第十二講內部創(chuàng)業(yè)課件

教學目的：

認識和理解企業(yè)內創(chuàng)業(yè)理解企業(yè)內創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)、獨立創(chuàng)業(yè)的區(qū)別了解企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的主要形式了解如何有效組織企業(yè)內創(chuàng)業(yè)。重點難點：

企業(yè)內創(chuàng)業(yè)形式有效組織企業(yè)內創(chuàng)業(yè)

第十一章企業(yè)內創(chuàng)業(yè)教學目的：第十一章企業(yè)內創(chuàng)業(yè)1本章內容：第一節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的概念與必要性第二節(jié)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的意義第三節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的主要形式第四節(jié)有效組織企業(yè)內創(chuàng)業(yè)本章內容：2“大公司內部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”——舒爾茲名言捕捉市場機遇——創(chuàng)新性、靈活性將自己的“idea”轉化為具體結果的商機，與企業(yè)一同快速成長的成就感，遠離官僚主義的工作環(huán)境，以及對風險和失敗的寬容等。例子：英特爾（Intel）、思科（Cisco）微軟（Microsoft）、雅虎（Yahoo）“大公司內部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”——舒爾茲3Intrapreneurship

Management

大公司內部創(chuàng)業(yè)內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業(yè)。內部創(chuàng)新并不一定是最先進的創(chuàng)新，往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略。大企業(yè)開創(chuàng)新業(yè)務領域的3種基本戰(zhàn)略類型(1)企業(yè)購并戰(zhàn)略(2)企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略(3)企業(yè)合資戰(zhàn)略

IntrapreneurshipManagement4刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

財務資源財務資源的分配短期化。統(tǒng)計研究：大公司新創(chuàng)業(yè)務的成長周期較長，平均需8年可產(chǎn)生贏利；10到12年趕上成熟業(yè)務的投資回報率。

產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計原則：可靠、安全和保守，現(xiàn)有產(chǎn)品或工藝基礎上的改進，不愿冒險采用全新的、未經(jīng)市場檢驗的產(chǎn)品或工藝。

制造靠流水線上的重復性生產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)模效率。新產(chǎn)品需要不斷調整設計和工藝參數(shù)。這往往會要求制造部門中斷既定的作業(yè)，從而影響效率。刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神財5銷售銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時間和精力，熟悉產(chǎn)品，培育市場和顧客。勢必犧牲眼前的利益。

決策層績效考核與獎勵

以年度利潤或投資回報率為依據(jù)的。短期經(jīng)營指標導向，另外，新創(chuàng)業(yè)務管理與業(yè)務人員變動，往往會造成“前人栽樹，后人乘涼”的格局。

員工要求新創(chuàng)業(yè)務要求員工掌握新的知識和技能，可能會調整或淘汰一部分能力不足人員，所以公司員工普遍會對新創(chuàng)業(yè)務產(chǎn)生一種恐懼感。

銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時間和精力，熟悉產(chǎn)6表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較

D.Hisrich

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家初始動機升遷和其他傳統(tǒng)企業(yè)回報獨立性、創(chuàng)造機會如大辦公間、職員、權力財務回報

時間跨度達到短期目標取得5-10年的企業(yè)成長

活動授權與監(jiān)督指導性參與

風險傾向低適中態(tài)度避免失敗與錯誤接受失敗與錯誤的態(tài)度：表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較7

Intrapreneurship

Management

表1-2戰(zhàn)略性問題的優(yōu)先級

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家我握有什么資源，多少資源決定做多大的事。我需要什么樣的資源

我如何取得這些資源。創(chuàng)造資源，不斷做大。結構跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定結構，什么樣的結構決定了什么樣的組織

，戰(zhàn)略與結構互動，追求最好的組織結構與市場的關系

，追求市場占有

我如何從中獲利，追求獲利機會如何降低影響執(zhí)行能力的影響因素如何降低影響獲利能力的影響因素什么樣的機會最適當機會在那里IntrapreneurshipMa8企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會遭到扼殺嗎？——未必

目前，《Fortune》500強名列前100位大公司中，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面已有65%采用了內部創(chuàng)業(yè)機制。內部創(chuàng)業(yè)是大公司培育企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，進一步創(chuàng)新求勝的有效成長途徑。

成功例子：通用電氣（GE）公司

3M公司、德州儀器（TexasInstruments）、柯達（Kodak）等

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會遭到扼殺嗎？——未必目前9大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內部創(chuàng)業(yè)來激活

一線決策內部創(chuàng)業(yè)團隊被最大限度地授權，以作出決策和運用資源。必須盡可能地減少層層審批。

創(chuàng)造自由度內部創(chuàng)業(yè)型人才有自由支配的時間和其他各項資源，來嘗試處于起步階段的各種設想。

容許失敗在技術創(chuàng)新和企業(yè)家精神方面，從失敗中學習十分重要。所以對于各種挫折要能泰然處之。

大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內部創(chuàng)業(yè)來激活內部創(chuàng)業(yè)團隊被最大限度地10從長計議不能指望依靠內部創(chuàng)業(yè)項目一夜暴富。要認識到，有的創(chuàng)業(yè)項目的回報期相當長。避免權力之爭因為內部創(chuàng)業(yè)項目一般都跨越職能部門，所以必須鼓勵企業(yè)上下一致給予支持，萬不可為了保住自己的地盤，而陷入無窮盡的權力爭斗之中。

組建跨職能團隊內部創(chuàng)業(yè)團隊往往需要不同職能部門的支持，所以一定要確保部門的局部利益不致傷害到團隊的有效組成。有效配備資源保證內部創(chuàng)業(yè)團隊調用資源時有選擇余地。如果在公司內部有關部門無法得到足夠支持時，可以從其他渠道獲得所需資源。從長計議不能指望依靠內部創(chuàng)業(yè)項目一夜暴富。要認識到，有的創(chuàng)業(yè)112.小結：企業(yè)內創(chuàng)業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)的區(qū)別

自主創(chuàng)業(yè)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)主體比較獨立創(chuàng)業(yè)者內創(chuàng)業(yè)者或公司創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)活動比較創(chuàng)業(yè)者個人創(chuàng)業(yè)活動內創(chuàng)業(yè)者在受雇公司內發(fā)起并實施創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)結果比較創(chuàng)業(yè)風險由創(chuàng)業(yè)者個人承擔，新企業(yè)產(chǎn)生公司承擔風險，結果是現(xiàn)有企業(yè)成長2.小結：企業(yè)內創(chuàng)業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)的區(qū)別自主創(chuàng)業(yè)12三、企業(yè)內創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的區(qū)別1.先比較三個不同創(chuàng)業(yè)方式的典型人物比較────史玉柱、陶華碧和李焜耀三、企業(yè)內創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的區(qū)別13

