業(yè)務(wù)流程重組實施方法與案例(一)

1業(yè)務(wù)流程重組

實施方法與案例分析漢普咨詢張后啟博士

BPR&ERP應(yīng)用研討班2本講索引BPR概念的提出BPR的實施步驟實施BPR后的企業(yè)管理BPR的幾個案例BPR的十大誤區(qū)BPR的成功要點漢普提出的管理模式重組3

在過去兩個多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工”原理建立了“科層制”管理模式一、BPR概念的提出4“科層制”管理的優(yōu)點集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領(lǐng)域最佳運作是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇一、BPR概念的提出5

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；一、BPR概念的提出6

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理是按職能”分工管理”，組織對外結(jié)觸點不只一處，易導(dǎo)致“客戶”的不滿意。一、BPR概念的提出7

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)無效勞動（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應(yīng)市場；一、BPR概念的提出8

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；一、BPR概念的提出9

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”組織“橫向”流程流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；一、BPR概念的提出10

電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場競爭力。一、BPR概念的提出11電子商商務(wù)時時代對“科科層制制”管管理模模式提提出挑挑戰(zhàn)引發(fā)了了一場場風(fēng)靡靡全球球的企業(yè)““業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組”革革命BusinessProcessReengineering———““BPR””一、BPR概念的的提出出12BPR理論的的基礎(chǔ)礎(chǔ)優(yōu)異的的流程程運營營需要要有優(yōu)優(yōu)異的的流程程管理。企業(yè)的的成功功來自自于優(yōu)優(yōu)異的的流程程運營；給顧客客創(chuàng)造造價值值的是是企業(yè)業(yè)的流程；企業(yè)的的使命命是為為顧客客創(chuàng)造造價值；一、BPR概念的的提出出13定義“業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組就是是對企企業(yè)的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程（Process)進行根根本性性（Fundamental)再思考考和徹徹底性性（Radical））再設(shè)計計，從從而獲獲得在在成本本、質(zhì)質(zhì)量、、服務(wù)務(wù)和速速度等等方面面業(yè)績績的戲戲劇性性（Dramatic））改善””一、BPR概念的的提出出14四個核核心內(nèi)內(nèi)容根本性性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic））流程（Process）一、BPR概念的提出出15BPR關(guān)注的是什什么？1、業(yè)務(wù)活活動發(fā)生的的方式－－－流程2、即流程程的基本組組成單元是是活動3、業(yè)務(wù)活活動可以分分為：增值性非增值性16業(yè)務(wù)流程考察流程的的兩個角度度：規(guī)模和和范圍流程的范圍圍指穿越的的經(jīng)營部門門或職能科科室等組織織單位數(shù)量量，可窄可可寬；流程的規(guī)模模取決于它它的內(nèi)容，，可簡單可可復(fù)雜，可可包括若干干活動或步步驟。