我國企業(yè)如何改善業(yè)績管理

中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法1我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標準設計工作分級標準設計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）制定將工作成效與關鍵業(yè)績指標、工作分級及獎金掛鉤的公式確定招募起點確定目標要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標制定業(yè)績評估流程評估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設計招聘評估與發(fā)展業(yè)績與獎勵吸引并保留獲得長期成功的必需的人才2內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法3中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求進一步的市場開放（如：行業(yè)準入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強的運營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必須降低不良貸款以達到上市標準保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要進一步規(guī)范化技術的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更激烈的競爭外企進入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶對產(chǎn)品、服務和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓有素、積極性高的員工來服務客戶中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源

資料來源:麥肯錫分析4核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經(jīng)營程序某公司最高領導層戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關系管理流程…

資料來源:麥肯錫分析5管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預算制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算根據(jù)目標評估業(yè)績經(jīng)營計劃業(yè)績管理投資管理流程

資料來源:麥肯錫分析6業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法業(yè)務單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析7業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達成共識今天的重點

資料來源:麥肯錫分析8內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法9業(yè)績管管理的的目標標和設設計原原則應應體現(xiàn)現(xiàn)以業(yè)業(yè)績?yōu)闉轵?qū)動動的經(jīng)經(jīng)營和和管理理模式式描述建立價價值創(chuàng)創(chuàng)造為為核心心的企企業(yè)理理念通過業(yè)業(yè)績管管理程程序，，聯(lián)結(jié)結(jié)股東東回報報與公公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績清晰的的業(yè)績績指標標與挑挑戰(zhàn)性性目標標坦率的的、公公平的的業(yè)績績審核核及反反饋系統(tǒng)的的計劃劃，審審核流流程和和會議議安排排與其它它管理理程序序緊密密相連連，如如戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、經(jīng)經(jīng)營計計劃、、預算算計劃劃及人人力資資源管管理等等清晰地地將業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)與與激勵勵機制制薪酬酬相結(jié)結(jié)合保證個個人業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)對對個人人有明明確的的后果果為優(yōu)秀秀人才才提供供市場場薪酬酬水平平設計原原則以價值值為驅(qū)驅(qū)動業(yè)績透透明性性系統(tǒng)化化/機機構(gòu)化化以業(yè)績績和激激勵為為導向向目標：：在全組組織內(nèi)內(nèi)建立立有效效的以以業(yè)績績?yōu)轵?qū)驅(qū)動的的經(jīng)營營和管管理資料來源:麥肯錫錫分析10典范業(yè)績管管理流程有有6個主要要步驟工作輸出崗位職責說說明關鍵業(yè)績指指標（KPI）能力指標挑戰(zhàn)性目標標可行性分析析業(yè)績合同工作計劃評估最終報報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)業(yè)績指標3.設定業(yè)績目目標4.進行業(yè)業(yè)績審核5.確定業(yè)業(yè)績評估并并與薪酬掛掛鉤1.進行行診斷宏觀差距分分析確定主要問問題明確遠大抱抱負和價值值驅(qū)動因素素制定崗位職職責說明建立設計原原則起草頒布并并逐級落實實衡量標準準明確遠大抱抱負評估差距和和可行性設定目標并并簽署業(yè)績績合同對工作計劃劃取得共識識進行透明的的評估與評評級將激勵與業(yè)業(yè)績相掛鉤鉤確定激勵/薪酬水平平召開反饋會會議理解當前的的業(yè)績管理理體系根據(jù)最佳典典范作法確確定差距業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)績報報告每季度審核核業(yè)績，討討論差距解解決辦法制定修改工工作計劃資料來源：：麥肯錫分分析11第一步:進進行診斷斷工作輸出2.建立業(yè)業(yè)績指標3.設定業(yè)績目目標4.進行業(yè)業(yè)績審核5.確定業(yè)業(yè)績評估并并與薪酬掛掛鉤1.進行行診斷宏觀差距分分析確定主要問問題1.A理解當前的的業(yè)績管理理體系1.B根據(jù)最佳典典范作法確確定差距資料來源：：麥肯錫分分析121.A運用麥肯錫錫獨有的““業(yè)績理念念”調(diào)查診診斷現(xiàn)行業(yè)業(yè)績管理體體系五項基本要要素可供選擇的的管控與激激勵“杠桿桿”“業(yè)績理念念”的體現(xiàn)現(xiàn)+人力資源計計劃/流程程財務管控與與計劃/流流程營運管控與與計劃/流流程協(xié)調(diào)與管控控杠桿激勵機制機會價值觀與信信念激勵杠桿使命/抱負負目標組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎懲管管理資料來源:麥肯錫錫分析13業(yè)績理念調(diào)調(diào)查通過詳詳細的步驟驟對業(yè)績管管理狀況做做出量化評評估問卷準備準備問卷及及介紹材料料確定被調(diào)查查和發(fā)放方方式業(yè)績理念介介紹研討會會問卷填寫問卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及及計算問卷調(diào)查結(jié)結(jié)果分析理念現(xiàn)狀分分析與中外領先先公司對比比分析高層級管理理訪談完成調(diào)查，，匯報分析析結(jié)果主要活動高級管理層層業(yè)績理念念調(diào)查結(jié)果果分析研討討會1.