還是陶姐強，一次創(chuàng)業(yè)就成功了唉，我老史創(chuàng)業(yè)二次才成功!俺只識三個字，不懂創(chuàng)業(yè)，主要是黨的政策好??！陶華碧史玉柱還是陶姐強，一次創(chuàng)業(yè)就成功了唉，我老史創(chuàng)業(yè)二次才成功14二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)目的、內容和結果

改善經(jīng)營管理水平，改進現(xiàn)有產(chǎn)品或服務等推出新產(chǎn)品或新服務實施程序

自上而下自下而上創(chuàng)業(yè)者

高層決策、員工參與內創(chuàng)業(yè)者提出并實施，參與者有限活動性質

員工被動行為企業(yè)號召，員工主動行為2.小結：企業(yè)內創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的區(qū)別二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)目的、內容和結果改善經(jīng)營管理水平，改進現(xiàn)15

第二節(jié)企業(yè)內企業(yè)的意義1.理論基礎：赫茨伯格的雙因素理論:保健因素和激勵因素。2.大型企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)的原因：第二節(jié)企業(yè)內企業(yè)的意義16大型企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)的原因：（1）阻止人才流失，挖掘人才潛能（2）培訓新管理者的基地（3）合理安置老員工，保持企業(yè)新鮮血液大型企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)的原因：17一、階段管理式二、事業(yè)部先庇護，公司再放手三、杯酒釋兵權四、計劃書模式五、公司風險投資式六、15%模式

第三節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的形式一、階段管理式第三節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的形式18一、階段管理式

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新設想業(yè)務開發(fā)階段運作啟動階段成立子公司如可行，公司將資助離開原來崗位，組建項目小組母公司控股較高資金支持一、階段管理式創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新設想19案例：柯達公司的內部創(chuàng)業(yè)1.創(chuàng)業(yè)設想階段：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提議——NOD（newopportunitydevelopment）部門獲得高達2.5萬美元的資助2.業(yè)務開發(fā)階段（可獲7.5萬美元的資助）：發(fā)起人離開原來的崗位，并組建項目小組，撰寫項規(guī)劃書，并會得到NOD的支持3.運用啟動階段（獲25萬美元的資助）：可通過嚴格的評審獲得更多資金。成立子公司，項目從屬于子公司。4.子公司脫離：柯達公司與子公司脫離，成為控股關系，如果項目順利，創(chuàng)業(yè)項目可以公開上市。案例：柯達公司的內部創(chuàng)業(yè)20二、事業(yè)部先庇護，公司再放手部門A部門B部門C部門D公司內部競標活動中標者負責項目實施形成新的事業(yè)部門公司支持企業(yè)A企業(yè)B企業(yè)C企業(yè)D形成子公司二、事業(yè)部先庇護，公司再放手部門A部門B部門C部門D21案例：宏基公司的內部創(chuàng)業(yè)：養(yǎng)大了明基后獨立宏基公司1984成立，承擔宏基的OEM1991明基電腦外設設計與服務1993年，手機，通訊等業(yè)務施振榮：1982年創(chuàng)立宏基李焜耀：企業(yè)內創(chuàng)業(yè)資金、品牌、銷售渠道支持1996分拆上市宏基還保有明基48％的股份返回案例：宏基公司的內部創(chuàng)業(yè)：養(yǎng)大了明基后獨立宏基公司1984成22三、杯酒釋兵權先看用友案例：王文京是“變相裁人”嗎？小資料：王文京，男，生于1964年12月，江西上饒人，畢業(yè)于江西財經(jīng)大學，1995年2月，任用友軟件(集團)有限公司董事長兼總裁。

三、杯酒釋兵權小資料：王文京，男，生于1964年12月，江西23用友公司ABCD用友各地銷售分公司代理商A代理商B代理商C代理商D轉為自行創(chuàng)業(yè)的代理商提供資金和產(chǎn)品支持：員工獲8萬元，經(jīng)理15元贊助用友公司ABCD用友各地銷售分公司代理商A代理商B代理商C代24杯酒釋兵權模式創(chuàng)業(yè)不是目的，而是解決其他問題的工具，當然同時給員工提供了創(chuàng)業(yè)機會。問題4：還有類似的企業(yè)嗎？杯酒釋兵權模式創(chuàng)業(yè)不是目的，而是解決其他問題的工具，當然同時25四、計劃書模式典型企業(yè)：富士通和松下公司海選階段：創(chuàng)業(yè)計劃大賽創(chuàng)業(yè)基金扶持創(chuàng)建新公司有專門的評定組織公司有創(chuàng)業(yè)基金，專門扶持選上的創(chuàng)業(yè)項目公司與創(chuàng)業(yè)員工解除勞動關系，但繼續(xù)資金技術支持四、計劃書模式海選階段：創(chuàng)業(yè)計劃大賽創(chuàng)業(yè)基金扶持創(chuàng)建新公司有26案例1：富士通的內部創(chuàng)業(yè)

富士通有專業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)基金，只要在富士通工作三年以上的員工，公司都鼓勵他們申請創(chuàng)業(yè)基金。采用寫創(chuàng)業(yè)計劃書的形式，每半年組織一次大賽。公司有專門的創(chuàng)業(yè)評定機構，被選上的員工公司會給他們提供創(chuàng)業(yè)基金。之筆錢當成是公司的資金入股，與員工的智力和技術共同新創(chuàng)公司。隨即公司與員工解除勞動關系，但仍提供資料、業(yè)務、技術支持。案例1：富士通的內部創(chuàng)業(yè)271995年9月，梁鋼等三名員工獲得富士通公司100萬美元的內部創(chuàng)業(yè)基金，與公司合資創(chuàng)立通力(日本)公司，研制數(shù)碼相機軟件產(chǎn)品。由于富士通公司的大力支持，加上產(chǎn)品研制方向對路，通力公司的軟件產(chǎn)品很快打入市場，至今已連續(xù)8年贏利。2001年，梁鋼再次獲得富士通公司100萬美元的創(chuàng)業(yè)投資，創(chuàng)建通力(亞洲)公司。目前，梁鋼已成為通力(亞洲)公司旗下子公司―――通力(上海)公司最大的股東。

