戰(zhàn)略性人力資源管理要點(diǎn)

戰(zhàn)略性人力資源管理要點(diǎn)

林澤炎國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心博士研究員室主任課程內(nèi)容基礎(chǔ)篇要點(diǎn)一：發(fā)展方向——HRM規(guī)劃要點(diǎn)二：平臺(tái)構(gòu)建——基于勝任能力的人崗匹配要點(diǎn)三：適合企業(yè)需要的人才選聘要點(diǎn)四：目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理要點(diǎn)五：分享成功的薪酬管理要點(diǎn)六：?jiǎn)T工能力開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略解決方案要點(diǎn)七：管理人員開(kāi)發(fā)要點(diǎn)八：組織變革的管理基礎(chǔ)篇思路與績(jī)優(yōu)企業(yè)的做法高效人力資源管理

質(zhì)量保證體系建設(shè)思路（4P）

核心核心制思路度體系要點(diǎn)內(nèi)涵原理（P）核心技術(shù)（PT）核心流程（PP）哲學(xué)理念（P）戰(zhàn)略規(guī)劃崗位分析人才選聘績(jī)效管理薪酬管理人才培育職業(yè)管理隊(duì)伍建設(shè)一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)價(jià)值堅(jiān)持不懈的努力合作合伙交流溝通文化創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)的激情績(jī)優(yōu)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋平衡價(jià)值的確定

使價(jià)值進(jìn)入每一項(xiàng)日程工作，平衡人和財(cái)務(wù)兩方面價(jià)值執(zhí)著地堅(jiān)持一個(gè)核心策略

制定并長(zhǎng)期執(zhí)著地堅(jiān)持一個(gè)作為企業(yè)立足之本的基本策略文化—系統(tǒng)的聯(lián)系

在政策、系統(tǒng)和過(guò)程設(shè)計(jì)中利用企業(yè)文化來(lái)增加價(jià)值和促進(jìn)績(jī)效的提高大量多方面的信息交流

通過(guò)堅(jiān)持全方位的信息交流和信息共享來(lái)贏得信任績(jī)優(yōu)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋與利益相關(guān)者合伙

建立內(nèi)部和外部關(guān)系以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源合作

公司內(nèi)部互相支持、分享資源和能力，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地創(chuàng)新與冒險(xiǎn)

管理風(fēng)險(xiǎn)、快速學(xué)習(xí)并進(jìn)行面向市場(chǎng)的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的激情

永不滿足和不斷改進(jìn)的態(tài)度使公司的行動(dòng)始終領(lǐng)先于其他公司績(jī)效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點(diǎn)1、甄選合格的人使用一個(gè)能夠吸引合適候選人的招聘程序?qū)嵤┮粋€(gè)適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌徫环治鰧?duì)每一個(gè)新員工建立高期望值監(jiān)測(cè)招聘程序的效率2、正確的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃使技能的發(fā)展?jié)M足經(jīng)營(yíng)的需要每一個(gè)員工都必須建立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃如果可能，新員工應(yīng)建立內(nèi)心目標(biāo)3、有效的溝通確保使命和戰(zhàn)略保持在一個(gè)能被理解的適當(dāng)水平上價(jià)值體系必須明白無(wú)誤地宣布并予以實(shí)施對(duì)溝通的關(guān)鍵信息，包括成功，作出一個(gè)精心準(zhǔn)備的規(guī)劃對(duì)企業(yè)和個(gè)人的表現(xiàn)和績(jī)效了如指掌績(jī)效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點(diǎn)4、每一個(gè)人都認(rèn)識(shí)到自己的角色責(zé)任致力于個(gè)人目標(biāo)的明晰性，并針對(duì)這些目標(biāo)對(duì)工作績(jī)效作出評(píng)估每年至少要做出一次素質(zhì)評(píng)估5、各個(gè)層面員工的動(dòng)機(jī)他們必須感覺(jué)到自己的價(jià)值他們必須被授權(quán)，并且懂得使用權(quán)限去行動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)體系必須公平合理員工的所有權(quán)必須得到鼓勵(lì)避免使用陳腐的“他們和我們”的做法來(lái)凸顯經(jīng)理和其他員工之間的差異，比如，主管專用餐廳等6、在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)創(chuàng)新精神持續(xù)的遠(yuǎn)景展望鼓勵(lì)嘗試——經(jīng)常是一個(gè)更好的方法建立一個(gè)高效率工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)工作的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度任務(wù)能力——完成所交付任務(wù)的能力任務(wù)的連貫性——集中精力于穩(wěn)定和連貫的任務(wù)和目標(biāo)服從的技巧——角色、技術(shù)能力與任務(wù)匹配、發(fā)展創(chuàng)造自主——自主完成任務(wù)資源——從事工作的工具承諾——忠誠(chéng)于企業(yè)同等交流——有權(quán)利獲得與工作或?qū)I(yè)有關(guān)的知識(shí)和信息創(chuàng)建注重學(xué)習(xí)的企業(yè)

靜態(tài)的公司注重學(xué)習(xí)的公司杰出公司經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變

內(nèi)部學(xué)習(xí)外部學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)投資被重新強(qiáng)化和強(qiáng)化學(xué)習(xí)是投資，知道“原地踏步就是退步”，珍惜所有層次上的學(xué)習(xí)。經(jīng)理鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)進(jìn)步，學(xué)習(xí)與經(jīng)營(yíng)一致，員工求知渴學(xué)習(xí)用于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)學(xué)習(xí)對(duì)經(jīng)營(yíng)的效果被測(cè)量通過(guò)教學(xué)，運(yùn)用持續(xù)改進(jìn)的工具和技術(shù)進(jìn)行學(xué)習(xí)員工團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)尋找“同級(jí)最佳”的程序，閱讀討論改進(jìn)的機(jī)會(huì)企業(yè)忙于日常事務(wù)，沒(méi)有時(shí)間和資源學(xué)習(xí)。大部分培訓(xùn)在提高經(jīng)營(yíng)成績(jī)方面沒(méi)有效果國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)人的看法要點(diǎn)一發(fā)展方向——HRM規(guī)劃人力資源規(guī)劃模型

一、收集信息A、外部信息B、企業(yè)內(nèi)部信息1、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)1、企業(yè)戰(zhàn)略2、技術(shù)的變化2、業(yè)務(wù)計(jì)劃3、競(jìng)爭(zhēng)3、人力資源現(xiàn)狀4、勞動(dòng)力市場(chǎng)4、辭職率和員工流動(dòng)性5、人口和社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)6、政府管制情況

二、人力資源需求預(yù)測(cè)A、短期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)B、總量預(yù)測(cè)和各個(gè)崗位預(yù)測(cè)

三、人力資源供給預(yù)測(cè)A、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)B、外部供給預(yù)測(cè)

四、具體項(xiàng)目的計(jì)劃與實(shí)施A、增加或減少勞動(dòng)力規(guī)模B、改變技術(shù)組合C、開(kāi)展管理職位的接續(xù)計(jì)劃D、實(shí)施員工職業(yè)生涯計(jì)劃

五、人力資源計(jì)劃的反饋A、計(jì)劃是否符合環(huán)境與戰(zhàn)略的需要B、實(shí)施的項(xiàng)目是否達(dá)到要求人力資源規(guī)劃的一般過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略人力資源外部環(huán)境人力資源內(nèi)部環(huán)境人力資源戰(zhàn)略人力資源存量分析人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制制定人力資源規(guī)劃方案HRM規(guī)劃體系核心

1、科學(xué)設(shè)置靈活的企業(yè)結(jié)構(gòu)、崗位與編制

堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，科學(xué)設(shè)置能對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，動(dòng)態(tài)性設(shè)置崗位和編制。

2、

準(zhǔn)確及時(shí)的人員配置

有準(zhǔn)備地確定人才來(lái)源，建立人才庫(kù)，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)人才儲(chǔ)備及預(yù)測(cè)人才需求，及時(shí)為相關(guān)崗位配置人才。

HRM規(guī)劃體系核心3.