準備備2.調(diào)查查訪問3.分析數(shù)數(shù)據(jù)4.審閱閱詳細的評估估與優(yōu)先排排序后的主主要業(yè)績理理念議題列列表業(yè)績績理理念念工工作作的的程程序序14主要要的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)杠杠桿桿：：財財務務控控制制和和計計劃劃/流流程程最高高管管理理層層將將60%的的時時間間用用于于制制訂訂財財務務和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃將對對財財務務結(jié)結(jié)果果的的極極度度關關注注作作為為最最高高管管理理層層推推動動業(yè)業(yè)績績的的主主要要手手段段每個個經(jīng)經(jīng)營營單單位位都都設設有有嚴嚴密密的的預預算算目目標標，，設設定定從從下下而而上上及及從從上上而而下下的的目目標標，，由由高高級級管管理理人人員員進進行行審審核核所有有的的高高級級經(jīng)經(jīng)理理每每季季收收到到每每一一個個部部門門的的財財務務報報表表，，內(nèi)內(nèi)容容包包括括新新的的訂訂單單、、銷銷售售、、凈凈收收益益等等，，并并進進行行同同級級單單位位之之間間的的審審核核和和互互評評主要要的的激激勵勵杠杠桿桿：：價價值值觀觀和和信信念念高層層管管理理者者將將投投入入大大量量的的時時間間和和精精力力來來創(chuàng)創(chuàng)造造和和宣宣傳傳價價值值觀觀。。最最高高管管理理層層身身體體力力行行，，體體現(xiàn)現(xiàn)公公司司的的價價值值觀觀，，強強調(diào)調(diào)對對人人品品質(zhì)質(zhì)要要求求以以及及賞賞罰罰分分明明高層管理者把把價值觀作為為一個使公司司上下統(tǒng)一的的工具把是否遵守價價值觀作為個個人評估的重重要組成部分分隨著現(xiàn)實世界界的改變，對對核心價值觀觀進行調(diào)整。。(例如，在在九十年代早早期是“建班班子、訂戰(zhàn)略略、帶隊伍””，最近強調(diào)調(diào)“親情文化化”。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)據(jù)財務指標的的完成情況和和對總價值觀觀的貫徹情況況給下屬管理理人員打分組織方式職能形的組織織結(jié)構(gòu)，按業(yè)業(yè)務劃分事業(yè)業(yè)單位，仍有有待一步改善善目標具體經(jīng)營單位位目標(包括括市場份額、、贏利目標等等)的制訂都都要同總目標標相一致，強強調(diào)授權(quán)與責責任，不接受受如“市場不不好”這樣的的藉口使命/抱負使命是：“追追求技術及創(chuàng)創(chuàng)新能力，領領先市場、品品牌、渠道““--CEO業(yè)績效果管理理年終考評時表表揚”部門之之星”按透明業(yè)績考考核、公平淘淘汰采行罰款、開開除等措施五個必要條件件業(yè)績理念調(diào)查查結(jié)構(gòu)舉例－－聯(lián)想電腦+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念念協(xié)調(diào)和控制杠杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計計劃/流程以人為核心的的管理流程財務控制和計計劃/流程舉例15業(yè)績獎懲管理理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋人員管控財務管控薪酬激勵價值觀機會經(jīng)營管控現(xiàn)狀及原因改進急迫性改進舉措職能部門缺乏乏有效的KPI導致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務單元推推進到員工個個體KPI設定中存在一一刀切，沒有有充分進行具具體情況具體體設計KPI體系的不健全全導致很難有有效、公正的的進行業(yè)績反反饋業(yè)績反饋過程程不透明，溝溝通和交流不不夠業(yè)績反饋不暢暢使得獎懲管管理依據(jù)不足足，激勵機制制作用不夠業(yè)績獎懲管理理過程缺乏交交流和公開大多數(shù)管理層層重視營運和和財務管控，，對人力資源源管理重視不不夠人才素質(zhì)有待待進一步提高高人才選拔機制制不健全，不不明確缺少一套合理理、公正地創(chuàng)創(chuàng)造和分配配發(fā)展機會的的機制主營業(yè)務發(fā)展展較慢，提供供的機會有所所減少新興業(yè)務創(chuàng)造造的機會由于于公開和交流流不暢，很難難讓員工及時時了解進一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績評評估流程在公司建立一一套信息和管管理的交流和和公開機制進一步完善與與業(yè)績相掛鉤鉤的薪酬體系系在公司各管理理層大力加強強人才選拔和和發(fā)展意識設計公正合理理的人才考核核和選拔機制制設計公正合理理的人才考核核和選拔機制制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著著重改善的領領域示意性1.B根據(jù)業(yè)績理念念調(diào)查的結(jié)果果，確定業(yè)績績管理的主要要問題16第二步:建建立業(yè)績指標標工作輸出崗位職責說明明關鍵業(yè)績指標標（KPI）能力指標2.建建立業(yè)業(yè)績指指標3.設定業(yè)業(yè)績目目標4.進進行業(yè)業(yè)績審審核5.確確定業(yè)業(yè)績評評估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進進行行診斷斷2A.明確遠遠大抱抱負和和價值驅(qū)驅(qū)動因因素2B.制定崗崗位職職責說說明2C.建立設設計原原則2D.起草頒頒布并并逐級級落實衡量量標準準資料來來源：：麥肯肯錫分分析17建立業(yè)業(yè)績指指標包包括以以下幾幾個步步驟工作詳細說說明2B:建立崗崗位定定義為關鍵鍵崗位位做工工作定定義營業(yè)利利潤股東權(quán)權(quán)益營業(yè)收收入成本-ROE÷2C:定義設設計原原則2D:起草,討討論,逐逐級下下達業(yè)業(yè)績指指標KPI目標FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)業(yè)績指指標的的設計計原則則制定關關鍵業(yè)業(yè)績指制定能力指標指標逐級下達到每一個崗位2A:明確遠遠景目目標及及價值值驅(qū)動動明確公公司使使命及及戰(zhàn)略略目標標建立公公司的的ROE樹,并并明明確公公司的的價值值驅(qū)設計原原則2)時時間跨度度3)業(yè)業(yè)績可衡衡量性4)權(quán)權(quán)重5)目目標1)指指標類型型可選范圍圍短期長期個人公司業(yè)務單元元平等對待待區(qū)別對待待可達到的的挑戰(zhàn)性的的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量量公司成成功的指指標建立衡量量個人成成功的指指標建立衡量量業(yè)績的的主要項建立包括括定量和和定性相相平衡的的指標體體系182A.如何確定定價值驅(qū)驅(qū)動因素素說明業(yè)務單元元的財務務業(yè)績舉例保費收入入、經(jīng)營營性利潤潤、凈利利潤等經(jīng)濟業(yè)務單元元目標長期的、、目標明明確的衡衡量指標標，以確確保業(yè)務務可持重點客戶戶細分、、客戶滿滿意度等等戰(zhàn)略建立一個個能吸引引、保留留和激勵勵人才的的強大組組織人才保留留、流程程的效率率、技能能培養(yǎng)、、風險控控制體系系等組織是公司區(qū)區(qū)別于同同行業(yè)者者的顯著著特點人員培養(yǎng)養(yǎng)、工作作理念、、專業(yè)化化和職業(yè)業(yè)操守公司價值值192A.