、、對(duì)現(xiàn)金金流量的的貢獻(xiàn)））；與公司在在戰(zhàn)略展展望和長(zhǎng)長(zhǎng)期方向向上的一一致性。。進(jìn)取型擴(kuò)擴(kuò)張：投投資與增增長(zhǎng)；設(shè)防和防防衛(wèi)（通通過在需需要的領(lǐng)領(lǐng)域加強(qiáng)強(qiáng)和增加加資源能能力以保保護(hù)當(dāng)前前的地位位）；徹底修整整和重新新定位（（對(duì)于主主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行變動(dòng)動(dòng)以將業(yè)業(yè)務(wù)移如如一個(gè)不不同的、、最終更更加強(qiáng)有有力的行行業(yè)地位位）；出售--剝離。。多角化成成功的一一個(gè)重要要因素是是實(shí)現(xiàn)企企業(yè)資源源的有效效配置，，這也是是對(duì)多角角化企業(yè)業(yè)的一個(gè)個(gè)基本能能力要求求多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇（續(xù)））多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇（續(xù)））相關(guān)多元元化目標(biāo)標(biāo)對(duì)象－－行業(yè)關(guān)注的是是產(chǎn)業(yè)和和行業(yè)能夠共享享銷售隊(duì)隊(duì)伍、廣廣告、品品牌的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域密切相關(guān)關(guān)的技術(shù)術(shù)和專有有技能能將現(xiàn)有有技術(shù)秘秘訣和專專有技能能，從一一種經(jīng)營營轉(zhuǎn)移到到另一種種將現(xiàn)有的的品牌名名稱和在在顧客中中建立的的信譽(yù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到一一種新的的產(chǎn)品和和服務(wù)有助于公公司在目目前經(jīng)營營地位的的新業(yè)務(wù)務(wù)非相關(guān)多多元多元元化目標(biāo)標(biāo)對(duì)象關(guān)關(guān)注的是是企業(yè)目標(biāo)企業(yè)業(yè)特征：：（1））資產(chǎn)被被低估的的企業(yè)--以小小于全部部市值的的價(jià)格購購并這樣樣的公司司，并以以高于買買價(jià)的價(jià)價(jià)格將其其資產(chǎn)和和業(yè)務(wù)再再次出售售從而為為公司帶帶來實(shí)際際的資本本利潤；；（2））財(cái)務(wù)困難難的企業(yè)業(yè)--經(jīng)常?？梢粤畠r(jià)買到到這種公公司，借借助母公公司的財(cái)財(cái)力和管管理方法法可以使使其經(jīng)營營擺脫困困境，然然后將之之作為一一項(xiàng)長(zhǎng)期期投資（（因?yàn)樗麄兊母吒哂蚧颥F(xiàn)金流流的潛力力）或以以一個(gè)有有利的價(jià)價(jià)格出售售，這取取決于那那種方式式更具有有吸引力力；（3）有著著光明的的增長(zhǎng)前前景但缺缺少投資資資本的的企業(yè)--缺少少資本，，富有機(jī)機(jī)會(huì)的公公司通常常對(duì)于財(cái)財(cái)力強(qiáng)大大，正尋尋求機(jī)會(huì)會(huì)的公司司是很好好的多元元化的候候選公司司。集團(tuán)應(yīng)具具備的能能力：（（1）評(píng)評(píng)估目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的好壞；；（2））具有有有能力管管理此企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)理；（（3）能能辨別此此業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理提出出的主要要戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃合理理性；（（4）知知道此業(yè)業(yè)務(wù)單元元的經(jīng)營營出現(xiàn)什什么失誤誤時(shí)，應(yīng)應(yīng)當(dāng)做些些什么。。因?yàn)槊宽?xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)都都可能碰碰到困境境，測(cè)度度多元化化進(jìn)入不不相關(guān)的的領(lǐng)域風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)大小小的方法法是詢問問“如果果新的業(yè)業(yè)務(wù)陷入入困境，，我們是是否知道道如何擺擺脫？””多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇（續(xù)））美國通用用公司標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)產(chǎn)品品如果在在同行業(yè)業(yè)里不是是前三名名，就要要賣掉；；如果一個(gè)個(gè)企業(yè)哪哪一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品都干干，但是是哪一個(gè)個(gè)產(chǎn)品在在同行業(yè)業(yè)都是中中下游，，最后的的結(jié)果肯肯定是沒沒有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。把自己最最熟悉的的行業(yè)做做大、做做好、做做強(qiáng)，在在這個(gè)前前提下進(jìn)進(jìn)入與這這個(gè)行業(yè)業(yè)相關(guān)的的產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)營；不講東方方不亮西西方亮；；進(jìn)入一個(gè)個(gè)行業(yè)，，做到一一定規(guī)模模之后，，一定要要進(jìn)入這這個(gè)行業(yè)業(yè)的前三三名，與與其搞一一些中不不溜的企企業(yè)，不不如搞三三、四家家好的。。海爾多元元化原則則多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇（續(xù)））選擇原則則：案例例分析多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略的利利弊利：協(xié)同效應(yīng)應(yīng)（資源源共享或或轉(zhuǎn)移導(dǎo)導(dǎo)致1+1大于于2）分散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)（減少少利潤波波動(dòng)，分分散員工工就業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)）增強(qiáng)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力（可實(shí)實(shí)施掠奪奪性價(jià)格格、與客客戶進(jìn)行行互利銷銷售、與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手相互互制約））市場(chǎng)內(nèi)部部化效應(yīng)應(yīng)（內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格降低低交易費(fèi)費(fèi)用）弊：管理沖突突（管理理復(fù)雜、、協(xié)調(diào)難難度加大大）進(jìn)入新行行業(yè)的不不確定性性增加分散企業(yè)業(yè)資源，，影響主主業(yè)對(duì)企業(yè)管管理者素素質(zhì)要求求較高（（分權(quán)意意識(shí)、戰(zhàn)戰(zhàn)略眼光光）多角化分分散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)程度有有限多角化經(jīng)經(jīng)營的利利弊（續(xù)續(xù)）多角化既既可能是是鮮花也也可能是是陷阱，，所以多多角化本本身不存存在好與與壞的問問題，成成功與否否的關(guān)鍵鍵在于如如何搞多多角化。。有很多多公司因因多角化化成功，，同樣，，也有很很多公司司因多角角化失敗敗。企業(yè)業(yè)走多角角化發(fā)展展，需要要回答以以下幾個(gè)個(gè)基本問問題：所處行業(yè)業(yè)是否已已經(jīng)沒有有增長(zhǎng)潛潛力或已已不能支支撐企業(yè)業(yè)的發(fā)展展需求？？企業(yè)是否否在所在在行業(yè)占占據(jù)了相相當(dāng)穩(wěn)固固和非常常有利的的地位？？是否為多多元化積積累了足足夠的人人才和資資金實(shí)力力？新進(jìn)入的的行業(yè)是是否能帶帶動(dòng)原來來的主業(yè)業(yè)或受到到原來主主業(yè)的帶帶動(dòng)？上述四個(gè)個(gè)問題的的核心是是要企業(yè)業(yè)在決定定走多有有化發(fā)展展道路時(shí)時(shí)，充分分考慮自自身的資資源與能能力，既既包括當(dāng)當(dāng)前用以以開展多多角化的的資源與與能力，，也包括括未來發(fā)發(fā)展多角角化的資資源與能能力匹配配。多角化經(jīng)經(jīng)營案例例分析集團(tuán)名稱子公司上市公司介入的主要產(chǎn)業(yè)部門現(xiàn)代5719汽車、鋼鐵、建筑、造船、水泥、醫(yī)藥、電梯、電子、電機(jī)、精工、木材、商社、綜合金融、證券、保險(xiǎn)、油漆等三星8013物產(chǎn)、石化、電子、化工、制藥、重工、航空、汽車、證券、保險(xiǎn)、出版、鐘表、毛織、飯店等樂喜金星4913電子、電氣、建設(shè)、金融、煤氣、通訊、化學(xué)、電線、綜合金融、證券、保險(xiǎn)等大宇309金屬、汽車、電子、機(jī)械、重工、航空、造船、電機(jī)、輕工、船運(yùn)、通訊、貿(mào)易、證券等雙龍2510水泥、汽車、機(jī)械、精油、造紙、重工、海運(yùn)、電子、商社、證券、保險(xiǎn)等多角化經(jīng)經(jīng)營案例例分析（（續(xù)）GE多元元化戰(zhàn)略略的成功功春都多角角化的不不歸路紅塔集團(tuán)團(tuán)的“七七搞八不不搞”多多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略諾基亞－－從多元元化轉(zhuǎn)向向?qū)I(yè)化化三星多元元化轉(zhuǎn)軌軌長(zhǎng)虹－穩(wěn)穩(wěn)居第一一后開始始多元化化春蘭－無無關(guān)多元元化GE多元元化戰(zhàn)略略的成功功美國通用用電氣公公司(GE)涉涉足業(yè)務(wù)務(wù)范圍包包括傳媒媒、電力力、醫(yī)療療、照明明電器和和金融等等多個(gè)行行業(yè)，是是目前全全球最大大、最成成功的企企業(yè)之一一，而且且一直以以來這些些不同行行業(yè)的公公司始終終聚集在在GE旗旗下并受受其控制制，打著著深深的的GE烙烙印。多多元化這這種成功功的經(jīng)營營模式在在GE被被發(fā)揮得得淋漓盡盡致，一一直被公公認(rèn)為是是跨行業(yè)業(yè)多元化化投資和和經(jīng)營的的成功典典范。GE非相相關(guān)多元元化成功功經(jīng)營因因素超業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)適應(yīng)應(yīng)變革的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)性的的遠(yuǎn)景極高道德德要求的的文化業(yè)務(wù)管理理系統(tǒng)春都多角角化的不不歸路1986－89年起步階段1991--92年成長(zhǎng)階段1993－97年膨脹階段1997--2003年危機(jī)階段1986年洛陽肉聯(lián)廠廠長(zhǎng)高鳳來在國際食品機(jī)械博覽會(huì)上首次見到日本火腿腸生產(chǎn)設(shè)備1987年8月，“春都”的第一根國產(chǎn)火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生1989年，中央電視臺(tái)58.9萬元廣告。3個(gè)月后，"春都"牌火腿腸突然紅了起來1991-1992年"會(huì)跳舞的火腿腸"市場(chǎng)占有率在70%以上。銷售收入近20億元，年利稅近2億元，一舉跨入國內(nèi)大型知名企業(yè)的行列。