員工能力開(kāi)發(fā)與職業(yè)規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特征測(cè)評(píng)，實(shí)施富有針對(duì)性的能力開(kāi)發(fā)和職業(yè)管理。4.實(shí)施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計(jì)劃

根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立繼任計(jì)劃并實(shí)施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。HRM規(guī)劃體系核心5、分類(lèi)實(shí)施工作績(jī)效管理

逐步由關(guān)注過(guò)去的績(jī)效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績(jī)效管理。根據(jù)績(jī)效管理的4W（為什么、作什么、做得怎么樣及結(jié)果如何管理）本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），應(yīng)用綜合平衡記分卡考評(píng)各所屬公司及部門(mén)，應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理考評(píng)員工個(gè)體。6、完善、規(guī)范分享成功的激勵(lì)方案準(zhǔn)確測(cè)量核心人才人力資源及業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，根據(jù)公司實(shí)際，讓技術(shù)、智慧、知識(shí)、管理等要素參與分配，完善、規(guī)范分享成功的激勵(lì)方案，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長(zhǎng)。HRM規(guī)劃體系核心

7、

明確人力資源部及其相關(guān)部門(mén)的角色定位與職責(zé)要求，提升任職者的素質(zhì)水平。

人力資源管理是所有部門(mén)和管理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，明確角色定位（戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色）及職責(zé)要求，有針對(duì)性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

要點(diǎn)二基于勝任能力的人崗匹配工作分析或職位分析對(duì)每一位職員的工作職位進(jìn)行信息收集、記錄的過(guò)程。崗位分析在人力資源管理中的作用工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計(jì)與管理績(jī)效評(píng)估員工激勵(lì)崗位分析人員分析企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)何時(shí)需要實(shí)施崗位分析缺乏明確的完善的書(shū)面的職位說(shuō)明，人們對(duì)崗位的職責(zé)和要求不清楚；雖然有書(shū)面的崗位說(shuō)明，但與實(shí)際工作的情況不符，很難遵照它去實(shí)施；經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象；剛剛進(jìn)行了企業(yè)機(jī)構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整；當(dāng)需要招聘某個(gè)職位上的新員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)需要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)需要建立新的薪資體系時(shí)，無(wú)法將各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)前崗位分析的問(wèn)題及思路主要問(wèn)題：?jiǎn)T工的發(fā)展空間問(wèn)題評(píng)聘分開(kāi)問(wèn)題因人設(shè)崗問(wèn)題……極大地激活人職務(wù)雙軌制的導(dǎo)入思路目的總裁中級(jí)技術(shù)職務(wù)總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)主管總監(jiān)高級(jí)主任級(jí)技術(shù)職務(wù)高級(jí)技術(shù)職務(wù)行政管理領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)系列專業(yè)管理技術(shù)職務(wù)系列見(jiàn)習(xí)級(jí)助理級(jí)員工級(jí)圖6.職務(wù)雙軌制示意圖崗位分析的兩大前提戰(zhàn)略定位企業(yè)機(jī)構(gòu)與職能確定案例：某檢測(cè)檢驗(yàn)綜合服務(wù)公司的做法為人力資源管理制度體系服務(wù)的崗位分析思路企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、調(diào)整原則：部門(mén)職責(zé)確定崗位設(shè)置前提：崗位描述摸版確定崗位評(píng)價(jià)體現(xiàn)：與人力資源管理整體職能對(duì)接崗位分析結(jié)果及關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)架構(gòu)分析管理職責(zé)控制體系分析崗位設(shè)置崗位描述崗位評(píng)價(jià)工作再設(shè)計(jì)崗位分析適合企業(yè)特點(diǎn)人力管理職能需要整合因素評(píng)價(jià)法要點(diǎn)三適合企業(yè)需要的人才選聘關(guān)于人才選聘的哲學(xué)思考是否確定過(guò)誰(shuí)能夠在您的企業(yè)中成功？招聘過(guò)程是不是自相矛盾？是不是每一個(gè)從事招聘工作的相關(guān)人員都具備了相應(yīng)的知識(shí)？對(duì)招聘成本是否有所關(guān)注？在企業(yè)中的管理者，有多少人關(guān)心過(guò)招聘的成本？是否持續(xù)地關(guān)心新的申請(qǐng)者來(lái)源？是否考慮了申請(qǐng)者的多面性？是否對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的招聘技術(shù)和招聘戰(zhàn)略進(jìn)行了研究？企業(yè)在勞動(dòng)市場(chǎng)上的聲譽(yù)如何？是否認(rèn)識(shí)到招聘是招聘和應(yīng)聘雙方確立共同利益關(guān)系的過(guò)程？成功選聘人才的十大戰(zhàn)略要點(diǎn)一、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)——人才選聘的成功效價(jià)二、選聘的人才不僅要適宜崗位，更要有良好的業(yè)績(jī)預(yù)期三、尊重人才的歷史階段性價(jià)值四、重視人才的能力及業(yè)績(jī)，更關(guān)注人才的文化—價(jià)值追求五、人才個(gè)性特點(diǎn)與團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的兼容六、人才選聘技術(shù)的企業(yè)適宜性七、確保企業(yè)目標(biāo)和員工價(jià)值的共同實(shí)現(xiàn)八、戰(zhàn)略性、競(jìng)爭(zhēng)性與全員性人才選聘九、人才選聘與培育的有機(jī)結(jié)合十、防范人才選聘風(fēng)險(xiǎn)招聘規(guī)劃流程進(jìn)行有文化的人才選聘朗訊公司：在招聘過(guò)程中，非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為：GROWS。G代表全球增長(zhǎng)觀念，R代表注重結(jié)果，O代表關(guān)注客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，W代表開(kāi)放和多元化的工作場(chǎng)所，S代表速度。

人才招聘與企業(yè)文化聯(lián)合基因科技（集團(tuán)）公司關(guān)注應(yīng)聘者的五點(diǎn)素質(zhì):★有事業(yè)追求★個(gè)人的學(xué)習(xí)能力★團(tuán)結(jié)協(xié)作精神★創(chuàng)新精神★吃苦耐勞精神

某公司在人才招聘中的“三不實(shí)踐”

