國內房企發(fā)展戰(zhàn)略研究-龍湖地產(chǎn)運營管理研究

-探密龍湖地產(chǎn)運營管理體系研究向龍湖學習!!

走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系工程進度管理體系工程階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司工程運營會議管理體系區(qū)域公司非工程運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖方案管理體系小結內容您了解龍湖嗎？您是“龍民〞嗎？龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶，現(xiàn)在，龍湖集團已包括重慶龍湖地產(chǎn)、成都龍湖地產(chǎn)和北京龍湖置業(yè)三個地區(qū)公司以及各地區(qū)公司下屬的物業(yè)管理公司和商業(yè)管理公司，共擁有員工2000余名。截至2006年12月31日，龍湖地產(chǎn)累計累計已開發(fā)面積約185萬平方米，在建面積約230萬平方米，規(guī)劃面積約1100萬平方米。2006年，龍湖地產(chǎn)實現(xiàn)銷售收入36億元。2007年，龍湖地產(chǎn)預計銷售收入將超過60億元。龍湖地產(chǎn)連續(xù)多年被評為“全國房地產(chǎn)開發(fā)百強企業(yè)〞，三次榮獲“全國住宅用戶滿意度調查〞第一名，其中用戶滿意度方面得分為92.3分，忠誠度89.5分，連續(xù)10年摘冠重慶“十佳住宅小區(qū)〞第一名。企業(yè)背景資料來源:龍湖公共信息傳遞部業(yè)內人士眼中的“龍湖〞第一，是龍湖多樣化的高品質產(chǎn)品，并且為重慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關系；第二，是龍湖在重慶市場的領導地位，龍湖對重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率；第三，是龍湖精細的集團管理機制，擁有一批專業(yè)化的管理隊伍；第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的奉獻分不開的。摩根士丹利的常務董事Kenny

Tse龍湖地產(chǎn)是一個在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運行及執(zhí)行機制，注重產(chǎn)品細節(jié)，不張揚，立足長遠而非追求短期效益；團隊踏實專業(yè)，對客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽度、號召力和一大批優(yōu)質的高端客戶。香港置地亞太區(qū)首席代表郭建豪"龍湖是一個可怕的企業(yè)。"王石對龍湖也有著很高的評價，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶開展10年，始終保持著領先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會做得很不錯。王石還希望，購房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的工程，肯定會對龍湖的產(chǎn)品信心大增的。萬科集團董事長王石龍湖地產(chǎn)也許不是中國最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。著名城市經(jīng)營與開展戰(zhàn)略專家王志綱水晶酈城放在全世界的任何一個城市，都會是當?shù)氐淖鶚酥ㄖ缹W專家王受之教授要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事因為它正如龍湖的企業(yè)理念“靜水流深〞產(chǎn)品名稱標識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域龍湖南苑善待你一生1997-200115萬平米28萬平米高層/別墅渝北區(qū)龍湖西苑回家就是度假的開始2000-200214萬平米32萬平米高層渝北區(qū)香樟林至尊別墅至上生活2001-200317萬平米8.5萬平米別墅渝北區(qū)楓香庭/2001-20036萬平米14萬方

高層江北區(qū)北城天街2001-20033萬平米20萬方SHOPPINGMALL江北區(qū)北岸星座2001-2003酒店式商務公寓江北區(qū)藍湖郡一生一棟2003-20061600畝別墅北部新區(qū)水晶酈城大尺度·大視野·大自然2003-2006500畝80萬平米高層渝北區(qū)紫都城2005-200721萬平米52萬平米高層渝北區(qū)重慶龍湖已開發(fā)工程產(chǎn)品名稱標識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域弗萊明戈龍湖的洋房時代2005-120畝10.6萬方花園洋房北部新區(qū)好望山想象之外的山頂洋房2006-180畝15萬方花園洋房北部新區(qū)觀山水2005-7萬方31萬方高層南岸西城天街2006-3萬方25萬方商業(yè)、寫字樓、住宅九龍坡大城小院城市電梯花園洋房2007-渝北區(qū)江與城1800畝商場、花園洋房、高層北部新區(qū)重慶龍湖在建工程產(chǎn)品名稱標識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域晶藍半島城中央的珍稀闊景華宅響徹城市，饋贈城市令人仰慕的龍湖生活2005-83.5畝28萬方高層九眼橋翠微清波成都龍湖與人文城西的優(yōu)雅對話清水河畔的上游社區(qū)2006-131畝28萬方13－18層小高層電梯公寓西三環(huán)與成溫公路交界處龍湖三千里2007-87畝擬建30萬方高層二環(huán)路東二段與建設北路交匯處龍湖4號2007-113畝擬建38萬方住宅約30萬方，商業(yè)約8萬方距離龍湖?