基于驅(qū)動動公司價價值的因因素而制制定關鍵鍵業(yè)績指指標并將將其逐級落落實示意性資料來源源:麥麥肯錫分分析事業(yè)本部部投資資本回回報率各事業(yè)部部息稅前利利潤各事業(yè)部部平均占用營運運資本筆記本事事業(yè)部息稅前利利潤其它事業(yè)業(yè)部息稅前利利潤筆記本事事業(yè)部流動資金金其它事業(yè)業(yè)部流動資金金事業(yè)本部部固定資產(chǎn)產(chǎn)平均應付付帳款平均存貨貨平均應收收帳款費用毛利率銷售收入入銷量價格市場費用用銷售管理理費用倉儲運輸輸費其它擴大品牌牌知名度度發(fā)展行業(yè)業(yè)客戶維護渠道道關系和和數(shù)量廠商銷售售政策引引導，優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關系系產(chǎn)品品牌牌知名度度行業(yè)客戶戶數(shù)量，，行業(yè)客客戶收入入增長渠道數(shù)量量，渠道道收入增增長產(chǎn)品目標標銷量完完成率回傭后毛毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃劃市場費費用的使使用市場費用用占銷售售收入比比例市場高效使用用銷售管管理費用用銷售管理理費用占占收入比比例渠道優(yōu)化物流流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲儲次數(shù)單臺產(chǎn)的的平均直直接營運運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)數(shù)運作運作加快應收收帳款周周轉(zhuǎn)及時報告告應收帳帳款信息息應收帳款款周轉(zhuǎn)率率營運信息息準確及及時性渠道/大大客戶運作加快存貨貨周轉(zhuǎn)，，優(yōu)化物物流調(diào)度度準確預測測產(chǎn)品銷銷售情況況及時銷售售庫存產(chǎn)產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績績驅(qū)動舉舉措對應KPI適用崗位位XX+–+++++關鍵業(yè)績績驅(qū)動因因素–+202C.在為公司司制定業(yè)業(yè)績指標標時應采采用以下下的設計計原則設計原則則2)時時間跨度度3)業(yè)業(yè)績可衡衡量性推薦方案案確保高新新在重視視短期成成果的同同時，重重視長期期增長目目標不僅衡量量個人業(yè)業(yè)績，也也衡量個個人對業(yè)業(yè)務單元元和集團團成果的的貢獻，，以保證證可衡量量性和組組織內(nèi)部部的一致致性4)權(quán)權(quán)重在指標中中使用不不同的權(quán)權(quán)重，以以保證管管理層把把重點放放在最重重要的指指標上面面5) 目標標朝著更高的的挑戰(zhàn)性目目標努力，，以進一步步驅(qū)動組織織結(jié)構(gòu)內(nèi)部部的業(yè)績改改善1) 指標標類型對有形的結(jié)結(jié)果和無形形的質(zhì)量都都進行衡量量，以全面面評估總體體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例21舉例崗位的業(yè)績績指標要包包括定量和和定性的評評估指標KPI指標什么是定量量指標?什么是定性性*指標標?反映在一特特定職位所所需的“軟軟性”技能能或能力（（如，領導導能力或溝溝通能力））需要采用詳詳細的業(yè)績績分段描述述來減少打打分時的主主觀性能力指標+能被量化為為“硬”數(shù)數(shù)字或目標標的業(yè)績指指標反映關鍵價價值驅(qū)動力力，如財務價值創(chuàng)創(chuàng)造(如如，股本回回報率)運營效率或或有效性(如，銷銷售、職員員)戰(zhàn)略目標(如，市市場占有率率)*有些公司也也有第三類類在本年度度推行的新新舉措基礎礎上設計的的指標，叫叫做項目指指標資料來源：麥肯肯錫分析22可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得得到這個數(shù)數(shù)據(jù)，并可可以量化地地或客觀地地表達？指標是否具具有標準可可衡量？定義和計算算方法是否否明確、統(tǒng)統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并并易理解對價值的驅(qū)驅(qū)動力相關性有重點的且且經(jīng)優(yōu)先排排序可控制可計算公正、公平平整體性平衡取舍支持各個職職能說明問題關鍵業(yè)績指指標是否經(jīng)經(jīng)過平衡，，避免了過過多地強調(diào)調(diào)了業(yè)績的的單個方面面？關鍵業(yè)績指指標是否會會誤導經(jīng)理理人員追求求短期成果果，而非對對成長的投投資？關鍵業(yè)績指指標是否體體現(xiàn)了平衡衡取舍(如如市場份額額與利潤)？關鍵業(yè)績指指標是否與與各個職能能和業(yè)務單單元的目標標一致？指標測量的的是短期價價值創(chuàng)造還還是長期價價值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟價價值的創(chuàng)造造相連？關鍵業(yè)績指指標是否反反映了業(yè)務務的最重要要的價值驅(qū)驅(qū)動因素？？關鍵業(yè)績指指標是否鼓鼓勵了所期期望的行為為？所負責的具具體單位或或個人的努努力是否會會影響關鍵鍵業(yè)績指標標？關鍵業(yè)績指指標是否反反映了職位位的主要責責任或關鍵鍵業(yè)務流程程的業(yè)績？？業(yè)績是否可可以輕易地地造假或歪歪曲？好的KPI應有以下幾幾個特點23精心設計并并建立客戶戶數(shù)據(jù)庫最大限度地地留住客戶戶達到最高的的客戶滿意意程度穩(wěn)定目前的的經(jīng)營狀況況提高客戶質(zhì)質(zhì)量能力提高獲利能能力不斷提高服服務能力建立核心能能力后臺運作風險管理管理多種渠渠道組合保持服務水水平，穩(wěn)住住目前已有有的客戶留住頂尖人人才，使營營業(yè)部保持持穩(wěn)定積極爭取新新客戶樹立新品牌牌提高各營業(yè)業(yè)部的利潤潤率嚴格控制運運營成本不斷改進各各營業(yè)部的的服務工作作提供增值服服務，滿足足客戶需求求建立網(wǎng)上交交易能力，，抓住機遇遇為各個分行行建立并管管理最有效效、最高效效的銷售渠渠道組合在大陸各地地及香港建建立一體化化后臺建立系統(tǒng)化化的風險管管理結(jié)構(gòu)與與流程最高管理層層和經(jīng)紀戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務單單元之間的的討論議程程戰(zhàn)略業(yè)務單單元和營業(yè)業(yè)部經(jīng)理之之間的討論論議程短期成效核心技能長遠成效從組織及其其下屬單位位的業(yè)績樹樹形圖中挑挑選管理的的重點領域域關鍵業(yè)績指指標應該以明確確的管理重重點作為基基礎某投資銀行經(jīng)經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務務單元舉例24可供選擇的KPI指標舉例舉例關鍵業(yè)績指標標采用原因指標定義來源考核期投資資本回報報率凈利潤自由現(xiàn)金流有效利用資本本創(chuàng)造回報的的能力產(chǎn)生純利潤的的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值+平均均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷銷-資本支出出-營運資本本變化量財務部財務部財務部季，年季，年季，年平均籌