供應鏈管理的起源現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

第一章供應鏈管理導論2000年3月17日晚上8點，美國新墨西哥州，飛利浦公司第22號芯片廠的車間發(fā)生了一起火災，火災持續(xù)了10分鐘，破壞了正在準備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片，更嚴重的是飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復生產(chǎn)。這家工廠是愛立信供應鏈中的一環(huán)，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。危機很快顯現(xiàn)，在市場需求最旺盛的時候，由于飛利浦公司的供應跟不上，供應鏈中又沒有其它的后備設備供應商，沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，愛立信失去了市場。這場火災可能導致公司損失了4億美元的銷售額，市場份額也由一年前的12%降至2004年的9%，最終導致其將手機業(yè)務外包。第一章供應鏈管理導論學習重點供應鏈與供應鏈管理供應鏈管理的起源與背景供應鏈管理的對象與內(nèi)容供應鏈管理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢第一章供應鏈管理導論21世紀的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。21世紀的競爭特點：需求的不確定性大大增加，個性化需求成為普遍趨勢，全球競爭的加劇，基于信息技術和互聯(lián)網(wǎng)技術的多種新技術的產(chǎn)生和逐步成熟第一章供應鏈管理導論

第一節(jié)供應鏈與供應鏈管理供應鏈的概念，并未形成統(tǒng)一的界定。不同的學者從各自的角度給出了多種定義，概括起來有以下幾類。第一章供應鏈管理導論

第一節(jié)供應鏈與供應鏈管理從網(wǎng)絡結構的角度出發(fā)，認為供應鏈是包括供應商、核心企業(yè)和經(jīng)銷商等構成的網(wǎng)絡結構。哈里森（Harrison）定義供應鏈為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料，將他們轉換成中間產(chǎn)品或成品，并將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈?！痹擃惗x強調(diào)供應鏈是一個功能網(wǎng)鏈，同時強調(diào)供應鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關系。其結構如圖1-1所示第一章供應鏈管理導論

第一節(jié)供應鏈與供應鏈管理供應源需求源原輔料供應商供應商的供應商間接客戶直接客戶核心企業(yè)物流信息流資金流商流圖1-1供應鏈網(wǎng)絡結構示意圖第一章供應鏈管理導論

第一節(jié)供應鏈與供應鏈管理從供應鏈的動態(tài)運行角度出發(fā)，認為供應鏈是對物流、資金流、信息流和商流進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理過程。美國的史迪文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式”。這類觀點側重于供應鏈管理的重要性。第一章供應鏈管理導論

第一節(jié)供應鏈與供應鏈管理從綜合的角度出發(fā)，認為供應鏈既是一種功能網(wǎng)鏈，也是一個管理過程。這類定義的代表為密歇根洲立大學(MichiganStateUniversity)的研究成果：供應鏈管理程序。其機構模型如圖1-2所示。第一章供應鏈管理導論

第一節(jié)供應鏈與供應鏈管理采購分銷

制造集成企業(yè)供應商網(wǎng)絡分銷網(wǎng)絡信息流、產(chǎn)品流、服務流、資金流、知識流運作能力、信息、核心能力、資本和人力資源約束原材料最終消費者圖1-2供應鏈的綜合定義模型第一一章章供應應鏈鏈管管理理導導論論第一一節(jié)節(jié)供應應鏈鏈與與供供應應鏈鏈管管理理中國國《《物物流流術術語語》》國國家家標標準準（（GB/T18354-2001））對對供供應應鏈鏈的的定定義義為為：：生生產(chǎn)產(chǎn)及及流流通通過過程程中中，，涉涉及及將將產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務提提供供給給最最終終客客戶戶的的上上游游或或下下游游企企業(yè)業(yè)所所形形成成的的網(wǎng)網(wǎng)絡絡結結構構。。國國內(nèi)內(nèi)學學者者馬馬士士華華等等對對供供應應鏈鏈的的定定義義為為：：供供應應鏈鏈是是圍圍繞繞核核心心企企業(yè)業(yè)，，通通過過對對信信息息流流、、物物流流、、資資金金流流的的控控制制，，從從原原材材料料采采購購開開始始，，制制成成中中間間產(chǎn)產(chǎn)品品以以及及最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品，，最最后后由由銷銷售售網(wǎng)網(wǎng)絡絡把把產(chǎn)產(chǎn)品品送送到到消消費費者者手手中中的的將將供供應應商商、、制制造造商商、、分分銷銷商商、、零零售售商商、、直直到到最最終終用用戶戶連連成成一一個個整整體體的的功功能能網(wǎng)網(wǎng)鏈鏈結結構構。。第一章供應鏈管管理導論論第一節(jié)供應鏈與與供應鏈鏈管理供應鏈的的概念的的要點：：特定供應應鏈都要要以特定定的產(chǎn)品品或服務務為對象象。分析不同同的產(chǎn)品品或服務務，同一一個企業(yè)業(yè)會處于于供應鏈鏈的不同同位置。。供應鏈是是超越單單個企業(yè)業(yè)界限的的一種聯(lián)聯(lián)合組織織，覆蓋蓋特定產(chǎn)產(chǎn)品或服服務的上上下游，，單個企企業(yè)內(nèi)部部的流程程聯(lián)合不不構成典典型的供供應鏈。。供應鏈一一般都有有一個以以上的核核心企業(yè)業(yè)，該企企業(yè)承擔擔著對整整個供應應鏈的物物流、信信息流和和資金流流等進行行整合的的引導任任務。核心企業(yè)業(yè)可以是是最終產(chǎn)產(chǎn)品的制制造商，，也可以以是大型型銷售商商。