要點(diǎn)四目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理績(jī)效及其考評(píng)的理解績(jī)效

P=F（SOME）潛能行為過(guò)程績(jī)效行為結(jié)果績(jī)效分類(lèi)政府績(jī)效部門(mén)績(jī)效個(gè)人績(jī)效管理個(gè)人績(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容考評(píng)的主要內(nèi)容及基本方法

德基于行為的否定性評(píng)價(jià)能心理測(cè)量學(xué)技術(shù)個(gè)人績(jī)效勤行為紀(jì)實(shí)

績(jī)目標(biāo)行為考核體系廉基于行為的否定性評(píng)價(jià)績(jī)效考評(píng)兩種方法論導(dǎo)向原則：

關(guān)注個(gè)人績(jī)效考評(píng)、基于職位工作性質(zhì)方法論：

個(gè)人能力導(dǎo)向型行為績(jī)效導(dǎo)向型績(jī)效管理做什么

——4W的本質(zhì)為什么？目標(biāo)做什么？KPI做得怎么樣？標(biāo)準(zhǔn)如何應(yīng)用？結(jié)果績(jī)效考核至管理的發(fā)展控制發(fā)展評(píng)估管理注重過(guò)去注重將來(lái)依賴監(jiān)督依賴自我管理——績(jī)效管理是個(gè)溝通過(guò)程績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)兩大前提基于公共機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略基于員工發(fā)展績(jī)效管理中需要解決的

兩大核心問(wèn)題管理問(wèn)題——定位1、公司戰(zhàn)略與文化2、公司治理結(jié)構(gòu)3、公司管理水平狀況4、決策層管理導(dǎo)向5、員工素養(yǎng)技術(shù)問(wèn)題——工具1、目標(biāo)分解2、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的提煉3、業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的編制4、考評(píng)方法5、考評(píng)程序6、考評(píng)周期實(shí)施績(jī)效管理的意義對(duì)公司的意義幫助建立高績(jī)效公司文化指導(dǎo)所有員工朝著實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的方向努力推動(dòng)以市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向行為的建立幫助員工提高技能和能力，為公司的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)對(duì)你的意義更好地理解如何取得成功績(jī)效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會(huì)各盡其職，各施其能，發(fā)展提高的機(jī)會(huì)更清晰公正的績(jī)效評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們大家的意義溝通公司經(jīng)營(yíng)方向的強(qiáng)有力的工具可視的、一致的、明確的績(jī)效發(fā)展目標(biāo)人員管理的一套通用原則發(fā)展和提高是我們共同的責(zé)任績(jī)效管理——保證成功的因素高級(jí)管理層參與——樹(shù)立績(jī)效管理模范制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將績(jī)效期望與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤溝通公司財(cái)務(wù)結(jié)果同管理人員確認(rèn)績(jī)效管理的目的以及他們所扮演的角色運(yùn)用指導(dǎo)與反饋提高績(jī)效確定員工發(fā)展需求并探討相關(guān)的行動(dòng)步驟全年適時(shí)修改績(jī)效衡量手段為管理人員和員工提供績(jī)效管理后續(xù)培訓(xùn)績(jī)效認(rèn)同Performance

Agreement績(jī)效表現(xiàn)Performance

Delivery績(jī)效評(píng)估PerformanceAppraisal員工發(fā)展Development獎(jiǎng)酬Reward績(jī)效管理體系

PerformanceManagementSystem案例一

某電信服務(wù)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考評(píng)背景分析目的：1、規(guī)范管理2、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、落實(shí)到人某電信服務(wù)公司的績(jī)效考評(píng)表案例二

某金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考評(píng)背景分析目的及要求：1、職責(zé)明確2、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)某金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考評(píng)表案例啟示目標(biāo)設(shè)定與分解

KPI提煉考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)編制考評(píng)方法選擇目標(biāo)定義及描述目標(biāo)：個(gè)人愿意在一個(gè)指定時(shí)期內(nèi)努力達(dá)到的結(jié)果、輸出、行為表現(xiàn)等。幫助個(gè)人為組織的總體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)；設(shè)計(jì)多個(gè)目標(biāo)幫助個(gè)人發(fā)展。目標(biāo)描述：

當(dāng)獲得希望的成果時(shí)，存在的情況；完成成果的期限；為獲得希望的結(jié)果，組織愿意付出的資源。目標(biāo)分解表述在XXXXX時(shí)限之前，通過(guò)XXXXXX手段（方法、措施），達(dá)到XXXXXX目標(biāo)（結(jié)果、目的）。成功的目標(biāo)管理應(yīng)具備以下先決條件目標(biāo)管理必須適合于組織的需求；必須避免個(gè)人之間不健康的競(jìng)爭(zhēng)，倡導(dǎo)團(tuán)體參與設(shè)置目標(biāo)；必須進(jìn)行充分的培訓(xùn)；所有部門(mén)必須參與評(píng)價(jià)這種方法的效果及可操作性；高層管理人員的承諾及表率?！虼顺晒Φ剡\(yùn)用這種方法需要一種特定的理念和文化。積極地參與和比較開(kāi)放的文化使目標(biāo)管理更富有成效。SMART原則Specific（明確的）Measurable（可測(cè)量的）Action-oriented（可完成的和已被接受的、行動(dòng)導(dǎo)向的）RealisticandRelavant（現(xiàn)實(shí)的和相關(guān)的）Time-Bound（有時(shí)限的）目標(biāo)設(shè)定應(yīng)考慮的方法包括期望完成的日期或最后期限；最多專注于6個(gè)問(wèn)題；是可以完成的，但是有難度；是經(jīng)過(guò)協(xié)商并達(dá)成一致的，支持（激勵(lì)）：

分配預(yù)算提供輔導(dǎo)提供信息促成同關(guān)鍵人員的關(guān)系委派任務(wù)是可以修改的個(gè)人目標(biāo)示例

——管理目標(biāo)（1）時(shí)間管理獲得和發(fā)展個(gè)人的組織技能，以提高生產(chǎn)率和績(jī)效。能夠計(jì)劃個(gè)人的和外部的時(shí)間和資源，以滿足工作的需要。通過(guò)參加一個(gè)業(yè)余的時(shí)間管理課程，以及隨后采用時(shí)間管理技術(shù)和個(gè)人計(jì)劃日記系統(tǒng)，來(lái)發(fā)展技能和知識(shí)。通過(guò)對(duì)緊急的和重要的工作決定優(yōu)先次序的能力，以及在此后的6個(gè)月中發(fā)生危機(jī)的數(shù)量減少，來(lái)衡量成功。（2）團(tuán)隊(duì)發(fā)展通過(guò)提供正式的和非正式的干預(yù)，來(lái)發(fā)展你的團(tuán)隊(duì)，以便團(tuán)隊(duì)理解它的目標(biāo)，并在沒(méi)有直接監(jiān)督的情況下，能夠依靠每個(gè)人的力量進(jìn)行工作。通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作成功地管理一個(gè)重要的項(xiàng)目，使其在6個(gè)月之內(nèi)完成。被有效任命的領(lǐng)導(dǎo)者，為團(tuán)隊(duì)成員所接受，并管理團(tuán)隊(duì)的各業(yè)務(wù)過(guò)程。（3）聘用聘用一名能夠在你不在時(shí)管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)職能的副手。清楚地定義這個(gè)角色，吸引來(lái)一批人選并且作出最后的決定。在4個(gè)月以后，根據(jù)個(gè)人成功融入工作環(huán)境的情況，以及有效完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的能力，進(jìn)行檢查，以確定是否成功。個(gè)人目標(biāo)示例