三千里僅200米成都龍湖錦華置業(yè)在建工程產(chǎn)品名稱標識產(chǎn)品口號開發(fā)時間占地面積總建筑面積物業(yè)類型所屬區(qū)域滟瀾山2006-約24萬平米，其中公園用地面積約5.2萬平米19萬平米地中海別墅風格，含括托斯卡納式、西班牙式、意大利式順義區(qū)后沙峪溫榆河畔的中央別墅區(qū)內香醍漫步別墅

132.85公頃90萬平方米項目一期占地面積31.6萬平方米,

以地中海建筑風格，以獨棟、洋房的建筑規(guī)劃，營造城市舒緩的托斯卡納田園小鎮(zhèn)生活順義新城行政中心頤和原著別墅147畝13.2萬平米海淀區(qū)西苑名城天街購物中心14公頃38萬高檔住宅、辦公與商業(yè)，商業(yè)以主力百貨店、專賣店、專業(yè)店及小型超市順義中心區(qū)北京龍湖在建工程“區(qū)域聚集戰(zhàn)略〞立體融如新城市，在同一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化產(chǎn)品“產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略〞：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略〞：提供與眾不同的中高檔與高品質效勞為戰(zhàn)略中心龍湖戰(zhàn)略初步探密1997年-1999年1999年-2001年第一階段單業(yè)態(tài)單工程串聯(lián)1第二階段單業(yè)態(tài)多工程并聯(lián)22002年-2004年第三階段多業(yè)態(tài)多工程并聯(lián)32005-2006年第四階段異地擴張積累期4從2007年起，是否能完成從一個區(qū)域性公司向全國性公司跨越?開發(fā)結構標志值得關注事件糖葫蘆型特點作完一個工程再做下一個魚骨型一個主脈多個工程同時開展井田型龍湖花園水晶酈城北城天街藍湖群住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個工程跨區(qū)域、多工程空降進京奇襲成都2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺搭建2004年，“仕官生制度〞戰(zhàn)略意圖探究房地產(chǎn)開發(fā)與運做住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進與精耕細作并舉歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色全國規(guī)?；瘮U張2007年4月,管理團隊亮相龍湖組織架構初步探密曾供職于上海國家會計學院和長江商學院中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究中心的戰(zhàn)略開展部韋華寧博士曾任職華潤置地CFO和美林證券副總裁的財務總監(jiān)林鉅昌

曾任職寶潔公司人力資源高級經(jīng)理的人力資源總監(jiān)房晟陶先生

要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事因為它正如龍湖的企業(yè)理念“靜水流深〞走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系工程進度管理體系工程階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司工程運營會議管理體系區(qū)域公司非工程運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖工程進度管理系統(tǒng)介紹龍湖方案管理體系小結內容龍湖集團運營管理目的提高全集團運營決策效率明確定義集團和區(qū)域公司的決策點、決策人和決策權限、決策內容和質量；管控運作點、運作責任人和工作內容、輸入和輸出；明確界定集團的方案管理、階段性成果管理、知識管理、會議管理之間的邊界和聯(lián)系；將工程運營中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。提高工程全過程運營效率和效果提高工程運營效率：工程方案管理體系提升工程運營效果：工程階段性成果管理體系知識積累資源共享龍湖10多年的開發(fā)，積累了大量的經(jīng)驗、教訓和資源，但大多零散的存在部門和個人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流程、工作指引、資源庫等，在集團內共享，指導和幫助現(xiàn)在的新公司或將來的新公司，防止重走彎路，提高運營效率，將是建立PMO的主要目的之一。在集團將來運營過程中，形成知識管理和資源共享的約束和鼓勵機制。