17BPR的關(guān)鍵思想想驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠(yuǎn)景顧客需求目標(biāo)績效產(chǎn)生戲戲劇性改善善改造對象流程主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計實施改進IT技術(shù)組織管理一、BPR概念的提出出18BPR的主要原則則從職能管理理到面向業(yè)業(yè)務(wù)流程管管理的轉(zhuǎn)變變注重整體流流程最優(yōu)的的系統(tǒng)思想想組織依流程程定，而不不是流程依依組織定充分發(fā)揮每每個人在整整體流程中中的作用面向企業(yè)供供應(yīng)鏈設(shè)計計流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分分散與集中中的矛盾一、BPR概念的提出出19BPR如何付諸實實現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種一、BPR概念的提出出20二、漢普BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換21第一階段:重組準(zhǔn)備備重組時機選選擇22象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險高度承諾象限II：立即行動快速啟動BPR在能力上投投資按計劃實施施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式式關(guān)注業(yè)務(wù)個個案擴展能力應(yīng)應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改改進宣教活動沖擊區(qū)風(fēng)險區(qū)實施BPR的時機選擇重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動BPR形勢并不緊迫，，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的的可能性高可能冒管理理風(fēng)險23第一階段:重組準(zhǔn)備備建立危機意意識24BPR的觸發(fā)因素素25第一階段:重組準(zhǔn)備備勾畫遠(yuǎn)景（（Vision）我們的事業(yè)業(yè)是什么？？我們的目標(biāo)標(biāo)是什么？？顧客是誰？？工作對象是是什么？工作方式應(yīng)應(yīng)該怎樣？？26第一階段:重組準(zhǔn)備備取得管理層層的支持并非都是高高層發(fā)起重組規(guī)模與與范圍決定定需要支持持的管理27第一階段:重組準(zhǔn)備備組建項目組組成立項目執(zhí)執(zhí)行委員會會成立項目工工作組任命項目負(fù)負(fù)責(zé)人任命各流程程經(jīng)理選擇項目組組成員28BPR項目的組組織力量量29BPR項目的組組織力量量30BPR項目的組組織力量量31流程小組組的人員員構(gòu)成32流程小組組人員的的特性33管理層的的工作量量分配圖圖34BPR項目的組組織力量量35顧問在BPR項目中出出現(xiàn)的頻頻率與作作用36第一階段段:重組組準(zhǔn)備開展必要要的培訓(xùn)訓(xùn)普及概念念與思想想取得大多多數(shù)關(guān)注注增強成功功信心37第一階段段:重組組準(zhǔn)備溝通遠(yuǎn)景景和目標(biāo)標(biāo)、改進進的必要要性和改改進計劃劃對變革有有說服力力的解釋釋公司目前前處境及及為什么么變革我們應(yīng)該該變成什什么樣子子從組織及及員工的的角度看看BPR的好處哪些人會會受到影影響38溝通渠道道39重組準(zhǔn)備備工作總總結(jié)組織BPR與ERP應(yīng)用中高高層培訓(xùn)訓(xùn)建立危機機意識遍及新的的管理理理念勾畫公司司遠(yuǎn)景取得普遍遍理解與與支持形成共同同工作語語言40建立項目目組建立項目目領(lǐng)導(dǎo)小小組建立項目目工作小小組選定工作作組組長長選定各業(yè)業(yè)務(wù)流程程核心人人員對項目工工作組進進行規(guī)范范培訓(xùn)重組準(zhǔn)備工作作總結(jié)41制定項目計劃劃與IT發(fā)展規(guī)劃項目計劃應(yīng)具具有可操作性性項目計劃應(yīng)具具有階段性各階段應(yīng)有明明確目標(biāo)項目計劃應(yīng)不不干擾正常業(yè)業(yè)務(wù)近期與遠(yuǎn)期的的銜接重組準(zhǔn)備工作作總結(jié)42制定IT技術(shù)方案技術(shù)方案的可可行性與先進進性技術(shù)方案的可可擴展性技術(shù)方案的性性能價格比技術(shù)方案與應(yīng)應(yīng)用模式的匹匹配重組準(zhǔn)備工作作總結(jié)43二、漢普BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換44第二階段：流流程識別業(yè)務(wù)流程劃分分45戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分分第二階段：流流程識別46財 務(wù) 核算算 與管管 理人 力 資源源 管理理計 算 機信信 息系系 統(tǒng)產(chǎn) 品 工程程 化開開 發(fā)采購原原材料生生產(chǎn)質(zhì)質(zhì)管產(chǎn)產(chǎn)成品市市場銷銷售服服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、規(guī)劃與與計計劃/產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新差額供應(yīng)倉倉庫車車間檢測測倉庫分分銷銷服服務(wù)客客戶商體體系系 