——個(gè)人技能目標(biāo)（1）影響的技能在沒(méi)有直線報(bào)告關(guān)系的地方，發(fā)展影響其他人的效能。在促使供應(yīng)商履行契約責(zé)任時(shí)，以及在促使內(nèi)部支持部門(mén)按內(nèi)部服務(wù)協(xié)議辦事時(shí)，能夠堅(jiān)持自己的要求，而又不出現(xiàn)對(duì)抗。通過(guò)參加一個(gè)外部的影響技能課程來(lái)提供支持。在5個(gè)月之后進(jìn)行檢查。（2）個(gè)人使用電子計(jì)算機(jī)的技能熟悉并勝任單位內(nèi)部網(wǎng)的使用，并能夠利用互聯(lián)網(wǎng)的潛能，以便為本部門(mén)取得相關(guān)的和及時(shí)的信息。另外，使用電子郵件軟件作為與其他地方的人進(jìn)行書(shū)面交流的主要方法。在3個(gè)月之后，通過(guò)研究使用這些媒介進(jìn)行工作的例子，來(lái)進(jìn)行檢查。KPI設(shè)計(jì)方法——績(jī)效指標(biāo)圖示法KPI設(shè)計(jì)方法——問(wèn)卷調(diào)查法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)提煉示例崗位：秘書(shū)工作內(nèi)容及職責(zé)：1、速記口述文件；2、撰寫(xiě)日常信件；3、打印書(shū)信、報(bào)告；4、打電話與接電話；5、安排會(huì)晤；6、拆封并整理來(lái)信；7、整理通報(bào)及公文檔案；8、安排出差事宜；9、整理個(gè)人秘密檔案；10、保持信件往來(lái)；11、提醒上司有關(guān)約會(huì)及應(yīng)回電話與信件關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：1、口述聽(tīng)寫(xiě)；2、打字；3、電話；4、訪客；5、郵件；6、檔案。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)提煉示例崗位：薪資主管工作內(nèi)容及職責(zé)：1、監(jiān)督下列事項(xiàng)：（1）資料匯集；（2）資料統(tǒng)計(jì)；（3）細(xì)目計(jì)算；（4）準(zhǔn)備摘要及控制數(shù)字；（5）準(zhǔn)備稅務(wù)報(bào)告2、分派部屬工作；3、面試、挑選與訓(xùn)練人員；4、考核與輔導(dǎo)部屬；5、建議升遷人選；6、建議薪資調(diào)整。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：1、資料匯集、統(tǒng)計(jì)、計(jì)算；2、編制報(bào)告；3、工作指派；4、人事；5、升遷與加薪?？?jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是反映機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目、程序或功能如何運(yùn)作的重要指標(biāo)，它們能使不確定因素、活動(dòng)、產(chǎn)品、結(jié)果及其他對(duì)績(jī)效具有重要意義的方面量化。它們也量化了說(shuō)明績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)?！猍美]帕特里夏?基利等，《公共部門(mén)標(biāo)桿管理：突破政府績(jī)效的瓶頸》，95頁(yè)，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社（2002）

公務(wù)員考核制度要在定性考核的基礎(chǔ)上，盡量地使考核標(biāo)準(zhǔn)量化?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的編制要求：定量要準(zhǔn)確內(nèi)容要先進(jìn)合理標(biāo)準(zhǔn)要有特異性文字要簡(jiǎn)潔通俗內(nèi)容業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)范考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)舉例量化標(biāo)準(zhǔn)

成本：花費(fèi)了、節(jié)省了或收入了多少？數(shù)量：交付了、銷(xiāo)售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？時(shí)限：何時(shí)開(kāi)始或結(jié)束行動(dòng)，頻率如何？質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)

質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)如何滿足客戶的需要？影響：行動(dòng)的結(jié)果或影響是什么？事件：何種條件會(huì)引發(fā)行動(dòng)？或會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)編制示例職位：秘書(shū)工作要項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)打字A、一般性1、依據(jù)聽(tīng)寫(xiě)或手稿打字2、擅打文件不得看出涂擦痕跡3、無(wú)字詞或語(yǔ)法錯(cuò)誤4、工作按時(shí)完成B、信件、報(bào)告1、黃色副本一份交撰稿人，綠色副本歸檔2、如有他人索取，擅打白色副本供應(yīng)C、復(fù)制資料1、復(fù)制前主管先校閱2、擅打資料索閱表格D、表格、分發(fā)資料、請(qǐng)購(gòu)單1、依指示擅打此等資料2、請(qǐng)購(gòu)單需親自送交采購(gòu)部門(mén)，交代清楚需用時(shí)間并掌握回復(fù)的時(shí)間績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)編制示例職位：招募工作要項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)征募

1、收到人力需求后三周內(nèi)，90%的需求能有合格人員補(bǔ)齊

2、每名員工的征募成本應(yīng)比通過(guò)介紹所尋找為低3、合格申請(qǐng)人資料應(yīng)保持最新檔案以備補(bǔ)缺4、工作詢函應(yīng)于兩個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)規(guī)劃

1、9月15日前提出次年度支出預(yù)算建議2、12月1日前建立明年分項(xiàng)工作目標(biāo)3、1月20日前報(bào)告上年度達(dá)成目標(biāo)

……績(jī)效考核方法分級(jí)法強(qiáng)制選擇法關(guān)鍵事件法評(píng)語(yǔ)法立體考核法情景模擬法目標(biāo)管理法行事歷訪談法考核方法——績(jī)效考核量表法

低高（1）工作能力方面01234學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)的能力適合新工作、新環(huán)境的能力 協(xié)調(diào)能力 合作能力 所具有的專業(yè)能力 解決問(wèn)題和排除障礙的能力 說(shuō)服能力 社交能力 開(kāi)拓創(chuàng)新能力 以行為為導(dǎo)向的評(píng)估量表（BARS）

——以保健中心專業(yè)護(hù)士為例責(zé)任績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有達(dá)到，如何才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)：完成接收病人的程序，包括：明確情況測(cè)評(píng)病人的需求規(guī)劃：（略）介入行為：（略）在病人進(jìn)入護(hù)理部的一個(gè)小時(shí)之內(nèi)，向病人或家屬介紹自己并明確初級(jí)護(hù)士的職責(zé)使病人或家屬適應(yīng)環(huán)境在病人進(jìn)入護(hù)理部時(shí)，以其緊急需要為基礎(chǔ)所作出的臨時(shí)測(cè)評(píng)和護(hù)理判斷要在護(hù)士的護(hù)理記錄上反映最初記錄在接受病人的24小時(shí)內(nèi)進(jìn)行測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)是以記錄、咨詢和檢測(cè)資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎(chǔ)的身體檢查，包括：略略使命/遠(yuǎn)景/價(jià)值戰(zhàn)略BSC差距分析業(yè)務(wù)計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃報(bào)酬程序活動(dòng)評(píng)量組織績(jī)效的新渠道反饋平衡計(jì)分卡式績(jī)效管理