供應應鏈上的的各節(jié)點點企業(yè)擁擁有一個個整體的的目標或或宗旨，，圍繞特特定產(chǎn)品品或服務務，滿足足最終消消費者的的某種特特定需求求。第一章供應鏈管管理導論論第一節(jié)供應鏈與與供應鏈鏈管理供應鏈管管理不同同的描述述:伊文斯（（Evens））：供應應鏈管理理是通過過前饋的的信息流流和反饋饋的物料料流及信信息流，，將供應應商、分分銷商、、零售商商，直到到最終用用戶連成成一個整整體的管管理模式式。菲利普(Phillip)：：供應鏈鏈管理不不是供應應商管理理的別稱稱，而是是一種新新的管理理策略，，它把不不同企業(yè)業(yè)集成起起來，以以增強整整個供應應鏈的效效率，注注重企業(yè)業(yè)之間的的合作。。美國供應應管理學學會（InstituteforSupplyManagement）：為為滿足終終端客戶戶的真實實需求，，設計和和管理跨跨越公司司界限的的無縫、、增值流流程。人人員和技技術資源源的開發(fā)發(fā)與整合合的成功功至關重重要。供應鏈協(xié)協(xié)會（TheSupplyChainCouncil：：管理供供給與需需求，采采購原材材料與零零部件，，生產(chǎn)與與組裝，，跟蹤倉倉儲與庫庫存，定定單錄入入與管理理，通過過各種渠渠道分銷銷，最后后運送給給客戶。。中國國家家標準：：利用計計算機網(wǎng)網(wǎng)絡技術術全面規(guī)規(guī)劃供應應鏈中的的商流、、物流、、信息流流、資金金流等，，并進行行計劃、、組織、、協(xié)調(diào)和和控制等等。第一章供應鏈管管理導論論第一節(jié)供應鏈與與供應鏈鏈管理供應鏈管管理的總總體思想想：通過過供應鏈鏈參與者者之間的的協(xié)作，，整合與與產(chǎn)品或或服務相相關的行行為，以以提高運運作效率率、質(zhì)量量和客戶戶服務水水平，為為所有協(xié)協(xié)作參與與方獲得得持續(xù)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。為為實現(xiàn)供供應鏈的的良好協(xié)協(xié)作，參參與企業(yè)業(yè)之間必必須通過過信息共共享來開開展合作作。這些些共享的的信息包包括需求求預測、、生產(chǎn)計計劃、產(chǎn)產(chǎn)能變化化、新的的市場策策略、新新產(chǎn)品或或新服務務、新技技術、庫庫存信息息、采購購計劃、、發(fā)運時時間等。。第一章供應鏈管管理導論論第二節(jié)供應鏈管管理的起起源與背背景供應鏈管管理的起起源，比比較普遍遍的共識識是興起起與20世紀80年代代的美國國。供應應鏈管理理的基本本思想可可以追溯溯到1980年年邁克爾爾·波特所撰撰《競爭爭優(yōu)勢》》一書中中提到的的價值鏈鏈（valuechain）的概概念。第一章供應鏈管管理導論論第二節(jié)供應鏈管管理的起起源與背背景一、市場場需求和和競爭環(huán)環(huán)境變化化推動供供應鏈管管理的產(chǎn)產(chǎn)生市場的新新變化主主要體現(xiàn)現(xiàn)在產(chǎn)品品生命周周期縮短短、產(chǎn)品品品種數(shù)數(shù)飛速膨膨脹、對對交貨期期的要求求越來越越高、顧顧客的要要求越來來越苛刻刻、個性性化需求求成為普普遍趨勢勢等幾個個方面。。第一章供應鏈管管理導論論第二節(jié)供應鏈管管理的起起源與背背景市場競爭爭的核心心要素的的變化：：逐步轉轉變到質(zhì)質(zhì)量、成成本和速速度并重重的階段段，尤其其是對交交貨期的的要求愈愈加嚴格格。在產(chǎn)產(chǎn)品供不不應求的的階段，，企業(yè)之之間競爭爭的核心心要素是是生產(chǎn)能能力，面面對近似似無限需需求的市市場，誰誰的生產(chǎn)產(chǎn)能力強強就擁有有競爭優(yōu)優(yōu)勢。隨隨著供求求關系的的平衡，，消費者者開始關關注產(chǎn)品品的質(zhì)量量，于是是競爭的的核心要要素就轉轉移到質(zhì)質(zhì)量管理理能力上上。當質(zhì)質(zhì)量管理理水平差差距縮小小后，競競爭的核核心便是是成本因因素，要要求企業(yè)業(yè)不僅要要保證質(zhì)質(zhì)量，而而且要將將成本控控制在用用戶愿意意接受的的水平。。進入20世紀紀80年年代后，，隨著對對交貨期期和響應應周期的的要求更更加嚴格格，市場場又進入入了速度度為基礎礎的時代代。而要要在現(xiàn)在在的市場場中獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢，要要求企業(yè)業(yè)同時對對質(zhì)量、、成本和和速度方方面做到到優(yōu)秀。。第一章供應鏈管管理導論論第二節(jié)供應鏈管管理的起起源與背背景高度不確確定性的的市場需需求，要要求企業(yè)業(yè)具有更更高的柔柔性和更更快的反反映速度度。完整整的需求求包括需需求的品品種、需需求數(shù)量量和需求求時間。。而當前前市場上上的產(chǎn)品品生命周周期縮短短，產(chǎn)品品的品種種急劇膨膨脹和對對交貨期期的苛刻刻要求，，都反映映了需求求的高度度不確定定。任何單個個企業(yè)都都不可能能完全憑憑借自有有資源來來應對這這些市場場需求和和競爭環(huán)環(huán)境的改改變，從從而轉向向尋求外外部聯(lián)合合與合作作。這就就形成了了供應鏈鏈管理產(chǎn)產(chǎn)生的市市場推動動力量。。第一章供應鏈管管理導論論第二節(jié)供應鏈管管理的起起源與背背景二、克服服縱向一一體化傳傳統(tǒng)管理理模式的的不足內(nèi)內(nèi)生推動動供應鏈鏈管理的的產(chǎn)生按照傳統(tǒng)統(tǒng)的觀點點，為提提高質(zhì)量量，降低低成本和和縮短反反應周期期，企業(yè)業(yè)直接控控制上下下游資源源，將上上下游資資源納入入統(tǒng)一的的指揮體體系。在在這種思思路之下下，企業(yè)業(yè)往往采采取擴大大自身規(guī)規(guī)模，向向上游或或下游實實施縱向向并購，，從而形形成“縱縱向一體體化”（（verticalintegration））的管理理模式。。我國企企業(yè)，尤尤其是國國有企業(yè)業(yè)長期形形成的““大而全全”、““小而全全”的經(jīng)經(jīng)營方式式便可以以看作是是“縱向向一體化化”的表表現(xiàn)形式式。在新的市市場環(huán)境境下，傳傳統(tǒng)的““縱向一一體化””模式越越來越顯顯示出對對各種市市場新變變化的不不適應。。