1993年8月，進(jìn)行股份制改造，組建春都集團(tuán)股份有限公司，募集資金近2億元。盲目追求資產(chǎn)擴(kuò)張，毫無控制的投資，資產(chǎn)以平均每年6倍速度達(dá)到29.69億。忽視主業(yè)，多元化投資走入歧途：生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等。1997年，公司效益開始滑坡。1997年，外商撤資，春都損失1億多。1998年12月，重組上市，募到4.24億，用于還債和挪作他用。2000年虧損8339.52萬元2001年虧損29958.96萬元2003年3月24日以后，春都股份無股市交易記錄。春都多角角化的不不歸路（（續(xù)）春都多角角化經(jīng)營營的教訓(xùn)訓(xùn)過度多元元化，多多元化過過程中忽忽視主業(yè)業(yè)，使主主業(yè)發(fā)展展缺乏資資源支持持，在市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)變得激激烈時(shí)，，喪失競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，最終終導(dǎo)致企企業(yè)沒有有核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)；資源分散散，投資資沒有量量力而行行，盲目目追求資資產(chǎn)擴(kuò)張張，多數(shù)項(xiàng)目目投入不不足，每每個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)都不能能健康成成長(zhǎng)，不能形成成投資收收益，企企業(yè)資金金鏈最終終斷裂；；非相關(guān)多多元化使使春都處處處都成成為外行行，涉足足二十幾幾個(gè)行業(yè)業(yè)，出現(xiàn)現(xiàn)問題時(shí)時(shí)無法做做出明智智決策，，企業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)接二二連三地地出現(xiàn)。。紅塔集團(tuán)團(tuán)的“七七搞八不不搞”多多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略“七搞””一要搞國國家和省省的重點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目二要搞高高新技術(shù)術(shù)三要搞朝朝陽產(chǎn)業(yè)業(yè)四要搞形形成規(guī)模模的資源源開發(fā)型型項(xiàng)目五要搞好好的政策策、好的的合作伙伙伴的項(xiàng)項(xiàng)目六要搞與與煙草相相配套、、能夠擴(kuò)擴(kuò)大煙草草的生產(chǎn)產(chǎn)鏈，提提高煙草草的關(guān)聯(lián)聯(lián)度的項(xiàng)項(xiàng)目七要搞與與國內(nèi)外外的大企企業(yè)、大大集團(tuán)相相聯(lián)合的的“強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合””項(xiàng)目“八不搞搞”一是落后后的、即即將淘汰汰的傳統(tǒng)統(tǒng)工業(yè)不不搞二是與鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體體、民營營企業(yè)搶搶飯吃的的不搞三是規(guī)模模小的項(xiàng)項(xiàng)目，即即一、兩兩千萬的的項(xiàng)目原原則上不不搞四是沒有有經(jīng)過論論證和科科學(xué)決策策的項(xiàng)目目不搞五是缺乏乏專門人人才的項(xiàng)項(xiàng)目不搞搞六是資源源不清、、市場(chǎng)不不明的項(xiàng)項(xiàng)目不搞搞七是企業(yè)業(yè)伙伴不不理想，，容易導(dǎo)導(dǎo)致糾紛紛、扯皮皮甚至訴訴訟的項(xiàng)項(xiàng)目不搞搞八是不符符合國家家產(chǎn)業(yè)政政策，又又容易引引起生態(tài)態(tài)環(huán)境惡惡化，在在技術(shù)上上無法處處理或者者要處理理就要花花巨額投投資解決決的項(xiàng)目目也不搞搞諾基亞:從多元元化轉(zhuǎn)向向?qū)I(yè)化化諾基亞的的發(fā)展歷歷史1865年，諾諾基亞作作為一個(gè)個(gè)生產(chǎn)紙紙和紙漿漿的木材材加工廠廠誕生；；1917年，諾諾基亞通通過合并并成為橡橡膠、電電纜與電電器制造造商；1967年，諾諾基亞通通過并購購成為橫橫跨造紙紙、化學(xué)學(xué)藥品、、橡膠與與電纜等等產(chǎn)業(yè)的的大集團(tuán)團(tuán)。二十世紀(jì)紀(jì)80年年代，諾諾基亞開開始了它它從多元元化轉(zhuǎn)向向?qū)I(yè)化化的道路路。二十世紀(jì)紀(jì)90年年代，諾諾基亞成成功成為為移動(dòng)通通訊領(lǐng)域域的全球球領(lǐng)導(dǎo)者者。諾基亞理理念：““現(xiàn)實(shí)的的發(fā)展服服從于理理想”從國際競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的眼眼光來制制定戰(zhàn)略略1980年業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)：：電子行行業(yè)4％％、化學(xué)學(xué)2％、、機(jī)械3％、電電器批發(fā)發(fā)6％、、移動(dòng)電電話10％、電電信10％、動(dòng)動(dòng)力2％％、橡膠膠4％、、信息系系統(tǒng)21％、電電纜11％、消消費(fèi)類電電器27％諾基亞對(duì)對(duì)自己業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行行了精心心分析，，將當(dāng)時(shí)時(shí)還很小小的移動(dòng)動(dòng)通訊業(yè)業(yè)務(wù)放到到最重要要的位置置上來，，并將自自己的未未來定位位于移動(dòng)動(dòng)通訊，，開始收收縮陣線線，集中中力量于于一點(diǎn)。。2000年業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)：：移動(dòng)電電話72％、電電信基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施25％、、其他3％諾基亞之之道（ＮＮｏｋｉｉａＷＷａｙ））業(yè)界評(píng)價(jià)價(jià)：在同同一時(shí)間間內(nèi)能夠夠?qū)⒃鲩L(zhǎng)長(zhǎng)、國際際化、保保持活力力、超速速發(fā)展融融為一體體。諾基亞之之道由兩兩個(gè)部分分組成：：諾基亞管管理特點(diǎn)是““以事實(shí)實(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ)”“事實(shí)””三要素素：1．．清楚的的目標(biāo)；；2．共共同的管管理原則則與工具具；3．．共享的的標(biāo)準(zhǔn)化化流程。。諾基亞認(rèn)認(rèn)為，建建立在事事實(shí)上的的管理，，是商業(yè)業(yè)操作、、戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施、計(jì)計(jì)劃與組組織、變變革管理理與品質(zhì)質(zhì)等操作作因素得得以不斷斷優(yōu)化的的前提。。諾基亞領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)是“以價(jià)價(jià)值為基礎(chǔ)””“價(jià)值”四要要素：1．客客戶滿意；2．尊重個(gè)體體；3．進(jìn)取?。?．不斷斷學(xué)習(xí)諾基亞認(rèn)為，，建立在價(jià)值值上的領(lǐng)導(dǎo)，，是速度、時(shí)時(shí)間、開放、、正直、團(tuán)隊(duì)隊(duì)、謙遜、義義務(wù)與責(zé)任、、激勵(lì)與容忍忍無序（ａｍｍｂｉｇｕｉｉｔｙ）等文文化因素得以以不斷優(yōu)化的的前提。