體系第二階段：流流程識別47流程的描述符符號：行為決決策圖實體業(yè)務(wù)活動輸入/輸出（文件、報表表、報告等））判斷、檢驗、、抉擇活動順序、邏邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實體第二階段：流流程識別48業(yè)務(wù)流程描述述方式時間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流流程識別49流程識別是基基礎(chǔ)建立新的組織織機構(gòu)按同一性整合合避免業(yè)務(wù)流程程跨部門多次次反復(fù)建立內(nèi)部客戶戶觀念界定崗位職責(zé)責(zé)成為員工業(yè)務(wù)務(wù)操作指南第二階段：流流程識別50流程識別操作作技巧基礎(chǔ)：發(fā)動群群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問題橋梁：企業(yè)方方項目組成員員把關(guān)：咨詢顧顧問第二階段：流流程識別51第二階段：流流程識別找出流程的結(jié)結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程352第二階段：流流程識別分析并量化度度量現(xiàn)有流程程各活動的工作作時間各活動間的通通過時間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)數(shù)計算機系統(tǒng)數(shù)數(shù)存在的問題增值評價和成成本評估53第二階段：流流程識別對流程重要性性進行排序并找出核心業(yè)業(yè)務(wù)流程54獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高低低高A級流程B級流程C級流程D級流程流程效率（當(dāng)當(dāng)前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程的的優(yōu)先級分布布551：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重組的流流程個數(shù)56二、漢普BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換57關(guān)鍵：理順與與優(yōu)化全面：理順?biāo)辛鞒虇栴}：部分流流程攏亂全局局優(yōu)化：重新設(shè)設(shè)計關(guān)鍵流程程第三階段：流流程重新設(shè)計計58第三階段：流流程重新設(shè)計計診斷分析流程程各流程的主要要問題是什么么？問題出在流程程內(nèi)部還是流流程之間關(guān)系系上？管理流程與經(jīng)經(jīng)營流程是否否協(xié)調(diào)一致？？59第三階段：流流程重新設(shè)計計流程改進的目目標(biāo)理解流程分析析的結(jié)果，即即流程改進要要求和改進范范圍；確定流程改進進后的指標(biāo)；；判斷改進后對對整體是否產(chǎn)產(chǎn)生顯著效果果并對效果進進行衡量；判斷改進的先先后順序。60第三階段：流流程重新設(shè)計計標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳佳實踐瞄準(zhǔn)同行標(biāo)桿桿；要有創(chuàng)造性和和創(chuàng)新性；突破限定框框框，創(chuàng)造新的的思維。61第三階段：流流程重新設(shè)計計重新設(shè)計流程程目標(biāo)：更好、、更省、更快快重點：非增值值活動最小化化，調(diào)整核心心增值活動62第三階段：流流程重新設(shè)計計重新設(shè)計流程程內(nèi)容：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化——Automate63第三階段：流流程重新設(shè)計計重新設(shè)計流程程兩種方法：各各有特點漸進改良法（（Systematicredesign)：：分析理解現(xiàn)有流程程，在現(xiàn)有流流程基礎(chǔ)上進進行改進并建建立新流程；；全新設(shè)計法（（Cleansheetapproach）：從根本上重新新考慮產(chǎn)品或或服務(wù)的提供供方式，在一一張白紙上重重新設(shè)計流程程。