1995年9月，梁鋼等三名員工獲得富士通公司100萬美元的內28案例2：松下的內部創(chuàng)業(yè)政策：2000年松下成立了“松下創(chuàng)業(yè)基金”（PanasonicSpinupFund，簡稱PSUF）。首先，松下電器公司拿出100億日元資金設立松下創(chuàng)業(yè)基金（PSUF），用于支援松下員工的創(chuàng)業(yè)。在此基礎上，松下公司提出，在今后的3年內，將每年進行3次員工創(chuàng)業(yè)計劃的征集活動，從資金上保證公司內部創(chuàng)業(yè)家的培養(yǎng)和支援。而松下的這一舉動也在為其贏得民心的同時贏得了更大的市場。

并且員工如果創(chuàng)業(yè)失敗，仍可以回公司工作。案例2：松下的內部創(chuàng)業(yè)政策：29五、公司風險投資式在許多大公司有自己的風險投資公司，它不僅針對公司外的項目，而且也可以針對公司內的部門或創(chuàng)業(yè)者。五、公司風險投資式30六、15％模式公司員工可以以15％的工作時間來干自己感興趣的事情。它給了員工自由開放的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新空間。案例：Google公司的20％權利時間與Top100Google內部創(chuàng)業(yè)＝20％自由創(chuàng)業(yè)時間＋Top100＋大眾評委平臺＋（支持）公司創(chuàng)始人獎小資料：兩位斯坦福大學的博士生LarryPage和SergeyBrin在1998年創(chuàng)立了Google。Google是世界上最大的搜索引擎，通過對20多億網(wǎng)頁進行整理，搜索時間通常不到半秒。六、15％模式小資料：兩位斯坦福大學的博士生LarryP31第四節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的機遇和障礙一、企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的有利條件問題5：相對于我們前面所講的自主創(chuàng)業(yè)，你認為企業(yè)內創(chuàng)業(yè)有哪些好處？第四節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的機遇和障礙321.資金來源有可靠保證2.可利用現(xiàn)有企業(yè)的銷售網(wǎng)絡、技術、管理系統(tǒng)等各種有用資源。3.可免費利用現(xiàn)有企業(yè)的知名度和品牌，擴展到創(chuàng)業(yè)企業(yè)上。1.資金來源有可靠保證33進一步思考的問題5：1.企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)與企業(yè)多元化經(jīng)營關系？2.企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)所分離出來的企業(yè)會不會形成對母公司的競爭對手？進一步思考的問題5：34二、企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的障礙1.現(xiàn)有企業(yè)的官僚體系2.內部產(chǎn)品競爭和資源的爭奪會導致現(xiàn)有管理的抵制。3.缺乏內部風險資本家的指導4.員工缺乏所有權，因此降低承諾。5.將傳統(tǒng)的管理方法應用于新企業(yè)二、企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的障礙35問題7：如何有效組織企業(yè)內創(chuàng)業(yè)？第十二講內部創(chuàng)業(yè)36一、變革傳統(tǒng)的管理方法1.傳統(tǒng)管理理念2.變革傳統(tǒng)決策方法3.變革傳統(tǒng)報酬制度4.變革傳統(tǒng)晉升制度一、變革傳統(tǒng)的管理方法37二、營造鼓勵企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的氛圍三、轉變管理者角色2.最高管理層的角色從企業(yè)家演變?yōu)槠髽I(yè)內創(chuàng)業(yè)的支持者和經(jīng)營企業(yè)家的政治家1.幫助中層管理人員從行政管理控制者轉變?yōu)槠髽I(yè)內創(chuàng)業(yè)的指導者二、營造鼓勵企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的氛圍2.最高管理層的角色從企業(yè)家演變38超越內部創(chuàng)業(yè)——四大創(chuàng)業(yè)系超越內部創(chuàng)業(yè)——四大創(chuàng)業(yè)系39華為創(chuàng)業(yè)系10年前4月的一天，當華為公司創(chuàng)始人任正非在深圳五洲賓館含淚歡送李一男內部創(chuàng)業(yè)時，他已經(jīng)意識到，IT業(yè)極快的技術更新將激發(fā)年輕人難以遏制的創(chuàng)業(yè)激情，老帥希望這股激情能為華為所用?！叭A為當時希望打造一個航空母艦，有很多人創(chuàng)業(yè)，做銷售、代理等非主流業(yè)務，也就是配套業(yè)務。”華為創(chuàng)業(yè)系10年前4月的一天，當華為公司創(chuàng)始人任正非在深圳五40“華為的離職員工做紅海的能力比較強，華為是在和人搶地盤（中壯大的），華為的人創(chuàng)業(yè)大都是和本行業(yè)相關，都是走渠道策略，都是拼紅海，拼執(zhí)行力、銷售能力?！边@原本也符合華為當年的策略，當時華為嘗試鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，希望創(chuàng)業(yè)者能夠為華為提供配套服務，事實上，當時的那批創(chuàng)業(yè)企業(yè)有些至今還在為華為提供服務?！叭A為的離職員工做紅海的能力比較強，華為是在和人搶地盤（中壯412000年之后，華為在“冬天”里度過一個發(fā)展高潮期，也是這個階段，第一批華為創(chuàng)業(yè)者浮出水面。不過，在這一批華為創(chuàng)業(yè)者里，最著名的技術創(chuàng)業(yè)者（如李一男等人）卻鮮有成功者，包括港灣、滬科在內等明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)無一例外地最終失敗，尤其是當他們走上與華為直接競爭的道路后，最終難逃華為的打壓競爭。2000年之后，華為在“冬天”里度過一個發(fā)展高潮期，也是這個42更多的華為人選擇了在其他行當創(chuàng)業(yè)。在北京，有家名為泰美好的SPA，這家高端休閑場所的主人曾經(jīng)也是華為人。過去幾年，華為拓展了大量國際市場業(yè)務，于是相應派出了人員外駐，這家SPA的創(chuàng)業(yè)者正是從泰國市場回來的外派人員，他與泰國朋友一起把正宗泰式SPA引入到中國。據(jù)傅軍介紹，如果你去消費阿根廷紅酒、古巴雪茄，或者光臨委內瑞拉咖啡店，那家店很可能正是華為人所開。更多的華為人選擇了在其他行當創(chuàng)業(yè)。在北京，有家名為泰美好的S43百度系百度創(chuàng)立不過2年，百度系的創(chuàng)業(yè)者就已經(jīng)開始陸續(xù)登場了。2002年，原百度企業(yè)軟件事業(yè)部門高級技術經(jīng)理程浩創(chuàng)立下載網(wǎng)站迅雷網(wǎng)絡。2003年，已經(jīng)躋身公司技術委員會五人組的段暉離開百度，后來他創(chuàng)辦了一見網(wǎng)。原大搜索部門高級技術經(jīng)理諶振宇離職后創(chuàng)立了RRS閱讀工具抓蝦網(wǎng)。而百度最初的7名員工之一、原首席架構師雷鳴則先去美國讀書，回國后研發(fā)出功能齊全的酷我音樂盒。2006年，曾任首席架構師的周利民則和百度一號員工、前首席技術官劉建國一起創(chuàng)建了生活搜索愛幫網(wǎng)。目前，百度創(chuàng)業(yè)者里只有程浩創(chuàng)辦的迅雷尚屬成功。吳世春在2008年離開酷訊，段暉結束了在視頻網(wǎng)站一見網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)，也在2008年投奔迅雷，成為其北京技術中心的負責人。百度系百度創(chuàng)立不過2年，百度系的創(chuàng)業(yè)者就已經(jīng)開始陸續(xù)登場了。44攜程系：酒店連鎖系列

