江西財經(jīng)大學(xué)《人力資源管理》考試重點

《人力資源管理》重點第1章人力資源管理導(dǎo)論一、人力資源的含義（P2）：人力資源主要指企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動能力（推動社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的人的勞動能力）的人的總和。人力資源包括智力勞動者和體力勞動能力者，同時也包括現(xiàn)實的具有勞動能力的人和潛在的勞動能力的人。人力資源是與自然資源、物質(zhì)資源或信息資源相對應(yīng)的概念，有廣義與俠義之分。廣義的人力資源是指以人的生命為載體的社會資源，凡是智力正常的人都是人力資源，它以人口為存在的自然基礎(chǔ)。狹義的人力資源則是智力和體力勞動能力的總稱，是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，也可以理解為是為社會創(chuàng)造物質(zhì)文化財富的人。二、人力資源管理定義及內(nèi)涵:宏觀意義上的人力資源管理，是指政府對社會人力資源的開發(fā)和管理過程。微觀意義上人力資源管理是指企業(yè)內(nèi)部對人力資源的開發(fā)和管理的過程，即企業(yè)人力資源管理。我們通常講的人力資源管理就是企業(yè)的人力資源管理。定義：所謂的人力資源管理就是組織（企業(yè)）為實現(xiàn)組織目標(biāo)對人力資源流入、保持、提升、流出進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程。傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別：傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理對員工的態(tài)度1、

員工是被的；2、

員工僅僅是企業(yè)的生產(chǎn)要素。3、企業(yè)管理員工。1、員工是主動的；2、員工是企業(yè)發(fā)展的寶貴資源；3、企業(yè)與員工相互匹配，共同發(fā)展。管理目標(biāo)提高員工的工作效率和對企業(yè)的忠誠度提高員工的總體素質(zhì)，培養(yǎng)員工中的核心人才，直接形成企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的總體優(yōu)勢。與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系1、將企業(yè)文化灌輸入員工頭腦；2、

使員工理解并較好執(zhí)行企業(yè)任務(wù)、方針和政策。1、將企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略融入員工的自覺行為。2、讓員工幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略。三、人力資源管理部的功能（P7）1、參謀的功能人力資源管理作為企業(yè)組織高層管理者的參謀部門，對企業(yè)內(nèi)部的人事業(yè)務(wù)和外部趨勢比較熟悉，為高層管理者進(jìn)行人事決策等活動，提供報道和資料，行使參謀職責(zé)。2、建議和服務(wù)的功能人力資源部門就有關(guān)人力資源活動的方案、過程和技術(shù)向職能經(jīng)理提供建議。人力資源部門要參與一系列人力資源管理的服務(wù)活動，如招聘、挑選、測試、設(shè)計并實施培訓(xùn)項目以及聆聽員工的要求和抱怨等3、控制的功能體現(xiàn)在它能直接影響職能管理部門的決策。在這種情況下，人力資源部門有權(quán)否決職能部門的有關(guān)人力資源方面的決策。4、制定并實施決策的功能人力資源管理部門經(jīng)常要建議并草擬新的人力資源管理方案或修訂原有的規(guī)定，解決重復(fù)發(fā)生的問題和預(yù)防新問題的發(fā)生，通常這些規(guī)定要呈報給高層決策人員，由他們最后簽發(fā)。人力資源部的管理人員要和職能管理人員溝通，以便使人力資源的政策、程序和做法彼此一致。人力資源部門管理人員的專業(yè)知識是構(gòu)成人力資源項目設(shè)計和實施的基礎(chǔ)。四、人力資源管理的四種角色（P8）角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感變革推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐。提高員工對組織的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程五、人力資源管理的主要內(nèi)容（P9）1、人力資源規(guī)劃和選拔指在不斷變化著的環(huán)境系統(tǒng)中，合理地分析和預(yù)測組織對人力資源的需要和供給情況，并據(jù)此制定和調(diào)整相應(yīng)的政策和實施方案，以確保組織在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)膷徫簧汐@得恰當(dāng)人選的動態(tài)過程。2、培訓(xùn)和發(fā)展是組織進(jìn)行人力資源開發(fā)和管理的主要組成部分，是“終生教育”、“終生學(xué)習(xí)”新理念的具體體現(xiàn)。3、激勵指通過各種有效的激勵手段，激發(fā)人的需要、動機(jī)、欲望，形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛能，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。4、績效管理指對員工現(xiàn)任職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程5、薪酬管理是人力資源管理的一個重要方面，同時也是人力資源管理的有效手段之一。6、法律事務(wù)管理指按照國家有關(guān)勞動就業(yè)的法律法規(guī)來處理人力資源管理過程中的勞資關(guān)系、勞動關(guān)系，解決各種勞動糾紛，維護(hù)勞動者的權(quán)益，保護(hù)企業(yè)的利益。六、美國人力資源管理的特點（P13）不斷增加對教育的投入，重視職業(yè)教育，極力吸收和網(wǎng)羅其他國家的人才，形成了將管理與開發(fā)融為一體的市場化的綜合性和開放性的人力資源管理模式。1、人力資源完全市場化配置2、人力資源管理的制度化和專業(yè)化3、注重個人能力的用人制度4、注重職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育5、注重全球化人力資源管理6、實施目標(biāo)管理7、市場調(diào)節(jié)員工薪酬七、日本人力資源管理的特點（P15）日本在人力資源開發(fā)上的優(yōu)勢就是充分調(diào)動員工的積極性，形成一套獨(dú)特的激勵機(jī)制，即善于使一般員工人才化、團(tuán)隊化，形成高度的勞動熱情、團(tuán)隊精神和敬業(yè)風(fēng)氣，發(fā)揮人力資源的整體優(yōu)勢。其人力資源管理是建立在其特殊的勞動人事制度上的，這種制度可以簡化為“終生雇傭制+年功序列制”，與此相聯(lián)系的還有“企業(yè)內(nèi)工會”、“自主管理”、“集體決策”、“企業(yè)內(nèi)教育培訓(xùn)制”和“企業(yè)辦福利”等制度1、終生雇傭制2、年功序列制3、企業(yè)內(nèi)工會4、通才型培訓(xùn)制度美、日的人力資源管理比較1、企業(yè)的性質(zhì)和員工地位美國強(qiáng)調(diào)：企業(yè)雇傭員工，應(yīng)滿足企業(yè)、股東的利益；日本強(qiáng)調(diào)：注意為員工服務(wù)，建立良好的共同合作關(guān)系。2、對員工的人性假設(shè)：美國：X理論的人性假設(shè)；日本：Y理論的人性假設(shè)3、決策的制定和執(zhí)行：美國：強(qiáng)調(diào)個人的作用，員工不關(guān)心，決策成本高；日本：強(qiáng)調(diào)群體的作用，員工參與。4、企業(yè)制度的作用：美國：CEOH或經(jīng)理的能力及其成功的體現(xiàn)為中心——注重短期投資；日本：企業(yè)與銀行合作——注重長期投資。日本和美國人力資源管理模式差異的原因1、自然原因：美國：資源豐富，重視自然資源；日本：資源稀缺，重視人力資源。2、歷史原因：美國：歷史短、民族多、競爭激烈，講究個人的能力，鼓勵冒險精神日本：歷史長，家長制，家長關(guān)心成員。3、文化原因：美國：基督教，原教義：人天生是懶惰的；日本：受佛教的影響，講究和睦、幫助。八、人力資源管理的發(fā)展趨勢（P21）1、戰(zhàn)略人力資源管理2、勝任素質(zhì)與勝任素質(zhì)模型3、人力資源管理全球化與國際化4、知識型員工的管理5、人力資源管理外包第2章工作分析一、工作分析定義(P33)通過一系列科學(xué)的方法，明確職位所承擔(dān)的工作任務(wù)、職責(zé)和職權(quán)以及職位對員工的素質(zhì)要求簡義：獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程詳義：一方面要明確工作所包含的任務(wù)職責(zé)和職權(quán)，另一方面要明確工作承擔(dān)者完成工作所需的技能、知識、能力和其他素質(zhì)要求二、職位分類定義：根據(jù)工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、繁簡難易及所需人員的資格條件等因素的不同，將職位劃分為不同的類別和等級，以便于分層分類地管理。