64第三階段：流流程重新設(shè)計計漸進進改改良良的的重重點點內(nèi)內(nèi)容容清除除簡簡化化整整合合自自動動化化過量量生生產(chǎn)產(chǎn)表表格格工工作作乏乏味味工工作作等待待時時間間程程序序團團隊隊數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)采采集集運輸輸溝溝通通顧顧客客數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)傳傳送送加工工技技術(shù)術(shù)供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析庫存存流流程程缺陷陷/失失誤誤問問題題區(qū)區(qū)域域重復(fù)復(fù)轉(zhuǎn)換換格格式式檢驗驗協(xié)調(diào)調(diào)65第三三階階段段：：流流程程重重新新設(shè)設(shè)計計全新新設(shè)設(shè)計計方方法法要回回答答以以下下問問題題：：什么么（（what）為什什么么（（why)何處處（（where）何時時（（when）如何何（（how）66第三三階階段段：：流流程程重重新新設(shè)設(shè)計計全新新設(shè)設(shè)計計流流程程關(guān)鍵鍵性性思思維維方方式式：：作為為競競爭爭對對手手應(yīng)應(yīng)該該怎怎么么做做？？理想想的的流流程程應(yīng)應(yīng)該該是是什什么么？？如果果新新建建一一個個組組織織，，應(yīng)應(yīng)該該怎怎樣樣？？67第三三階階段段：：流流程程重重新新設(shè)設(shè)計計全新新設(shè)設(shè)計計流流程程關(guān)鍵鍵性性步步驟驟：：從高高層層次次理理解解現(xiàn)現(xiàn)有有流流程程標(biāo)桿桿瞄瞄準(zhǔn)準(zhǔn)、、集集思思廣廣益益和和奇奇思思幻幻想想流程程設(shè)設(shè)計計：：目目標(biāo)標(biāo)、、資資源源、、約約束束等等檢驗驗：：運運用用ESIA原則則68單點接觸顧客并行工程重新新設(shè)設(shè)計計的的常常用用策策略略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三三階階段段：：流流程程重重新新設(shè)設(shè)計計69第三三階階段段：：流流程程重重新新設(shè)設(shè)計計新流流程程的的一一些些特特點點員工工自自主主決決策策權(quán)權(quán)增增大大，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理分分散散靈靈活活業(yè)務(wù)處理理并行作作業(yè)增多多業(yè)務(wù)流程程可以動動態(tài)組織織，并可可以超越越內(nèi)外組組織界限限新流程中中減少了了審核與與監(jiān)督新流程為為客戶提提供“一一條龍””服務(wù)高層管理理對新流流程的管管理權(quán)集集中，難難度加大大高層管理理可以動動態(tài)配置置資源70二、漢普普BPR實施步驟驟重組準(zhǔn)備備流程識別別流程設(shè)計計重構(gòu)組織織技術(shù)方案案轉(zhuǎn)換71重構(gòu)組織織的主要要原則按崗位同同一性整整合流程程避免業(yè)務(wù)務(wù)過多地地跨部門門運作與與反復(fù)部門之間間盡可能能實現(xiàn)““單點接接觸”評價崗位位工作量量，確定定崗位是是否需要要進一步步細(xì)化明確界定定崗位職職責(zé)對應(yīng)確定定崗位評評價指標(biāo)標(biāo)體系根據(jù)活動動要求配配套制定定管理制制度體系系第四階段段：重構(gòu)組織織72第四階段段：重構(gòu)組織織重構(gòu)組織織過程建立有效效的組織織保障重塑企企業(yè)文文化培訓(xùn)復(fù)復(fù)合型型人才才建立流流程維維護制制度73第四階階段：重構(gòu)組組織按新流流程設(shè)設(shè)計崗崗位和和工作作職責(zé)責(zé)按新流流程設(shè)設(shè)計新新的組組織形形式審核新新流程程對人人員的的要求求定義新新角色色、指指導(dǎo)和和培訓(xùn)訓(xùn)員工工必要的的外部部或內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗服服務(wù)74第四階階段：重構(gòu)組組織新型組組織的的特征征持續(xù)發(fā)發(fā)展型型創(chuàng)新新組織織學(xué)習(xí)型型有機機組織織75第四階階段：重構(gòu)組組織新型組組織的的基本本單元元工作小小組面向流流程面向任任務(wù)面向階階段面向組組合76第四階階段：重構(gòu)組組織新型組組織的的變化化組織形形式-從職職能部部門到到流程程小組組-從垂垂直型型到扁扁平化化管理制制度-考評評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)從““活動動”到到“結(jié)結(jié)果””-晉升升從““表現(xiàn)現(xiàn)”到到“能能力””新型組織的變變化人員角色-從被動動執(zhí)執(zhí)行到主動參參與-從監(jiān)督者到到教練價值觀-薪水來自客客戶-創(chuàng)造價值和和為客戶服務(wù)務(wù)-團隊精神和和承擔(dān)責(zé)任77二、漢普BPR實施步驟重組準(zhǔn)備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換78不應(yīng)用ERP組織實施BPR將難以達到預(yù)預(yù)期目標(biāo)BPR本身與ERP沒有直接聯(lián)系系早期