第一章供應鏈管管理導論論第二節(jié)供應鏈管管理的起起源與背背景（一）分分散企業(yè)業(yè)資源，，使企業(yè)業(yè)不能專專注于核核心能力力的發(fā)展展。有限限的資源源不能專專注投入入企業(yè)的的核心領領域。（二）在在一定程程度上使使企業(yè)喪喪失利用用上下游游環(huán)節(jié)優(yōu)優(yōu)勢資源源的機會會。企業(yè)業(yè)與上下下游合作作伙伴形形成競爭爭關系。。從上下下游合作作伙伴的的理性角角度出發(fā)發(fā)，這些些企業(yè)不不會優(yōu)先先將自己己的優(yōu)勢勢資源拿拿來與實實施了““縱向一一體化””的企業(yè)業(yè)合作。。這會使使企業(yè)失失去利用用上下游游合作伙伙伴在質(zhì)質(zhì)量、新新技術、、成本和和快速反反應等方方面優(yōu)勢勢的機會會。（三）削削弱企業(yè)業(yè)快速反反應市場場的能力力，尤其其是推出出新產(chǎn)品品的速度度。實施施縱向一一體化的的企業(yè)，，一旦市市場需求求發(fā)生變變化，需需要對自自身系統(tǒng)統(tǒng)的很多多環(huán)節(jié)進進行調(diào)整整。這些些調(diào)整的的環(huán)節(jié)越越多，需需要消耗耗的時間間也越多多，從而而延長了了對市場場的反應應時間。。新產(chǎn)品品開發(fā)時時，涉及及更新的的方面，，都需要要自己逐逐個改進進，同時時又不能能有效利利用上下下游合作作伙伴的的創(chuàng)新，，新產(chǎn)品品的推出出速度受受到很大大的限制制。第一章供應鏈管管理導論論第二節(jié)供應鏈管管理的起起源與背背景（四）生生產(chǎn)柔性性降低，，承擔較較大的行行業(yè)風險險。由于于對供應應鏈上更更多環(huán)節(jié)節(jié)進行了了投資，，積累了了大量專專用資產(chǎn)產(chǎn)，導致致生產(chǎn)柔柔性降低低。一旦旦出現(xiàn)整整個行業(yè)業(yè)出現(xiàn)不不景氣，，將承擔擔行業(yè)風風險。第一章供應鏈管管理導論論第二節(jié)供應鏈管管理的起起源與背背景鑒于上上述各各種原原因，，越來來越多多的企企業(yè)放放棄了了“縱縱向一一體化化”的的經(jīng)營營模式式，轉轉而尋尋求利利用企企業(yè)外外部資資源快快速響響應市市場需需求，，將有有限資資源集集中到到自己己具有有核心心競爭爭力的的業(yè)務務，而而將非非核心心業(yè)務務外包包給合合作伙伙伴，，即實實現(xiàn)所所謂的的“橫橫向一一體化化”。。這就就形成成了促促使供供應鏈鏈管理理產(chǎn)生生的企企業(yè)內(nèi)內(nèi)生動動力。。第一章章供應鏈鏈管理理導論論第二節(jié)節(jié)供應鏈鏈管理理的起起源與與背景景三、基基于信信息技技術和和互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)技技術的的多種種新技技術的的產(chǎn)生生和逐逐步成成熟，，為供供應鏈鏈管理理的實實踐奠奠定了了堅實實的現(xiàn)現(xiàn)實基基礎供應鏈鏈管理理思想想的核核心在在于協(xié)協(xié)作，，特別別是在在信息息共享享方面面的協(xié)協(xié)作。。各種種基于于信息息技術術和互互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)技術術的新新技術術的產(chǎn)產(chǎn)生和和逐漸漸成熟熟，為為供應應鏈管管理的的實踐踐提供供了可可能。。比如如作為為信息息交換換基礎礎的電電子數(shù)數(shù)據(jù)交交換（（EDI））技術術，以以及各各種企企業(yè)資資源計計劃（（ERP））和供供應鏈鏈管理理（SCM）軟軟件的的成熟熟運用用，協(xié)協(xié)同計計劃、、預測測和補補貨（（CPFR）和和供應應鏈運運作參參考模模型（（SCOR）的的應用用等。。如果果沒有有這些些技術術的支支撐，，供應應鏈管管理也也不可可能得得到如如此迅迅速的的發(fā)展展。它它們?yōu)闉楣獞湽芄芾淼牡漠a(chǎn)生生提供供了實實現(xiàn)動動力。。第一章章供應鏈鏈管理理導論論第三節(jié)節(jié)供應鏈鏈管理理的現(xiàn)現(xiàn)狀與與發(fā)展展趨勢勢一、供供應鏈鏈管理理現(xiàn)狀狀由于采采購、、生產(chǎn)產(chǎn)、運運輸、、倉儲儲和信信息系系統(tǒng)等等領域域的巨巨大變變革，，導致致了新新產(chǎn)品品設計計、生生產(chǎn)和和分銷銷，以以及制制造商商、供供應商商和消消費者者之間間關系系的變變化。。企業(yè)業(yè)摒棄棄了僅僅僅關關注競競爭而而忽視視消費費者的的傳統(tǒng)統(tǒng)做法法，轉轉而致致力于于與供供應商商和消消費者者建立立長期期互惠惠互利利合作作關系系，分分享信信息，，共同同更好好地滿滿足消消費者者需求求。第一章章供應鏈鏈管理理導論論第三節(jié)節(jié)供應鏈鏈管理理的現(xiàn)現(xiàn)狀與與發(fā)展展趨勢勢在此背背景之之下，，一些些優(yōu)秀秀的制制造企企業(yè)、、商業(yè)業(yè)企業(yè)業(yè)和軟軟件公公司成成為供供應鏈鏈管理理推進進的先先行者者。例例如，，在l995年年，Wal-Mart，，Wamer-Lambert，，SAP，，Manu-gistics和和BenchmarkingPartners等等5家家公司司聯(lián)合合成立立了零零售供供應和和需求求鏈工工作組組(RetailSupplyandDemandWorkingGroup)，進進行協(xié)協(xié)同計計劃、、預測測和連連續(xù)補補貨（（CPFR）的的研究究和探探索，，其目目的是是開發(fā)發(fā)一組組業(yè)務務過程程，使使供應應鏈中中的成成員利利用它它能夠夠實現(xiàn)現(xiàn)從零零售商商到制制造企企業(yè)之之間的的功能能合作作，顯顯著改改善預預測準準確度度，降降低成成本、、庫存存總量量和現(xiàn)現(xiàn)貨百百分比比，發(fā)發(fā)揮出出供應應鏈的的全部部效率率。第一章章供應鏈鏈管理理導論論第三節(jié)節(jié)供應鏈鏈管理理的現(xiàn)現(xiàn)狀與與發(fā)展展趨勢勢在1997年PRTM（（PittiglioRabinTodd&Mcgrath）公公司進進行的的一項項關于于集成成化供供應鏈鏈管理理的調(diào)調(diào)查表表明，，通過過實施施供應應鏈管管理，，企業(yè)業(yè)可以以達到到以下下多方方面的的效益益：總供應應鏈管管理成成本（（占收收入的的百分分比））降低低10%以以上。。