BalancedScorecardDrivenPerformanceManagement傳統(tǒng)式與平衡計(jì)分卡式績(jī)效管理的差別

短期 +長(zhǎng)期目標(biāo)落后指標(biāo) +領(lǐng)先指標(biāo)內(nèi)部 +外部指標(biāo)財(cái)務(wù) +非財(cái)務(wù)指標(biāo)量化成果 +績(jī)效驅(qū)動(dòng)要素傳統(tǒng)式

平衡計(jì)分卡式平衡記分卡與各績(jī)效指標(biāo)的聯(lián)系

我們?cè)鯓訚M足股東？顧客怎樣看我們？我們必須擅長(zhǎng)什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？

財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)角度顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)某機(jī)構(gòu)應(yīng)用平衡記分卡的指標(biāo)舉例

財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功各分部的季度銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)收入繁榮市場(chǎng)份額增加額和權(quán)益報(bào)酬率某機(jī)構(gòu)應(yīng)用平衡記分卡的指標(biāo)舉例顧客角度

目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占百分比供貨反應(yīng)靈敏按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)定）優(yōu)先供貨商重要帳戶的購(gòu)買(mǎi)份額顧客伙伴關(guān)系合作性工程活動(dòng)的數(shù)量某機(jī)構(gòu)應(yīng)用平衡記分卡的指標(biāo)舉例內(nèi)部業(yè)務(wù)角度

目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)技術(shù)能力相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)規(guī)律制造水平的卓越循環(huán)周期單位成本報(bào)酬率設(shè)計(jì)能力硅片效率、工程效率新產(chǎn)品引入相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度某機(jī)構(gòu)應(yīng)用平衡記分卡的指標(biāo)舉例創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性開(kāi)發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間制造過(guò)程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟過(guò)程所需時(shí)間產(chǎn)品重心占銷(xiāo)售額80%的產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品上市時(shí)間相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品引入績(jī)效管理的程序公司與部門(mén)溝通經(jīng)營(yíng)目標(biāo)員工與主管各自準(zhǔn)備上月和下月的績(jī)效評(píng)估與計(jì)劃員工與主管會(huì)談確定行動(dòng)計(jì)劃員工制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃員工與主管溝通評(píng)估與計(jì)劃文件歸檔360度反饋舉行評(píng)審會(huì)議人力資源部全過(guò)程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導(dǎo)與反饋主管對(duì)員工跟蹤輔導(dǎo)溝通（COMMUNICATE）的黃金原則C——清楚地(CLEARLY)表達(dá)你的要求/指令O——公開(kāi)(OPEN)討論M——記錄(MAKE)U——評(píng)論(UMPIRE)這些信息N——不要(NEVER)假設(shè)I——(IMPEL)強(qiáng)迫去聽(tīng)C——跟蹤(CHASE)反映A——(ACTION)行動(dòng)T——(TOUCH)定期與下屬交流E——(EVALUATE)評(píng)價(jià)績(jī)效輔導(dǎo)的基本模型業(yè)務(wù)需求

運(yùn)營(yíng)結(jié)果崗位績(jī)效因果關(guān)系差距差距因果關(guān)系外部原因

內(nèi)部原因1、應(yīng)該做到2、應(yīng)該做到4、現(xiàn)在情況3、現(xiàn)在情況5、影響工作表現(xiàn)的環(huán)境因素六步驟輔導(dǎo)模型正式的相對(duì)于非正式的（1）分析需要：日記/關(guān)鍵事件技術(shù)、技能分析調(diào)查問(wèn)卷、發(fā)展需要說(shuō)明書(shū)、決定優(yōu)先次序（2）設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)前水平相對(duì)于目標(biāo)水平、使用SMART目標(biāo)、取得一致（3）計(jì)劃：認(rèn)識(shí)到自己和其他人的風(fēng)格、確定方法體系、列出可利用的資源（7Ms）:機(jī)器、資金、時(shí)間、人力、資料、市場(chǎng)、方法等（4）激勵(lì)：挑戰(zhàn)消極態(tài)度、建立積極的信念、擴(kuò)展舒適地帶（5）實(shí)施：委派、顯示/觀察、授權(quán)、利用多種發(fā)展選擇（6）檢查：反饋、學(xué)習(xí)日志改善溝通的（PAC）交易分析技巧人們基本上具有三種自我狀態(tài)（PAC）。家長(zhǎng)自我狀態(tài)是建議、懲罰、獎(jiǎng)勵(lì)、引導(dǎo)、保護(hù)及關(guān)懷。會(huì)通過(guò)憂郁的面部表情、堅(jiān)毅、伸出的雙臂等動(dòng)作而得以體現(xiàn)；成人自我狀態(tài)是理智的、合乎邏輯的以及評(píng)價(jià)性的。小孩自我狀態(tài)是憤怒、背叛、順從等行為。交易分析的觀念把人際溝通看作是自我狀態(tài)之間的交易。這些交易分別被稱為互補(bǔ)性的、反對(duì)性的和穩(wěn)秘性的，溝通只有在互補(bǔ)性交易中才能完成。家長(zhǎng)P我難道沒(méi)告訴過(guò)你不要作它嗎？成人A

未經(jīng)允許，我不會(huì)離開(kāi)，因?yàn)檫@樣做不對(duì)。小孩C

我能早回家嗎？成功輔導(dǎo)者的7個(gè)特點(diǎn)知道什么時(shí)間、方式就行為路線提出建議、要求；用語(yǔ)言和行動(dòng)證明信任別人；讓別人參與集體討論和決策；把錯(cuò)誤當(dāng)作學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、寬容；提供經(jīng)常性反饋、強(qiáng)調(diào)積極的，但不忽視不良表現(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)或賞識(shí)那些超標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)的人；贊賞個(gè)人的差異被輔導(dǎo)者的7個(gè)特點(diǎn)主動(dòng)行動(dòng)，而不等待別人告訴作什么對(duì)行動(dòng)和后果有高度的個(gè)人責(zé)任感有效地向決定、政策以及程序挑戰(zhàn)，提供建設(shè)性意見(jiàn)知道什么時(shí)候去尋求幫助或建議他們超出人們的期望愿意同具有不同工作風(fēng)格的人一起工作抓住機(jī)會(huì)要點(diǎn)五分享成功的薪酬管理薪酬定義及組成薪酬：?jiǎn)T工因其工作而獲得的所有外在報(bào)酬，包括基本工資或薪金、任何形式的獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)金以及福利。員工薪酬的組成部分基本工資獎(jiǎng)勵(lì)福利小時(shí)工資周薪、月薪或年薪加班費(fèi)獎(jiǎng)金傭金利潤(rùn)分享計(jì)件工資計(jì)劃帶薪休假健康保險(xiǎn)人壽保險(xiǎn)退休金各種報(bào)酬（REWARD）的基本定義組織的報(bào)酬制度：