資成本本納稅額相當于于總收入的比比例衡量融資成本本是否合理衡量納稅額是是否合理本年度所籌獲獲各類資本的的成本的加權(quán)權(quán)平均納稅額總收入財務部財務部季，年年資料來源:麥麥肯錫分析析新業(yè)務銷售額額占總銷售額額的比例衡量業(yè)務的成成長能力財務部季，年新業(yè)務銷售額額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的的銷售額占總總銷售額比例例衡量新產(chǎn)品對對公司整體的的貢獻財務部季，年新產(chǎn)品銷售收收入總銷售收入25好的定性能力力指標應有以以下幾個特點點,并最適適用于支持性性部門衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質(zhì),和價價值觀好的定性指標標應…定性能力指標標更適用于不易定量衡量量業(yè)績的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨獨特技能,更更應衡量專專業(yè)知識,而而不是通用用技術或管理理能力(審計計,研究,法律)新業(yè)務（如風風險投資）最適用的地方方高低資料來源：麥麥肯錫分析能力指標不太太適用于有定量業(yè)績指指標的崗位（（資產(chǎn)管理項項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高高的責任的高高層管理人員員（業(yè)務部經(jīng)經(jīng)理）個人業(yè)績更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績組成3與關鍵業(yè)績指指標最少重復復定義評價標準準,減少評評估中的主觀觀因素4定義提拔到下下一個崗位所所需的業(yè)績指指標526戰(zhàn)略領導通過制定致勝勝的戰(zhàn)略顯示示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析析框架評估競競爭前景擁有所需的知知識細類說明定性能力指標標要從多個方方面來衡量業(yè)業(yè)績總經(jīng)理理能力力指標標舉例例能力評評估指指標類型人員發(fā)發(fā)展培養(yǎng)和和發(fā)掘掘人才才帶領、、引導導他人人進行行變革革建立團團隊培育多多樣性性執(zhí)行能能力實現(xiàn)業(yè)業(yè)務成成果-制制定定并實實現(xiàn)有有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的的目標標表現(xiàn)出出以結(jié)結(jié)果為為導向向，并并有效效地把把握各各方面面的結(jié)結(jié)果承擔經(jīng)經(jīng)計算算的風風險以決心心和行行動為為導向向能平衡衡地管管理資資源溝通技技能表現(xiàn)出出良好好的傾傾聽、、理解解能力力并尊尊重他他人公平公公正地地對待待他人人面對變變化時時有敏敏銳的的洞察察力與與靈活活性利用影影響力力和感感召力力來激激勵他他人，，并產(chǎn)產(chǎn)生影影響表現(xiàn)出出良好好的口口頭交交流能能力每個標標準都都有分分類的的定義義業(yè)績水水平通通過業(yè)業(yè)績段段/排名名定義義人員發(fā)發(fā)展詳細介介紹27定義明明確的的業(yè)績績區(qū)間間可以以減少少業(yè)績績評估估中的的主觀觀性總經(jīng)理理人員員發(fā)展展指標標舉例例培養(yǎng)和和發(fā)掘掘人才才帶領，，引導導他人人進行行變革革建立團團隊未經(jīng)要要求就就不提提供反反饋，，或給給予的的反饋饋不具具體，，無建建設性性和/或沒沒有益益處很少分分享自自己的的經(jīng)驗驗并作作為開開發(fā)/指導導工具具囤積或或保護護人才才，但但不能能成為為員工工的代代言人人作出可可影響響到他他人的的決策策，而而不能能尋求求他人人的建建議或或參與與展現(xiàn)出出較差差的個個人精精力經(jīng)常干干預管管理項項目成成果與他人人難以以建立立相互互信任任和融融洽的的關系系培養(yǎng)與與他人人的不不健康康競爭爭乖戾苛苛刻將個人人的成成功凌凌駕于于集體體成功功之上上同事們們積極極向他他/她她尋求求指導導尋找或或創(chuàng)造造特殊殊任務務，促促進人人才發(fā)發(fā)展愿意作作出出出人意意料的的安排排，并并承擔擔風險險，從從任務務進行行過程程中尋尋找表表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)異的的人才才對目標標和戰(zhàn)戰(zhàn)略的的表達達富有有說服服力，，使人人振奮奮并帶帶來激激情使工作作充滿滿樂趣趣能夠讓讓他人人作出出決策策和承承擔責責任與內(nèi)外外部網(wǎng)網(wǎng)絡建建立成成功的的關系系，比比如客客戶、、政府府、利利益集集團知道何何時及及如何何利用用團隊隊措施施創(chuàng)造造優(yōu)秀秀業(yè)績績被公認認為是是優(yōu)秀秀的團團隊領領導，，團隊隊組織織者提供具具體的的行為為反饋饋并為為這些些行為為樹立立榜樣樣確保每每個人人擁有有一個個發(fā)展展計劃劃，定定期進進行審審議賦予人人們嘗嘗試新新想法法和發(fā)發(fā)展的的自由由表達自自己身身為團團隊成成員的的自豪豪感，，鼓勵勵人們們?yōu)樽宰约旱牡某删途透械降叫老蚕矊θ藗儌兿蚬咀髯鞒龅牡呢暙I獻表示示感謝謝，酬酬答賦予人人們以以自己己的方方式進進行工工作的的自由由能容易易地與與他人人建立立相互互支持持信任任的關關系領導或或擔當當團隊隊行動動(包包括2個或或多個個業(yè)務務單元元)中中的催催化劑劑具有強強烈的的使企企業(yè)成成功的的愿望望，甚甚至超超過個個人成成功愿愿望提出建建議或或具體體的有有用意意見，，比如如如何何完成成任務務，共共享經(jīng)經(jīng)驗和和專業(yè)業(yè)知識識向員工工提供供培訓訓或發(fā)發(fā)展資資源使用幾幾項工工作作作為開開發(fā)人人才的的工具具確保人人們理理解自自己角角色的的重要要性注重他他們的的核心心成果果展現(xiàn)自自己的的毅力力和精精力表示出出對他他人能能力的的信心心對于共共同工工作的的其他他業(yè)務務單元元的提提議有有回應應能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己己業(yè)務務單元元內(nèi)的的合作作或團團隊合合作機機遇可與他他人分分享領領導權(quán)權(quán)項目優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)較差(1)總經(jīng)理理人員發(fā)發(fā)展方方面的的業(yè)績績總分分：人員員發(fā)發(fā)展展能能力力舉舉例例28關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的篩篩選選關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的原原則則是評評審審該該職職位位主主要要任任務務的的重重要要指指標標易于于衡衡量量受該該職職位位的的控控制制所有有可可能能的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標5-10個個適適合合于于該該職職位位的的關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標29第三三步步:設設定定業(yè)業(yè)績績目目標標工作作輸出出2.建建立立業(yè)業(yè)績績指指標標3.設定定業(yè)業(yè)績績目目標標4.進進行行業(yè)業(yè)績績審審核核5.確確定定業(yè)業(yè)績績評評估估并并與與薪薪酬酬掛掛鉤鉤1.