龍湖集團運營管理體系體系本報告主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系工程進度管理體系工程階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司工程運營會議管理體系區(qū)域公司非工程運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖工程進度管理系統(tǒng)介紹龍湖方案管理體系小結內容PMO架構、定義及運作形式(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司工程運營決策機構。PMO最高負責人〔主持人〕：區(qū)域公司總經(jīng)理。當PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由PMO最高負責人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司工程管理的總牽頭人，也是PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司工程方案運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權限職責將在集團的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運作形式：主要是由各種PMO會議組成。123不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內容〔往實施深度的方向〕向承諾人追問工程職能負責人總傾向把職能負責人牽進與他工程相關的決策會議，表現(xiàn)出工程職能負責人的能力有待提高4動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，說明該工程職能負責人、工程負責人、PMO召集人的能力有待提高PMO用人標準走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系工程進度管理體系工程階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司工程運營會議管理體系區(qū)域公司非工程運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖工程進度管理系統(tǒng)介紹龍湖方案管理體系小結內容工程進度方案分級編號分級相關闡述1集團關鍵節(jié)點計劃集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關鍵節(jié)點2項目一級計劃地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團統(tǒng)一定義指導性模板3項目二級計劃一級計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負責的項目計劃，由地區(qū)公司自定義指導性模板并報集團備案

4項目三級計劃二級計劃分解到個人或小組所負責的項目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板

龍湖集團17個關鍵節(jié)點編號任務名稱執(zhí)行部門編號任務名稱執(zhí)行部門1辦理國土使用權證發(fā)展部10交房營銷部2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部11交房完成95%營銷部3完成方案設計研發(fā)部12售樓處、樣板房開放營銷部4完成初步設計研發(fā)部13取得預售許可證營銷部5完成施工圖設計研發(fā)部14開盤營銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營銷部7項目開工工程部16完成70%銷售營銷部8景觀施工進場工程部17完成95%銷售營銷部9竣工備案工程部如工程分期,那么上述關鍵節(jié)點相應分解到各期根據(jù)工程具體情況，集團可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的根底上增加局部關鍵節(jié)點各關鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人序號關鍵節(jié)點驗收標準時間基準驗收部門和人復核人批準人1取得國土使用權證；取得國土使用權證經(jīng)集團審批最新版《項目整體進度計劃》中各關鍵節(jié)點完成時間計財部/部門經(jīng)理集團財務中心計劃管理主管集團總經(jīng)理2交地發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關手續(xù)辦理，交給工程部，以達到項目按時進場工程部/項目經(jīng)理3完成方案設計方案設計階段性成果公司審批完成取得方案設計評審意見通知書計財部/計劃管理員項目負責人4完成初步設計初步設計階段性成果公司審批完成取得初步設計評審意見通知書計財部/計劃管理員項目負責人5完成施工圖設計取得規(guī)劃許可證工程部和研發(fā)部完成施工圖內審及施工圖設計交底工程部/項目經(jīng)理項目負責人6取得施工許可證取得施工許可證計財部/計劃管理員項目負責人7項目開工項目基礎開工計財部/計劃管理員項目負責人8售樓處、樣板區(qū)開放售樓處、樣板區(qū)結構、裝飾裝修及景觀實施