有關(guān)選擇組織所使用的報(bào)酬類(lèi)型的組織制度。組織報(bào)酬：

因被組織雇傭而獲得的所有種類(lèi)的報(bào)酬，包括內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬。內(nèi)在報(bào)酬：

對(duì)個(gè)人來(lái)講是內(nèi)在的并且通常是由對(duì)特定活動(dòng)和任務(wù)的參與而帶來(lái)的報(bào)酬。外在報(bào)酬：

由組織直接控制與分配并且在本質(zhì)上是有形的報(bào)酬。報(bào)酬形式的選擇內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬成績(jī)成就感非正式承認(rèn)工作滿足感個(gè)人成長(zhǎng)地位正式承認(rèn)福利激勵(lì)報(bào)酬工資提升社會(huì)關(guān)系工作環(huán)境診斷薪酬方案的四大問(wèn)題問(wèn)題1：用要點(diǎn)表述清楚你所在企業(yè)薪酬系統(tǒng)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)和三個(gè)缺點(diǎn)？問(wèn)題2：你企業(yè)的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價(jià)值取向的分配原則？問(wèn)題3：你對(duì)薪酬及企業(yè)薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？問(wèn)題4：加倍努力，再加倍努力，你有沒(méi)有獲得高薪的可能性？廣義薪酬的內(nèi)容薪酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的基本工資加班工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品津貼等間接的公共福利保險(xiǎn)計(jì)劃退休計(jì)劃培訓(xùn)住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等其他友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等企業(yè)社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則公平原則競(jìng)爭(zhēng)原則激勵(lì)原則合法原則經(jīng)濟(jì)原則外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個(gè)人公平過(guò)程公平結(jié)果公平團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)個(gè)人能力激勵(lì)薪資價(jià)值取向法律法規(guī)勞動(dòng)力價(jià)值平均利潤(rùn)合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績(jī)激勵(lì)企業(yè)制度影響薪酬的因素影響薪酬的因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素內(nèi)部因素企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)遠(yuǎn)景薪酬政策企業(yè)文化人才價(jià)值觀企業(yè)負(fù)擔(dān)能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系地區(qū)生活指數(shù)地區(qū)及行業(yè)差異薪酬法律法規(guī)現(xiàn)行工資率崗位及職務(wù)差別勞動(dòng)力價(jià)格水平薪酬的構(gòu)成薪酬總收入基本工資績(jī)效工資加班工資福利崗位工資其他有薪假期津貼漲幅工資年資保險(xiǎn)薪酬管理的良性循環(huán)合理化的薪酬管理消除員工不滿意穩(wěn)定勞資關(guān)系留才知識(shí)技能與日俱增生產(chǎn)力日益提高達(dá)成企業(yè)整體目標(biāo)企業(yè)支付能力足夠薪酬模式選擇依據(jù)

——薪酬四方圖2象限績(jī)效薪酬4象限保險(xiǎn)福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績(jī)效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高彈性薪酬模型績(jī)效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高穩(wěn)定性薪酬模型績(jī)效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中調(diào)和性薪酬模型三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點(diǎn)績(jī)效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績(jī)效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績(jī)效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感員工收入波動(dòng)很小，員工安全感很強(qiáng)缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰企業(yè)典型職位薪酬趨勢(shì)資料來(lái)源：iQuantic調(diào)查公司和RadfordAssociates調(diào)查公司職位總裁財(cái)務(wù)主管質(zhì)量工程師年份199219971992199719921997股票購(gòu)買(mǎi)權(quán)45%58%45%55%12%16%年終獎(jiǎng)金18%17%17%14%6%12%基本工資37%25%38%21%82%72%不同職位員工的薪酬體系

經(jīng)營(yíng)者（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）薪酬體系

工資+獎(jiǎng)金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪+效益年薪+股權(quán)激勵(lì)

經(jīng)營(yíng)管理層副職（副董事長(zhǎng)、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系

實(shí)行崗位工資+效益獎(jiǎng)金+適當(dāng)股權(quán)