攜程是中國互聯(lián)網(wǎng)公司里的異數(shù)，這是一家最早被冠以“鼠標＋水泥”標簽的企業(yè)。而事實上，從這家公司走出的創(chuàng)業(yè)者也確實大都去做了一件與“水泥”相關的行業(yè)，酒店連鎖業(yè)。攜程剛一成功，創(chuàng)始人之一季琦就拉著其他幾位創(chuàng)始人搗鼓出如家，等到如家上市，他又創(chuàng)建了漢庭。創(chuàng)始人沈南鵬也沒閑著，如家之后，他投身風險投資，動漫電影、社交網(wǎng)絡、IT硬件，興趣不可謂不廣。另一位創(chuàng)始人梁建章則干脆甩開膀子去了美利堅重溫象牙塔夢想，做起了讀書郎。只留下范敏一人留守，維護攜程家業(yè)。攜程系：酒店連鎖系列攜程是中國互聯(lián)網(wǎng)公司里的異數(shù)，這是一家45曾任市場營銷副總裁的鄭南雁創(chuàng)立了價位稍低于如家的七天酒店，吳海則做起了更加高端的桔子酒店。后來，季琦自己也另起爐灶建起了有別于如家的漢庭酒店。曾任市場營銷副總裁的鄭南雁創(chuàng)立了價位稍低于如家的七天酒店，吳46盛大陳天橋盛氣凌人，你一拋磚，他就鋪天蓋地地侵略過來，非殺到老巢，把你說服，轉變你的思維，否則不罷休；丁磊則相反，你拋磚，他就往回縮。你問丁磊你為什么這么做，他會反問：那你怎么看。丁磊是團海綿，不吸干你不罷休，為了吸干你，他會誘敵深入，把你拽進他的地盤，周旋，直到你自己暈了，他笑笑：沒戲了吧，自己收兵。馬化騰跟他們都不一樣。你一拋磚，馬化騰給接著，也不反拋過來，就扔在地上。你再拋，他再接，還扔在地上。你問：為什么這么干？小馬回答，一共四點……你說：這么干不對，人家說錯了。小馬說：哦，那也有道理，不過不適用我的情況，一共四點……盛大陳天橋盛氣凌人，你一拋磚，他就鋪天蓋地地侵略過來，非殺到47陳天橋與史玉柱2004年還在從事保健品行業(yè)的史玉柱到盛大參觀學習，陳天橋對史玉柱的來訪做了很周到的安排：參觀—吃飯—切磋業(yè)內境況。幾乎是史玉柱前腳走，陳天橋后腳就收到了來自《英雄年代》項目組近乎集體規(guī)模的辭職消息，而辭職原因上一致寫著“為尋求自我發(fā)展”，這一干辭職的隊伍，很“湊巧”地跳槽到了史玉柱的征途公司。有說法是“征途”和《英雄年代》頗為相似，消息傳開后，盛大內部的一些中高層義憤填膺，沖到陳天橋的辦公室，要求起訴史玉柱，有的人甚至直接帶來了律師聲明。但陳天橋思索再三，還是放了史玉柱一馬。陳天橋與史玉柱2004年還在從事保健品行業(yè)的史玉柱到盛大參觀48一向擅長硬碰硬的陳天橋選擇了忍讓，讓許多了解他的人百思不得其解。后來，這個據(jù)稱是最好的團隊，在“征途”呆的時間也不長，先后紛紛與史鬧矛盾離開。有意思的是，這些從“征途”出來的人，竟然還有回到盛大的。陳天橋沒有用八抬大轎迎他們，但卻也不排斥，而且都給了關鍵崗位，這讓他們頗有些意外。在這段游戲圈的公案中，陳天橋對媒體講述了他的心路歷程，“講實話，征途最初從盛大挖人，我是有意見的。后來一看征途做得這么好，我沒法對你(史玉柱)有意見了，我對公司的人說，這些人留在盛大能做出一款這么高在線人數(shù)的游戲嗎？做不到。既然做不到，人家走就沒錯?！币幌蛏瞄L硬碰硬的陳天橋選擇了忍讓，讓許多了解他的人百思不得其49平臺盛大

2007年，盛大推出風云、18和20三大創(chuàng)業(yè)計劃，其中風云和18用于投資較為成熟的網(wǎng)絡游戲企業(yè)，在占有其部分股權的同時，將盛大平臺向這些企業(yè)開放。而20計劃則是鼓勵游戲項目負責人在盛大內部創(chuàng)業(yè)，項目負責人最高可獲得游戲20%的收益分成。兩個口號