完成，對外開放計財部/計劃管理員項目負責人9取得預售許可證取得預售許可證計財部/計劃管理員項目負責人各關鍵節(jié)點完成情況的驗收標準及評價人序號關鍵節(jié)點驗收標準時間基準驗收部門和人復核人批準人10開盤項目對外放號，客戶開始選房經(jīng)集團審批最新版《項目整體進度計劃》中各關鍵節(jié)點完成時間計財部/計劃管理員項目負責人集團財務中心計劃管理主管集團總經(jīng)理11完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=40%計財部/計劃管理員項目負責人12完成70%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負責人13完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項目可售金額=70%計財部/計劃管理員項目負責人14景觀施工進場景觀施工進場景觀項目部/項目經(jīng)理15竣工備案項目竣工驗收項目取得竣工備案手續(xù)計財部/計劃管理員項目負責人16交房項目園林景觀及配套設施完工并移交物業(yè)公司項目開始向業(yè)主交房計財部/計劃管理員項目負責人17交房完成率95%已接房戶數(shù)/計劃交房數(shù)=95%計財部/計劃管理員項目負責人工程進度方案主要負責人計劃類別編制人執(zhí)行責任人回顧人復核人調整申請人審核人批準人集團關鍵節(jié)點項目負責人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計劃運營專員集團計劃運營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的17個關鍵節(jié)點）集團財務部集團計劃運營專員集團運營負責人集團總經(jīng)理項目一級計劃項目負責人部門職能負責人項目負責人部門職能負責人地區(qū)公司計劃運營專員項目負責人（影響集團關鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目二級計劃部門職能負責人部門職能負責人項目職能負責人項目負責人部門職能負責人（影響集團關鍵節(jié)點）地區(qū)公司計劃運營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項目三級計劃個人或小組個人或小組項目職能負責人部門職能負責人——部門職能負責人項目職能負責人——工程進度方案編制管理方法新工程取得土也中標通知書后14個工作日內，地區(qū)公司須以PMO工程啟動會方式編制完成工程一二級方案及集團關鍵點方案，并將集團關鍵節(jié)點方案按附件二的流程提交集團審批〔如集團關鍵節(jié)點與工程一二級方案不易拆分，可將工程一二級方案一并提交，集團審批時只關注集團關鍵節(jié)點方案〕每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成工程關鍵節(jié)點方案的年度調整，并明確標示出與上一版的變化，按流程提交集團審批；每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成工程關鍵節(jié)點方案的半年調整，并明確標示出與上版的變化，按流程提交集團審批。工程進度方案方案編制流程工程進度回憶和調整管理方法如影響到：1、交地；2、國土使用權證等四證辦理；3、開盤；4、工程銷售40%；5、工程銷售70%；6、竣工備案；7、交房。地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第6個工作日前按的流程提出局面調整申請和延誤原因分析。工程進度方案檢查和調整流程集團關鍵節(jié)點方案編制與批準管理指引定義及模版編制計劃批準編制完成時間編制完成定義執(zhí)行責任人上報批準送達集團層面對各項目的管控計劃,每個項目共有17個關鍵節(jié)點(由集團統(tǒng)一定義標準模版)項目負責人地區(qū)公司計劃運營專員→集團計劃運營專員地區(qū)公司PMO(會議)→集團計劃運營專員(OA)→集團運營負責人(OA)→集團投融資中心負責人(OA)→集團會計中心(OA)→集團財務總監(jiān)(OA)→集團總經(jīng)理批準(OA)集團副董事長項目職能負責人參與審批人員項目啟動:取得土地后14個工作日內(以PMO項目啟動會的方式確定,詳見《龍湖集團項目運營會議管理指引》)上報批準地區(qū)公司總經(jīng)理年末項目計劃調整：每年12月15日之前完成半年項目計劃調整：每年6月15日之前完成批準流程中會議與OA系統(tǒng)審批相結合！提高效率！集團關鍵節(jié)點方案回憶與調整管理指引回顧頻次及方式回顧結果調整批準完成時間完成定義頻次方式檢查人上報前提上報人批準送達1、集團按如下方式抽查：每月一次（C類）每二月一次（B類）每三月一次（A類）1、抽查1、集團計劃運營專員1、集團關鍵節(jié)點完成情況，將在集團運營簡報上做統(tǒng)計分析，其中不能完成的將進行通報。（基準以年初和半年審批后計劃為基準，如已進行調整，則以最新調整后版本為基準）1、集團計劃運營專員→集團運營負責人（批準）→OA集團公告PMO（會議）→集團計劃運營專員（OA）→集團運營負責人（OA）→集團總經(jīng)理（OA）集團投融資中心負責人集團財務總監(jiān)集團副董事長每月頭3個工作日前統(tǒng)計報表和分析簡報通過網(wǎng)上提交2、地區(qū)公司每月自查并上報（上報方式：網(wǎng)上提交統(tǒng)計報表和簡報）2、地區(qū)公司自查2、地區(qū)公司計劃運營專員2、如影響到交地、四證齊全、開盤、營銷銷售40%、70%、竣工驗收、交房等7大節(jié)點，要求地區(qū)公司總經(jīng)理作出書面解釋，并轉入調整批準程序。