BPR項目大多失敗敗，沒有應(yīng)用用ERP系統(tǒng)是主要原原因之一成功的BPR項目，大多都都與ERP應(yīng)用相結(jié)合ERP系統(tǒng)應(yīng)用有助助于按BPR原則組織實施施第五階段：技術(shù)方案79第五階段：技術(shù)方案新流程需要流流程管理信息息系統(tǒng)支撐審核新流程對對技術(shù)的要求求審核現(xiàn)有技術(shù)術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)術(shù)能力建立新的技術(shù)術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)應(yīng)用軟件系統(tǒng)統(tǒng)80流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運營流程改變流程中某些活動的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程有有關(guān)的復(fù)雜的的分析方法有助于提高分分析能力和員員工參與程度的專家系系統(tǒng)和經(jīng)理決決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行行中人的干預(yù)預(yù)或勞力能提高流程輸輸出柔性、增增強流程控制能力的CAM和機器人信息流程為流程的執(zhí)行行提供大量的的資訊能夠夠提提供供非非結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)化化信信息息、、輔輔助助決決策策的人人工工智智能能、、多多媒媒體體技技術(shù)術(shù)（組織織間間的的流程程把非非結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)化化的的流流程程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉槌Ｒ?guī)規(guī)性性業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)EDI、共享享數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫技技術(shù)術(shù)、、能能夠夠降降低低交易易成成本本、、消消除除中中間間處處理理環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的技技術(shù)術(shù)IT技術(shù)術(shù)推推動動流流程程創(chuàng)創(chuàng)新新81流程程類類型型典型型的的創(chuàng)創(chuàng)新新需需求求IT的潛潛能能IT技術(shù)術(shù)推推動動流流程程創(chuàng)創(chuàng)新新職能能之之間間的流流程程個人人之之間間的流流程程串行行流流程程反饋饋流流程程并行流程程提高信息息傳遞的的速度取消流程程中的中中間環(huán)節(jié)節(jié)，把活動集集成降低活動動之間的的相互依依賴程度加強活動動之間的的信息交交互和溝通能能力提高活動動的合作作程度支持異地地同步工工作的WANs能夠使活活動集成成的群件件技術(shù)和圖象技技術(shù)支持并行行工程的的技術(shù)支持并行行工程的的技術(shù)支持并行行工程的的技術(shù)82二、漢普普BPR實施步驟驟重組準(zhǔn)備備流程識別別流程設(shè)計計重構(gòu)組織織技術(shù)方案案轉(zhuǎn)換83第六階段段：流程程轉(zhuǎn)換選定試點點流程組建試點點流程團團隊約定參加加試點流流程的顧顧客和供供應(yīng)商啟動試點點、對試試點監(jiān)督督與提供供支持審評試點點和來自自其他流流程團隊隊的反饋饋排定切換換次序，，在整個個組織范范圍分階階段實施施84目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型型過程85BPR與ERP同時實施步驟驟重組準(zhǔn)備備流程識別別流程設(shè)計計人機流程程匹配方案案重構(gòu)組織織ERP功能管理白皮皮書ERP實施準(zhǔn)備備系統(tǒng)上線線輔助運行行績效監(jiān)控控體系設(shè)設(shè)計86BPR：：在業(yè)務(wù)流流程重新新設(shè)計的的基礎(chǔ)上上建立面向向“流程程”管理理的“扁扁平化””組織最高管理理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位三、實施施BPR后的企業(yè)業(yè)管理871、理順順和優(yōu)化化了業(yè)務(wù)務(wù)處理流流程（人人機統(tǒng)一一）2、客觀觀設(shè)置了了流程中中的崗位位3、清晰晰描述了了各崗位位的職責(zé)責(zé)4、完善善了保證證職責(zé)有有效完成成的制度度體系5、建立立了考評評崗位工工作情況況的定量量指標(biāo)體體系這就是建建立了《企業(yè)管管理白皮皮書》三、實施施