進進行行診診斷斷資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫分分析析挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標標可行行性性分分析析業(yè)績績合合同同工作作計計劃劃3A.明確確遠遠大大抱抱負負3B.評估估差差距距和和可可行行性性3C.設定定目目標標并并簽簽署署業(yè)業(yè)績績合合同同3D.對工工作作計計劃劃取取得得共共識識30設定定關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標目目標標值值中中有有幾幾個個子子流流程程業(yè)績績合合同同+可行行性性分分析析理由由總經(jīng)經(jīng)理理的的遠景景目目標標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠遠景目標分解到到每個個個人進行管理理“延伸伸”根據(jù)目前業(yè)績績的差距進行行可行性性分析析衡量市場場機會,獲取取市場基基準基于質(zhì)詢詢討論，，達成對對目標的的一致意意見把目標轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為業(yè)業(yè)績合同同簽定業(yè)績績合同制定恰當當?shù)男袆觿佑媱澮砸詫崿F(xiàn)目目標3D.一致同意意行動計計劃行動計劃劃3A.設立初始目標3B.分析差距距及可行行性3C.設定目標標值并取取得共識識SBUKPI1KPI2...年度目標標實施計劃劃活動同意的支支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務部領領導總經(jīng)理用從上往往下的方方法建立立“延伸伸”目標標利用從下下往上,以事事實為根根據(jù)定立立目標簽定業(yè)績績合同,以保保證負責責建立適當當?shù)男袆觿佑媱澮砸员ＷC達達到目標標%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31設定業(yè)績績目標是是一個從從上到下下，再從從下到上上的流程程，大約約需要幾幾個星期期目標基于公司司總部總總經(jīng)理的的期望訂訂立初始始目標發(fā)現(xiàn)與目目標存在在的差距距，確定定目標的的可行性性確定可以以完成的的挑戰(zhàn)性性目標制定完成成目標的的行動計計劃總經(jīng)理業(yè)務部主主管傳達公司司對目標標的期望望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分分析與目目標達成成分析小組領導導10月下下旬12月初初12月底底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識識會我們應該該完成的的目標是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標標達成共共識？我們?yōu)橥晖瓿赡繕藰嗽撛趺疵醋?？示意?23A.總經(jīng)理的的遠景目目標應分分解為各各業(yè)務部部和個人人的關鍵鍵業(yè)績指指標主任總裁分公司/業(yè)務單單元負責責人經(jīng)理將遠景目目標逐級級落實示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對公銀行行業(yè)務40%個人銀行行業(yè)務20%20%20%資料來源：麥麥肯錫分分析33溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務部今年應完成XXX”業(yè)務部領導財務總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務部領導財務總監(jiān)向各業(yè)務部主管傳達展望目標,并保證業(yè)務部主管理解自己的責任支持總經(jīng)理和業(yè)務部領導把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務部舉例在展望討討論會上上,總總經(jīng)理應應和各業(yè)業(yè)務部主主管傳達達展望目目標,并并細分分到各業(yè)業(yè)務部輸出業(yè)務部基于展望目標的KPI目標KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX343B.業(yè)務部主主管要基于綜合分析析進行可可行性研研究舉例業(yè)績分析析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析析主要事項項分析分析和基于事事實的目目標設立立市場分析對競爭對對手的分分析比較分析析貸款規(guī)模?；貓鬆I業(yè)利潤潤成本利潤潤率現(xiàn)金流公司分析析行業(yè)分析析需求供給客戶分析市場細分的增增長需求討價還價的能能力外部因素政府政策技術經(jīng)濟35在分析差距和和可行性之后后，業(yè)務部領領導應該根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)事實依依據(jù)實事求是是地制定可行行的目標交流模式業(yè)務單元領導你的分析中的XXX等假設可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務部門領導當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務部領導員工財務部領導和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標根據(jù)分析準備業(yè)務單元的目標在目標訂立會上說明所定的目標幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究檢查每項分析的假設前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務單元領導說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標KPI1XXX業(yè)務部KPI1...KPIn基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36參照競爭對手手比較分析是是有效的目標標設置工具財務* 1998數(shù)據(jù)**香港和大陸*** 估計計(1998年利潤約為為300萬美美元，1999年約為2000萬美美元)資料來源:年年報;ThomsonFinancial;資料檢索；訪訪談營運戰(zhàn)略股東回報率盈利增長成本收入比率率市場份額大陸的股票發(fā)發(fā)行大陸經(jīng)紀業(yè)務務香港的經(jīng)紀業(yè)業(yè)務香港的資產(chǎn)管管理來自戰(zhàn)略性交交易的收入比比例關鍵業(yè)績指標標,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券示意性373C.主要決策者應應該在目標制制定會議上討討論并最終完完成目標的定定稿角色總經(jīng)理業(yè)務部領導財務部領導推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問題并對業(yè)務單元的假設前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務部領導業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“業(yè)務單元領導財務部領導感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項

KPI目標，我認為如果我們…是會完成任務的?！?8溝通模式總經(jīng)理“你認為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標1的目標值?