諾基亞:從多多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化（續(xù)）諾基亞能夠持持續(xù)成功的秘秘密諾基亞企業(yè)業(yè)文化自覺（ｃｏｏｎｓｃｉｉｏｕｓｎｎｅｓｓ，，帶來快速速行動(dòng)能力力）激情（ｅｍｍｏｔｉｏｏｎ，帶來來對(duì)組織目目標(biāo)的自主主承諾）無所畏懼（（ｎｏｆｆｅａｒ，，帶來勇于于承擔(dān)）企業(yè)文化的的價(jià)值：有效地平平衡“諾基基亞領(lǐng)導(dǎo)””與“諾基基亞管理””諾基亞:從從多元化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化化（續(xù)）第二部分：：企業(yè)一體體化戰(zhàn)略與與企業(yè)集團(tuán)團(tuán)李建良博士士北京信息科科技大學(xué)經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)學(xué)院北京信息科科技大學(xué)企企業(yè)成長(zhǎng)研研究中心2008-2009學(xué)年第二二學(xué)期本部分要點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)一體化化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略略的概念與與類型縱向一體化化橫向一體化化縱向一體化化發(fā)生交易易費(fèi)用解釋釋縱向一體化化的戰(zhàn)略利利益和成本本橫向一體化化的戰(zhàn)略利利益和成本本企業(yè)一體化化的組織形形態(tài)之一－－企業(yè)集團(tuán)團(tuán)企業(yè)集團(tuán)的的概念和特特征企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)產(chǎn)生的理論論解釋企業(yè)集團(tuán)的的類型企業(yè)集團(tuán)的的母子公司司關(guān)系與組組織機(jī)構(gòu)案例分析一體化戰(zhàn)略略的概念與與類型一體化戰(zhàn)略略是指通過過資產(chǎn)紐帶帶或契約方方式，企業(yè)業(yè)與其業(yè)務(wù)務(wù)的輸入端端或輸出端端的企業(yè)聯(lián)聯(lián)合，或與與相同的企企業(yè)聯(lián)合，，形成一個(gè)個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)經(jīng)濟(jì)組織，，從而達(dá)到到降低交易易費(fèi)用及其其他成本、、提高經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益目的的的戰(zhàn)略。。一體化戰(zhàn)略略分為兩種種縱向一體化化戰(zhàn)略后化一體化化戰(zhàn)略：產(chǎn)產(chǎn)成品企業(yè)業(yè)依靠自己己的力量，，擴(kuò)大經(jīng)營營規(guī)模，由由自己來生生產(chǎn)材料或或配套零部部件，也可可以向后兼兼并供應(yīng)商商或與供應(yīng)應(yīng)商合資興興辦企業(yè)，，組合聯(lián)合合體，統(tǒng)一一規(guī)劃和發(fā)發(fā)展。前向一體化化戰(zhàn)略：原原材料或零零部件企業(yè)業(yè)自己制造造成品或與與成品企業(yè)業(yè)合并，組組建經(jīng)濟(jì)聯(lián)聯(lián)合體，以以促進(jìn)企業(yè)業(yè)的不斷成成長(zhǎng)和發(fā)展展橫向一體化化戰(zhàn)略（水水平一體化化戰(zhàn)略）：：通過資產(chǎn)產(chǎn)紐帶或契契約方式，，企業(yè)與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的企業(yè)聯(lián)合合，形成一一個(gè)統(tǒng)一的的經(jīng)濟(jì)組織織，從而達(dá)達(dá)到降低交交易費(fèi)用及及其他成本本、提高經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益目目的戰(zhàn)略縱向一體化化發(fā)生的交交易費(fèi)用解解釋古典合約（一手交錢一手交貨）縱向一體化（上下游并購）三頭交易（確定第三方裁決）資產(chǎn)專用性交易不確定性低高很高交易頻率很高高低隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，定制、質(zhì)量、成本壓力的加大和效率提升對(duì)專業(yè)化化分工要求的提高，企業(yè)上下游之間形成了較以往更為緊密的相互依存關(guān)系，當(dāng)這種關(guān)系還形不成垂直一體化時(shí)，雙頭交易形式的業(yè)務(wù)外包就發(fā)生了。外購視市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不同可以是一種古典合約或三頭交易，而業(yè)務(wù)外包則是一種雙頭交易。雙頭交易（長(zhǎng)期雙邊合作）/等級(jí)交易（一方主導(dǎo)）縱向一體化發(fā)生在資產(chǎn)專用性、交易不確定性和交易頻率都很高的領(lǐng)域縱向一體化化的戰(zhàn)略利利益和成本本縱向一體化化的戰(zhàn)略利利益：如果產(chǎn)量足足以達(dá)到有有效的規(guī)模模經(jīng)濟(jì)，則則最通常的的縱向一體體化戰(zhàn)略利利益是聯(lián)合合生產(chǎn)銷售售、采購、、控制和其其它經(jīng)濟(jì)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性。。這種經(jīng)濟(jì)濟(jì)性主要體體現(xiàn)在以下下幾個(gè)方面面：（１））聯(lián)合經(jīng)營營的經(jīng)濟(jì)。。通過技術(shù)術(shù)上向區(qū)別別的生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作放在一一起，企業(yè)業(yè)又可能實(shí)實(shí)現(xiàn)高效率率；（2））內(nèi)部控制制和協(xié)調(diào)經(jīng)經(jīng)濟(jì)。如果果企業(yè)是縱縱向一體化化的，則安安排、協(xié)調(diào)調(diào)交貨時(shí)間間以及對(duì)緊緊急事件的的反應(yīng)的成成本都可能能降低。對(duì)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度度表、交貨貨時(shí)間標(biāo)與與維修活動(dòng)動(dòng)的更好控控制會(huì)產(chǎn)生生原材料的的更穩(wěn)定的的供應(yīng)和暢暢通無阻的的交貸能力力，這一切切會(huì)提高企企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)效率；（（3）信息息經(jīng)濟(jì)。一一體化經(jīng)營營可以減少少對(duì)收集某某些類型的的市場(chǎng)信息息的總成本本；（4））節(jié)約交易易成本的經(jīng)經(jīng)濟(jì)；（5）穩(wěn)定經(jīng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。?？v向一體化化的其他戰(zhàn)戰(zhàn)略利益表表現(xiàn)：開拓拓技術(shù)、確確保供給和和需求、抵抵消議價(jià)實(shí)實(shí)力與投入入成本扭曲曲、岐異化化能力、提提高進(jìn)入和和移動(dòng)壁壘壘、進(jìn)入高高回報(bào)產(chǎn)業(yè)業(yè)、防止被被封阻?？v向一體化化的成本分分析提高企業(yè)在在行業(yè)中的的投資，增增加經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)降低改換或或變的靈活活性較高的全面面退出壁壘壘封阻獲得供供應(yīng)商及顧顧客的研究究技能的通通道弱化激勵(lì)不同的管理理要求縱向一體化化的戰(zhàn)略利利益和成本本（續(xù)）決策層管理層經(jīng)營層供應(yīng)商產(chǎn)品研發(fā)采購供應(yīng)生產(chǎn)制造市場(chǎng)營銷物流配送客戶企業(yè)信息、人力資源、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)等方面的管理企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新、品牌、文化等方面的管理轉(zhuǎn)向：協(xié)同研發(fā)知識(shí)管理轉(zhuǎn)向：第三方物流轉(zhuǎn)向：外包與合同制造轉(zhuǎn)向：直接營銷CRM轉(zhuǎn)向：第三方物流外包全程供應(yīng)鏈管理模式反縱向一體體化與供應(yīng)鏈整整合橫向一體化化的戰(zhàn)略利利益與成本本橫向一體化化的戰(zhàn)略利利益規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手較容易的生生產(chǎn)能力擴(kuò)擴(kuò)張橫向一體化化的成本分分析管理問題。。收購一家家企業(yè)往往往涉及到收收購后母子子公司的管管理協(xié)調(diào)上上的問題。。由于母子子公司在歷歷史背景、、人員組成成、業(yè)務(wù)風(fēng)風(fēng)格、企業(yè)業(yè)文化、管管理體制等等方面存在在著較大的的差異，因因此母子公公司的各方方面的協(xié)調(diào)調(diào)都非常困困難，這是是橫向一體體化的一大大成本。政府法規(guī)限限制。橫向向一體化容容易造成產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的壟壟斷結(jié)構(gòu)，，因此，各各國法律都都對(duì)此做出出了限制。。在確定一一項(xiàng)企業(yè)合合并是否合合法時(shí)要考考慮一下因因素：（（1）防防止產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)的集中度度。