BPR后的企業(yè)業(yè)管理88組織機機構(gòu)的的特征征1、在在ERP系統(tǒng)的的支撐撐下，，建立立了面面向““流程程”管管理的“扁扁平化化”組組織2、流流程應(yīng)應(yīng)明晰晰：戰(zhàn)戰(zhàn)略流流程、、客戶戶流程程、保保障流流程3、崗崗位應(yīng)應(yīng)明晰晰：經(jīng)經(jīng)營、、管理理和決決策這這三個個層次次4、核核算應(yīng)應(yīng)明晰晰：成成本中中心、、利潤潤中心心的管管理中中心5、控控制應(yīng)應(yīng)明晰晰：事事先計計劃、、事中中控制制和事事后分分析三、實實施BPR后的企企業(yè)管管理89新組織機構(gòu)構(gòu)中高層管理者者不再忙碌碌中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)擔(dān)負(fù)起流程程經(jīng)理的角角色，而不再是純純粹的“領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)”組織運轉(zhuǎn)不不僅流程暢暢通，而且且達到了“沒有管管理的管理理”境界“管理白皮皮書”成為為所有員工工指南三、實施BPR后的企業(yè)管管理90BPR“戲劇性”成成就設(shè)定的的目標(biāo)生產(chǎn)周期縮縮短70%成本降低40%顧客滿意度度、產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和總收收入均提高高40%三、實施BPR后的企業(yè)管管理91四、BPR案例剖析92案例1:A公司銷售處處理過程業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科通過過訂貨會或或其他途徑徑與用戶簽簽定供貨合合同；計劃科根據(jù)據(jù)合同編制制銷售計劃劃，并為用用戶開出產(chǎn)產(chǎn)品提貨單單；當(dāng)用戶需要要提貨時，，將提貨單單交財務(wù)科科審核。財財務(wù)科接受受提貨單，，根據(jù)用戶戶資金情況況審核提貨貨單；用戶持審核核通過的提提貨單（加加蓋財務(wù)審審核章）去去倉庫提貨貨；計劃科根據(jù)據(jù)倉庫的提提貨反饋信信息開出發(fā)發(fā)票并送交交財務(wù)科；；財務(wù)科審核核發(fā)票，將將審核通過過的發(fā)票（（加蓋財務(wù)務(wù)審核章））交給用戶戶，同時入入帳。93案例一：A公司銷售流流程用戶業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票94傳統(tǒng)的管理理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會會等途徑與與客戶簽訂訂供貨合同同；根據(jù)合同編編制銷售計計劃，并向向用戶開出出提貨單；；接到客戶提提貨單時，，根據(jù)用戶戶資金情況況審核提貨貨單；提貨單加蓋蓋財務(wù)審核核章后，去去倉庫提貨貨；根據(jù)倉庫的的提貨反饋饋開出發(fā)票票，并送交交財務(wù)科；；審核發(fā)票，，加蓋財務(wù)務(wù)審核章交交給用戶，，同時入帳帳。機構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘95傳統(tǒng)的管理理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會會等途徑與與客戶簽訂訂供貨合同同；根據(jù)合同編編制銷售計計劃，并向向用戶開出出提貨單；；接到客戶提提貨單時，，根據(jù)用戶戶資金情況況審核提貨貨單；提貨單加蓋蓋財務(wù)審核核章后，去去倉庫提貨貨；根據(jù)倉庫的的提貨反饋饋開出發(fā)票票，并送交交財務(wù)科；；審核發(fā)票，，加蓋財務(wù)務(wù)審核章交交給用戶，，同時入帳帳。無人對整個流程負(fù)責(zé)；各環(huán)節(jié)推諉責(zé)任96傳統(tǒng)的管理理模式業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶通過訂貨會會等途徑與與客戶簽訂訂供貨合同同；根據(jù)合同編編制銷售計計劃，并向向用戶開出出提貨單；；接到客戶提提貨單時，，根據(jù)用戶戶資金情況況審核提貨貨單；提貨單加蓋蓋財務(wù)審核核章后，去去倉庫提貨貨；根據(jù)倉庫的的提貨反饋饋開出發(fā)票票，并送交交財務(wù)科；；審核發(fā)票，，加蓋財務(wù)務(wù)審核章交交給用戶，，同時入帳帳。部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進行細(xì)分；客戶資金?？顚Ｓ?；組織僵化、缺乏柔性、成本高971)工作作效率低下下，訂單完完成周期長長2)無人人監(jiān)察全過過程，無人人對全過程程負(fù)責(zé)3)組織織僵化、缺缺乏柔性4)忽視視顧客滿意意度5)組織織機構(gòu)臃腫腫6)銷售售成本高分析現(xiàn)有流流程運營98案例1：A公司銷售流流程的變革革營銷員簽定定合同以后后及時把合合同信息輸輸入數(shù)據(jù)庫庫；用戶要求提提貨時根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)庫中中未提貨的的銷售合同同和用戶的的資金情況況，給予提提貨處理。。