職位橫向分類：根據(jù)工作性質(zhì)相似的程度，其目的是便于分類管理，劃分：職類（干部、工人）職群（教學(xué)、管理、教輔、后勤）職系（司機(jī)、廚師、買菜、售飯）職位縱向分類：根據(jù)工作量的相似程度，關(guān)鍵是評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的確立，其目的是便于統(tǒng)一管理：劃分：崗級（崗系內(nèi)分級，如教授、副教授、講師、助教）崗等（不同崗系間同比，如講師相當(dāng)正科工資）職系，又叫職種、工作簇，是指由兩個或兩個以上的工作組成，職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有職位集合。例如人事行政、社會行政、財稅行政、保險行政等均屬于不同職系，銷售工作和財會工作也是不同職系。職群，又叫職組，是指若干工作性質(zhì)相近的所有職系的集合。例如，人事行政與社會行政可并入普通行政組，而財稅行政與保險行政可并入專業(yè)行政組。職群是工作分類中的一個輔助劃分，并非工作分析中的必要因素。職級，是同一職系中職責(zé)繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位集合。職等，是指不同職系之間，職責(zé)的繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。三、工作分析的主要成果(P34—P35)工作分析，是獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程。需要我們對企業(yè)各類職位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、職權(quán)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本職位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)地分析和研究。1、工作描述（P35）職位分析首先要確定職位的內(nèi)涵，也就是職位的名稱、地點、任務(wù)、權(quán)責(zé)、工作對象、勞動資料、工作環(huán)境、本職位與相關(guān)職位之間的關(guān)系和制約方式。對這些因素的系統(tǒng)表達(dá)，就是工作分析。工作描述（Jobdescription，規(guī)定對“事”的要求，是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任的一份目錄清單）職務(wù)名稱、職務(wù)概述（工作任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、時間、地點、環(huán)境、程序、從屬關(guān)系）、職務(wù)待遇2、任職資格（P35）主要分析職位對員工的需求。重點分析：根據(jù)職位自身的特點，要求在本職位工作的員工應(yīng)達(dá)到的諸如知識水平、工作經(jīng)驗、工作技能、道德標(biāo)準(zhǔn)、身體狀況等資格條件方面的要求。任職說明書（Jobspecification，職務(wù)資格要求，規(guī)定對“人”的要求，是一個人為了完成某種特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單）一般要求（年齡、性別、經(jīng)驗）、生理要求、心理要求、能力要求四、工作分析的主要內(nèi)容(P37—P42)1、職位名稱分析2、職位目的分析3、職位任務(wù)分析4、職位職責(zé)分析（a.應(yīng)付責(zé)任b.衡量要點）5、職位勞動強(qiáng)度分析6、職位勞動條件和環(huán)境分析7、職位勞動資料和勞動對象分析8、職位關(guān)系分析9、職位職權(quán)分析10、職位知識要求分析11、職位工作經(jīng)歷要求分析12、職位工作技能要求分析13、職位身體素質(zhì)要求分析五、工作分析步驟(P43)工作分析三個環(huán)節(jié)六個步驟1、職位信息初步調(diào)查2、工作現(xiàn)場初步觀察3、深入訪談4、工作現(xiàn)場深入觀察5、職務(wù)信息綜合處理6、撰寫工作說明書第3章人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的概念【PPT】定義：人力資源計劃是指為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，了為滿足未來一段時間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決定引進(jìn)、保持、提高、流出人力資源的可作的預(yù)測和相關(guān)事項?！