（2）

這一一合并是否否給予合并并企業(yè)對(duì)其其它企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)；

（3）

進(jìn)入入該行業(yè)是是否困難；；

（4））

該行業(yè)業(yè)內(nèi)是否已已經(jīng)存在一一種合并的的傾向；（（5）被被合并企企業(yè)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)實(shí)力；對(duì)對(duì)該行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的需求求是否增長(zhǎng)長(zhǎng)；

（6）

這一一合并好似似否有效的的激發(fā)其它它企業(yè)進(jìn)行行合并的危危險(xiǎn)；企業(yè)集團(tuán)的的概念和特特征企業(yè)集團(tuán)的的概念企業(yè)集團(tuán)是是以一個(gè)實(shí)實(shí)力雄厚的的大型企業(yè)業(yè)為核心，，以產(chǎn)權(quán)（（資本）聯(lián)聯(lián)結(jié)為主要要紐帶，把把多個(gè)企業(yè)業(yè)、事業(yè)單單位聯(lián)結(jié)在在一起，具具有多層次次結(jié)構(gòu)的、、以母子公公司為主體體的、多法法人的經(jīng)濟(jì)濟(jì)聯(lián)合體。。企業(yè)集團(tuán)的的歷史演變變卡特爾：產(chǎn)產(chǎn)量?jī)r(jià)格聯(lián)聯(lián)盟，各企企業(yè)為獨(dú)立立法人。如如：石輸出出國組織辛迪加：統(tǒng)統(tǒng)一銷售機(jī)機(jī)構(gòu)，各企企業(yè)為獨(dú)立立法人。如如：三菱商商社托拉斯：生生產(chǎn)銷售均均統(tǒng)一，各各企業(yè)不是是獨(dú)立法人人，為托拉拉斯股東。?？挡啥鳎捍蟠笮推髽I(yè)為為核心的集集團(tuán)，各企企業(yè)為獨(dú)立立法人。如如：兵器集集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)（（二戰(zhàn)后））：各企業(yè)業(yè)為獨(dú)立法法人，集團(tuán)團(tuán)為非獨(dú)立立法人企業(yè)集團(tuán)的的特征產(chǎn)權(quán)（資本本）紐帶多層次結(jié)構(gòu)構(gòu)（集團(tuán)公公司、控股股層、參股股層、協(xié)作作層）非法人地位位（多法人人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合合體）規(guī)模化組織織企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)產(chǎn)生的理論論解釋企業(yè)邊界理理論＋規(guī)模模效益理論論＋協(xié)同效效益理論