中型企企業(yè)的的準時時交貨貨率提提高15%。訂單滿滿足提提前期期縮短短25%~35%。。中型企企業(yè)的的增值值生產(chǎn)產(chǎn)率提提高10%以上上。績優(yōu)企企業(yè)資資產(chǎn)運運營業(yè)業(yè)績提提高15%~20%。中型企企業(yè)的的庫存存降低低3%，.績優(yōu)企企業(yè)的的庫存存降低低15%。?？儍?yōu)企企業(yè)在在現(xiàn)金金流周周轉周周期上上具有有比一一般企企業(yè)少少40~65天天的優(yōu)優(yōu)勢。。第一章章供應鏈鏈管理理導論論第三節(jié)節(jié)供應鏈鏈管理理的現(xiàn)現(xiàn)狀與與發(fā)展展趨勢勢理論學學術界界也對對供應應鏈管管理開開展了了大量量的研研究和和探討討。按按照馬馬世士士華等等學者者的總總結，，研究究的領領域集集中在在以下下幾個個方面面。一一是關關于供供應鏈鏈的定定義。。二是是供應應鏈管管理的的策略略性研研究，，包括括準時時采購購（just-in-time））、快快速響響應(quickresponse)、、有效效用戶戶響應應(effectivecustomerresponse)、、IT在供供應鏈鏈管理理中的的應用用、延延遲技技術(postponementtechnology)等。。三是是供應應鏈的的建模模技術術，包包括信信息系系統(tǒng)模模型、、經(jīng)濟濟運行行系統(tǒng)統(tǒng)模型型和功功能結結構模模型等等。四四是供供應鏈鏈企業(yè)業(yè)間的的合作作關系系研究究。五五是供供應鏈鏈績效效評價價。六六是供供應鏈鏈的不不確定定性及及其在在供應應鏈中中的傳傳遞。。第一章章供應鏈鏈管理理導論論第三節(jié)節(jié)供應鏈鏈管理理的現(xiàn)現(xiàn)狀與與發(fā)展展趨勢勢二、供供應鏈鏈管理理的發(fā)發(fā)展趨趨勢隨著信信息技技術的的進一一步發(fā)發(fā)展，，以及及企業(yè)業(yè)對供供應鏈鏈管理理認識識的深深入，，供應應鏈管管理的的實踐踐得到到積極極的開開展。。由于于涉及及幾乎乎所有有參與與企業(yè)業(yè)的文文化改改變、、信息息系統(tǒng)統(tǒng)的投投資和和培訓訓、競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的的改變變或重重新確確定，，供應應鏈管管理是是一項項異常常復雜雜的工工作。。供應應鏈需需要更更加靈靈活地地快速速反應應來適適應競競爭環(huán)環(huán)境、、產(chǎn)品品、技技術和和客戶戶等方方面發(fā)發(fā)生的的變化化。隨隨著這這些變變化的的產(chǎn)生生和對對供應應鏈管管理的的相互互影響響，供供應鏈鏈管理理表現(xiàn)現(xiàn)出一一些新新的發(fā)發(fā)展趨趨勢。。第一章章供應鏈鏈管理理導論論第三節(jié)節(jié)供應鏈鏈管理理的現(xiàn)現(xiàn)狀與與發(fā)展展趨勢勢1、供供應鏈鏈擴展展為謀求求更大大的發(fā)發(fā)展，，企業(yè)業(yè)不斷斷拓展展市場場，并并優(yōu)化化供應應鏈以以快速速響應應變化化的需需求，，增強強自身身的競競爭力力。為為實現(xiàn)現(xiàn)這些些目標標，企企業(yè)希希望通通過供供應鏈鏈將它它們的的控制制力擴擴展到到第二二級甚甚至第第三級級的供供應商商和客客戶。。供應鏈鏈擴展展有兩兩種主主要的的模式式：一一是供供應鏈鏈寬度度的擴擴展，，包括括尋求求更多多的供供應資資源，，更多多的制制造基基地和和更寬寬的銷銷售渠渠道；；二是是供應應鏈的的深度度擴展展，管管理幅幅度涵涵蓋二二級和和三級級的供供應商商和客客戶。。第一章章供應鏈鏈管理理導論論第三節(jié)節(jié)供應鏈鏈管理理的現(xiàn)現(xiàn)狀與與發(fā)展展趨勢勢供應鏈鏈寬度度擴展展的典典型代代表是是一些些領先先企業(yè)業(yè)著手手創(chuàng)建建全球球供應應鏈。。企業(yè)業(yè)供應應鏈向向全球球擴張張不僅僅蘊含含著巨巨大的的利潤潤，也也暗藏藏著成成本和和風險險。許許多公公司將將全球球市場場擴張張和使使用全全球供供應商商作為為增加加利潤潤和競競爭力力的主主要手手段，，比如如零售售業(yè)巨巨頭沃沃爾瑪瑪?shù)睦麧櫞蟠蟛糠址謥碜宰匀蚯蚬獞?。。較高高的風風險和和成本本體現(xiàn)現(xiàn)在高高昂的的保險險費、、巨額額運費費、嚴嚴格的的政府府監(jiān)管管和政政治風風險。。全球球供應應商的的財務務風險險也是是重要要的隱隱藏風風險，，實施施全球球供應應鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略的的企業(yè)業(yè)必須須熟悉悉供應應商的的財務務狀況況和成成本結結構。。最后后，全全球供供應鏈鏈擴展展需要要有良良好服服務能能力的的供應應鏈服服務提提供商商或物物流服服務提提供商商的支支持。。第一章供應鏈管理理導論第三節(jié)供應鏈管理理的現(xiàn)狀與與發(fā)展趨勢勢供應鏈深度度擴展主要要表現(xiàn)之一一就是借助助新興信息息技術的供供應鏈成員員之間的信信息共享和和流程整合合。這些流流程整合包包括聯(lián)合市市場需求預預測、合作作產(chǎn)品設計計、聯(lián)合生生產(chǎn)計劃、、聯(lián)合庫存存計劃、供供應鏈全面面質(zhì)量管理理等。第一章供應鏈管理理導論第三節(jié)供應鏈管理理的現(xiàn)狀與與發(fā)展趨勢勢2、綠色供供應鏈重視供應鏈鏈各環(huán)節(jié)的的環(huán)境問題題，實施綠綠色供應鏈鏈是供應鏈鏈管理的又又一個趨勢勢。供應鏈鏈各環(huán)節(jié)的的安排，會會對本地區(qū)區(qū)或國家的的環(huán)境產(chǎn)生生相應的影影響。如果果一個國家家或地區(qū)忽忽視當?shù)毓┕湱h(huán)節(jié)節(jié)的環(huán)境問問題，將會會損害供應應鏈的其他他環(huán)節(jié)，對對其他環(huán)節(jié)節(jié)的地區(qū)或或國家的環(huán)環(huán)境造成損損害，最終終將對整個個供應鏈造造成傷害。。供應鏈及及其管理方方式將成為為環(huán)境的一一部分。一一些領先企企業(yè)開始重重視綠色供供應鏈的建建設，如星星巴克給國國外的咖啡啡供應商提提供指導，，要求供應應商提供的的咖啡原料料等符合環(huán)環(huán)境、經(jīng)濟濟和質(zhì)量標標準，并給給予滿足這這些要求的的供應商優(yōu)優(yōu)厚的報酬酬。