我認為你應該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務部領導“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務總監(jiān)3D.業(yè)務部主管應應建立行動計計劃以實現(xiàn)目目標最終成果戰(zhàn)略業(yè)務部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務部領導總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務單元領導財務總監(jiān)了解并測試業(yè)務單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性39在業(yè)績目標制制定會后，應應該簽署業(yè)績績合同*業(yè)績合同(2001年年)–總總裁示意性*業(yè)績合同簽簽定后,簽簽定雙方應明明確責任和義義務.雙方方都應明確如如果簽約人達達到目標,所所應得到的的回報,并并堅持不變.受約人姓名：：部門：職位：合同有效期：：受約人簽名：：日期：發(fā)約人１姓姓名職位簽簽名發(fā)約人２姓姓名職位簽名業(yè)績指標類型型關鍵業(yè)績指標標（KPI）權(quán)重單位預算目標挑戰(zhàn)性目標實際完成考核分數(shù)財務指標經(jīng)營指標組織指標總公司投資資資本回報率總公司銷售收收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各各項管理和業(yè)業(yè)務流程的建建立與完善總公司高層領領導團隊的建建設與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－40第四步:進進行業(yè)績審核核工作輸出2.建立業(yè)績績指標3.設定業(yè)績目標標4.進行業(yè)績績審核5.確定業(yè)業(yè)績評估并并與薪酬掛掛鉤1.進行行診斷業(yè)績報告工作計劃4A.準備業(yè)績報報告4B.每季度審核核業(yè)績，討論差距解解決辦法4C.制定修改工工作計劃資料來源：：麥肯錫分分析41進行業(yè)績審審議的子步步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會會議4B.進行業(yè)績審審議4C.同意新的行動計計劃業(yè)績報告業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系系統(tǒng)收集與目標標相關的數(shù)數(shù)據(jù)準備業(yè)績報報告針對業(yè)績差差的領域分分析其根本本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)經(jīng)理完成不不好的業(yè)績績目標針對業(yè)績差差的領域確確定差距及及根本原因因通過討論，，制定最終終的解決方方案制定解決的的行動計劃劃同意行動計計劃并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時生成報報表,指指出問題以以幫助業(yè)績績監(jiān)視保證足夠的的管理人員員注意力以以解決問題題在全年都能能迅速采取取行動改正正問題42214A.不同業(yè)績監(jiān)監(jiān)督報告可可分別起到到不同的作作用職責財務部財務部業(yè)務部財務部業(yè)務部時間安排每月月初每季度（即即一月、四四月、七月月、十月等等，開會前前一周時間間）半年（即七七月，至少少在開會前前3天）目的供總經(jīng)理和和業(yè)務單元元領導傳閱閱，說明公公司總體業(yè)業(yè)績可用作持續(xù)續(xù)的業(yè)績監(jiān)監(jiān)督供董事會、、總經(jīng)理和和業(yè)務部領領導傳閱，，以審核公公司和業(yè)務務單元進度度可用作每季季度審核和和規(guī)劃供總經(jīng)理和和業(yè)務部領領導傳閱，，以審核個個人業(yè)績合合同完成情情況可用作個人人業(yè)績考評評和薪酬發(fā)發(fā)放依據(jù)報告每月公司業(yè)業(yè)績報告每季公司和和業(yè)務單元元報告?zhèn)€人半年業(yè)業(yè)績總結(jié)3434B.公司應每季季度進行各各業(yè)務部業(yè)業(yè)績審核會會，以揭示示經(jīng)營中潛潛在的問題題，找出解解決問題的的方法會議目的：：對前一季度度公司及各各業(yè)務部的的經(jīng)營及財財務計劃目目標完成情情況進行考考核，及時時發(fā)現(xiàn)和解解決問題，，確保計劃劃的實現(xiàn)，，或必要時時修訂計劃劃，以適應應外部市場場的變化以事實為基基礎進行審審核而不是是對個人的的指責參加加人人員員：：總經(jīng)經(jīng)理理，，財財務務總總監(jiān)監(jiān)和和各各個個業(yè)業(yè)務務部部主主管管;其其他他財財務務,會會計計,及及人人事事部部相相關關人人員員(列列席席)時間間：：季度度考考核核：：四四、、七七、、十十月月下下旬旬，，十十二二~十十四四小小時時年度度考考核核：：一一月月，，兩兩天天會議議議議程程：：議題題財務務總總監(jiān)監(jiān)介介紹紹上上季季度度公公司司總總體體目目標標完完成成情情況況及及主主要要差差距距，，以以及及主主要要差差距距的的來來源源每個個業(yè)業(yè)務務部部逐逐一一匯匯報報上上季季度度的的業(yè)業(yè)績績目目標標完完成成情情況況，，可可能能舉舉措措與與下下一一季季行行動動計計劃劃調(diào)調(diào)整整建建議議總經(jīng)經(jīng)理理與與其其他他參參加加人人員員逐逐一一對對各各業(yè)業(yè)務務部部的的業(yè)業(yè)績績進進行行質(zhì)質(zhì)詢詢，，以以揭揭示示深深層層次次問問題題，，并并責責成成解解決決財務務總總監(jiān)監(jiān)總總結(jié)結(jié)會會議議達達成成的的需需解解決決的的問問題題，，明明確確改改進進目目標標總經(jīng)經(jīng)理理總總結(jié)結(jié)，，宣宣布布閉閉會會時間間(小小時時)0.51.5X43-510.512-14小時時會議議規(guī)規(guī)則則：：考核核會會不不僅僅是是為為了了揭揭示示問問題題，，解解釋釋說說明明理理由由，，而而更更旨旨在在共共同同解解決決問問題題各業(yè)業(yè)務務部部對對差差距距的的認認識識及及解解決決方方法法準準備備充充分分，，并并準準備備相相關關圖圖表表444C.