科技員工薪酬體系

基本工資+技術(shù)入股

營(yíng)銷(xiāo)員工薪酬體系

按銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提成辦法

普通員工薪酬體系

崗位工資+適當(dāng)獎(jiǎng)金建立健全經(jīng)營(yíng)者收入分配方面的激勵(lì)約束機(jī)制

——經(jīng)營(yíng)者“薪酬包”基本年薪——經(jīng)管人員人力資源產(chǎn)權(quán)基本收益年薪制效益年薪

股票期權(quán)股權(quán)激期股經(jīng)營(yíng)者勵(lì)辦法出資持有股份管理人員創(chuàng)值貢獻(xiàn)報(bào)酬薪酬制虛擬股份度特定福特定年金利制度補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)有關(guān)福利待遇職位辦公條件消費(fèi)因公出差待遇經(jīng)管人員人力資源產(chǎn)權(quán)基本收益通訊、交通費(fèi)用合理簽單權(quán)等管理人員的薪酬模型某大型企業(yè)集團(tuán)高管人員實(shí)行目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的年薪制模型層級(jí)總工程師副總經(jīng)理技術(shù)部生產(chǎn)管理部綜合部人力資源部市場(chǎng)部A1A230萬(wàn)29萬(wàn)B1B2經(jīng)理26萬(wàn)經(jīng)理14萬(wàn)經(jīng)理21萬(wàn)B3B4副經(jīng)理19萬(wàn)B5經(jīng)理16萬(wàn)經(jīng)理30萬(wàn)B6副經(jīng)理14萬(wàn)銷(xiāo)售人員的薪酬模型模式底薪業(yè)務(wù)提成獎(jiǎng)金福利缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)純基本工資制A00V完全沒(méi)有激勵(lì)性收入穩(wěn)定，有一定保障基本工資+獎(jiǎng)金A0BV激勵(lì)性不強(qiáng)穩(wěn)定且有一定激勵(lì)性基本工資+業(yè)務(wù)提成AN%*業(yè)務(wù)量0V/穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵(lì)性基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金AN%*業(yè)務(wù)量BV/穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵(lì)性，有歸屬感純業(yè)務(wù)提成制0N%*業(yè)務(wù)量0V員工收入沒(méi)有保障激勵(lì)性非常強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬模型項(xiàng)目經(jīng)理的總收入基本工資項(xiàng)目提成福利薪資水平的選擇高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負(fù)擔(dān)高中低激勵(lì)及吸引性有無(wú)無(wú)滿意及忠誠(chéng)度高低低工作效率高中無(wú)利潤(rùn)積累高低低結(jié)論會(huì)帶來(lái)員工的高滿意度和忠誠(chéng)度及高效率工作并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動(dòng)性和低效率是企業(yè)最大的損失并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)是企業(yè)的根本危機(jī)薪酬體系設(shè)計(jì)模型企業(yè)遠(yuǎn)景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值人力資源戰(zhàn)略企業(yè)法律環(huán)境、行業(yè)特性薪酬戰(zhàn)略企業(yè)生命周期薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理薪酬制度職位分析、職位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計(jì)、任職資格管理內(nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)組織健康發(fā)展根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn)略及制度經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略薪酬制度創(chuàng)新者提高產(chǎn)品的復(fù)雜性縮短產(chǎn)品生命周期獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程的改革薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)靈活的工作描述成本控制者注重效率重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本提高可變工資重視生產(chǎn)力重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客提高顧客期望以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資以與顧客的交往為依據(jù)，評(píng)價(jià)工作和技能聯(lián)想集團(tuán)薪酬模式變化的幾個(gè)階段發(fā)展階段特點(diǎn)薪酬模式發(fā)展初期完全倚重于個(gè)人的能力開(kāi)展業(yè)務(wù)，希望藉此迅速擴(kuò)大規(guī)模低保障同激勵(lì)階段公司發(fā)展到一定規(guī)模逐漸產(chǎn)生品牌拉力，此時(shí)不僅看眼前銷(xiāo)量，同時(shí)注重基礎(chǔ)工作的質(zhì)量，以保障持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展保障與激勵(lì)并重階段規(guī)模大，穩(wěn)定發(fā)展的成熟企業(yè)品牌拉力大，專業(yè)化分工更細(xì)，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的協(xié)作高保障低激勵(lì)的成熟階段通用電氣某公司基于“寬帶”的薪酬設(shè)計(jì)示例工資帶I目標(biāo)開(kāi)發(fā)有效的管理員工任務(wù)和成功地作為團(tuán)隊(duì)成員所需的自我管理/人際溝通和技術(shù)技巧拓展其他職能領(lǐng)域和其所需的業(yè)務(wù)知識(shí)面，以及廣泛了解客戶的知識(shí)主要能力工作的計(jì)劃/組織和執(zhí)行能力有效地開(kāi)發(fā)合作者/顧客和客戶關(guān)系的能力能有效地成為團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)創(chuàng)新觀念增加價(jià)值建議的培訓(xùn)和教育優(yōu)質(zhì)服務(wù)/100%滿意禮貌待客/回電技術(shù)和程序培訓(xùn)以及法律培訓(xùn)數(shù)字技術(shù)/人體工程學(xué)系統(tǒng)培訓(xùn)人際溝通技巧不同文化意識(shí)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和技術(shù)構(gòu)建薪酬管理的戰(zhàn)略視角：薪酬目標(biāo)微軟公司惠普公司Medtronic公司支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為招募、激勵(lì)以及保留適合微軟需要的人才而提供支持維護(hù)微軟的核心價(jià)值觀繼續(xù)吸引有創(chuàng)造力和富有滿腔熱情的人才確保公平對(duì)待反映可持續(xù)的相對(duì)貢獻(xiàn)支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命和戰(zhàn)略傳遞核心價(jià)值觀吸引、激勵(lì)、保留績(jī)效優(yōu)良的人才薪酬管理的戰(zhàn)略視角：內(nèi)部一致性微軟公司惠普公司Medtronic公司微軟文化的一個(gè)有機(jī)組成部分支持微軟的績(jī)效推動(dòng)型文化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以經(jīng)營(yíng)和技術(shù)為基礎(chǔ)反映惠普之道支持跨職能工作支持在惠普公司的職業(yè)生涯長(zhǎng)期承諾反映經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與職位和所承擔(dān)的工作保持一致薪酬管理的戰(zhàn)略視角：外部競(jìng)爭(zhēng)力微軟公司惠普公司Medtronic公司薪酬總額處于領(lǐng)先地位基本薪酬拖后在獎(jiǎng)金、股票選擇權(quán)方面處于領(lǐng)先地位充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖惠普之道的一個(gè)

有機(jī)組成部分密切聯(lián)系公司財(cái)務(wù)績(jī)效績(jī)效在市場(chǎng)上處于第50個(gè)百分位時(shí)薪酬也處于第50個(gè)百分位。薪酬管理的戰(zhàn)略視角：?jiǎn)T工貢獻(xiàn)報(bào)酬微軟公司惠普公司Medtronic公司基于個(gè)人績(jī)效的獎(jiǎng)金和股票選擇權(quán)績(jī)效加薪以及利潤(rùn)分享以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)支持績(jī)效和所有權(quán)文化強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金、股票選擇權(quán)以及所有權(quán)薪酬管理的戰(zhàn)略視角：日常管理微軟公司惠普公司Medtronic公司公開(kāi)、透明、溝通集中管理軟件支持公開(kāi)溝通簡(jiǎn)單、明了、易懂容易管理公開(kāi)、員工選擇對(duì)知識(shí)型員工有效激勵(lì)因素事業(yè)吸引人，工作有成就感；同事間的關(guān)系融洽；工作時(shí)心情舒暢；加工資，加獎(jiǎng)金；領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；工作條件優(yōu)越；家庭和睦；晉升機(jī)會(huì)；表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)；愛(ài)情激勵(lì)。激勵(lì)因素百分比個(gè)體成長(zhǎng)工作自主業(yè)務(wù)成就金錢(qián)財(cái)富33.74%30.51%28.69%7.07%知識(shí)型員工的激勵(lì)管理策略◆提供一種自主的工作環(huán)境，使知識(shí)型員工能夠進(jìn)行創(chuàng)造和革新◆實(shí)行彈性工作制，使工作方式更加靈活多樣◆強(qiáng)調(diào)以人為本，實(shí)行分散式管理而不是等級(jí)制的管理◆重視知識(shí)型員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展

知識(shí)型員工管理與激勵(lì)

模型

激活人力資源

知識(shí)員工的行為

影響

考評(píng)

知識(shí)、能力技術(shù)、智慧等的評(píng)價(jià)

對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效表現(xiàn)的考評(píng)對(duì)知識(shí)型員工的報(bào)酬

知識(shí)型員工的智力資本工作環(huán)境激勵(lì)措施工作機(jī)會(huì)