消費者開始始關注所購購買產(chǎn)品的的整個供應應鏈流程的的環(huán)境問題題，包括產(chǎn)產(chǎn)品的原料料產(chǎn)地、生生產(chǎn)地和分分銷過程的的環(huán)境影響響。開發(fā)綠綠色供應鏈鏈戰(zhàn)略包括括收集和分分析環(huán)境法法規(guī)，針對對供應鏈公公司所在地地的消費者者調(diào)查，與與采購、工工程、質(zhì)量量控制等部部門討論相相關環(huán)境問問題；研究究綠色供應應鏈政策；；與消費者者和供應商商保持溝通通等管理措措施。第一章供應鏈管理理導論第三節(jié)供應鏈管理理的現(xiàn)狀與與發(fā)展趨勢勢考慮包括回回收和修復復措施等整整個產(chǎn)品生生命周期的的環(huán)境問題題，是綠色色供應鏈的的一個重要要組成部分分。例如，，柯達公司司已經(jīng)回收收大約85%的一次次使用相機機，施樂公公司通過回回收和再利利用舊復印印機和零部部件每年節(jié)節(jié)省數(shù)百萬萬美元，福福特公司正正在研究設設計生產(chǎn)可可以完全回回收的經(jīng)濟濟型汽車。。第一章供應鏈管理理導論第三節(jié)供應鏈管理理的現(xiàn)狀與與發(fā)展趨勢勢3、供應鏈鏈快速反應應供應鏈之間間競爭加劇劇，企業(yè)必必須利用更更準確的信信息和溝通通技術對消消費者的需需求做出反反應，并維維持較低的的庫存。企企業(yè)的計劃劃以及從銷銷售和終端端客戶所收收集的數(shù)據(jù)據(jù)，都將影影響預測以以及與供應應鏈中的制制造商和供供應商的溝溝通。這需需要供應鏈鏈成員之間間的合作，，使用精確確的預測工工具和可視視化的數(shù)據(jù)據(jù)信息。20世紀90年代以以來，許多多企業(yè)熱衷衷于投資企企業(yè)資源計計劃系統(tǒng)（（ERP）），現(xiàn)在，，這些企業(yè)業(yè)不得不集集成以前的的系統(tǒng)以獲獲得更快速速的信息獲獲取和分配配，導致供供應鏈整體體的信息可可視化和快快速反應。。第一章供應鏈管理理導論第三節(jié)供應鏈管理理的現(xiàn)狀與與發(fā)展趨勢勢快速反應可可以使供應應商增加市市場份額、、降低庫存存、降低管管理費用，，更好地做做好計劃。。快速反應應還可以提提高銷售商商的服務質(zhì)質(zhì)量、減少少降價損失失、降低流流通費用、、加快庫存存周轉和降降低管理費費用。第一章供應鏈管理理導論第三節(jié)供應鏈管理理的現(xiàn)狀與與發(fā)展趨勢勢4、降低供供應鏈成本本降低成本是是供應鏈管管理最重要要的目標之之一。采購購成本、運運輸成本、、庫存成本本、制造成成本以及供供應鏈物流流的其他成成本都是相相互聯(lián)系的的。為了實實現(xiàn)有效的的供應鏈管管理，必須須將供應鏈鏈各成員企企業(yè)作為一一個有機整整體來考慮慮，并使實實體供應物物流、制造造物流和分分銷物流之之間達到高高度的均衡衡。因此，，總體成本本最小化目目標并不是是指運輸費費用或庫存存成本或其其他單個供供應鏈環(huán)節(jié)節(jié)的運作與與管理成本本最小化，，而是整個個供應鏈運運作與管理理的所有成成本總和的的最小化。。降低供應鏈鏈成本的環(huán)環(huán)節(jié)和主要要手段包括括降低采購購成本、供供應鏈管理理功能外包包和管理供供應鏈庫存存等。減少少采購成本本將增加利利潤，對邊邊際利潤較較低的企業(yè)業(yè)來說更是是如此。但但是，簡單單地降低采采購成本會會帶來其他他負面影響響，比如影影響長期的的供應鏈伙伙伴關系。。將不具有有競爭優(yōu)勢勢的供應鏈鏈管理環(huán)節(jié)節(jié)外包給有有競爭力的的合作伙伴伴，同樣是是獲取成本本競爭優(yōu)勢勢的手段之之一。最后后，減少供供應鏈庫存存是降低成成本和改善善供應鏈績績效的最好好途徑。第一章供應鏈管理理導論第四節(jié)供應鏈管理理的對象與與內(nèi)容供應鏈管理理思想的核核心在于通通過協(xié)作，，實現(xiàn)跨越越企業(yè)邊界界的物流、、資金流、、信息流和和商流的集集成，最終終達到總體體成本的降降低和客戶戶滿意度的的提高。在在供應鏈管管理的框架架下，包含含了以下方方面的管理理對象和內(nèi)內(nèi)容。第一章供應鏈管理理導論第四節(jié)供應鏈管理理的對象與與內(nèi)容供應鏈管理要素重要內(nèi)容章節(jié)資源獲取供應資源戰(zhàn)略、合作伙伴的管理與開發(fā)第3、4章運營管理聯(lián)合資源計劃、庫存管理、JIT、QS和TQM第5、6、7、章配送管理配送系統(tǒng)，布局優(yōu)化、客戶關系管理第8、9章整合實施資金流協(xié)作、協(xié)同物流、服務供應鏈、績效評價、流程整合第10、11、12、13、14章表1-1供供應鏈管管理的對象象與內(nèi)容第一章供應鏈管理理導論第四節(jié)供應鏈管理理的對象與與內(nèi)容一、資源獲獲取供應鏈的源源頭在于資資源的獲取取。傳統(tǒng)的的采購管理理強調(diào)供需需雙方的競競爭關系，，雙方關注注的焦點都都是采購價價格，行為為方式則更更多關注運運用各種競競標方式降降低價格，，更多使用用短期合同同，而忽略略供應商綜綜合能力、、長期合作作和協(xié)同運運作對購買買方保持長長期競爭力力的貢獻。。采購環(huán)節(jié)節(jié)通常決定定了總成本本的大部分分，從而影影響最終消消費者所必必須支付的的價格，對對供應鏈在在成本控制制方面的競競爭起著決決定性的作作用，另外外對質(zhì)量和和交付時間間等也都有有重要影響響。因此，，資源獲取取是供應鏈鏈管理中極極其重要的的管理要素素。第一章供應鏈管理理導論第四節(jié)供應鏈管理理的對象與與內(nèi)容二、供應鏈鏈運營供應鏈績效效的實現(xiàn)，，最終依靠靠供應鏈的的良好運營營。包括供供應鏈聯(lián)合合資源計劃劃，供應鏈鏈信息管理理，供應鏈鏈庫存管理理和有關準準時制、快快速反應和和全面質(zhì)量量管理等方方面。三、供應鏈鏈配送管理理這是供應鏈鏈管理的重重要部分。。當產(chǎn)品完完成生產(chǎn)過過程后，需需要通過各各種運輸方方式最后達達到客戶的的手里。按按照規(guī)定的的時間、質(zhì)質(zhì)量和數(shù)量量將產(chǎn)品運運送到客戶戶，需要公公司與客戶戶主體之間間良好的計計劃和協(xié)作作。包括配配送系統(tǒng)設設計，布局局優(yōu)化和客客戶關系管管理等內(nèi)容容。