行動動計計劃劃應應包包括括工工作作及及相相應應的的支支持持和和資資源源時間間表表主要要活活動動同意意的的支支持持上季季度度完完成成情情況況本季季度度預預期期完完成成情情況況職務務業(yè)務務單單元元:有效效期期:簽署署日日期期：：業(yè)績績財務務經(jīng)營營公司司成成本本與與收收入入之之比比公司司股股權(quán)權(quán)回回報報率率人員員優(yōu)秀秀人人才才保保留留率率KPI(舉舉例例)簽署署:合同同簽簽署署人人2001年1月1日至至10月31日行動計劃(2001年年)–總總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管管資產(chǎn)額目標15%20%2000100295%舉例45按照關鍵業(yè)績績指標的達標標情況可以撰撰寫業(yè)績報告告關鍵業(yè)績指標標報告業(yè)務部季季度年度目標本季完成年度累計達成成率評估股權(quán)回報率成本與收入比比管理的總資產(chǎn)產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留留率____業(yè)務務部___季季度總體的業(yè)業(yè)績完成情況況為(選擇擇下面之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善____業(yè)務務部本季度的的幾個業(yè)績指指標表現(xiàn)良好好(列舉表表揚指標：____業(yè)務務部本季度需需要注意的幾幾個業(yè)績指標標為(列舉舉需注意指標標)；其中有有些指標(列列舉)已經(jīng)持持續(xù)__個月月未達到預定定目標，需急急切關注(對每一個需需注意的關鍵鍵指標)與原定目標的的差距大小，，及對總目標標的影響造成差距的可可能原因業(yè)績總結(jié)業(yè)務部季度業(yè)務部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％46第五步:確確定業(yè)績評估估并與薪酬掛掛鉤工作輸出評估最終報告告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績績指標3.設定業(yè)績目標標4.進行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進行診診斷5A.進行透明的評評估與評級5B.將激勵與業(yè)績績相掛鉤5C.確定激勵/薪薪酬水平5D.召開反饋會議議資料來源：麥麥肯錫分析47業(yè)績評估與薪薪酬相掛鉤的的幾個子流程程*在年初設設訂業(yè)業(yè)績目目標以以使目目標和和激勵勵獎金金發(fā)放放透明明化資料來來源：：麥肯肯錫分分析5C.進行評評估與與評級級5A.將業(yè)績績與薪薪酬相相掛鉤鉤5D.進行反反饋進行關關鍵業(yè)業(yè)績指指標和和能力力評估估用加權(quán)權(quán)業(yè)績績總分分作為為總體體業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)分向被評評估人人反饋饋評估估和薪薪酬結(jié)結(jié)果對需要要發(fā)展展的領領域和和提高高的機機會進進行建建議簽署最最終評評估結(jié)結(jié)果KPI1234能力12345B.設訂薪薪酬與與激勵勵水平平KPIs獎金能力

年度提薪制定設設計原原則明確需需要使使用的的激勵勵種類類明確業(yè)業(yè)績衡衡量尺尺度與與薪酬酬相掛掛鉤的的方案案建立基基本薪薪金提提高和和獎金金與業(yè)業(yè)績成成就關關系表表*在業(yè)績績審核核會議議上討討論個個人評評估和和激勵勵問題題支付薪薪金與與獎金金根據(jù)崗崗位,調(diào)調(diào)節(jié)關關鍵業(yè)業(yè)績指指標和和能力力評估估的權(quán)權(quán)重確保業(yè)業(yè)績和和薪酬酬的直直接掛掛鉤調(diào)整到到市場場水平平提供改改進反反饋,以以便來來年改改進工工作485A.關鍵業(yè)業(yè)績指指標和和能力力指標標應與與薪酬酬掛鉤鉤模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點點KPI的完成情況況影響獎金金的比例能力評估影影響年度工工資提升模型對KPI完成情況的的重視超過過對能力的的重視(因因為通常獎獎金會高于于固定的年年薪提升)KPI的完成情況況和能力影影響獎金的的比例能力評估也也影響年薪薪提升和獎獎金發(fā)放KPI完成情況與與能力影響響獎金發(fā)放放以及年薪薪提升模型對KPI完成情況與與能力的重重視程度一一致平衡對硬性性與軟性指指標的側(cè)重重計算較困難難KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系不夠直直接、清晰晰能力評估可可能較主觀觀，這會使使薪酬過高高或過低計算相對較較容易KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系很清晰晰客觀對能力的重重視可能會會不夠?qū)Σ荒芡瓿沙蒏PI的懲罰很嚴嚴厲確保對能力力的側(cè)重較較為平衡，，因為依據(jù)據(jù)市場情況況年薪的增增加可能會會很少KPI完成情況與與薪酬的聯(lián)聯(lián)系不明確確能力評估可可能會較主主觀，這會會使薪酬過過高或過低低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅49公司可設設計專有有的獎金金模式以以鼓勵““超額””業(yè)績設定業(yè)績績的最低低標準大多數(shù)員員工將盡盡全力達達到目標標易于計算算無限額遞遞增的激激勵機制制易于計算算鼓勵實現(xiàn)現(xiàn)超額目目標提供供差別巨巨大的激激勵機制制(陰影影部分)對支付額額有上限限全額獎金金或一無無所有現(xiàn)實目標標挑戰(zhàn)性目目標100按比率增增長100S-曲線基本目標標優(yōu)勢劣勢適用于特點如果在年年初就顯顯示這些些目標肯肯定無法法達到，，員工的的士氣和和進取心心會挫傷傷存在不公公平的可可能性在企業(yè)文文化中，，懲罰條條款是員員工業(yè)績績最主要要的促進進因素員工普遍遍認為該該目標水水平是可可信的和和可以實實現(xiàn)的不存在明明確的超超額目標標以及實