項(xiàng)目管理全書復(fù)習(xí)思考題答案（1-10章）（本科）

項(xiàng)目管理全書復(fù)習(xí)思考題答案(1-10章)第一章項(xiàng)目與項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)思考題(1)試闡述項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的定義。你如何對(duì)一個(gè)項(xiàng)目加以定義？項(xiàng)目是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，在一定的時(shí)間、人員和資源約束條件下，所開(kāi)展的一種具有一定獨(dú)特性的一次性工作。項(xiàng)目管理就是指項(xiàng)目管理者為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)，在有限的資源約束下，滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的要求與期望，按照客觀規(guī)律的要求，運(yùn)用各種知識(shí)、技能、方法與工具，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法，對(duì)執(zhí)行中的項(xiàng)目的各階段工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、溝通和激勵(lì)，以取得良好效益的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱。(2)列舉出項(xiàng)目的五個(gè)特征。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目定義的理解和認(rèn)識(shí)，可以歸納出項(xiàng)目作為活動(dòng)所表現(xiàn)出來(lái)的區(qū)別于其他活動(dòng)的特征：一次性、獨(dú)特性、多目標(biāo)性、組織的臨時(shí)性和開(kāi)放性、生命周期性、資源約束性、不確定性、沖突性。(3)試分析項(xiàng)目管理的基本職能。項(xiàng)目管理最基本的職能為計(jì)劃、組織及評(píng)估與控制。計(jì)劃：”凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！比绻?xiàng)目想獲得成功就必須編制詳細(xì)的計(jì)劃。組織：項(xiàng)目管理的組織是指為進(jìn)行項(xiàng)目管理，完成項(xiàng)目計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)組織職能而進(jìn)行的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的建立、組織運(yùn)行與組織調(diào)整等組織活動(dòng)。評(píng)估與控制：項(xiàng)目計(jì)劃只是根據(jù)預(yù)測(cè)對(duì)未來(lái)作出的安排，由于在編制計(jì)劃時(shí)難以預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題很多，項(xiàng)目計(jì)劃付諸實(shí)施之后，會(huì)遇到意外情況,使項(xiàng)目不能按照計(jì)劃進(jìn)行，因此在項(xiàng)目組織實(shí)施過(guò)程中往往會(huì)產(chǎn)生偏差。(4)項(xiàng)目管理和日常管理有哪些區(qū)別？項(xiàng)目是公司企業(yè)中的一次性、臨時(shí)性的任務(wù)；日常管理，多數(shù)是作業(yè)又稱運(yùn)作，是企業(yè)中終而復(fù)始、連續(xù)不斷反反復(fù)復(fù)的任務(wù)。由于這種差別，就決定了項(xiàng)目管理與一般作業(yè)管理的不同。一般的作業(yè)，由于是反復(fù)的工作，因此基本已經(jīng)形成了固定的流程、標(biāo)準(zhǔn)、表格等，管理過(guò)程中更加注重對(duì)作業(yè)質(zhì)量的控制、提高，工序的改進(jìn)和工序能力的提升，以及人員素質(zhì)培訓(xùn)。項(xiàng)目由于其一次性、臨時(shí)性的特點(diǎn)，決定了其在多數(shù)情況下沒(méi)有完全相同的項(xiàng)目管理可以借鑒和使用，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)臨時(shí)性的組織，從組建到磨合、有成效、散散的周期過(guò)稱。(5)簡(jiǎn)述項(xiàng)目生命周期的幾個(gè)階段及其主要工作內(nèi)容。項(xiàng)目生命周期分為識(shí)別需求、提出解決方案、執(zhí)行項(xiàng)目和結(jié)束項(xiàng)目四個(gè)階段的觀點(diǎn)。識(shí)別需求：項(xiàng)目的發(fā)起是為了滿足某種需求或解決某種難題，客戶確定項(xiàng)目需求以后，項(xiàng)目就產(chǎn)生了。提出解決方案：項(xiàng)目生命周期的第二階段主要由各項(xiàng)目承約商向客戶提交標(biāo)書、提交滿足客戶需求的方案。執(zhí)行項(xiàng)目：這個(gè)階段通常組成項(xiàng)目經(jīng)理部之類的機(jī)構(gòu)，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，代表客戶完全承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)。結(jié)束項(xiàng)目：這個(gè)階段有兩個(gè)任務(wù)。一是項(xiàng)目結(jié)束的后續(xù)活動(dòng)，即項(xiàng)目成果的移交與接交、項(xiàng)目款項(xiàng)的清算等。二是項(xiàng)目績(jī)效的評(píng)估。(6)項(xiàng)目經(jīng)理所必須面對(duì)的沖突都來(lái)自于哪些方面？項(xiàng)目管理經(jīng)常會(huì)遇到相互溝通、協(xié)商談判解決沖突等問(wèn)題，它強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和有效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組所有成員的主動(dòng)性和積極性。(7)項(xiàng)目生命周期有哪些特征？無(wú)論項(xiàng)目生命周期經(jīng)歷幾個(gè)階段，都有以下幾個(gè)特征：項(xiàng)目資源耗費(fèi)的變動(dòng)性、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)性、項(xiàng)目糾錯(cuò)費(fèi)用隨項(xiàng)目進(jìn)程的急劇增長(zhǎng)性。(8)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)提出的項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南，分為哪九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域？項(xiàng)目管理知識(shí)分為九個(gè)領(lǐng)域：項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理。案例分析討論題(1)能得到的訂單而沒(méi)有得到，請(qǐng)說(shuō)明原因。