第一章供應鏈管理理導論第四節(jié)供應鏈管理理的對象與與內(nèi)容四、供應鏈鏈整合要想使供應應鏈管理取取得良好的的效果，還還需要對供供應鏈進行行整合。包包括了供應應鏈中的資資金協(xié)作、、物流協(xié)作作、績效評評價和流程程整合等內(nèi)內(nèi)容。案例：戴爾爾--供應應鏈管理的的典范戴爾公司（（DELL）的供應應鏈管理一一直被視為為全球的典典范之一。。從１９８８４年成立立以來，DELL公公司一直致致力于為用用戶提高量量身設計的的產(chǎn)品及服服務，并在在全球高技技術行業(yè)以以及個人電電腦制造業(yè)業(yè)普遍不景景氣的大環(huán)環(huán)境下，仍仍然占據(jù)全全球個人電電腦銷售額額第一的頭頭牌位置。。關于DELL成功的的原因，可可以分為以以下兩大主主要方面：：一、DELL公司通通過供應鏈鏈管理平臺臺整合外部部資源。DELL公公司的高層層負責將DELL公公司的成功功歸功于獨獨特的直接接運營模式式及其背后后支撐的基基于現(xiàn)代化化的高效供供應鏈，認認為這個供供應鏈管理理平臺使DELL公公司在供應應商、客戶戶之間構筑筑一個“虛虛擬整合的的平臺”，，保證整個個供應鏈的的無縫集成成。DELL公司前前期本希望望通過實施施ERP來來達到這一一目的。在在投入了２２億美元巨巨資，經(jīng)歷歷了２年努努力之后，，發(fā)現(xiàn)ERP項目并并不能幫助助DELL公司實現(xiàn)現(xiàn)外部資源源整合的目目標，于是是毅然決定定中止ERP項目，，轉而投巨巨資建設了了全球著名名的供應鏈鏈管理平臺臺。目前超超過50％％的客戶訂訂單是通過過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)發(fā)出的，在在客戶發(fā)出出訂單50秒內(nèi)，供供應鏈管理理平臺控制制中心就會會收到信息息。工作人人員借助供供應鏈管理理平臺，把把收到的訂訂單信息迅迅速傳遞給給各個配件件供應商，，通知他們們DELL公司所需需配件的數(shù)數(shù)量、規(guī)格格、型號、、裝配和運運輸，供應應商則根據(jù)據(jù)相關信息息迅速組織織運貨到裝裝配廠，從從而保證在在最短的時時間、最少少的開支制制造出更好好的產(chǎn)品。。通過供應應鏈管理平平臺，DELL公司司已經(jīng)把客客戶、配件件生產(chǎn)大家家、供應商商、裝配線線等連結成成一個整體體。二、DELL公司將將渠道流程程優(yōu)化作為為供應鏈管管理的實現(xiàn)現(xiàn)策略。DELL公公司的供應應鏈管理為為什么成功功，根本原原因在于其其供應鏈管管理始終以以渠道流程程優(yōu)化為核核心實現(xiàn)策策略。具體體表現(xiàn)在以以下三個方方面：第一，直銷銷原則。直直銷（directbusinessmodel））在DELL公司具具體體現(xiàn)為為基于最終終客戶需求求的模式，，就是由DELL公公司建立一一套與客戶戶聯(lián)系的渠渠道，由客客戶直接向向DELL公司發(fā)訂訂單。訂單單中可以詳詳細列出所所需的配置置，然后公公司“按單單生產(chǎn)”。。這是DELL公司司供應鏈管管理的第一一個特點，，實質(zhì)上就就是基于客客戶需求的的渠道扁平平化。雖然然大多數(shù)人人把DELL公司的的直接模式式簡單地理理解成“直直銷”，但但實際上DELL公公司的真正正成功絕不不僅僅是直直銷，其真真正的優(yōu)勢勢和獨特之之處在于整整個管理上上的先進，，而這種先先進的管理理思想和方方法就是基基于供應鏈鏈管理平臺臺的渠道流流程優(yōu)化。?！疤摂M整整合”了供供應商和顧顧客，使得得企業(yè)的效效率大大高高于競爭對對手，這才才是DELL公司真真正的制勝勝之道。戴爾公司以以“直接經(jīng)經(jīng)營”模式式著稱，其其高效運作作的供應鏈鏈和物流體體系使它在在全球IT行業(yè)不景景氣的情況況下逆市而而上。戴爾爾公司在全全球的業(yè)務務增長在很很大程度上上要歸功于于戴爾獨特特的直接經(jīng)經(jīng)營模式和和高效供應應鏈，直接接經(jīng)營模式式使戴爾與與供應商、、客戶之間間構筑了一一個稱之為為“虛擬整整合”的平平臺，保證證了供應鏈鏈的無縫集集成。在不不斷斷完完善善供供應應鏈鏈系系統(tǒng)統(tǒng)的的過過程程中中，，戴戴爾爾公公司司還還敏敏銳銳捕捕捉捉到到互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)對對供供應應鏈鏈和和物物流流帶帶來來的的巨巨大大變變革革，，不不失失時時機機地地建建立立了了包包括括信信息息搜搜集集、、原原材材料料采采購購、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、客客戶戶支支持持及及客客戶戶關關系系管管理理，，以以及及市市場場營營銷銷等等環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)在在內(nèi)內(nèi)的的網(wǎng)網(wǎng)上上電電子子商商務務平平臺臺。。在網(wǎng)網(wǎng)站站上上，，戴戴爾爾公公司司和和供供應應商商共共享享包包括括產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量和和庫庫存存清清單單在在內(nèi)內(nèi)的的一一整整套套信信息息。。與與此此同同時時，，戴戴爾爾公公司司還還利利用用互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)與與全全球球超超過過113,000個個商商業(yè)業(yè)和和機機構構客客戶戶直直接接開開展展業(yè)業(yè)務務，，通通過過戴戴爾爾公公司司先先進進的的網(wǎng)網(wǎng)站站，，用用戶戶可可以以隨隨時時對對戴戴爾爾公公司司的的全全系系列列產(chǎn)產(chǎn)品品進進行行評評比比、、配配置置、、并并獲獲知知相相應應的的報報價價。。用用戶戶也也可可以以在在線線訂訂購購，，并并且且隨隨時時監(jiān)監(jiān)測測產(chǎn)產(chǎn)品品制制造造及及送送貨貨過過程程。。第二二，，以以信信息息代代替替存存貨貨。。DELL公公司司為為什什么么敢敢提提出出““零零庫庫存存””這這個個大大膽膽的的理理念念？？主主要要原原因因就就是是因因為為公公司司基基于于其其強強大大的的渠渠道道流流程程優(yōu)優(yōu)化化能能力力，，通通過過處處理理信信息息資資源源創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值。。