菊n本】定義：人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的人力資源進(jìn)行預(yù)測，對組織現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行分析與統(tǒng)籌，對可能的人力資源進(jìn)出途徑進(jìn)行系統(tǒng)安排的過程。（P58）二、人力資源規(guī)劃的類型與內(nèi)容：（P60）分類：人力資源規(guī)劃按其規(guī)劃的期限長短不同，可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃三種。長期規(guī)劃是指5年以上具有戰(zhàn)略意義的規(guī)劃，具有較大的普遍性和靈活性，它為組織的人力資源發(fā)展和使用指明了方向、目標(biāo)和基本政策。長期規(guī)劃的制定是建立在對內(nèi)外環(huán)境變化的有效預(yù)測基礎(chǔ)之上的。中期規(guī)劃是3-5年的規(guī)劃，其目標(biāo)、任務(wù)的明確與清晰程度介于長期規(guī)劃與短期規(guī)劃之間，就如同里程碑一般。短期規(guī)劃是指時間跨度在1年左右的規(guī)劃。它對各項人事活動的要求往往比較明確、任務(wù)具體、目標(biāo)清晰，是依據(jù)長期規(guī)劃來確定現(xiàn)有績效的基準(zhǔn)點。確定規(guī)劃期限有兩個規(guī)則：一是規(guī)劃期限應(yīng)能使組織有足夠的時間針對人力資源預(yù)測所揭示出的潛在問題和需要做出必要的調(diào)整；二是規(guī)劃期限應(yīng)和其他重要計劃有效的聯(lián)系在一起，提高各種計劃的整體效果。從人力資源規(guī)劃所涉及的范圍來看，可以分為兩個層次：戰(zhàn)略層次的總體規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)層次的人員補(bǔ)充計劃、人員分配計劃、人員接替和提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、工資激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休和解聘計劃。戰(zhàn)術(shù)層次的各項業(yè)務(wù)計劃實質(zhì)是總體規(guī)劃的具體化，每一項均由目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟及預(yù)算等部分構(gòu)成，它們不僅要能支持總體規(guī)劃的實質(zhì)，而且彼此之間還要保持協(xié)調(diào)和平衡。內(nèi)容：計劃類型目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)：績效、人力總量素質(zhì)、員工滿意度?；菊撸簲U(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定總步驟：按年安排，如完善人力資源信息系統(tǒng)等總預(yù)算人員補(bǔ)充計劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等。人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點待遇擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)、廣告吸引、考試、面試、筆試、錄用、教育上崗招聘選拔費(fèi)用人員分配計劃部門編制、人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源職位匹配、職務(wù)輪換幅度任職條件、職位輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持、提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競爭、擇優(yōu)晉升、選