奔馳車送創(chuàng)業(yè)者到盛大每個月18號陳天橋聽創(chuàng)業(yè)者講故事

“創(chuàng)意內容本身是永遠不可能壟斷的，它永遠是會由一些新生力量不斷的去創(chuàng)造。”盛大游戲CEO李瑜解釋了盛大主動擁抱創(chuàng)業(yè)者的邏輯。平臺盛大2007年，盛大推出風云、18和20三大創(chuàng)業(yè)計劃，50至今，盛大18基金已經(jīng)投資了30多家團隊，這些團隊研發(fā)的網(wǎng)絡游戲填補了盛大游戲平臺的空白，為盛大提供了產(chǎn)品。在上市公司市值普遍重挫的情況下，盛大的股價卻仍然堅挺地維持在30美元以上。至今，盛大18基金已經(jīng)投資了30多家團隊，這些團隊研發(fā)的網(wǎng)絡51盛大不能一直把自己當作一個游戲公司來運作，我們要在一條更高的跑道上去跑。我們不會跟業(yè)內其他的游戲運營公司或游戲研發(fā)公司在同一個跑道上去競爭，而是通過我們這個平臺，通過我們的投資去培養(yǎng)出跟他們一樣的游戲公司。這是陳天橋在內部曾說過的一段話，這或許是對“創(chuàng)業(yè)平臺公司”最好的說明，而在具體的實踐中，盛大游戲CEO李瑜將這個理念通俗地解釋為，“盛大不再做下蛋的母雞，而是要去開養(yǎng)雞場”。盛大不能一直把自己當作一個游戲公司來運作，我們要在一條更高的5218英雄會“是把盛大從內到外開放的時候，之前欲說含羞、一點一滴地講給大家聽的資源，不再遮遮掩掩、全部揭開來給大家看的過程”。陳天橋在會上提出對18團隊“一諾千金、一路暢通、一視同仁”的承諾，“以超越別人期待值的態(tài)度去服務18團隊”。傳達出一個核心理念是：盛大從傳統(tǒng)的游戲運營商，轉變成平臺服務商。18英雄會“是把盛大從內到外開放的時候，之前欲說含羞、一點一53李瑜在發(fā)言中講到了“螞蟻和刺槐的共生”比喻為盛大平臺與創(chuàng)業(yè)公司之間的關系：刺槐為螞蟻提供食物和容身之所；螞蟻幫助刺槐叮咬那些啃食它的草食動物。久而久之，逐代進化的刺槐使螞蟻更容易在它的刺里打洞安家，也更容易爬到它的花里吸食花蜜；螞蟻也逐代演化，它的體形、嘴形更加適合于去汲取刺槐的花粉，通過合作，兩個物種獲得的總利益增加。李瑜在發(fā)言中講到了“螞蟻和刺槐的共生”比喻為盛大平臺與創(chuàng)業(yè)公54盛大在接納創(chuàng)業(yè)者的過程中困難重重。有些時候，這種阻力甚至來自公司內部。每個月的29日，盛大會組織一次“盛大游戲29論壇”，參與人是一群接受了盛大18基金投資的創(chuàng)業(yè)者，29論壇的主要內容由盛大安排人員向創(chuàng)業(yè)者講解網(wǎng)絡游戲的運作模式和管理經(jīng)驗。負責培訓的人多數(shù)是盛大的各層業(yè)務骨干，但一直以來，保守公司秘密是他們恪守的宗旨，更何況對這些盛大人而言，他們認為這種培訓只是走走過場，他們不相信公司真的希望將多年來積累的商業(yè)秘密向外人泄露（盛大往往只占有這些公司極少股份）。所以一開始，他們在培訓中紛紛采取了“留一手”的態(tài)度。陳天橋急了，他向這些堅持保守公司秘密的“好員工”發(fā)了火?！霸谶@是一道死命令，你的東西必須向18公司有效、快速、易用地開放，否則我們斬立決?！崩铊せ貞洰敵跬苿又D難，“你既然要開放，你就開放給別人，你一定要自己另尋其他的核心競爭力?？吹焦绢I導層開放的決心，盛大員工才開始扭轉心態(tài)，將自己擺到一個服務創(chuàng)業(yè)者的平臺位置，“哦，原來公司是認真的。”盛大在接納創(chuàng)業(yè)者的過程中困難重重。有些時候，這種阻力甚至來自55演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！56教學目的：

認識和理解企業(yè)內創(chuàng)業(yè)理解企業(yè)內創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)、獨立創(chuàng)業(yè)的區(qū)別了解企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的主要形式了解如何有效組織企業(yè)內創(chuàng)業(yè)。重點難點：

企業(yè)內創(chuàng)業(yè)形式有效組織企業(yè)內創(chuàng)業(yè)

第十一章企業(yè)內創(chuàng)業(yè)教學目的：第十一章企業(yè)內創(chuàng)業(yè)57本章內容：第一節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的概念與必要性第二節(jié)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的意義第三節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的主要形式第四節(jié)有效組織企業(yè)內創(chuàng)業(yè)本章內容：58“大公司內部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”——舒爾茲名言捕捉市場機遇——創(chuàng)新性、靈活性將自己的“idea”轉化為具體結果的商機，與企業(yè)一同快速成長的成就感，遠離官僚主義的工作環(huán)境，以及對風險和失敗的寬容等。例子：英特爾（Intel）、思科（Cisco）微軟（Microsoft）、雅虎（Yahoo）“大公司內部創(chuàng)業(yè)”“Smallisbest”——舒爾茲59Intrapreneurship

Management

大公司內部創(chuàng)業(yè)內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業(yè)。內部創(chuàng)新并不一定是最先進的創(chuàng)新，往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略。大企業(yè)開創(chuàng)新業(yè)務領域的3種基本戰(zhàn)略類型(1)企業(yè)購并戰(zhàn)略(2)企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略(3)企業(yè)合資戰(zhàn)略

IntrapreneurshipManagement60刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

財務資源財務資源的分配短期化。統(tǒng)計研究：大公司新創(chuàng)業(yè)務的成長周期較長，平均需8年可產(chǎn)生贏利；10到12年趕上成熟業(yè)務的投資回報率。

產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計原則：可靠、安全和保守，現(xiàn)有產(chǎn)品或工藝基礎上的改進，不愿冒險采用全新的、未經(jīng)市場檢驗的產(chǎn)品或工藝。

制造靠流水線上的重復性生產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)模效率。新產(chǎn)品需要不斷調整設計和工藝參數(shù)。這往往會要求制造部門中斷既定的作業(yè)，從而影響效率。刨析“大企業(yè)病”的重要緣由

創(chuàng)新不足—缺乏企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神財61銷售銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時間和精力，熟悉產(chǎn)品，培育市場和顧客。勢必犧牲眼前的利益。

決策層績效考核與獎勵

以年度利潤或投資回報率為依據(jù)的。短期經(jīng)營指標導向，另外，新創(chuàng)業(yè)務管理與業(yè)務人員變動，往往會造成“前人栽樹，后人乘涼”的格局。

員工要求新創(chuàng)業(yè)務要求員工掌握新的知識和技能，可能會調整或淘汰一部分能力不足人員，所以公司員工普遍會對新創(chuàng)業(yè)務產(chǎn)生一種恐懼感。

銷售通常和銷售額掛鉤。新產(chǎn)品卻要投入額外的時間和精力，熟悉產(chǎn)62表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較

D.Hisrich

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家初始動機升遷和其他傳統(tǒng)企業(yè)回報獨立性、創(chuàng)造機會如大辦公間、職員、權力財務回報

時間跨度達到短期目標取得5-10年的企業(yè)成長

活動授權與監(jiān)督指導性參與

風險傾向低適中態(tài)度避免失敗與錯誤接受失敗與錯誤的態(tài)度：表1-1創(chuàng)業(yè)家與傳統(tǒng)管理者之比較63

Intrapreneurship

Management

表1-2戰(zhàn)略性問題的優(yōu)先級

傳統(tǒng)管理者創(chuàng)業(yè)企業(yè)家我握有什么資源，多少資源決定做多大的事。我需要什么樣的資源

我如何取得這些資源。創(chuàng)造資源，不斷做大。結構跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定結構，什么樣的結構決定了什么樣的組織