傳傳統(tǒng)統(tǒng)分分銷銷代代理理渠渠道道是是存存貯貯貨貨物物的的水水渠渠，，廠廠商商的的庫庫存存是是壓壓在在分分銷銷渠渠道道中中的的，，這這樣樣一一來來很很難難做做到到““零零庫庫存存””。。DELL公公司司通通過過供供應應鏈鏈流流程程的的簡簡化化和和優(yōu)優(yōu)化化，，信信息息反反饋饋速速度度的的提提高高，，加加強強庫庫存存管管理理能能力力及及與與零零件件供供應應商商的的協(xié)協(xié)作作關關系系加加強強，，達達到到了了““以以信信息息代代替替存存貨貨””的的目目標標。。目目前前DELL公公司司與與全全球球170多多個個國國家家５５萬萬多多家家供供應應商商和和配配件件生生產(chǎn)產(chǎn)廠廠保保持持著著聯(lián)聯(lián)系系，，并并掌掌握握它它們們的的庫庫存存和和生生產(chǎn)產(chǎn)信信息息，，保保證證按按時時、、按按質(zhì)質(zhì)送送貨貨到到位位。。因因此此，，DELL公公司司能能夠夠在在競競爭爭對對手手的的庫庫存存周周期期大大都都還還徘徘徊徊在在30-40天天時時，，就就將將自自己己的的庫庫存存周周期期降降至至4-5天天，，極極大大地地降降低低了了庫庫存存和和物物料料成成本本。。DELL在在銷銷售售和和采采購購環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的零零庫庫存存，，效效益益顯顯而而易易見見。。DELL公公司司的的運運營營成成本本比比例例不不斷斷下下降降，，現(xiàn)現(xiàn)在在僅僅為為10%，，而而惠惠普普是是21%，，蓋蓋特特威威（（Gateway））是是25%，，思思科科則則高高達達46%，，DELL公公司司的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢可可見見一一斑斑。。這這也也是是為為什什么么電電腦腦行行情情跌跌入入低低谷谷時時，，DELL公公司司仍仍然然保保持持著著較較高高收收益益的的真真實實原原因因。。第三三，，價價值值整整體體創(chuàng)創(chuàng)造造。。價價值值整整體體創(chuàng)創(chuàng)造造在在DELL公公司司被被具具體體化化為為““與與客客戶戶結結盟盟””的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，DELL公公司司打打破破了了傳傳統(tǒng)統(tǒng)意意義義上上““廠廠家家””與與““供供應應商商””之之間間的的供供需需配配給給，，始始終終保保持持與與客客戶戶的的實實時時互互動動，，及及時時得得到到第第一一手手的的客客戶戶反反饋饋和和需需求求，，然然后后根根據(jù)據(jù)客客戶戶需需求求接接受受定定單單，，再再進進行行以以客客戶戶需需求求為為導導向向的的產(chǎn)產(chǎn)品品制制造造。。這這樣樣就就能能保保證證按按照照客客戶戶需需求求提提供供產(chǎn)產(chǎn)品品。。這這是是一一個個良良性性循循環(huán)環(huán)的的過過程程。。正是通過基于于供應鏈管理理平臺的渠道道流程優(yōu)化，，DELL公公司能夠實現(xiàn)現(xiàn)在合適的時時間把合適的的產(chǎn)品以最優(yōu)優(yōu)的價格送到到合適的地點點，從而使公公司的生產(chǎn)成成本大大下降降而效益大幅幅度提高。對于生產(chǎn)和流流程的精益追追求，是戴爾爾決勝千里的的唯一秘訣，，而非秘密，，因為這個秘秘訣早已經(jīng)外外化到整個供供應鏈的各個個環(huán)節(jié)。虛擬車間事實上，戴爾爾的運作模式式并不神秘。。通常情況下下，客戶通過過800電話話，也可以通通過戴爾的網(wǎng)網(wǎng)站下單，"這有點兒像像給病人看病病，開處方。。"戴爾（（中國）有限限公司副總裁裁兼中國客戶戶中心總經(jīng)理理李元鈞這樣樣解釋，"銷銷售人員依據(jù)據(jù)客戶的個性性需求提供的的配置就是配配方，這些信信息會被存儲儲到戴爾的數(shù)數(shù)據(jù)中心。"戴爾在廈廈門的客戶中中心永遠是是一片繁忙的的景象，除了了1000多多臺24小時時運轉的服務務器外，看起起來和其他工工廠并無太大大的區(qū)別。每隔1.5個個小時生產(chǎn)區(qū)區(qū)的進貨門會會打開一次，，物料進入后后被分配到生生產(chǎn)筆記本、、PC和服務務器的生產(chǎn)線線上，流水線線前端的工人人根據(jù)配方抓抓藥-通過系系統(tǒng)自動生生成的配置清清單選料，放放進一個長方方形的塑料盒盒子里，每一一件物料再經(jīng)經(jīng)過條形碼的的掃描確認認后，傳送到到裝配工人那那里。"戴戴爾并不是流流水線生產(chǎn)，，而是單元制制生產(chǎn)。"戴戴爾中國的公公關總監(jiān)張颯颯英介紹說。。而在生產(chǎn)區(qū)的的樓上，就是是銷售中心，，銷售人員通通過800電電話不停地接接電話，并不不斷地輸入新新的信息，這這就是戴爾的的銷售生產(chǎn)流流程圖。數(shù)數(shù)據(jù)中心每隔隔1.5個小小時會運行一一次，統(tǒng)計這這段時間內(nèi)的的清單，并列列出所需零部部件的清單，，采購部門會會根據(jù)這張清清單進行采購購，同時，這這張清單會直直接轉到一個個由獨立第三三方物流公司司管理的公共共倉庫，第三三方物流公司司會在一個小小時之內(nèi)把貨貨配好，20分鐘后，所所需的全部零零配件將運抵抵戴爾的工廠廠。從理論上來說說，在客戶沒沒有下單之前前，戴爾工廠廠的車間里是是沒有工料的的，而每個能能被拉進來的的零部件早就就已經(jīng)確定定了買主，一一旦整機組裝裝完成后，馬馬上可以發(fā)貨貨運走。這就就解釋了戴爾爾為什么能做做到成品零零庫存之外，，零部件幾乎乎也達到了零零庫存的水平平。對于戴爾爾來說，如果果非要找出庫庫存的話，那那只能是在公公路上高速行行駛的大型貨貨車?！拔覀儯ɡㄎ覀兊墓獞毯褪袌龅牡男枨笾挥幸灰粋€半小時的的差異，而傳傳統(tǒng)的按計劃劃生產(chǎn)的差異異是幾個星期期，甚至是幾幾個月?！睆膹墓悴坎考慕嵌葋韥砜?，供應商商的工廠就相相當于戴爾的的車間，只不不過這些車間間并不存在于于戴爾工廠的的高墻之內(nèi)，，“對于這些些車間的管理理，戴爾有一一個交易引擎擎的概念。””李元鈞說，，而所謂交易易引擎其實就就是一個戴爾爾和供應商最最大限度共享享信息的溝通通平臺?！