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未提升人員的安置略職務(wù)變動引起的工資變動教育培訓(xùn)計劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型、提供新人力、轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用等）略教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出、脫產(chǎn)培訓(xùn)損失工資激勵計劃人才流失減少，士氣水平、績效改進(jìn)工資政策、激勵政策、激勵重點略增加工資獎金額預(yù)算勞動關(guān)系計劃降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿參與管理、加強(qiáng)溝通略法律訴訟費(fèi)退休和解聘計劃編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高。退休政策及解聘程序略安置費(fèi)、人員重置費(fèi)三、制定人力資源規(guī)劃的程序（P63）1、確定目標(biāo)2、組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的存量分析3、對組織人力資源需求狀況進(jìn)行預(yù)測4、對組織人力資源供給狀況進(jìn)行預(yù)測5、制定行動計劃6、人力資源規(guī)劃的實施7、監(jiān)督審計四、制定人力資源規(guī)劃的步驟第4章員工招聘與甄選一、員工招聘（P87）定義：通過各種信息，把具有一定技能和其他特性的應(yīng)聘者吸引到企業(yè)或組織空缺職位。有效招聘四大要件：1、應(yīng)聘者——職位匹配2、應(yīng)聘者——組織匹配3、職位——組織匹配4、時間——方式——結(jié)果匹配二、員工招聘流程（P89）指組織在為某個或某些職業(yè)選拔從事者時所制定的關(guān)于行動進(jìn)程的一套完整過程1、招募：確定職位空缺、進(jìn)行職位分析、選擇招募渠道與發(fā)布招募信息、收集應(yīng)聘者簡歷2、甄選：通過審核申請表、筆試、面試、心理測試、評價中心、體檢、背景調(diào)查等技術(shù)與方法選擇合適的應(yīng)聘者3、錄用：試用、上崗引導(dǎo)與新員工社會化、正式錄用4、評估：成本、錄用人員、招募渠道效益評估三、外部招聘的來源與方法（P96）一般說來，在下列幾種情況下，組織必須從外部招聘新員工：1、填補(bǔ)最基層的職位空缺；2、獲取某項現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)；3、獲取與現(xiàn)有員工具有不同只是背景的新員工，以便為組織提供新的觀點。來源1、大中專院校及職業(yè)技術(shù)學(xué)校。這是招收應(yīng)屆畢業(yè)人才的主要途徑。2、競爭者與其他組織。對嚴(yán)格要求近期工作經(jīng)驗的職位來說，其競爭者及同一行業(yè)或同一地區(qū)的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。3、特殊群體人員。這是對謀求職業(yè)有困難或處境不利的人員的統(tǒng)稱，包括殘疾人、退出現(xiàn)役的人員、少數(shù)民族人員、失業(yè)者以及老年人等。4、個體經(jīng)營者。這類人員由于有自我經(jīng)營的經(jīng)歷，往往具有組織內(nèi)部各類工作所分別要求的專業(yè)技術(shù)、行政管理和企業(yè)經(jīng)營等多方面的知識技能，這就使得他們一旦愿意求職，就極可能被錄用。這類人員的不足主要表現(xiàn)在紀(jì)律觀念方面。方法：利弊招聘廣告覆蓋面廣，帶自我宣傳性質(zhì)成本較高，針對性較差人才中介機(jī)構(gòu)各級勞務(wù)市場、職介所、各級各類人才市場時間集中、成本低、應(yīng)聘者多、及時性較強(qiáng)專業(yè)性較差，人員素質(zhì)不高獵頭比較適合招聘高級管理人才和專業(yè)技術(shù)人才收費(fèi)高，信譽(yù)，水平需調(diào)查校園招聘主要用于補(bǔ)充后備力量和專業(yè)人才欠缺經(jīng)驗、需大量培訓(xùn)和磨合，跳槽多，相對較昂貴招聘會直接面對，效率較高時效性強(qiáng)，但質(zhì)量難保證，持續(xù)時間短互聯(lián)網(wǎng)信息量大、傳播廣泛、時效性長虛假信息較多自薦可減少廣告費(fèi)和招聘代理費(fèi)，成本低廉非正式招聘，不確定性較高員工推薦速度快、成本低、適用面廣易形