（基準以年初和半年審批后計劃為基準，如已進行調整，則以最新調整后版本為基準）2、地區(qū)公司總經(jīng)理提交并轉入調整、批準程序每月頭6個工作日前完成批準流程配套明確的回憶及調整流程！面對“方案不如變化快！〞，怎么辦？工程進度方案執(zhí)行管理方法地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運營會的方式，完成工程一二級方案執(zhí)行情況的總結和方案調整；地區(qū)公司方案運營專員，在每月第3個工作日之前，將上月工程集團關鍵點方案完成情況及本月工程關鍵點方案，上報集團運營中心；集團公司方案運營專員，在每月第7個工作日之前，將集團內工程關鍵節(jié)點完成情況，以集團運營簡報的方式，在集團公告；地區(qū)公司方案運營專員，應在每月第7個工作日之前，完成工程集團關鍵節(jié)點方案完成情況的記錄和調整后方案的更新。工程進度方案考核管理方法工程關鍵節(jié)點按時成成率=∑工程每月方案關鍵節(jié)點按完成數(shù)/∑工程每月方案關鍵節(jié)點數(shù)公司關鍵節(jié)點按時達成率=∑公司每月方案關鍵節(jié)點按時完成數(shù)/∑公司每月方案關鍵節(jié)點數(shù)工程進度方案管理支持文檔134?龍湖集團進度方案管理體系??一級進度方案模板〔高層〕??一級進度方案模板〔花園洋房或多層〕?5?一級進度方案模板〔別墅〕?2?集團工程進度方案管理指引?6?工程一級方案指導模板使用指引?3?工程進度方案檢查及調整?3?工程進度方案編制流程?走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系工程進度管理體系工程階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司工程運營會議管理體系區(qū)域公司非工程運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖工程進度管理系統(tǒng)介紹龍湖方案管理體系小結內容工程階段性成果定義及管理意義為提高工程運作效率，降低工程管理風險，集團制定了工程從拿地開始到工程結束全過程，各關鍵節(jié)點的工程控制標準和重要輸出成果，形成了38個工程階段性成果，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個例外性階段性成果；各工程階段性成果經(jīng)集團領導或各區(qū)域地產(chǎn)公司領導審批后，即形成工程實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該工程下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。工程階段性成果管理體系龍湖集團工程階段性成果定義及審批流程明確了44個階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實際需要，申請增加審核人和抄送人，但需經(jīng)過集團總經(jīng)理的批準隨公司開展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新龍湖工程階段性成果管理方法上一階段的工程階段性成果完成審批，才能進入下一階段工作集團運營中心負責對各區(qū)域公司工程階段性成果提交的及時性、標準性進行管控對不按時提交階段性成果的工程，集團每月在“OA集團〞公告中定期公示，公示內容包括未完成階段性成果的工程名稱、具體經(jīng)辦人、責任部門及經(jīng)理；集團每季度進行一次統(tǒng)計分析，對按時達成率較好的區(qū)域公司進行公開表揚，對按時達成率較差的區(qū)域公司集團會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關責任人進行處分；各區(qū)域公司方案財務部也應將工程階段成果納入各部門一級方案節(jié)點方案進行管控各區(qū)域公司方案財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交?工程階段性成果跟蹤表?工程階段性成果審核流程走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系工程進度管理體系工程階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司工程運營會議管理體系區(qū)域公司非工程運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖工程進度管理系統(tǒng)介紹龍湖運營管理體系小結內容會議管理體系走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系工程進度管理體系工程階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司工程運營會議管理體系區(qū)域公司非工程運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖工程進度管理系統(tǒng)介紹龍湖運營管理體系小結內容走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系工程進度管理體系工程階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司工程運營會議管理體系區(qū)域公司非工程運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖工程進度管理系統(tǒng)介紹龍湖方案管理體系小結內容名詞解釋召集人聚集議題，通知時間、地點和參會人員，審議議題相關資料是否能夠到達溝通效果。