職能型/區(qū)域型職能矩陣型事業(yè)部制職能型職能型職能分部型一管到底（直線型）——企業(yè)規(guī)模大中小單一產(chǎn)品/產(chǎn)品細(xì)分垂直一體化產(chǎn)品組合/多元化業(yè)務(wù)范圍單個(gè)企業(yè)的邊界市場(chǎng)交易的邊界企業(yè)集團(tuán)的邊界企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)產(chǎn)生的理論論解釋（續(xù)續(xù)）企業(yè)是替代代市場(chǎng)合約約的一組不不完全合約約。市場(chǎng)合合約是對(duì)不不確定性、、資產(chǎn)專用用性和交易易頻率不高高的交易進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)的的一種交易易費(fèi)用最低低的一種機(jī)機(jī)制，而企企業(yè)是對(duì)不不確定性、、資產(chǎn)專用用性和交易易頻率較高高的交易進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)的的一種交易易費(fèi)用最低低的一種機(jī)機(jī)制。當(dāng)交易不確確定性高、、資產(chǎn)專用用性強(qiáng)且交交易頻率較較高時(shí)，企企業(yè)交易作作為替代市市場(chǎng)交易的的一種機(jī)制制就產(chǎn)生了了。與市場(chǎng)場(chǎng)交易的平平等、自由由選擇特點(diǎn)點(diǎn)不同，企企業(yè)交易是是一種等級(jí)級(jí)交易，從從而要求形形成一對(duì)一一的上下級(jí)級(jí)命令秩序序，其實(shí)質(zhì)質(zhì)是需要通通過這種等等級(jí)秩序來來傳導(dǎo)企業(yè)業(yè)的剩余控控制權(quán)。企企業(yè)的組織織形式即為為傳導(dǎo)剩余余控制權(quán)的的一個(gè)主要要工具之一一，從而使使得企業(yè)的的組織設(shè)計(jì)計(jì)從本質(zhì)上上講具有最最終的集權(quán)權(quán)性，即最最終的決策策權(quán)必須集集中到一個(gè)個(gè)終極所有有者身上，，而且需要要人格化；；企業(yè)的最終終集權(quán)性并并不排除一一定程度的的分權(quán)。剩剩余控制權(quán)權(quán)的傳導(dǎo)過過程本身和和管理半徑徑的客觀限限制內(nèi)在地地要求企業(yè)業(yè)終極所有有者必須通通過一定程程度的授權(quán)權(quán)分權(quán)實(shí)行行其計(jì)劃、、組織和控控制的管理理目的。授授權(quán)分權(quán)的的程度取決決于企業(yè)的的規(guī)模和業(yè)業(yè)務(wù)范圍。。當(dāng)規(guī)模較較小、業(yè)務(wù)務(wù)范圍較窄窄時(shí)，一管管到底的直直線型組織織適應(yīng)了企企業(yè)管控的的需要，當(dāng)當(dāng)規(guī)模很大大、業(yè)務(wù)范范圍很寬時(shí)時(shí)，事業(yè)部部作為單個(gè)個(gè)企業(yè)內(nèi)最最為分權(quán)的的一種組織織形式就產(chǎn)產(chǎn)生了。當(dāng)當(dāng)企業(yè)經(jīng)營營規(guī)模和業(yè)業(yè)務(wù)范圍進(jìn)進(jìn)一步擴(kuò)大大時(shí)，管控控但突破了了單個(gè)企業(yè)業(yè)的邊界，，企業(yè)集團(tuán)團(tuán)就自然形形成，通過過內(nèi)部市場(chǎng)場(chǎng)交易和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格取取代完全的的等級(jí)交易易、以獲取取規(guī)模收益益和協(xié)同效效益的集團(tuán)團(tuán)化管理便便成為必要要。再進(jìn)一一步，集團(tuán)團(tuán)之外，便便是市場(chǎng)交交易的邊界界。也就是是說，企業(yè)業(yè)集團(tuán)的規(guī)規(guī)模和業(yè)務(wù)務(wù)范圍不是是無邊界的的，集團(tuán)邊邊界的無限限制擴(kuò)大會(huì)會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)團(tuán)的瓦解，，集團(tuán)的內(nèi)內(nèi)部交易最最終又將還還原為平等等的市場(chǎng)交交易。企業(yè)集團(tuán)的的類型（狹狹義劃分））垂直型企業(yè)業(yè)集團(tuán)梯級(jí)樹狀結(jié)結(jié)構(gòu)各企業(yè)為獨(dú)獨(dú)立法人垂直控股/參股關(guān)系系橫向型企業(yè)業(yè)集團(tuán)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)各企業(yè)為獨(dú)獨(dú)立法人環(huán)狀持股關(guān)關(guān)系其他金融機(jī)構(gòu)綜合商社中心企業(yè)垂直型企業(yè)集團(tuán)橫向型企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)的的類型（廣廣義劃分－－我國）企業(yè)集團(tuán)的的三種主要要形態(tài)母子公司型型：即以母母公司（集集團(tuán)總部））為核心，，通過母公公司控股或或參股投資資若干子公公司，子公公司之間又又相互持股股或合資組組成新公司司而形成的的一種以股權(quán)為紐帶帶的一種集團(tuán)團(tuán)形態(tài)；主辦銀行型型：即以主主辦銀行為為核心，通通過銀行、、企業(yè)之間間相互交叉叉持股形成成股權(quán)和信貸關(guān)系的一種集團(tuán)團(tuán)形態(tài)；行政隸屬型型：即以上上下級(jí)行政關(guān)系為紐帶，通通過人事任任命、行政政管理收費(fèi)費(fèi)、行政指指令或指導(dǎo)導(dǎo)為手段而而將若干具具有直接或或間接產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)聯(lián)的企企業(yè)聯(lián)合在在一起的一一種集團(tuán)形形態(tài)。三種集團(tuán)形形態(tài)中，母母子公司型型最典型，，也最為規(guī)規(guī)范；主辦辦銀行型是是在日本最最流行的一一種集團(tuán)形形態(tài)；而行行政隸屬型型是中國由由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過過程中，一一些大型國國企或行業(yè)業(yè)性總公司司在改制重重組過程中中所表現(xiàn)出出來的一種種帶有過渡渡性質(zhì)的集集團(tuán)形態(tài)。。企業(yè)集團(tuán)的的管理模式式職能管理中心運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性特征案例職能集中在公司總部（銷售、市場(chǎng)營銷和日常運(yùn)營等）西門子寶潔公司總部對(duì)經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）杜邦花旗集團(tuán)公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國石油公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)集團(tuán)化管理理的四種模模式企業(yè)集團(tuán)案案例分析XX省農(nóng)業(yè)業(yè)開發(fā)公司司案例杉杉集團(tuán)案案例日本NEC案例寶鋼集團(tuán)案案例深圳萬科科科團(tuán)案例深圳賽格集集團(tuán)案例第三部分：：企業(yè)跨國國經(jīng)營戰(zhàn)略略李建良博士士北京信息科科技大學(xué)經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)學(xué)院北京信息科科技大學(xué)企企業(yè)成長(zhǎng)研研究中心2008-2009學(xué)年第二二學(xué)期本部分要點(diǎn)點(diǎn)跨國經(jīng)營相相關(guān)理論跨國經(jīng)營的的戰(zhàn)略選擇擇跨國經(jīng)營的的管控體系系演變中國企業(yè)的的跨國經(jīng)營營案例分析跨國經(jīng)營相相關(guān)理論理論派別代表人物理論基礎(chǔ)理論要點(diǎn)壟斷優(yōu)勢(shì)理論－為什么跨國經(jīng)營？StephenHymer，CharlesP.Kindleberger產(chǎn)業(yè)組織理論（不完全競(jìng)爭(zhēng)前提）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不完全性使壟斷優(yōu)勢(shì)的形成成為可能，擁有壟斷優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致跨國公司對(duì)外直接投資產(chǎn)品生命周期理論－何時(shí)、如何跨國經(jīng)營？RaymondVernon國際貿(mào)易理論（完全競(jìng)爭(zhēng)前提）產(chǎn)品周期分為三個(gè)階段：引入市場(chǎng)階段、成熟產(chǎn)品階段、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品階段產(chǎn)品引入階段本國產(chǎn)銷;成熟產(chǎn)品階段對(duì)外出口、逐步加大對(duì)外直接投資，在其他發(fā)達(dá)國家建立子公司就地組織產(chǎn)銷;標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品階段選擇低成本生產(chǎn)基地而進(jìn)入發(fā)展中國家投資生產(chǎn)并返銷母國或其他發(fā)達(dá)國家跨國公司的組織理論－如何組織管理？