成裙帶關(guān)系，選擇面狹窄，妨礙平等就業(yè)利弊內(nèi)部選拔提高選拔勝出者士氣思維、行為定勢缺乏創(chuàng)新，組織喪失活力對員工能力可更準(zhǔn)確地判斷落選者情緒低落降低招募的風(fēng)險和成本引起內(nèi)部斗爭或“近親繁殖”調(diào)動員工工作積極性，充分利用內(nèi)部資源選擇范圍有限成功概率高外部選拔新鮮血液拓寬企業(yè)視野可能引來窺探者方便快捷，培訓(xùn)費(fèi)用少可能未選到適應(yīng)該職務(wù)或組織需要的人平息緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系影響內(nèi)部未被選拔者的士氣新員工需較長的“調(diào)整適應(yīng)期”二、員工甄選（P101）1、工作知識測評：衡量應(yīng)聘者對所應(yīng)聘職位的職責(zé)所具備的知識的測試。因事?lián)袢?，為用而測。2、工作樣本測評：要求應(yīng)聘者實際完成（或模擬）代表某空缺工作的一項或若干項職責(zé)。常被用于評估體力技能（如操縱各種設(shè)備）、文員技能（如打字能力）和管理技能（如領(lǐng)導(dǎo)、行政和診斷技能）3、智力測評4、創(chuàng)造力測評智力測評的內(nèi)容一般為常識性的并有固定答案的問題，因此測量的結(jié)果主要反映個人的記憶、理解和一般的推理能力；而創(chuàng)造力測評的內(nèi)容不強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)成知識的理解與記憶，它強(qiáng)調(diào)思維的流暢性、變通性與超乎尋常的獨(dú)特性。5、能力傾向測試6、人格測評7、職業(yè)興趣測評8、價值觀測評9、筆跡測評10、面試11、評價中心12、體檢三、面試（P105）面試是招聘者與應(yīng)聘者之間進(jìn)行的有目的的、面對面的、雙向交互式信息交流過程。優(yōu)點適應(yīng)性強(qiáng)，能填補(bǔ)其他選拔手段中的信息空白。提供面對面的機(jī)會，可以用來評估外表、口才、自信及交際能力等因素。給應(yīng)聘者一個當(dāng)面證明自己能力的機(jī)會?？沙浞终{(diào)動信息收集渠道。看、聽、問多方相互印證缺點成本高，費(fèi)時長，效率低，不易大規(guī)模使用評分主管隨意性大，不易保證信度由于面試官可能存在的偏見和應(yīng)聘者的刻意掩飾，故對應(yīng)聘者的品格、誠實度、忠誠、技能等方面難以完全把握。我國面試實踐存在的問題：隨意性較強(qiáng)，缺乏明確的指導(dǎo)思想和周密的設(shè)計實施過程欠規(guī)范，有的程序不合理，有的則根本沒實施程序評分的客觀性和一致性較差，這主要是面試官缺乏必要的訓(xùn)練。結(jié)構(gòu)完整的面試包括：面試指南：是對面試的一般原則、內(nèi)容、方法、考核要素、評價標(biāo)準(zhǔn)及所需注意事項的系統(tǒng)說明，是促使面試順利進(jìn)行的指導(dǎo)方針。提前準(zhǔn)備的問題：是幫組組織獲得應(yīng)聘者是否具備合格的職位才能方面的信息而精心設(shè)計的一組（套）相輔相成的題目。完整的評估方式：是對面試中手機(jī)到的信息按職位需要的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估的體系。包括評價方法、評價量表以及得分匯總方法等內(nèi)容。培訓(xùn)：指面試官開展的系統(tǒng)培訓(xùn)，其目的是控制由面試官缺乏面試經(jīng)驗、技巧、能力、知識等而產(chǎn)生的評價誤差。規(guī)范化：通過科學(xué)的職位分析來確定面試考核要素、考核問題與評價標(biāo)準(zhǔn)，而不是靠主觀臆想。按一套既定的標(biāo)準(zhǔn)程序來循序漸進(jìn)地實施面試，而不是率性而為。四、評價中心（P106）評價中是通過把應(yīng)聘者置于相對隔離的一系列模擬工作情境中，以團(tuán)隊作業(yè)的方式，并采用多種測評技術(shù)和方法，觀察和分析應(yīng)聘者在模擬的各種情景壓力下的心理、行為、表現(xiàn)以及工作績效，以測評應(yīng)聘者的管理技術(shù)、管理能力和潛能等素質(zhì)的一個綜合的、全面的測評系統(tǒng)。1、公文筐測評：考察應(yīng)聘者對各種各樣的文書問題，包括備忘錄、信件、電報、電話記錄、報告等等的處理和反應(yīng)能力以及對他人的敏感性。2、案例分析：考察應(yīng)聘者的綜合分析能力和做出判斷決策的能力。