會議紀要的整理和發(fā)布主持人對會議的成效負責，控制參會人員范圍，控制會議時間，把控會議進度以及形成會議紀要。區(qū)域公司辦公周例會會議目的1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和決策；2、除項目運營之外的企業(yè)問題研究決策；議題準備1、周例會決議執(zhí)行跟蹤表；2、如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會議負責人通過郵件發(fā)給參會人員（資料可以采用PPT/Project等形式）；召集人人力資源行政職能負責人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內容1、辦公周例會的決議執(zhí)行情況滾動跟蹤；2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭環(huán)境等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內容進行通報；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報與分析（包括：核心價值觀、工作習慣、標準等）；4、部門建設與部門間的協(xié)調（包括：對部門內部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務等）；5、公司及各職能部門與外部公共關系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權的重要人士和組織等）；6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調配問題，并討論解決方法）；7、非項目運營層面的和推薦給集團非項目運營層面的知識管理內容（知識管理內容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（對公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生）9、傳達集團的戰(zhàn)略意圖及重大決定；10、區(qū)域公司自主定義的其他議題；會議時間周一上午，新公司通常2-3小時，成熟公司1-2小時主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負責人；（經(jīng)總經(jīng)理批準可擴大到職能模塊負責人或其他臨時列席人員）會議成果1、會議紀要（可包含決議、信息通報、對決議執(zhí)行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）；2、對外公關；3、對集團上報公文；4、對內文件；5、區(qū)域非項目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新；6、推薦給集團非項目知識管理體系的文件；區(qū)域公司辦公周例會會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理人力資源行政職能負責人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍1、全公司員工；2、對外報送；3、集團對口部門；4、區(qū)域知識專員；5、推薦給集團知識專員增加送達所需審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達途徑1、OA、新聞；2、-；3、OA、新聞；4、OA、知識管理；5、OA、知識管理會議成果處理（集團層面）上報成果1、集團上報文件；2、推薦給集團的非項目知識管理體系文件上報負責人區(qū)域公司知識專員上報對象1、集團人力資源行政部門或其他部門；2、集團知識專員集團審批人公司高層與員工座談會會議內容公司高層與員工座談會（規(guī)模50人以上的區(qū)域公司可采用）會議目的高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業(yè)文化，達成戰(zhàn)略共識，建立感情；議題準備1、如果是有主題的單向式溝通會，高層應有相關PPT或文件2、有主題的互動式溝通，應先將溝通主題告知參會員工；3、若是無主題的互動式溝通，應提前通知員工作出提問準備（在網(wǎng)上提交問題或會上提問）召集人人力資源行政部職能負責人議題審批主持人會議內容由召集人、主持人控制會議時間每季度或不定期主持人區(qū)域公司總經(jīng)理或集團董事長或集團總經(jīng)理或集團總監(jiān)參會人員根據(jù)溝通內容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