Stopford,Wells企管理論（錢德勒：企業(yè)與環(huán)境關(guān)系研究）隨著企業(yè)深入國際市場(chǎng)程度的加深，其組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出規(guī)律性變遷特點(diǎn)提出跨國公司組織結(jié)構(gòu)變化模型跨國經(jīng)營相相關(guān)理論（（續(xù)）跨國公司組組織結(jié)構(gòu)變變化模型全球矩陣組織結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)全球混合式組織結(jié)構(gòu)全球職能組織結(jié)構(gòu)國際部低國外銷售額占總銷售額的比例高高海外生產(chǎn)多樣化程度低跨國經(jīng)營相相關(guān)理論（（續(xù)）跨國公司組組織結(jié)構(gòu)－－國際業(yè)務(wù)務(wù)部組織結(jié)結(jié)構(gòu)總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部母公司職能部門海外子公司1海外子公司2海外子公司3總經(jīng)理產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2母公司職能部門海外子公司1海外子公司2海外子公司3產(chǎn)品部3跨國經(jīng)營相相關(guān)理論（（續(xù)）跨國公司組組織結(jié)構(gòu)－－全球產(chǎn)品品組織結(jié)構(gòu)構(gòu)跨國經(jīng)營相相關(guān)理論（（續(xù)）跨國公司組組織結(jié)構(gòu)－－全球地區(qū)區(qū)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理亞太部歐洲部母公司職能部門海外子公司1海外子公司2海外子公司3北美部跨國經(jīng)營相相關(guān)理論（（續(xù)）跨國公司組組織結(jié)構(gòu)－－全球職能能組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理國內(nèi)外制造廠銷售副總經(jīng)理國內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu)母公司職能部門財(cái)務(wù)副總經(jīng)理國內(nèi)外財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)跨國經(jīng)營相相關(guān)理論（（續(xù)）跨國公司組組織結(jié)構(gòu)－－全球矩陣陣組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理產(chǎn)品1部產(chǎn)品2部母公司職能部門子公司1子公司2子公司3產(chǎn)品3部子公司1子公司1子公司1子公司1子公司1子公司1國內(nèi)事業(yè)部國內(nèi)事業(yè)部國內(nèi)事業(yè)部跨國經(jīng)營營的戰(zhàn)略略選擇跨國經(jīng)營營的原因因降低成本本（勞動(dòng)動(dòng)力、稅稅收、關(guān)關(guān)稅等））改善供應(yīng)應(yīng)鏈提供更好好的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)了解市場(chǎng)場(chǎng)學(xué)習(xí)改進(jìn)進(jìn)運(yùn)營管管理吸引和留留住國際際化人才才跨國經(jīng)營營的困難難：調(diào)和和社會(huì)和和文化的的差異（（《刮痧痧》）四種跨國國經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略多種本地地化戰(zhàn)略略全球化戰(zhàn)戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略略跨國經(jīng)營營的戰(zhàn)略略選擇（（續(xù)）少提高當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的考慮（更快和/差異化）多多降低成本的考慮少全球化戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)跨文化學(xué)習(xí)國際化戰(zhàn)略進(jìn)出口現(xiàn)有產(chǎn)品或采用許可證生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品跨國戰(zhàn)略促使原料,員工,思想跨國界流動(dòng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)跨文化學(xué)習(xí)多種本地化戰(zhàn)略將本地模式推廣到全球特許經(jīng)營，合資，設(shè)立下屬機(jī)構(gòu)可口可樂肯德基麥當(dāng)勞微軟操作系統(tǒng)沃爾沃轎車四種跨國國經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略跨國經(jīng)營營的戰(zhàn)略略選擇（（續(xù)）跨國經(jīng)營營戰(zhàn)略選選擇要考考慮的因因素區(qū)位選擇擇各國要素素在價(jià)值值鏈上的的比較優(yōu)優(yōu)勢(shì)不同同區(qū)位選擇擇的基本本原則是是利用這這種各國國不同的的要素比比較優(yōu)勢(shì)勢(shì)，在世世界范圍圍內(nèi)選擇擇最有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的國家完完成從研研發(fā)到售售后服務(wù)務(wù)各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，而而不必在在同一個(gè)個(gè)地方完完成價(jià)值值鏈的各各項(xiàng)職能能一般來說說，價(jià)值值鏈各環(huán)環(huán)節(jié)所要要求的生生產(chǎn)要素素相差很很大，越越向下游游移動(dòng)，，越呈現(xiàn)現(xiàn)勞動(dòng)密密集型傾傾向目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)選擇目標(biāo)國家家的市場(chǎng)場(chǎng)因素目標(biāo)國家家的環(huán)境境因素目標(biāo)國家家的生產(chǎn)產(chǎn)因素公司內(nèi)部部條件、、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手情況況、投資資需求等等市場(chǎng)進(jìn)入入方式選選擇商品出口口技術(shù)轉(zhuǎn)讓讓合同安排排/非股股權(quán)安排排直接投資資信息采集和分類（想法、項(xiàng)目評(píng)估、技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售可行性分析）研究和開發(fā)（生產(chǎn)設(shè)計(jì)和加工設(shè)計(jì)）適量生產(chǎn)（廠房設(shè)計(jì)、建廠、原料購進(jìn)、人員招聘、培訓(xùn)、管理）市場(chǎng)試銷（市場(chǎng)選擇、試銷設(shè)計(jì)、分析）引進(jìn)－批量生產(chǎn)裝配市場(chǎng)開發(fā)（引起需求、建立銷售渠道、促銷）發(fā)達(dá)國家新興工業(yè)化國家發(fā)展中國家低勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)高高資本優(yōu)勢(shì)低跨國經(jīng)營營的戰(zhàn)略略選擇（（續(xù)）價(jià)值鏈在在資本和和勞動(dòng)力力方面相相對(duì)于不不同國家家優(yōu)勢(shì)上上的變化化跨國經(jīng)營營的管控控體系演演變多國組織模型國際組織模型跨國公司組織模型全球組織模型控制：非正規(guī)的、基于人際關(guān)系和簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)控制分散聯(lián)盟：眾多核心資產(chǎn)、責(zé)任、決策分散化多國型思路：管理層將海外業(yè)務(wù)看成獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理控制：正規(guī)的管理計(jì)劃和控制系統(tǒng)將母子公司緊密聯(lián)系協(xié)同聯(lián)盟：眾多的資產(chǎn)、資源、責(zé)任和決策依舊分散，但受到公司控制國際型思路：管理層將海外業(yè)務(wù)看成本土公司一體化控制：在相互依賴的單位中，要素、產(chǎn)品、資源、人力和信息的大量流動(dòng)一體化聯(lián)盟：分散的、專業(yè)化的資源和能力一體化思路：共同決定環(huán)境中的協(xié)調(diào)和合作的復(fù)雜過程經(jīng)營控制：決策、資源和信息被嚴(yán)密集中控制在母公司集權(quán)中心：大多數(shù)戰(zhàn)略性資產(chǎn)、資源、責(zé)任和決策集中全球型思路：將海外業(yè)務(wù)看成統(tǒng)一全球市場(chǎng)的傳送渠道中國企業(yè)業(yè)的跨國國經(jīng)營羅蘭貝格格調(diào)查報(bào)報(bào)告－從從中國到到全球市市場(chǎng)：成成功地進(jìn)進(jìn)行跨國國經(jīng)營國際投資資環(huán)境的的復(fù)雜性性在西方國國家和主主要新興興市場(chǎng)開開展業(yè)務(wù)務(wù)案例分析析P278案例10-2：海爾爾集團(tuán)的的跨國經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略MBA管管理控制制與跨國國經(jīng)營案案例第四部分分：企業(yè)業(yè)并購與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟李建良博博士北京信息息科技大大學(xué)經(jīng)濟(jì)濟(jì)管理學(xué)學(xué)院北京信息息科技大大學(xué)企業(yè)業(yè)成長(zhǎng)研研究中心心2008-2009學(xué)學(xué)年第二二學(xué)期本部分要要點(diǎn)企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)與并購購、戰(zhàn)略略聯(lián)盟的的關(guān)系并購與企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略并購的基基本概念念并購的基基本類型型并購與企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略：：并購的的戰(zhàn)略動(dòng)動(dòng)因案例：P290案例11-1－中集集集團(tuán)：：橫向并并購企業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的概念念與特征征戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的分類類戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的動(dòng)因因戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的分布布戰(zhàn)略聯(lián)盟盟與企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略：戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的作用用戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的建立立與管理理案例分析析閱讀材料料企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)、并購購與戰(zhàn)略略聯(lián)盟的的關(guān)系內(nèi)部擴(kuò)張并購戰(zhàn)略聯(lián)盟規(guī)模時(shí)間企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)的三種種基本方方式：內(nèi)內(nèi)部擴(kuò)張張、并購購和戰(zhàn)略略聯(lián)盟并購的基基本概念念狹義概念念：指企企業(yè)的合合并、兼兼并或收收購（Merger&Acquisition－M&A））。