，戰(zhàn)略與結構互動，追求最好的組織結構與市場的關系

，追求市場占有

我如何從中獲利，追求獲利機會如何降低影響執(zhí)行能力的影響因素如何降低影響獲利能力的影響因素什么樣的機會最適當機會在那里IntrapreneurshipMa64企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會遭到扼殺嗎？——未必

目前，《Fortune》500強名列前100位大公司中，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面已有65%采用了內部創(chuàng)業(yè)機制。內部創(chuàng)業(yè)是大公司培育企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，進一步創(chuàng)新求勝的有效成長途徑。

成功例子：通用電氣（GE）公司

3M公司、德州儀器（TexasInstruments）、柯達（Kodak）等

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神在大公司中

注定會遭到扼殺嗎？——未必目前65大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內部創(chuàng)業(yè)來激活

一線決策內部創(chuàng)業(yè)團隊被最大限度地授權，以作出決策和運用資源。必須盡可能地減少層層審批。

創(chuàng)造自由度內部創(chuàng)業(yè)型人才有自由支配的時間和其他各項資源，來嘗試處于起步階段的各種設想。

容許失敗在技術創(chuàng)新和企業(yè)家精神方面，從失敗中學習十分重要。所以對于各種挫折要能泰然處之。

大公司創(chuàng)業(yè)精神

—靠內部創(chuàng)業(yè)來激活內部創(chuàng)業(yè)團隊被最大限度地66從長計議不能指望依靠內部創(chuàng)業(yè)項目一夜暴富。要認識到，有的創(chuàng)業(yè)項目的回報期相當長。避免權力之爭因為內部創(chuàng)業(yè)項目一般都跨越職能部門，所以必須鼓勵企業(yè)上下一致給予支持，萬不可為了保住自己的地盤，而陷入無窮盡的權力爭斗之中。

組建跨職能團隊內部創(chuàng)業(yè)團隊往往需要不同職能部門的支持，所以一定要確保部門的局部利益不致傷害到團隊的有效組成。有效配備資源保證內部創(chuàng)業(yè)團隊調用資源時有選擇余地。如果在公司內部有關部門無法得到足夠支持時，可以從其他渠道獲得所需資源。從長計議不能指望依靠內部創(chuàng)業(yè)項目一夜暴富。要認識到，有的創(chuàng)業(yè)672.小結：企業(yè)內創(chuàng)業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)的區(qū)別

自主創(chuàng)業(yè)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)主體比較獨立創(chuàng)業(yè)者內創(chuàng)業(yè)者或公司創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)活動比較創(chuàng)業(yè)者個人創(chuàng)業(yè)活動內創(chuàng)業(yè)者在受雇公司內發(fā)起并實施創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)結果比較創(chuàng)業(yè)風險由創(chuàng)業(yè)者個人承擔，新企業(yè)產(chǎn)生公司承擔風險，結果是現(xiàn)有企業(yè)成長2.小結：企業(yè)內創(chuàng)業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)的區(qū)別自主創(chuàng)業(yè)68三、企業(yè)內創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的區(qū)別1.先比較三個不同創(chuàng)業(yè)方式的典型人物比較────史玉柱、陶華碧和李焜耀三、企業(yè)內創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的區(qū)別69

還是陶姐強，一次創(chuàng)業(yè)就成功了唉，我老史創(chuàng)業(yè)二次才成功!俺只識三個字，不懂創(chuàng)業(yè)，主要是黨的政策好?。√杖A碧史玉柱還是陶姐強，一次創(chuàng)業(yè)就成功了唉，我老史創(chuàng)業(yè)二次才成功70二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)目的、內容和結果

改善經(jīng)營管理水平，改進現(xiàn)有產(chǎn)品或服務等推出新產(chǎn)品或新服務實施程序

自上而下自下而上創(chuàng)業(yè)者

高層決策、員工參與內創(chuàng)業(yè)者提出并實施，參與者有限活動性質

員工被動行為企業(yè)號召，員工主動行為2.小結：企業(yè)內創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的區(qū)別二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)目的、內容和結果改善經(jīng)營管理水平，改進現(xiàn)71

第二節(jié)企業(yè)內企業(yè)的意義1.理論基礎：赫茨伯格的雙因素理論:保健因素和激勵因素。2.大型企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)的原因：第二節(jié)企業(yè)內企業(yè)的意義72大型企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)的原因：（1）阻止人才流失，挖掘人才潛能（2）培訓新管理者的基地（3）合理安置老員工，保持企業(yè)新鮮血液大型企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)的原因：73一、階段管理式二、事業(yè)部先庇護，公司再放手三、杯酒釋兵權四、計劃書模式五、公司風險投資式六、15%模式

第三節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的形式一、階段管理式第三節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的形式74一、階段管理式

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新設想業(yè)務開發(fā)階段運作啟動階段成立子公司如可行，公司將資助離開原來崗位，組建項目小組母公司控股較高資金支持一、階段管理式創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新設想75案例：柯達公司的內部創(chuàng)業(yè)1.創(chuàng)業(yè)設想階段：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提議——NOD（newopportunitydevelopment）部門獲得高達2.5萬美元的資助2.業(yè)務開發(fā)階段（可獲7.5萬美元的資助）：發(fā)起人離開原來的崗位，并組建項目小組，撰寫項規(guī)劃書，并會得到NOD的支持3.運用啟動階段（獲25萬美元的資助）：可通過嚴格的評審獲得更多資金。成立子公司，項目從屬于子公司。4.子公司脫離：柯達公司與子公司脫離，成為控股關系，如果項目順利，創(chuàng)業(yè)項目可以公開上市。案例：柯達公司的內部創(chuàng)業(yè)76二、事業(yè)部先庇護，公司再放手部門A部門B部門C部門D公司內部競標活動中標者負責項目實施形成新的事業(yè)部門公司支持企業(yè)A企業(yè)B企業(yè)C企業(yè)D形成子公司二、事業(yè)部先庇護，公司再放手部門A部門B部門C部門D77案例：宏基公司的內部創(chuàng)業(yè)：養(yǎng)大了明基后獨立宏基公司1984成立，承擔宏基的OEM1991明基電腦外設設計與服務1993年，手機，通訊等業(yè)務施振榮：1982年創(chuàng)立宏基李焜耀：企業(yè)內創(chuàng)業(yè)資金、品牌、銷售渠道支持1996分拆上市宏基還保有明基48％的股份返回案例：宏基公司的內部創(chuàng)業(yè)：養(yǎng)大了明基后獨立宏基公司1984成78三、杯酒釋兵權先看用友案例：王文京是“變相裁人”嗎？小資料：王文京，男，生于1964年12月，江西上饒人，畢業(yè)于江西財經(jīng)大學，1995年2月，任用友軟件(集團)有限公司董事長兼總裁。