定會議成果將關鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理人力資源行政職能負責人成果審批主持人送達范圍區(qū)域公司或全集團增加送達所需審批主持人送達途徑OA區(qū)域新聞或集團新聞會議成果處理（集團層面）上報成果-上報負責人-上報對象-集團審批人非工程運營的跨部門專題研討會會議內容非項目運營的跨部門專題研討會會議目的各職能就某一業(yè)務研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享；議題準備PPT/Project、相關資料、圖說、模型召集人牽頭職能負責人議題審批牽頭職能負責人會議內容1、問題提出→原因分析→癥結→對策2、問題提出→頭腦風暴→結論→草案會議時間不定期主持人牽頭職能負責人參會人員根據(jù)牽頭職能負責人需求以及其他參會職能負責人商議確定會議成果自定義會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理牽頭職能負責人成果審批-送達范圍視情況而定增加送達所需審批-送達途徑OA會議成果處理（集團層面）上報成果視情況而定上報負責人視情況而定上報對象-集團審批人季度綜合指標回憶會會議目的與項目運營有關但不限于項目運營的區(qū)域階段性綜合體檢議題準備由指標回顧負責人收集平衡記分卡相關數(shù)據(jù)（每個指標都有指標回顧負責人）召集人人力資源行政職能負責人或PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內容1、對平衡記分卡相關指標的歸集展示；2、對異常數(shù)據(jù)的根本原因進行分析；3、作出改進計劃；4、總結經(jīng)驗、積累知識；會議時間1、每個季度結束后15天之內；2、初期4-6小時，成熟后3小時左右；主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員職能負責人、職能模塊負責人、指標回顧負責人、項目負責人；（其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準后可以參加）會議成果由集團制定指導性模板（含總的指標統(tǒng)計分析、改進計劃、積累知識）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達范圍參會人員增加送達所需審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達途徑OA會議管理會議成果處理（集團層面）上報成果按模板形成的統(tǒng)計指標上報負責人召集人上報對象上報對象為集團職能負責人、運營專員、知識管理專員、總經(jīng)理、集團副董事長、集團董事長集團審批人半年總結表彰會會議目的1、業(yè)務信息分享2、員工的節(jié)日（團隊建設、激勵士氣）議題準備1、獎項評選PPT；2、半年重要指標回顧PPT；3、其他形式的資料；4、獎品、獎金、證書等；召集人人力資源行政職能負責人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內容1、區(qū)域公司總經(jīng)理作半年重要指標PPT宣講；2、公布獲獎名單；3、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）；4、團隊活動會議時間1天左右主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員1、區(qū)域公司全體員工；2、可邀部分集團人員；會議成果1、獲獎名單及事跡；2、照片；3、影視資料；4、光盤、文字等會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理召集人成果審批-送達范圍全集團人員增加送達所需審批-送達途徑OA、內部論壇會議成果處理（集團層面）上報成果-上報負責人-上報對象-集團審批人年總結表彰會會議目的1、業(yè)務信息分享；2、戰(zhàn)略部署；3、員工的節(jié)日（團隊建設、激勵士氣）議題準備1、獎項評選PPT；2、全年重要指標回顧PPT；3、總經(jīng)理綜合總結、下一步戰(zhàn)略部署PPT；4、其他形式的資料；5、獎品、獎金、證書等；召集人人力資源行政職能負責人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內容1、指標回顧負責人作報告（采用PPT形式）2、區(qū)域公司總經(jīng)理作綜合總結，并進行下一步戰(zhàn)略部署；3、公布獲獎名單；4、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）；5、團隊活動會議時間1-2天主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員1、區(qū)域公司全體員工；2、可邀部分集團人員；會議成果1、獲獎名單及事跡；2、照片；3、影視資料；4、光盤、文字等會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理召集人成果審批-送達范圍全集團人員增加送達所需審批-送達途徑OA、內部論壇會議成果處理（集團層面）上報成果-上報負責人-上報對象-集團審批人1、上述會議是集團的指導性文件，對于很多會議議題、內容不作硬性要求，但對于成果在集團層面、區(qū)域公司層面的處