為什么（目標(biāo)）

作什么（KPI）

怎么樣（標(biāo)準(zhǔn)）

如何應(yīng)用（結(jié)果）工作設(shè)計(jì)的意義及思路工作特性：多樣性自主性反饋重要性整體性挑戰(zhàn)性跟別人打交道建立友誼機(jī)會(huì)用工作滿足員工需要的措施要點(diǎn)六員工能力開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略解決方案美國(guó)企業(yè)通常提供的培訓(xùn)類(lèi)型培訓(xùn)類(lèi)型樣本頻數(shù)（%）培訓(xùn)類(lèi)型樣本頻數(shù)（%）1、管理技能77.114、個(gè)人成長(zhǎng)38.62、職前教育71.215、對(duì)員工的激勵(lì)任用36.73、經(jīng)營(yíng)技術(shù)及其發(fā)展67.316、銷(xiāo)售技術(shù)36.34、溝通技能訓(xùn)練58.217、勞資關(guān)系35.75、專業(yè)技術(shù)、知識(shí)更新58.218、信息管理356、時(shí)間管理51.219、數(shù)據(jù)處理32.67、勞動(dòng)安全50.420、團(tuán)隊(duì)建設(shè)32.58、新設(shè)備操作、維修47.421、疾病防治與保健29.29、生產(chǎn)率提高46.622、企業(yè)發(fā)展28.510、新工作方法、程序4623、生產(chǎn)知識(shí)27.211、用戶關(guān)系及服務(wù)4624、職業(yè)生涯計(jì)劃22.812、法律知識(shí)4325、特別安置及退休17.213、文秘技術(shù)42.326、用戶宣傳17成功實(shí)施職業(yè)培訓(xùn)的八個(gè)步驟1．努力促進(jìn)學(xué)習(xí)2．重在提高業(yè)績(jī)3．精心企業(yè)學(xué)習(xí)4．做好充分準(zhǔn)備5．提高授課效率6．發(fā)動(dòng)學(xué)員參與7．獲取信息反饋8．不斷改進(jìn)提高培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的總系統(tǒng)模型計(jì)劃階段培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)階段評(píng)價(jià)階段訓(xùn)練需求評(píng)估目標(biāo)確定培訓(xùn)方法與學(xué)習(xí)原理選擇培訓(xùn)實(shí)施制定標(biāo)準(zhǔn)參訓(xùn)者預(yù)測(cè)驗(yàn)反饋后果評(píng)價(jià)培訓(xùn)評(píng)價(jià)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)計(jì)劃體系培訓(xùn)需求實(shí)施與評(píng)估培訓(xùn)計(jì)劃5W1H安排場(chǎng)所編制課程確立預(yù)算方法(how)場(chǎng)所(where)時(shí)期(when)內(nèi)容(what)對(duì)象(whom)負(fù)責(zé)人(who)多層次全方位人才培育體系高中低

管理研發(fā)技術(shù)行政事務(wù)職業(yè)發(fā)展階段分析

高探索期建立期職業(yè)職業(yè)后期衰退中期期績(jī)效水平

低

520253550607075職業(yè)發(fā)展階段分析

高探索期建立期職業(yè)職業(yè)后期衰退期中期績(jī)效水平

低

520253550607075企業(yè)需要與個(gè)人職業(yè)發(fā)展需要匹配企業(yè)需要1、戰(zhàn)略目標(biāo)2、面臨的需要和挑戰(zhàn)3、需要哪些技能4、員工應(yīng)達(dá)到什么5、企業(yè)是否需要迎接挑戰(zhàn)的后備力量個(gè)人的職業(yè)需要在企業(yè)里我該怎么發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)：1、憑借實(shí)力2、說(shuō)出自己的發(fā)展要求3、提出疑問(wèn)4、調(diào)適我的興趣5、調(diào)適我的價(jià)值觀6、調(diào)適我的個(gè)人作風(fēng)問(wèn)題是不是通過(guò)一種把個(gè)人效益和自我滿足與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)的方式進(jìn)行員工的自我開(kāi)發(fā)？國(guó)外企業(yè)成功實(shí)施職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的經(jīng)驗(yàn)切實(shí)理解企業(yè)的文化和業(yè)務(wù)需求重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)目標(biāo)上并據(jù)此開(kāi)展工作盡早取得高層參與與支持開(kāi)發(fā)一套核心理念和指導(dǎo)原則，并在一線按業(yè)務(wù)單元實(shí)施始終有一線管理人員和職工參與，征求他們意見(jiàn)并采納自始至終溝通交流從整個(gè)系統(tǒng)和過(guò)程著眼小規(guī)模放權(quán)并推廣、發(fā)展允許多樣化學(xué)習(xí)風(fēng)格和工具建立支持性企業(yè)結(jié)構(gòu)和責(zé)任制持續(xù)評(píng)估、修改和改進(jìn)為系統(tǒng)發(fā)展留出時(shí)間了解實(shí)際情況，廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)如何設(shè)計(jì)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)系統(tǒng)將開(kāi)發(fā)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系將員工的需求和企業(yè)的需求相結(jié)合建立系統(tǒng)和聯(lián)系使用各種工具和方法創(chuàng)立公司基礎(chǔ)設(shè)施并在事業(yè)部門(mén)實(shí)施保證一線經(jīng)理的參加讓一線經(jīng)理負(fù)起責(zé)任來(lái)對(duì)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)工作進(jìn)行評(píng)估和不斷改進(jìn)對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行高度清晰而持續(xù)的溝通確定需求確定變革遠(yuǎn)景制定行動(dòng)計(jì)劃維護(hù)改革保持結(jié)果要點(diǎn)七管理人員開(kāi)發(fā)

成功管理者所需要的能力及描述

管理生涯成功的要點(diǎn)做好職業(yè)

展現(xiàn)正確的形象

獲得對(duì)企業(yè)資源的控制

了解權(quán)力結(jié)構(gòu)

不要在最初的職務(wù)上停留太久

保持可見(jiàn)度

支持你的上司

找個(gè)導(dǎo)師審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù)

保持流動(dòng)性

考慮橫向發(fā)展

高級(jí)管理人員開(kāi)發(fā)

——成功的關(guān)鍵因素

1．最高經(jīng)營(yíng)管理者（CEO）的廣泛而直接參與至關(guān)重要。2．高級(jí)管理人員開(kāi)發(fā)成功的企業(yè)都有清晰、便于理解的高級(jí)管理人員開(kāi)發(fā)政策和哲學(xué)。3．成功的高級(jí)管理人員開(kāi)發(fā)政策和戰(zhàn)略直接與本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、目標(biāo)及面臨的挑戰(zhàn)相聯(lián)系。4．成功的高級(jí)管理人員開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括三個(gè)主要因素，即每年的接班計(jì)劃；有計(jì)劃的在職開(kāi)發(fā)活動(dòng)；企業(yè)內(nèi)部特定的經(jīng)營(yíng)管理教育計(jì)劃加上選用某些大學(xué)教學(xué)計(jì)劃。5．高級(jí)管理人員開(kāi)發(fā)是業(yè)務(wù)管理部門(mén)的職責(zé)，而不是人力資源部門(mén)的職能。

哈佛商學(xué)院經(jīng)營(yíng)管理人員培訓(xùn)計(jì)劃哈佛商學(xué)院的經(jīng)營(yíng)管理教育面向精心挑選，由其所在企業(yè)出資學(xué)習(xí)的總經(jīng)理計(jì)劃開(kāi)拓視野，增強(qiáng)自信，學(xué)會(huì)戰(zhàn)略思考，提高人際關(guān)系技巧和經(jīng)營(yíng)管理能力的計(jì)劃幫助個(gè)人和企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃管理人員開(kāi)發(fā)計(jì)劃1999年2月3日——4月26日1999年9月1日——11月22日面向具有厚實(shí)的知識(shí)專長(zhǎng)并顯示出勝任總經(jīng)理職責(zé)能力的經(jīng)營(yíng)管理人員高級(jí)管理培訓(xùn)計(jì)劃高級(jí)管理計(jì)劃1999年3月8日——5月21日1999年9月7日——11月19日為大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理準(zhǔn)備高級(jí)經(jīng)營(yíng)