三、杯酒釋兵權小資料：王文京，男，生于1964年12月，江西79用友公司ABCD用友各地銷售分公司代理商A代理商B代理商C代理商D轉為自行創(chuàng)業(yè)的代理商提供資金和產(chǎn)品支持：員工獲8萬元，經(jīng)理15元贊助用友公司ABCD用友各地銷售分公司代理商A代理商B代理商C代80杯酒釋兵權模式創(chuàng)業(yè)不是目的，而是解決其他問題的工具，當然同時給員工提供了創(chuàng)業(yè)機會。問題4：還有類似的企業(yè)嗎？杯酒釋兵權模式創(chuàng)業(yè)不是目的，而是解決其他問題的工具，當然同時81四、計劃書模式典型企業(yè)：富士通和松下公司海選階段：創(chuàng)業(yè)計劃大賽創(chuàng)業(yè)基金扶持創(chuàng)建新公司有專門的評定組織公司有創(chuàng)業(yè)基金，專門扶持選上的創(chuàng)業(yè)項目公司與創(chuàng)業(yè)員工解除勞動關系，但繼續(xù)資金技術支持四、計劃書模式海選階段：創(chuàng)業(yè)計劃大賽創(chuàng)業(yè)基金扶持創(chuàng)建新公司有82案例1：富士通的內部創(chuàng)業(yè)

富士通有專業(yè)的內部創(chuàng)業(yè)基金，只要在富士通工作三年以上的員工，公司都鼓勵他們申請創(chuàng)業(yè)基金。采用寫創(chuàng)業(yè)計劃書的形式，每半年組織一次大賽。公司有專門的創(chuàng)業(yè)評定機構，被選上的員工公司會給他們提供創(chuàng)業(yè)基金。之筆錢當成是公司的資金入股，與員工的智力和技術共同新創(chuàng)公司。隨即公司與員工解除勞動關系，但仍提供資料、業(yè)務、技術支持。案例1：富士通的內部創(chuàng)業(yè)831995年9月，梁鋼等三名員工獲得富士通公司100萬美元的內部創(chuàng)業(yè)基金，與公司合資創(chuàng)立通力(日本)公司，研制數(shù)碼相機軟件產(chǎn)品。由于富士通公司的大力支持，加上產(chǎn)品研制方向對路，通力公司的軟件產(chǎn)品很快打入市場，至今已連續(xù)8年贏利。2001年，梁鋼再次獲得富士通公司100萬美元的創(chuàng)業(yè)投資，創(chuàng)建通力(亞洲)公司。目前，梁鋼已成為通力(亞洲)公司旗下子公司―――通力(上海)公司最大的股東。

1995年9月，梁鋼等三名員工獲得富士通公司100萬美元的內84案例2：松下的內部創(chuàng)業(yè)政策：2000年松下成立了“松下創(chuàng)業(yè)基金”（PanasonicSpinupFund，簡稱PSUF）。首先，松下電器公司拿出100億日元資金設立松下創(chuàng)業(yè)基金（PSUF），用于支援松下員工的創(chuàng)業(yè)。在此基礎上，松下公司提出，在今后的3年內，將每年進行3次員工創(chuàng)業(yè)計劃的征集活動，從資金上保證公司內部創(chuàng)業(yè)家的培養(yǎng)和支援。而松下的這一舉動也在為其贏得民心的同時贏得了更大的市場。