3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：數(shù)名應(yīng)聘者集中在一起就既定背景下的某一問題或圍繞給定的問題展開討論，事前并不指定討論會的主持人，評價者只在一旁觀察應(yīng)聘者的行為變現(xiàn)并對他們做出評價的一種方法。4、模擬面談：是角色扮演的一種形式。5、演講：著重考察應(yīng)聘者思維的敏捷性、系統(tǒng)性、條理性、創(chuàng)造性、說服能力以及自信心等。6、搜尋事實：考察應(yīng)聘者的分析問題能力、理解和判斷能力以及社會知覺能力，同時考察應(yīng)聘者的決策能力和對壓力的承受能力。7、管理游戲：讓應(yīng)聘者共同完成一項具體煩人管理事務(wù)或企業(yè)經(jīng)營活動，根據(jù)每個人在游戲中的角色行為對其進(jìn)行評估。第5章員工培訓(xùn)一、員工培訓(xùn)方法（P133）一、員工培訓(xùn)的概念（P122）指組織實施的有計劃的、連續(xù)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)行為或過程，其目的是通過使員工的知識、技能、態(tài)度乃至行為發(fā)生定向改進(jìn)，從而確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成所承擔(dān)或?qū)⒁袚?dān)的工作任務(wù)。員工培訓(xùn)的終極目標(biāo)是要實現(xiàn)個人發(fā)展與組織永續(xù)的和諧統(tǒng)一。二、員工培訓(xùn)分類1、員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)①新員工入門培訓(xùn)和上崗前培訓(xùn)；②員工上崗后的適應(yīng)性培訓(xùn)；③員工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)；④專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)；⑤管理人員的培訓(xùn)；a、高層管理人員的培訓(xùn)；b、中層管理人員的培訓(xùn)；c、后備管理人員的培訓(xùn)。⑥員工退休前的培訓(xùn)。2、員工的專門項目培訓(xùn)①轉(zhuǎn)變觀念培訓(xùn)；②專項技術(shù)培訓(xùn)；③專項管理培訓(xùn)。三、培訓(xùn)需求及評估（P126）培訓(xùn)需求簡單說就是員工需要具備的能力或素質(zhì)于員工現(xiàn)有的能力與素質(zhì)之間的差距，其實質(zhì)就是員工需要增加或補(bǔ)充的能力與素質(zhì)。公式表示：培訓(xùn)需求=員工要求具備的能力或素質(zhì)—員工現(xiàn)在已有的能力或素質(zhì)培訓(xùn)需求評估是由培訓(xùn)需求調(diào)查和培訓(xùn)需求分析兩個過程組成，有先后順序。四、培訓(xùn)評估概念（P149）培訓(xùn)評估是依據(jù)組織目標(biāo)和需求，運(yùn)用科學(xué)理論、方法和程序，從培訓(xùn)項目中收集數(shù)據(jù)，以確定培訓(xùn)的價值和質(zhì)量的過程。涉及四個關(guān)鍵性問題1、有沒有發(fā)生變化2、變化是否由培訓(xùn)引起3、變化與組織目標(biāo)的實現(xiàn)是否有積極關(guān)系4、下一批受訓(xùn)者受訓(xùn)后，能否發(fā)生類似的變化五、培訓(xùn)效果評估模型（P152）重點在前兩個1、柯克帕得里克的四級評估模型2、考夫曼的五級評估方法第6章職業(yè)生涯管理一、霍蘭德的職業(yè)類型劃分（P165）類型勞動者職業(yè)現(xiàn)實型（R）1、愿意使用工具從事操作性強(qiáng)的工作2、動手能力強(qiáng)、做事手腳靈活、動作協(xié)調(diào)3、不善言辭、不善交際主要指各類工程技術(shù)工作、農(nóng)業(yè)工作。研究型（I）1、抽象思維能力強(qiáng)，求知欲強(qiáng)，肯動腦，善思考，不愿動手2、喜歡獨(dú)立和富有創(chuàng)造性的工作3、知識淵博，有學(xué)識才能，不善于領(lǐng)導(dǎo)他人主要指科學(xué)研究和科學(xué)試驗工作。藝術(shù)型（A）1、喜歡以各種藝術(shù)形式的創(chuàng)作來表現(xiàn)自己的才能，實現(xiàn)自身價值2、具有特殊藝術(shù)才能和個性3、樂于創(chuàng)造新穎的，與眾不同的藝術(shù)成果，渴望表現(xiàn)自己的個性。主要指各類藝術(shù)創(chuàng)作工作。