合并是指指由兩個(gè)個(gè)或兩個(gè)個(gè)以上企企業(yè)合并并形成一一個(gè)新的的企業(yè)，，其特點(diǎn)點(diǎn)是伴有有產(chǎn)權(quán)關(guān)關(guān)系的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，由由多個(gè)法法人變成成一個(gè)法法人（新新設(shè)合并并）；兼并是指指A企業(yè)業(yè)對(duì)B企企業(yè)的合合并，合合并后A企業(yè)保保留，B企業(yè)注注銷（吸吸收合并并）；收購是指指A企業(yè)業(yè)通過出出資或入入股的方方式，達(dá)達(dá)到對(duì)B公司的的控制，，收購后后，B企企業(yè)可能能存在，，也可能能注銷。。收購一一般分為為資產(chǎn)收收購和股股權(quán)（出出資）收收購兩種種。廣義概念念：指通通過企業(yè)業(yè)資源的的重新配配置或組組合，以以實(shí)現(xiàn)某某種經(jīng)營營或財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)。。既包括括企業(yè)的的擴(kuò)張、、收縮，，又包括括企業(yè)中中的資產(chǎn)產(chǎn)重組以以及所有有權(quán)人結(jié)結(jié)構(gòu)的變變動(dòng)等。。并購的本本質(zhì)：并購和重重組是通通過財(cái)產(chǎn)產(chǎn)所有權(quán)權(quán)的轉(zhuǎn)移移來達(dá)到到轉(zhuǎn)移企企業(yè)所有有權(quán)的目目的并購與重重組是一一種金融融交易，，旨在通通過企業(yè)業(yè)產(chǎn)權(quán)、、控制權(quán)權(quán)的轉(zhuǎn)移移和重新新組合，，達(dá)到整整合資源源、增加加或轉(zhuǎn)移移財(cái)富的的目的。。并購的基基本概念念A(yù)B+C=合并AB+A=兼并AB+=收購AB控制控股并購的基基本類型型擴(kuò)張（Expansion））兼并與收收購（M&A））聯(lián)營企業(yè)業(yè)（JointVentures）出售（Sell-offs））分立（Spin-offs））子股換母母股（Split-offs）完全析產(chǎn)產(chǎn)分股（（Split-ups）資產(chǎn)剝離離（Divestiture）股權(quán)剝離離（Equitycarve-outs）公司控制制（Corporatecontrol）溢價(jià)購回回（Premiumbuy-backs）停滯協(xié)議議（Standstillagreements）反接管條條款修訂訂（Anti-takeoveramendments）代表權(quán)爭(zhēng)爭(zhēng)奪（Proxycontests）所有權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)變更更（Changesinownershipstructure）交換發(fā)盤盤（Exchangeoffers）股票回購購（Sharerepurchases）轉(zhuǎn)為非上上市公司司（Goingprivate））杠桿收購購（Leveragedbuy-outs）威斯通等等人的分分類/《《兼并、、重組與與公司控控制》，，經(jīng)濟(jì)科科學(xué)出版版社1999年年版分立、子子股換母母股、完完全資產(chǎn)產(chǎn)析股原公司股東A股東B股比A%股比B%新公司股比A%股比B%母公司股東A股東B股比A%新公司股比C%c公司股東A股東B股比A%股比B%N公司股比A%股比B%…原公司股東A股東B股比A%股比B%分立子股換母母股完全析產(chǎn)產(chǎn)分股并購的基基本類型型新設(shè)合并并吸收合并并（波音音合并麥麥道、惠惠普合并并康柏））資產(chǎn)收購購股權(quán)收購購（要約約收購、、協(xié)議收收購）公司分立立、分拆拆－正泰泰與德力力西資產(chǎn)租賃賃公司托管管企業(yè)合資資企業(yè)聯(lián)營營－福利利企業(yè)的的例子債權(quán)接管管資產(chǎn)置換換股權(quán)置換換……國內(nèi)常見見并購類類型平樂、神神州數(shù)碼碼、青島華企企、鄭百百文、正泰與德德力西硝化棉案案例并購的基基本類型型按并購前前企業(yè)之之間市場(chǎng)場(chǎng)關(guān)系劃劃分水平式并并購（橫橫向并購購－同行行同類產(chǎn)產(chǎn)品企業(yè)業(yè)并購））垂直式并并購（縱縱向并購購－上下下游并購購）同源式并并購（不不同產(chǎn)業(yè)業(yè)相同源源頭企業(yè)業(yè)并購））復(fù)合式并并購（混混合兼并并－不同同行業(yè)企企業(yè)合并并）按并購支支付方式式分現(xiàn)金收購購股票收購購混合收購購按并購手手段和態(tài)態(tài)度分?jǐn)骋馐召徺徲押檬召徺彶①徟c企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略：：并購的的戰(zhàn)略動(dòng)動(dòng)因規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)動(dòng)機(jī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)－每個(gè)個(gè)時(shí)期內(nèi)內(nèi)，隨著著生產(chǎn)規(guī)規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)大，產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的單單位成本本逐步下下降西方企業(yè)業(yè)中有18%承承認(rèn)其合合并動(dòng)機(jī)機(jī)與規(guī)模模經(jīng)濟(jì)有有關(guān)案例例：燕京京啤酒、、青島啤啤酒和珠珠江啤酒酒的收購購等資源共享享或互補(bǔ)補(bǔ)動(dòng)機(jī)資源共享享或互補(bǔ)補(bǔ)的邊際際收益效效應(yīng)案例：阿阿里巴巴巴收購雅雅虎，聯(lián)聯(lián)想收購購IBM電腦業(yè)業(yè)務(wù)等多元經(jīng)營營動(dòng)機(jī)多元經(jīng)營營的理由由－核心心資源的的共享、、分散風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的需需要、內(nèi)內(nèi)部人控控制與狂狂妄假說說案例：PhilipMorris煙草公公司收購購卡夫食食品，白白沙和紅紅塔的收收購等減少競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)并購消滅滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，并并藉此形形成寡頭頭壟斷格格局，賺賺取超額額利潤案例：德德隆集集團(tuán)的并并購戰(zhàn)略略等并購案例例分析P290案例11-1－中集集集團(tuán)：：橫向并并購其他案例例－《公公司控制制與并購購》戰(zhàn)略聯(lián)盟盟產(chǎn)生的的背景日益興盛盛的集群群競(jìng)爭(zhēng)19世紀(jì)紀(jì)后期：：托拉斯斯的興起起和聯(lián)合合大企業(yè)業(yè)的出現(xiàn)現(xiàn)改變了了經(jīng)濟(jì)力力量的分分布；第一次世世界戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)期間：：大公司司間形成成的卡特特爾又重重新對(duì)世世界經(jīng)濟(jì)濟(jì)力量重重新分配配，并在在世界范范圍內(nèi)進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)；二戰(zhàn)后現(xiàn)現(xiàn)代跨國國公司蓬蓬勃發(fā)展展；今天，經(jīng)經(jīng)濟(jì)力量量的中心心正在向向集群轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移?！啊巴蝗唬?，主權(quán)國國家感到到力量的的喪失。。國家主主權(quán)和國國家經(jīng)濟(jì)濟(jì)實(shí)力的的概念莫莫名其妙妙地失去去了意義義。”(雷蒙··菲爾諾諾，《絕絕境中的的主權(quán)》》)聯(lián)盟把各各公司組組成集群群，而集集群作為為新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)單位位發(fā)揮重重要作用用；沒有人再再能單槍槍匹馬地地建功立立業(yè)在復(fù)印機(jī)機(jī)和激光光打印機(jī)機(jī)行業(yè)中中，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)并非是是在施樂樂公司和和佳能公公司間的的一對(duì)一一較量，，而是圍圍繞施樂樂組建的的公司集集群和佳佳能這個(gè)個(gè)單干戶戶展開的的集群的發(fā)發(fā)展和協(xié)協(xié)作的延延展重新新構(gòu)架了了所控制制的行業(yè)業(yè)資源；；新出現(xiàn)的的典型競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)態(tài)在許多多方面都都比傳統(tǒng)統(tǒng)單個(gè)公公司進(jìn)行行的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)更為激激烈一個(gè)少量眾多市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量眾多三個(gè)兩個(gè)一個(gè)集群中公司數(shù)量卡特爾壟斷寡頭壟斷完全競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟集團(tuán)公司三角成對(duì)公司集群競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟產(chǎn)生的的背景（（續(xù)）戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的概念念與特征征概念：戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟是指兩兩個(gè)或兩兩個(gè)以上上經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)體為了了實(shí)現(xiàn)特特定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，在保保持自身身獨(dú)立性性的同時(shí)時(shí)通過股股權(quán)和非非股權(quán)的的方式建建立的介介于市場(chǎng)場(chǎng)交易和和一體化化之間的的一種較較為穩(wěn)固固的合作作關(guān)系。。特征組織的松松散性合作與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)共存存行為的戰(zhàn)略性性地位的平等性性優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)性性范圍的廣泛性性戰(zhàn)略聯(lián)盟集群?jiǎn)蝹€(gè)公司成對(duì)公司公司三角戰(zhàn)略聯(lián)盟的概概念與特征（（續(xù)）市場(chǎng)交易非正式合作項(xiàng)目正式合作項(xiàng)目合資企業(yè)多數(shù)股權(quán)參與一體化:公司非股權(quán)項(xiàng)目合合作