并且員工如果創(chuàng)業(yè)失敗，仍可以回公司工作。案例2：松下的內部創(chuàng)業(yè)政策：85五、公司風險投資式在許多大公司有自己的風險投資公司，它不僅針對公司外的項目，而且也可以針對公司內的部門或創(chuàng)業(yè)者。五、公司風險投資式86六、15％模式公司員工可以以15％的工作時間來干自己感興趣的事情。它給了員工自由開放的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新空間。案例：Google公司的20％權利時間與Top100Google內部創(chuàng)業(yè)＝20％自由創(chuàng)業(yè)時間＋Top100＋大眾評委平臺＋（支持）公司創(chuàng)始人獎小資料：兩位斯坦福大學的博士生LarryPage和SergeyBrin在1998年創(chuàng)立了Google。Google是世界上最大的搜索引擎，通過對20多億網(wǎng)頁進行整理，搜索時間通常不到半秒。六、15％模式小資料：兩位斯坦福大學的博士生LarryP87第四節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的機遇和障礙一、企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的有利條件問題5：相對于我們前面所講的自主創(chuàng)業(yè)，你認為企業(yè)內創(chuàng)業(yè)有哪些好處？第四節(jié)企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的機遇和障礙881.資金來源有可靠保證2.可利用現(xiàn)有企業(yè)的銷售網(wǎng)絡、技術、管理系統(tǒng)等各種有用資源。3.可免費利用現(xiàn)有企業(yè)的知名度和品牌，擴展到創(chuàng)業(yè)企業(yè)上。1.資金來源有可靠保證89進一步思考的問題5：1.企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)與企業(yè)多元化經(jīng)營關系？2.企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)所分離出來的企業(yè)會不會形成對母公司的競爭對手？進一步思考的問題5：90二、企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的障礙1.現(xiàn)有企業(yè)的官僚體系2.內部產(chǎn)品競爭和資源的爭奪會導致現(xiàn)有管理的抵制。3.缺乏內部風險資本家的指導4.員工缺乏所有權，因此降低承諾。5.將傳統(tǒng)的管理方法應用于新企業(yè)二、企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的障礙91問題7：如何有效組織企業(yè)內創(chuàng)業(yè)？第十二講內部創(chuàng)業(yè)92一、變革傳統(tǒng)的管理方法1.傳統(tǒng)管理理念2.變革傳統(tǒng)決策方法3.變革傳統(tǒng)報酬制度4.變革傳統(tǒng)晉升制度一、變革傳統(tǒng)的管理方法93二、營造鼓勵企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的氛圍三、轉變管理者角色2.最高管理層的角色從企業(yè)家演變?yōu)槠髽I(yè)內創(chuàng)業(yè)的支持者和經(jīng)營企業(yè)家的政治家1.幫助中層管理人員從行政管理控制者轉變?yōu)槠髽I(yè)內創(chuàng)業(yè)的指導者二、營造鼓勵企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的氛圍2.最高管理層的角色從企業(yè)家演變94超越內部創(chuàng)業(yè)——四大創(chuàng)業(yè)系超越內部創(chuàng)業(yè)——四大創(chuàng)業(yè)系95華為創(chuàng)業(yè)系10年前4月的一天，當華為公司創(chuàng)始人任正非在深圳五洲賓館含淚歡送李一男內部創(chuàng)業(yè)時，他已經(jīng)意識到，IT業(yè)極快的技術更新將激發(fā)年輕人難以遏制的創(chuàng)業(yè)激情，老帥希望這股激情能為華為所用?！叭A為當時希望打造一個航空母艦，有很多人創(chuàng)業(yè)，做銷售、代理等非主流業(yè)務，也就是配套業(yè)務?！比A為創(chuàng)業(yè)系10年前4月的一天，當華為公司創(chuàng)始人任正非在深圳五96“華為的離職員工做紅海的能力比較強，華為是在和人搶地盤（中壯大的），華為的人創(chuàng)業(yè)大都是和本行業(yè)相關，都是走渠道策略，都是拼紅海，拼執(zhí)行力、銷售能力?！边@原本也符合華為當年的策略，當時華為嘗試鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，希望創(chuàng)業(yè)者能夠為華為提供配套服務，事實上，當時的那批創(chuàng)業(yè)企業(yè)有些至今還在為華為提供服務?！叭A為的離職員工做紅海的能力比較強，華為是在和人搶地盤（中壯972000年之后，華為在“冬天”里度過一個發(fā)展高潮期，也是這個階段，第一批華為創(chuàng)業(yè)者浮出水面。不過，在這一批華為創(chuàng)業(yè)者里，最著名的技術創(chuàng)業(yè)者（如李一男等人）卻鮮有成功者，包括港灣、滬科在內等明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)無一例外地最終失敗，尤其是當他們走上與華為直接競爭的道路后，最終難逃華為的打壓競爭。2000年之后，華為在“冬天”里度過一個發(fā)展高潮期，也是這個98更多的華為人選擇了在其他行當創(chuàng)業(yè)。在北京，有家名為泰美好的SPA，這家高端休閑場所的主人曾經(jīng)也是華為人。過去幾年，華為拓展了大量國際市場業(yè)務，于是相應派出了人員外駐，這家SPA的創(chuàng)業(yè)者正是從泰國市場回來的外派人員，他與泰國朋友一起把正宗泰式SPA引入到中國。據(jù)傅軍介紹，如果你去消費阿根廷紅酒、古巴雪茄，或者光臨委內瑞拉咖啡店，那家店很可能正是華為人所開。更多的華為人選擇了在其他行當創(chuàng)業(yè)。在北京，有家名為泰美好的S99百度系百度創(chuàng)立不過2年，百度系的創(chuàng)業(yè)者就已經(jīng)開始陸續(xù)登場了。2002年，原百度企業(yè)軟件事業(yè)部門高級技術經(jīng)理程浩創(chuàng)立下載網(wǎng)站迅雷網(wǎng)絡。2003年，已經(jīng)躋身公司技術委員會五人組的段暉離開百度，后來他創(chuàng)辦了一見網(wǎng)。原大搜索部門高級技術經(jīng)理諶振宇離職后創(chuàng)立了RRS閱讀工具抓蝦網(wǎng)。而百度最初的7名員工之一、原首席架構師雷鳴則先去美國讀書，回國后研發(fā)出功能齊全的酷我音樂盒。2006年，曾任首席架構師的周利民則和百度一號員工、前首席技術官劉建國一起創(chuàng)建了生活搜索愛幫網(wǎng)。目前，百度創(chuàng)業(yè)者里只有程浩創(chuàng)辦的迅雷尚屬成功。吳世春在2008年離開酷訊，段暉結束了在視頻網(wǎng)站一見網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)，也在2008年投奔迅雷，成為其北京技術中心的負責人。百度系百度創(chuàng)立不過2年，百度系的創(chuàng)業(yè)者就已經(jīng)開始陸續(xù)登場了。100攜程系：酒店連鎖系列

攜程是中國互聯(lián)網(wǎng)公司里的異數(shù)，這是一家最早被冠以“鼠標＋水泥”標簽的企業(yè)。而事實上，從這家公司走出的創(chuàng)業(yè)者也確實大都去做了一件與“水泥”相關的行業(yè)，酒店連鎖業(yè)。攜程剛一成功，創(chuàng)始人之一季琦就拉著其他幾位創(chuàng)始人搗鼓出如家，等到如家上市，他又創(chuàng)建了漢庭。創(chuàng)始人沈南鵬也沒閑著，如家之后，他投身風險投資，動漫電影、社交網(wǎng)絡、IT硬件，興趣不可謂不廣。另一位創(chuàng)始人梁建章則干脆甩開膀子去了美利堅重溫象牙塔夢想，做起了讀書郎。只留下范敏一人留守，維護攜程家業(yè)。攜程系：酒店連鎖系列攜程是中國互聯(lián)網(wǎng)公司里的異數(shù)，這是一家101曾任市場營銷副總裁的鄭南雁創(chuàng)立了價位稍低于如家的七天酒店，吳海則做起了更加高端的桔子酒店。后來，季琦自己也另起爐灶建起了有別于如家的漢庭酒店。曾任市場營銷副總裁的鄭南雁創(chuàng)立了價位稍低于如家的七天酒店，吳102盛大陳天橋盛氣凌人，你一拋磚，他就鋪天蓋地地侵略過來，非殺到老巢，把你說服，轉變你的思維，否則不罷休；丁磊則相反，你拋磚，他就往回縮。你問丁磊你為什么這么做，他會反問：那你怎么看。丁磊是團海綿，不吸干你不罷休，為了吸干你，他會誘敵深入，把你拽進他的地盤，周旋，直到你自己暈了，他笑笑：沒戲了吧，自己收兵。馬化騰跟他們都不一樣。你一拋磚，馬化騰給接著，也不反拋過來，就扔在地上。你再拋，他再接，還扔在地上。你問：為什么這么干？小馬回答，一共四點……你說：這么干不對，人家說錯了。小馬說：哦，那也有道理，不過不適用我的情況，一共四點……盛大陳天橋盛氣凌人，你一拋磚，他就鋪天蓋地地侵略過來，非殺到103陳天橋與史玉柱2004年還在從事保健品行業(yè)的史玉柱到盛大參觀學習，陳天橋對史玉柱的來訪做了很周到的安排：參觀—吃飯—切磋業(yè)內境況。幾