理有一定紀律要求；2、該指引的版本管理者為集團運營中心負責人，批準人為集團總經(jīng)理；3、一個會議成功的關鍵在于：會議的準備、主持人的控制以及成果的處理；4、沒有初稿、方案、預案的議題盡量不要放在例會的議程之內，只宜放在專題會中的“頭腦風暴會〞之中；5、假設某種會議較多的時間總在通報某一信息，那么宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關人員送達；6、在會上傳達或者展示的信息如果較多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，那么盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復雜，且又需幫助別人建立場景意境感，請盡量輔以7、各區(qū)域公司應對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；8、主持人與召集人應謹慎界定參會人員、列席人員范圍，盡量防止擴大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應給出預告；9、主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應有權及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應立即指定專人主持專題會議，且指定反響時間，并由召集人擔任跟蹤檢查者；10、各區(qū)域公司應對某一類會議的紀要定義出模版，給出明確要求；對會議紀要要求落實的事項，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否那么主持人應指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者。11、會議紀要通常要在會上宣讀一次〔特殊情況除外〕，會后由召集人送主持人審批后生效〔不再多人會簽〕；12、各區(qū)域公司可以合并召開某些會議，例如將工程月度運營會與季度指標回憶會議合并召開。工作指引走進龍湖龍湖集團運營管理體系整體概述PMO管理體系工程進度管理體系工程階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司工程運營會議管理體系區(qū)域公司非工程運營會議管理體系龍湖集團知識管理體系龍湖工程進度管理系統(tǒng)介紹龍湖方案管理體系小結內容目的與定義目的運用集體智慧提升企業(yè)運營與管理的應變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑定義本管理制度所界定的知識是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為到達某類工作目標的操作參考、包括原那么、重要提示、案例、關鍵細節(jié)、工程大樣等。案例庫吳亞軍文集龍湖知識積累管理流程龍湖知識積累提供路徑提供路徑員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議〔原OA方案總結模塊不再使用〕；工程團隊成員可在工程過程中或工程結束時就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關內容提出建議管理人員地區(qū)公司設知識專員1名，由PMO召集人或綜合能力突出的職能負責人擔任，集團設知識專員1名，由集團運營職能負責人或人力資源職能負責人擔任。知識專員對要實施的改進建議應保持積極而謹慎的態(tài)度，須在調研根底上推動建議的完善和落實。知識專員進行評價回復時可參考員工評議，但須獨立作出審慎的價值判斷評分規(guī)那么建議上升為知識的關鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值奉獻大小的計量標尺，分為4個等級：〔1〕、暫無實施價值的建議為0-40分；〔2〕、已實施的具體業(yè)務環(huán)節(jié)改進建議為40-100分；〔3〕、已實施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進建議100-500分；〔4〕、已在集團實施或在其他地區(qū)公司推廣的改進建議為500-1000分?；貜皖愋蛦T工提出的建議須在知識管理系統(tǒng)中進行公示。知識專員對所有建議必須給予回復，以保持員工的知識創(chuàng)造熱情?；貜蛢热莘?類：〔1〕、0-40分的建議回復：建議有一定的參考價值，但暫時無實施價值；〔2〕、40-100分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到具體業(yè)務環(huán)節(jié)的改進；〔3〕、100-500分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進；〔4〕、500-1000分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現(xiàn)已落實到集團的制度、流程、指引、模版的改進或推廣到其他地區(qū)公司；〔5〕、建議修改回復：建議有實施價值，但請在XX方面進一步完善。知識分享與傳播管理流程龍湖個人知識積分帳戶設立原那么公司為每位員工設立1個獨立的個人知識積分帳戶，以記錄和統(tǒng)計員工個人獲得的知識管理積分獎勵規(guī)那么每半年集團分