項(xiàng)目聯(lián)合招招標(biāo)

優(yōu)先采購協(xié)協(xié)議

信貸、技術(shù)術(shù)支持功能協(xié)議式聯(lián)聯(lián)盟

合作生產(chǎn)

技術(shù)協(xié)協(xié)作

聯(lián)合營銷

交叉銷銷售

聯(lián)合研究

交叉許可證證轉(zhuǎn)讓母公司的資源源投入短期項(xiàng)目(少量、臨時(shí)時(shí))長(zhǎng)期適應(yīng)項(xiàng)目目(大量、長(zhǎng)期期)合作項(xiàng)目的產(chǎn)產(chǎn)出全部收回保留股權(quán)參與式聯(lián)聯(lián)盟全面合資企業(yè)業(yè)（股權(quán)式戰(zhàn)略略聯(lián)盟）戰(zhàn)略聯(lián)盟的分分類契約式戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟企業(yè)間的聯(lián)系系合約安排股權(quán)安排傳統(tǒng)合約非傳統(tǒng)合約沒有新實(shí)體創(chuàng)建實(shí)體實(shí)體的解體市場(chǎng)買賣許可證特許經(jīng)營交互許可聯(lián)合研發(fā)聯(lián)合產(chǎn)品研制制長(zhǎng)期供貨安排排聯(lián)合制造聯(lián)合營銷共享分銷渠道道共同標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)/研究參股股權(quán)交換非部分型合資資等股權(quán)合資不等股權(quán)合資資合資行為跨國公司分部兼并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟的分分類（續(xù)）戰(zhàn)略聯(lián)盟Pre-competitivealliance前競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟Competitivealliance競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟組織互動(dòng)程度(頻率、強(qiáng)度、層次、制度化、信息、職能數(shù)量)低高潛在沖突高低Pro-competitivealliance后競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟Non-competitivealliance非競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的分分類（續(xù)）戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)動(dòng)因理論解釋：價(jià)值鏈理論：：的解釋是聯(lián)聯(lián)盟各方通過過彼此在各自自的的優(yōu)勢(shì)環(huán)環(huán)節(jié)上展開合合作，可以求求得整體收益益的最大化；；交易成本理論論：戰(zhàn)略聯(lián)盟盟是介于市場(chǎng)場(chǎng)交易與企業(yè)業(yè)內(nèi)部交易之之間的交易組組織形式，能能夠方便地解解決市場(chǎng)的內(nèi)內(nèi)部化問題。。資源依附學(xué)說說：聯(lián)盟各方方借助戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟，獲得各各自所需的經(jīng)經(jīng)營資源。主要外因市場(chǎng)全球化，，競(jìng)爭(zhēng)加劇。。主要表現(xiàn)特特征為產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)術(shù)與生產(chǎn)工序序標(biāo)準(zhǔn)化、消消費(fèi)者偏好趨趨同技術(shù)環(huán)境的變變化。主要表表現(xiàn)特征為產(chǎn)產(chǎn)品周期縮短短、研發(fā)成本本增加、研發(fā)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)增加規(guī)模收益遞增增、競(jìng)爭(zhēng)全球球化趨勢(shì)企業(yè)內(nèi)因發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的基本動(dòng)機(jī)機(jī)取決于公司司的市場(chǎng)地位位與相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略重要要性。公司的市場(chǎng)地地位防御獲得市場(chǎng)和技術(shù)確保資源供應(yīng)追趕獲取先進(jìn)技術(shù)/管理方法得到新銷售渠道領(lǐng)先追趕(隨)有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位核心邊緣保持利用公司地位獲得最大收益重組為該業(yè)務(wù)創(chuàng)造一些優(yōu)勢(shì)和價(jià)值，從而以合理價(jià)格出售戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)動(dòng)因（續(xù)）戰(zhàn)略聯(lián)盟的企企業(yè)內(nèi)因戰(zhàn)略聯(lián)盟的企企業(yè)內(nèi)因：公公司參與合資資企業(yè)的四個(gè)個(gè)最主要目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)動(dòng)因（續(xù)）計(jì)算機(jī)行業(yè)中建立國際性聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)：1975-1994公司所在國家和地區(qū)接觸到的產(chǎn)品技術(shù)市場(chǎng)總量A.公司尋找的資源美國45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)歐洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)總量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.公司提供的資源美國56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)歐洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)總量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)動(dòng)因（續(xù)）戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)動(dòng)因（續(xù)）戰(zhàn)略聯(lián)盟的分分布按產(chǎn)業(yè)劃分的的聯(lián)盟數(shù)分布布按價(jià)值鏈活動(dòng)動(dòng)的聯(lián)盟數(shù)分分布按區(qū)域的聯(lián)盟盟數(shù)分布戰(zhàn)略聯(lián)盟的作作用戰(zhàn)略聯(lián)盟的建建立與管理決定何處連接價(jià)值鏈選擇潛在伙伴開始結(jié)束伙伴可以接受嗎?建立組織建立信任與承諾選擇聯(lián)盟類型是否協(xié)議談判評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)了嗎？繼續(xù)或更多介入結(jié)束或檢查并改正執(zhí)行情況是否戰(zhàn)略聯(lián)盟的建建立與管理（（續(xù)）戰(zhàn)略缺口（StrategicGap）：是是指企業(yè)希望望達(dá)到的戰(zhàn)略略目標(biāo)與憑借借自身的資源源、能力所能能實(shí)際達(dá)到的的狀況之間的的差距。戰(zhàn)略略缺口主要表表現(xiàn)在市場(chǎng)力力量（對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的控制和范范圍經(jīng)濟(jì)）、、效率（成本本優(yōu)勢(shì)和規(guī)模模經(jīng)濟(jì)性）、、核心能力。。動(dòng)因：彌補(bǔ)戰(zhàn)戰(zhàn)略缺口構(gòu)成成了戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的最大動(dòng)因因。一般來說說，戰(zhàn)略聯(lián)盟盟可以使企業(yè)業(yè)達(dá)到7個(gè)互互相交叉的基基本目標(biāo)：減減少風(fēng)險(xiǎn)、獲獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)、獲得互補(bǔ)補(bǔ)性技術(shù)、減減少競(jìng)爭(zhēng)、克克服政府的貿(mào)貿(mào)易限制或投投資障礙、獲獲得海外市場(chǎng)場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)或知知識(shí)、增強(qiáng)同同價(jià)值鏈上的的互補(bǔ)性伙伴伴的聯(lián)系。選擇合作伙伴伴：聯(lián)盟伙伴伴的選擇是建建立企業(yè)戰(zhàn)略略聯(lián)的基礎(chǔ)和和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，，慎重地選擇擇合適的合作作伙伴是聯(lián)盟盟成功的前提提。進(jìn)行選擇擇是應(yīng)遵循3C原則，即即兼容性（Compatibility）、能能力（Capability）和投投入（Commitment）。聯(lián)盟的談判與與設(shè)計(jì)：通過過溝通與談判判，聯(lián)盟伙伴伴相互產(chǎn)生信信任。確定聯(lián)聯(lián)盟合作的方方式，設(shè)計(jì)聯(lián)聯(lián)盟的治理結(jié)結(jié)構(gòu)。公司可可根據(jù)其具體體的戰(zhàn)略考慮慮采用不同的的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)形形式。最常見見的形式包括括合資企業(yè)、、股權(quán)投資、、在具體領(lǐng)域域（如聯(lián)合生生產(chǎn)、或科研研項(xiàng)目）協(xié)作作的功能性協(xié)協(xié)議、寬框架架協(xié)議等。聯(lián)盟實(shí)施與管管理：建立并并運(yùn)行一個(gè)恰恰當(dāng)?shù)墓芾硐迪到y(tǒng)來管理聯(lián)聯(lián)盟業(yè)務(wù)，控控制可能的聯(lián)聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：對(duì)對(duì)聯(lián)盟的運(yùn)作作情況、收獲獲和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行行總結(jié)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建建立與管理（（續(xù)）成功的戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟需要企業(yè)業(yè)規(guī)劃一個(gè)成成功的“聯(lián)盟盟戰(zhàn)略”作為為指導(dǎo)，一個(gè)個(gè)缺乏戰(zhàn)略基基礎(chǔ)的聯(lián)盟是是注定失敗的的。一套完整的聯(lián)聯(lián)盟戰(zhàn)略具備備四個(gè)要素：：以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為為基礎(chǔ)規(guī)劃和和設(shè)計(jì)聯(lián)盟以動(dòng)態(tài)理念管管理聯(lián)盟建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)聯(lián)盟組合建立企業(yè)內(nèi)部部的聯(lián)盟支持持管理體系各種聯(lián)盟中戰(zhàn)略目標(biāo)的相對(duì)重要性戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)盟類型靈活性保護(hù)核心能力學(xué)習(xí)增加附加值前競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟××××××××××競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟××××××××××非競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟×××××××××后競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟××××××××××××××非常重要；×××重要；××一般；×不重要戰(zhàn)略聯(lián)盟的建建立與管理（（續(xù)）聯(lián)盟伙伴選擇擇的3C原則則兼容(Compatibility)從自己現(xiàn)有的的合作伙伴中中尋找不要把雞蛋放放在一個(gè)藍(lán)子子里兼容測(cè)試：硬硬件和軟件能力(Capability)能投入互補(bǔ)性性資源的能力力投入(Commitment)聯(lián)盟業(yè)務(wù)是否否核心產(chǎn)品或或核心業(yè)務(wù)范范圍伙伴退出聯(lián)盟盟的難度戰(zhàn)略聯(lián)盟的建建立與管理（（續(xù)）聯(lián)盟伙伴選擇擇的問題清單單：1.你在尋尋找什么———技術(shù)、市場(chǎng)場(chǎng)、生產(chǎn)能力力、銷售渠道道？2.可在現(xiàn)現(xiàn)有的關(guān)系上上發(fā)展聯(lián)盟關(guān)關(guān)系嗎？3.你已經(jīng)經(jīng)考察過較多多的潛在合作作者了嗎？4.你將怎怎樣判斷兼容容性(而非相相似性)？5.雙方的的高層與中層層管理人員之之間是否存在在著某種融洽洽的關(guān)系？6.雙方的的公司文化兼兼容嗎？如果果雙方文化有有重大差別，，雙方能將它它成功地融合合嗎？7.你的合合作伙伴對(duì)合合資企業(yè)有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)嗎？8.雙方存存在著利益沖沖突嗎？你的的合作伙伴與與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手有聯(lián)盟嗎嗎？它們會(huì)不不會(huì)影響你？？你怎樣應(yīng)付付這種形勢(shì)？？9.你與你你的合作對(duì)象象在技術(shù)、市市場(chǎng)、生產(chǎn)、、銷售等方面面存在互補(bǔ)性性嗎？10.你潛潛在的合作者者有讓雙方受受益的能力嗎嗎？11.你是是否全面考察察過合作對(duì)象象的能力？12.每個(gè)個(gè)合作者將向向聯(lián)盟做多大大的投入？合合作對(duì)象愿意意向聯(lián)盟投入入必要的資源源和技術(shù)嗎？？13.你能能從合作者那那里學(xué)到什么么？你計(jì)劃如如何從合作者者那里獲得新新知識(shí)、技術(shù)術(shù)、技能？戰(zhàn)略聯(lián)盟的建建立與管理（（續(xù)）聯(lián)盟伙伴選擇擇的問題清單單（續(xù)）：14.聯(lián)盟盟的業(yè)務(wù)是雙雙方的核心業(yè)業(yè)務(wù)嗎？15.你是是否想同時(shí)組組建很多聯(lián)盟盟從而導(dǎo)致忽忽略可能影響響雙方關(guān)系的的關(guān)鍵因素和和問題？你是是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量還還是數(shù)量？16.如果果伙伴退出，，你會(huì)面臨什什么困難？17.你的的合作者將從從聯(lián)盟得到什什么好處？他他得到的是否否比你多？如如何平衡彼此此利益？18.合作作雙方的直接接成本是什么么？19.合作作者使聯(lián)盟滿滿意自身戰(zhàn)略略目標(biāo)的代價(jià)價(jià)有多大？20.聯(lián)盟盟的業(yè)務(wù)是否否是合作者必必須從事且關(guān)關(guān)系其生存發(fā)發(fā)展的業(yè)務(wù)？？21.合作作者向合資企企業(yè)追加投入入(資、人、、技術(shù)、時(shí)間間等)的意愿愿和能力如何何？22.你的的合作者加入入聯(lián)盟的內(nèi)外外部障礙是什什么？23.失敗敗的代價(jià)有多多高？24.適用用于你方公司司的可替代戰(zhàn)戰(zhàn)略是什么？？適用于合作作者的呢？戰(zhàn)略聯(lián)盟的建建立與管理（（續(xù)）聯(lián)盟類型的選選擇合資企業(yè)股權(quán)投資功能性協(xié)議寬框架協(xié)議戰(zhàn)略聯(lián)盟的建建立與管理（（續(xù)）一個(gè)獨(dú)立的合合資企業(yè)能滿滿足合伙雙方方的利益和需需要嗎？合資企業(yè)的股股權(quán)如