同時給出用用戶用款情情況，予以以結(jié)帳，并并打出發(fā)票票。當(dāng)用戶戶到款時也也及時輸入入到數(shù)據(jù)庫庫中，并對對用戶資金金情況進行行調(diào)整。對于沒有合合同的用戶戶零星需求求，利用這這個數(shù)據(jù)庫庫設(shè)立銷售售窗口，使使用戶的需需求能夠以以最方便最最迅速的方方式處理。。99銷售員用戶倉庫財務(wù)科供貨請求合同提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入合同同案例1：：A公司銷售售流程的的變革簽定合同同用戶合同同與資金100提貨單審審核發(fā)票審核核市場研究制定價格簽訂銷售合同提貨處理客戶資金管理共享數(shù)據(jù)庫我們都是是業(yè)務(wù)專專員！101根據(jù)初步步估算，，銷售過程程經(jīng)過企企業(yè)過程程變革以以后，使使用戶從從要求提提貨到拿拿到發(fā)票票的整個個過程的的完成時時間從2天壓縮縮到10分鐘（（不考慮慮物流時時間），，使顧客客滿意度度大大提提高。員工數(shù)可可以從原原來的84人壓壓縮到20人左左右。案例一：：A公司銷售售流程的的變革102接收臺信貸部業(yè)務(wù)部核價部辦公室IBM公司推銷銷員找到到需要賒賒帳購買買IBM產(chǎn)品的客客戶，通通過電話話等向IBMCC接收臺提提出申請請；四名工作作人員之之一將貸貸款申請請記錄在在紙上，，送到信信貸部通過計算算機系統(tǒng)統(tǒng)查詢客客戶的信信用可靠靠程度，，將結(jié)果果填在紙紙上，送送到業(yè)務(wù)務(wù)部；按要求制制訂標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的貸款款契約書書；定價員根根據(jù)政策策確定適適當(dāng)貸款款利息，，寫在紙紙上；實施貸款款賒銷。。辦事員將將所有資資料用快快件傳遞遞到相應(yīng)應(yīng)的IBM地區(qū)銷售售代表手手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：：IBM信貸過程程的變革革--原原來的流流程103IBM信貸過程程的變革革--變變革后IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS如果問題題比較復(fù)復(fù)雜，則則請專家來幫幫助來處處理104IBM信貸過程程的變革革--變變革效果果簽發(fā)一項項貸款所所需的時時間從平平均7天天減少到到4個小小時，時時間減少少了90%，進進而大大大提高了了總公司司的銷售售業(yè)績。。105案例3：：某商業(yè)業(yè)企業(yè)財財務(wù)流程程的變革革財務(wù)部70人銷售小票票手工憑證機房帳表106案例4：：某電信信企業(yè)客客戶服務(wù)務(wù)流程--變革革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修107存在的問問題到了第三三個部門門才對客客戶作出出響應(yīng)；；單據(jù)在傳傳遞中的的延誤與與丟失；；解決問題題的水平平一直徘徘徊在低低水平。。108某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門109引起的變變革客戶聯(lián)系系部門的的員工素素質(zhì)提高高；檢查部門門的人員員可以大大大減少少；分出一部部分人員員從事故故障研究究與分類類，對知知識與經(jīng)經(jīng)驗進行行歸納與與總結(jié)；；利用知識識庫積累累了關(guān)于于客戶的的寶貴信信息。110五、BPR的十大誤區(qū)1、只說不做做或在不清楚楚的情況下盲盲動；2、從重組流流程變成重組組組織，而不不是關(guān)注流程程；3、將大量時時間化費在現(xiàn)現(xiàn)有流程描述述上；4、重組工作作沒有得到企企業(yè)最高層真真正強有力的的支持；5、完全由自自已組織BPR項目，流程重重新設(shè)計缺乏乏創(chuàng)新；6、流程重新新設(shè)計后直接接組織實施而而不經(jīng)過試點點；111五、BPR的十大誤區(qū)7、BPR項目耗時過長長，甚至超過過12個月；；8、重組工作作范圍受到限限制，重視流流程而忽視員員工素質(zhì)或不不愿觸動員工工，更不要在在最高層退位位前二年進行行BPR；9、任命IT部門作為執(zhí)行行者或依靠計計算機軟件完完成再造任務(wù)務(wù)；10、忽視了了員工的關(guān)心心點和利益得得失帶來的問問題。