社會型（S）1、喜歡從事為他人服務(wù)和教育他人的工作2、喜歡參與解決人們共同關(guān)心的社會問題，渴望發(fā)揮自己的社會作用3、比較看重社會義務(wù)和社會道德主要指各種直接為他人服務(wù)的工作，如醫(yī)療服務(wù)、教育服務(wù)、生活服務(wù)等。企業(yè)型（E）1、精力充沛、自信、善交際、具有領(lǐng)導(dǎo)才能2、喜歡競爭，敢冒風(fēng)險3、喜愛力、地位和物質(zhì)財富主要指那些組織與影響他人共同完成組織目標(biāo)的工作。傳統(tǒng)型（C）1、喜歡按計劃辦事、習(xí)慣接受他人的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，自己不謀求領(lǐng)導(dǎo)職位2、不喜歡冒險和競爭3、工作踏實，忠誠可靠，遵守紀(jì)律主要指各類與文件檔案、圖書資料、統(tǒng)計報表之類相關(guān)的各類科室工作。二、職業(yè)錨理論（P166）1、技術(shù)或功能型職業(yè)錨2、管理型職業(yè)錨3、創(chuàng)業(yè)型職業(yè)錨4、自主獨(dú)立型職業(yè)錨5、安全/穩(wěn)定型職業(yè)錨6、服務(wù)型職業(yè)錨7、挑戰(zhàn)型職業(yè)錨8、生活型職業(yè)錨三、職業(yè)路徑（P186）概念：職業(yè)路徑是指組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。四種職業(yè)路徑：1、傳統(tǒng)職業(yè)路徑是一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定出的一種發(fā)展模式。這種模式將員工的發(fā)展限制于一個職業(yè)部門內(nèi)或一個組織單位內(nèi)，通常是由員工在組織中工作年限來決定員工的職業(yè)地位。2、行為職業(yè)路徑是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計。它要求組織首先進(jìn)行工作分析來確定各個崗位上的職業(yè)行為需要，然后將具有相同職業(yè)行為需要的工作崗位化為一族，以族為單位進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計。3、橫向職業(yè)路徑指采用橫向調(diào)動來使員工學(xué)習(xí)新的技術(shù)，迎接新的挑戰(zhàn)，其地位和報酬與原來的工作大致相同，但是通過這種方法可使工作具有多樣性，使員工承擔(dān)新的責(zé)任，擴(kuò)展其技能，從而有助于員工增加自己對組織的價值以及發(fā)掘潛力。4、雙重職業(yè)路徑最初被開發(fā)出來是用來解決受到技術(shù)培訓(xùn)、且并不期望在組織中通過正常升遷程序調(diào)到管理部門的員工的問題的。他們能夠增加自己的專業(yè)知識，可以為企業(yè)做更大的貢獻(xiàn)，得到與各個水平上的管理者可以比較的報酬而不進(jìn)入管理層。四、工作--家庭聯(lián)系P189措施：1、向員工提供解決家庭問題和排解壓力的咨詢服務(wù)2、創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會促進(jìn)家庭和工作互相理解和認(rèn)識3、將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍以分擔(dān)員工家庭壓力4、把家庭因素列入考慮晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中5、設(shè)計適應(yīng)家庭需要的彈性工作制度以供選擇等第7章績效管理一、績效概念（P195）績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。包括個人績效和組織績效。二、員工的績效與組織的績效的區(qū)別與聯(lián)系（P195）區(qū)別：側(cè)重點不同員工績效著重于員工的行為和產(chǎn)出，而組織的績效側(cè)重于組織的行為和產(chǎn)出。聯(lián)系：一方面，員工的績效直接影響著組織的績效，另一方面，組織在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否也會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。三、績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系（P198）區(qū)別：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一個組成