斑@這好像一個大大的ERP系系統(tǒng)，不局限限在戴爾內(nèi)部部，而且一直直管到供應商商，供應商通通過一個專屬屬的ID密碼碼，也可以登登陸這個信息息平臺，看到到和他相關的的所有信息。?！倍@樣樣做對于戴爾爾來說還有一一個好處，““訂單一進入入系統(tǒng)就會被被自動分解，，也就是說任任何一臺機器器的生產(chǎn)其所所需的零部件件信息都是公公開的，我們們完全可以跟跟蹤到一臺機機器的一個零零部件是由哪哪個供應商提提供的，甚至至是由哪個工工人生產(chǎn)出來來的，這些信信息同時會進進入售后服務務系統(tǒng)?！睆垙堬S英說。但是戴爾并非非完全不做預預測，事實上上，當戴爾每每隔1.5個個小時把零配配件清單發(fā)送送給公共倉庫庫的時候，也也會發(fā)送給供供應商的總部部，供應商的的總部會對公公共倉庫及時時補貨，同時時也會做出相相應的生產(chǎn)調(diào)調(diào)整。而對于于大多數(shù)的供供應商來說，，他們定期（（每個星期））都會受到更更新的下三個個月的生產(chǎn)預預測，但是對對于那些需求求變化比較大大的零部件，，戴爾一天就就要更新一次次數(shù)據(jù)。這保保證了戴爾在在無限接近零零庫存的同時時，也能擁有有足夠的產(chǎn)能能應付突發(fā)事事件。組合市場最優(yōu)優(yōu)元素曾經(jīng)在通用汽汽車服務過的的李元鈞比較較了戴爾供應應鏈更加精益益的特征?！啊皞鹘y(tǒng)上，汽汽車行業(yè)是肥肥水不流外人人田，汽車工工廠圍墻內(nèi)有有很長的加工工深度，大部部分配件都是是由自己的子子公司提供，，形成整車的的元素并不是是最優(yōu)的?！薄钡谴鳡枲柕睦硐?yún)s是是要讓每個環(huán)環(huán)節(jié)精益求精精。交易引擎擎作為一個工工具，首先幫幫助戴爾和供供應商組合成成了一個虛擬擬的企業(yè)。“所以，有時時供應商的供供應商也會涵涵蓋進來，比比如一些關鍵鍵的元器件，，像LCD面面板等。戴爾爾在中國的幾幾十位采購員員基于這個交交易引擎平臺臺管理各自對對口的供應商商，從訂單、、生產(chǎn)、運輸輸直到進入公公共倉庫。””事實上，，戴爾快速反反應的供應鏈鏈中，零庫存存并不是終極極目標，生產(chǎn)產(chǎn)出零缺陷的的產(chǎn)品才是戴戴爾和所有供供應商的理想想所在。而這這要求，戴爾爾與它的供應應商彼此忠誠誠?！按鳡枲枙沙鲴v廠廠工程師進駐駐供應商的工工廠。此外戴爾還有有一個專門的的團隊負責全全球供應商的的質(zhì)量監(jiān)督報報告，而當戴戴爾每開始研研發(fā)一個新品品時，戴爾會會要求自己的的供應商從實實驗室階段就就介入相關工工作?！袄罾钤x這樣解解釋，”因為為無論供應商商有任何庫存存或是不精益益的地方，最最終影響的是是整個供應鏈鏈?！按鳡枲柟芾砉躺逃幸粋€重要要原則，就是是”少數(shù)及密密切配合供應應商“，它把把整體供應商商的數(shù)量控制制在一定范圍圍內(nèi)，并且在在商品管理、、質(zhì)量和工藝藝管理等方面面為供應商提提供培訓，幫幫他們改善內(nèi)內(nèi)部流程。戴戴爾還把品質(zhì)質(zhì)管理等工具具分享給供應應商，使其自自身采購的管管理水平也得得到提高。每每個季度戴爾爾會對供應商商進行考核，，優(yōu)勝劣汰實實現(xiàn)良性循環(huán)環(huán)。這種模式的固固化成果很明明顯，在最近近3年中，戴戴爾遍布全球球的400多多家供應商商中，最大的的供應商只變變動了兩三家家。而這樣的的初衷也可以以解釋戴爾為為什么把鏈鏈條上的一些些環(huán)節(jié)如物流流外包給獨立立第三方管理理。"戴爾通通過供應鏈的的管理，組合合到最優(yōu)性性價比的元素素提供給客戶戶。這里面其其實是一個大大組裝、大集集成的概念，，軟件、硬硬件還有服務務都是被考察察的對象。"是客戶中心而而不是工廠"我們圍繞客客戶需求構構架企業(yè)，而而傳統(tǒng)電腦公公司則是圍繞繞供貨商和分分銷商構建企企業(yè)。我們叫叫客戶中心而而不叫工廠，，是因為戴爾爾從一開始就就與傳統(tǒng)工廠廠不一樣。傳傳統(tǒng)工廠努力力完成工藝，，客戶中心的的最終目的則則是把符合客客戶的配置和和質(zhì)量要求并并帶有服務的的產(chǎn)品及時送送到客戶那里里。我們在在全球市場上上組織和配置置資源，在產(chǎn)產(chǎn)品和服務上上選擇全球最最具競爭力的的資源，而不不在乎是否是是戴爾自己做做的。"李元元鈞舉例說，，"比如客戶戶需要一臺主主機、一個顯顯示器、一個個照相機還有有一個打印機機。我不生產(chǎn)產(chǎn)相機，但是是我可以給客客戶提供一連連串的名單，，告訴他怎樣樣和戴爾的產(chǎn)產(chǎn)品相互匹配配。如果客戶戶在上海，顯顯示器的供應應商也在上海海附近，我就就沒必要把顯顯示器調(diào)到廈廈門再一起打打包給客戶。。我會告訴我我的物流商顧顧客的訂單號號，由它負責責一起pickup后后運輸給顧客客。"在這這個以認識顧顧客需求為起起點，滿足顧顧客需求為終終點的閉環(huán)中中，戴爾始終終站在市場的的最前沿，"所以戴爾是是整個產(chǎn)業(yè)業(yè)中最了解顧顧客的人。我我們和顧客之之間沒有任何何隔膜。在許許多技術確定定過程中，戴戴爾往往會會成為行業(yè)標標準的主席機機構，就是這這個原因。"張颯英說。。案例二如何借助上下下游網(wǎng)絡的合合力，獲得成成本、質(zhì)量和和時效性的完完美平衡就是是供應鏈管理理追求的終極極目標供應鏈整合的的挑戰(zhàn)近期(2005年)IT界發(fā)生的一一系列事件讓讓大家把目光光再次聚焦供供應鏈。聯(lián)想想收購IBM的PC業(yè)務務后，立即面面臨供應鏈整整合的挑戰(zhàn)，，如何把中國國低成本制造造的制勝基因因融合在藍色色巨人的高貴貴血液里，成成為擺在新聯(lián)聯(lián)想面前的最最重大課題;明基這邊剛剛剛收購西門門子的手機部部門，那邊馬馬上開始對原原西門子中國國的渠道部門門進行裁員，，明基如何重重構其供應鏈鏈、理順上下下游方方面面面的關系令人人拭目以待。。蘋果最近宣布布，中止IBM向其供應應臺式電腦微微處理器的關關系，轉而指指定世界最大大的半導體公公司英特爾作作為新供應商商。對于蘋果果和英特爾來來說，這一供供應鏈調(diào)整帶帶來的挑戰(zhàn)，，絕不亞于上上面兩起并購購后供應鏈整整合所面臨的的壓力。蘋果果能在多大程程度上管理好好新供應商的的轉換(這一一過程將持續(xù)續(xù)長達2年)?蘋果能否否如愿以償?shù)氐貜男碌墓┴涁涥P系中獲利利?供應鏈管理的的3大核心領領域分別是成成本、質(zhì)量