112六、BPR的成功要點1、自上而下下2、溝通、溝溝通、再溝通通3、善待人、、尊重人4、任任命合合適的的項目目負(fù)責(zé)責(zé)人5、明明確重重新設(shè)設(shè)計的的目標(biāo)標(biāo)6、把把握關(guān)關(guān)鍵流流程7、設(shè)設(shè)定適適宜的的BPR績效目目標(biāo)8、從從整體體上應(yīng)應(yīng)用BPR哲理9、短短線出出擊113六、BPR的成功功要點點10、、保證證流程程指標(biāo)標(biāo)與所所服務(wù)務(wù)的市市場需需求相相“匹配配”11、、需要要外部部有經(jīng)經(jīng)驗的的咨詢詢顧問問參與與12、、客戶戶與供供應(yīng)商商參與與流程程重組組設(shè)計計的必必要性13、、投入入資源源有保保證14、、認(rèn)清清IT對支撐撐新流流程的的重要要性15、、認(rèn)清清BPR可能只只是一一個開開頭114總經(jīng)理理副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理副總經(jīng)經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司七、漢普提提出的的“管管理模模式重重組””直線式式管理理115矩陣式式管理理財務(wù)營銷制造采購人事系統(tǒng)分公司司1分公司司2分公司司N...集團（（純管管理機機構(gòu)））七、漢普提提出的的“管管理模模式重重組””116“矩陣陣式””管理理存在在的問問題：：邊際際效益益遞減減集團公司集團公司1公司2集團公司1公司2公司3收入：：1成本：：0.8利潤：：0.2收入：：1成本：：0.81利潤：：0.19收入：：1成本：：0.82利潤：：0.18七、漢普提提出的的“管管理模模式重重組””117七、漢普提提出的的“管管理模模式重重組””“整合集集中化化”管管理：：Internet重塑企企業(yè)管管理集團（（純管管理機機構(gòu)））財務(wù)營銷制造采購人事系統(tǒng)1#廠廠...2#廠廠N#廠分銷網(wǎng)絡(luò)集中財務(wù)統(tǒng)一維護集中采購統(tǒng)一人事118“整整合合集集中中化化””管管理理效效果果：：邊邊際際效效益益遞遞增增實現(xiàn)現(xiàn)““整整合合集集中中化化””管管理理的的條條件件：：1、、必必須須應(yīng)應(yīng)用用計計算算機機管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)手手段段2、、對對總總部部管管理理人人員員素素質(zhì)質(zhì)要要求求比比較較高高“整整合合集集中中化化””管管理理：：IT推動動管理理模模式式革革命命七、、漢普普提提出出的的““管管理理模模式式重重組組””“整合合集集中中化化””管管理理：：Internet重塑塑企企業(yè)業(yè)管管理理119“整整合合集集中中化化””在在制制造造業(yè)業(yè)的的應(yīng)應(yīng)用用：：青島島海海爾爾集集團團黑龍龍江江龍龍滌滌集集團團福建建恒恒安安集集團團“整整合合集集中中化化””在在服服務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)的的應(yīng)應(yīng)用用：：漢普普咨咨詢詢七、、漢普普提提出出的的““管管理理模模式式重重組組””120漢普普管管理理模模式式虛擬擬管管理理中中心心行政政財財務(wù)務(wù)項目目管管理理顧問問資資源源知識識管管理理客戶戶管管理理上海海漢漢普普廣州州漢漢普普浙江江漢漢普普...七、、漢普普提提出出的的““管管理理模模式式重重組組””北京京漢漢普普121BAR定義義BAR就是是面面向向““電電子子商商務(wù)務(wù)””時時代代企企業(yè)業(yè)的的競競爭爭環(huán)環(huán)境境，，對對企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營與與管管理理模模式式（（Architecture）進行行革革命命性性（（Revolutionary）重新新塑塑造造，，以以顯顯著著改改善善企企業(yè)業(yè)資資源源配配置置效效率率（（Efficiency）和有有效效提提升升企企業(yè)業(yè)的的市市場場競競爭爭力力（（Advantage）。。BAR即BusinessArchitectureReengineering。。七、、漢普普提提出出的的““管管理理模模式式重重組組””122BAR的四四個個核核心心內(nèi)內(nèi)容容管理理模模式式（（Architecture））革命命性性（（Revolutionary）資源源配配置置效效率率（（Efficiency）市場場競競爭爭力力（（Advantage）七、、漢普普提提出出的的““管管理理模模式式重重組組””9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。14:27:4814:27:4814:271/7/20232:27:48PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2314:27:4814:27Jan-2307-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。14:27:4814:27:48