實現(xiàn)超額額目標的的激勵措措施沒有明確確的支付付上限在企業(yè)文文化中，，獎懲都都強調(diào)調(diào)公平性性極少側(cè)重重于實現(xiàn)現(xiàn)超額目目標難于計算算如果曲線線計算不不夠精確確，薪酬酬支付會會超出標標準(例如，，超額目目標并不不具有挑挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化化強調(diào)持持續(xù)業(yè)績績改善和和超額目目標對大多數(shù)數(shù)員工來來說，超超額目標標真正意意味著具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目標標挑戰(zhàn)性目目標現(xiàn)實目標標挑戰(zhàn)性目目標示意性50可以設計計業(yè)績－－激勵表表格，使使目標和和回報之之間的關關系透明明化獎金表格格占基本工工資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格格比前一年年的提高高幅度能力10%注重獎勵勵KPI和能力的的分數(shù)達達到4的的“明星星”業(yè)績不好好得不到到或得到到很少獎獎勵注S－曲線示意意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%51業(yè)績—激勵表表格還可可以用于于員工升升遷的決決策示意能力12123關鍵業(yè)績績指標344主要帶頭頭人提升到高高一級超級明星星迅速提升升保證足夠夠的激勵勵手段主要帶頭頭人提升到高高一級主要帶頭頭人準備下一一步提供其它它輔導主要帶頭頭人準備下一一步提供其它它輔導業(yè)務扎實實不動準備下一一步業(yè)務扎實實不動考慮發(fā)展展業(yè)務扎實實不動考慮發(fā)展展業(yè)務扎實實不動提供有針針對性的的發(fā)展支支持業(yè)績差警告提供有針針對性的的發(fā)展支支持失敗者咨詢退出出失敗者咨詢退出出失敗者警告咨詢退出出業(yè)績差提供有針針對性的的發(fā)展支支持業(yè)績差警告提供有針針對性的的發(fā)展支支持業(yè)績差警告提供有針針對性的的發(fā)展支支持升遷表525B.將激勵與與業(yè)績掛掛鉤現(xiàn)金薪酬酬50100150200基本工資基本工資+200%預計業(yè)績獎金金基本工資+100%預計業(yè)績獎金金業(yè)績合同分數(shù)數(shù)如實際業(yè)績合合同分數(shù)高于于140，，業(yè)績獎金為為預計業(yè)績獎獎金的二倍如實際業(yè)績合合同分數(shù)低于于80，無業(yè)業(yè)績獎金如實際業(yè)績合合同分數(shù)在80與140之間，業(yè)業(yè)績獎金=預預計業(yè)績獎金金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同同分數(shù)-100))資料來源：麥麥肯錫分析535C.對業(yè)績表現(xiàn)的的總體評估是是根據(jù)定量的的關鍵業(yè)績指指標和定性的的能力指標的的完成情況進進行的評估定量指標的完完成情況––“完成了了哪些目標””定性指標的完完成情況––“怎樣完完成的”評估定性指標標戰(zhàn)略領導實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標明確需要提高高的能力與獎金相掛鉤鉤與薪酬提高/提升相掛鉤鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標財務運營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成成的業(yè)務目標標與獎金相掛鉤鉤=總體業(yè)績評估估即是定量與與定性業(yè)績指指標的綜合評評估+資料來源：麥麥肯錫分析能力指標：領域優(yōu)優(yōu)秀良良好一般較較差差1.2.3.4.5.年度目標年度完成情況評估54姓名期限業(yè)績指標股權(quán)回報率利潤成本比例例管理資產(chǎn)規(guī)模模吸引的資本額額每位客戶的平平均管理資產(chǎn)產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留留率預算目標實際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標達成率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務評估日期定量關鍵業(yè)績績指標報告舉例財務部應該準準備定量關鍵鍵業(yè)績報告來來計算整體加加權(quán)業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績評估估關鍵業(yè)績指標標評級加權(quán)表現(xiàn)資料來源：麥麥肯錫分析55業(yè)務單元領導導或評估人應應準備定性業(yè)業(yè)績評估資料來源：麥麥肯錫分析Overall3較差(1)定性能力指標標戰(zhàn)略領導溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實施能力價值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評級加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績評估估舉例56總體評級反應應不同職務KPI和能力的權(quán)重重

不同總體評級關鍵業(yè)績指標標能力總體評級（加權(quán)平均））評級權(quán)重1權(quán)重2權(quán)重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門門或職位人力資源行政后勤信息技術經(jīng)理理運營部法律行業(yè)研究公司研究交易/運營項項目經(jīng)理風險管理經(jīng)理理內(nèi)部審計經(jīng)理理財務/會計經(jīng)經(jīng)理并購風險投資財務總監(jiān)基金管理客戶服務部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理項目目經(jīng)理總經(jīng)理資料來源：麥麥肯錫分析舉例575D.評估流程中的的反饋機制小組成員小組領導(被評估人)其它同事或客戶評估小組領導(評估