A公司按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)其設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，參與這個(gè)項(xiàng)目的至少會(huì)有好幾個(gè)部門，包括財(cái)務(wù)部門、市場(chǎng)部門、行政部門等等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過(guò)程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這些無(wú)疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。而如果其采用項(xiàng)目管理。也就是說(shuō)，不同職能部門的成員因?yàn)槟骋粋€(gè)項(xiàng)目而組成團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理則是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他參與項(xiàng)目的需求確定、項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至收尾的全過(guò)程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營(yíng)效率。(2)如果你是王杰，當(dāng)推門進(jìn)入譚雅輝的辦公室后，你會(huì)說(shuō)些什么？所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束的全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。隨著項(xiàng)目規(guī)模的日趨擴(kuò)大及技術(shù)工藝復(fù)雜程度的提高，專業(yè)化分工愈加精細(xì)，投資者對(duì)項(xiàng)目在質(zhì)量、工期、投資效益等方面的要求也越來(lái)越高。因此，項(xiàng)目管理已成為決定項(xiàng)目生命力的關(guān)鍵。第二章項(xiàng)目管理系統(tǒng)要素復(fù)習(xí)思考題(1)什么是項(xiàng)目需求？項(xiàng)目目標(biāo)有哪些特點(diǎn)？項(xiàng)目干系人的需求是各種各樣的。通常可以把需求分為兩類，即必須滿足的基本需求和附加獲取的期望要求。項(xiàng)目需求包括項(xiàng)目實(shí)施的范圍、質(zhì)量要求、成本目標(biāo)、時(shí)間目標(biāo)以及必須滿足的法規(guī)要求等。項(xiàng)目目標(biāo)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目目標(biāo)具有以下三個(gè)特點(diǎn)：多目標(biāo)性、優(yōu)先性、層次性。(2)什么是項(xiàng)目干系人？它包括哪些人？項(xiàng)目干系人又稱為項(xiàng)目相關(guān)利益者，是指積極參與項(xiàng)目或其利益會(huì)受到項(xiàng)目執(zhí)行或完成情況影響的個(gè)人或組織。主要的項(xiàng)目干系人應(yīng)該包括：項(xiàng)目經(jīng)理、客戶或用戶、執(zhí)行組織、項(xiàng)目發(fā)起人、其他與項(xiàng)目有利益關(guān)系的組織或個(gè)人。(3)項(xiàng)目干系人既可能是積極干系人，也可能是消極干系人。這句話是什么意思？不同的項(xiàng)目干系人的責(zé)權(quán)差別很大，其參與項(xiàng)目情形對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程也產(chǎn)生不同的影響。他們的責(zé)任和權(quán)利涉及面很廣，從偶爾參與調(diào)查和形成項(xiàng)目的重要小組，到對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)起或投資提供經(jīng)濟(jì)和政治上的支持。忽略這些職責(zé)的項(xiàng)目干系人會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)造成毀滅性的影響；同樣，忽略項(xiàng)目干系人的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目成果。(4)什么是項(xiàng)目組織？項(xiàng)目組織包括哪幾種類型？請(qǐng)闡述它們各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。項(xiàng)目組織是指為了完成某個(gè)特定的項(xiàng)目任務(wù)而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個(gè)特別工作組織，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過(guò)程，對(duì)項(xiàng)目的各種資源進(jìn)行合理配置,以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)有三大類型：職能型、項(xiàng)目型和矩陣型。a.職能型優(yōu)點(diǎn)：沒(méi)有重復(fù)活動(dòng)、職能優(yōu)勢(shì)；缺點(diǎn)：狹隘，不全面，反應(yīng)緩慢，不注重客戶。b.項(xiàng)目型能控制資源、向客戶負(fù)責(zé)、成本較低：缺點(diǎn)：項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流。C.矩陣型優(yōu)點(diǎn)：有效利用資源、職能部門所有專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用、促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)、溝通良好、注重客戶；缺點(diǎn)：雙層匯報(bào)關(guān)系、需要平衡權(quán)力。(5)進(jìn)行項(xiàng)目組織的設(shè)計(jì)，一般應(yīng)遵循的原則有哪些？根據(jù)組織論的觀點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)的一般原則包括：目標(biāo)一致性原則、有效的管理層次和管理幅度原則、精簡(jiǎn)原則、責(zé)任與權(quán)利對(duì)等原則、合理分工與密切協(xié)作原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、環(huán)境適應(yīng)性原則。(6)與一般的組織相比，項(xiàng)目組織有哪些特點(diǎn)？項(xiàng)目組織與其他組織不同的特點(diǎn)：為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目組織和項(xiàng)目一樣有其生命周期，經(jīng)歷建立、發(fā)展和解散的過(guò)程。項(xiàng)目組織與傳統(tǒng)的其他組織相比，最大的特點(diǎn)是機(jī)動(dòng)靈活的組織形式和用人機(jī)制，更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作用，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。(7)項(xiàng)目規(guī)劃包含哪些內(nèi)容？為何制訂項(xiàng)目規(guī)劃如此重要？項(xiàng)目規(guī)劃主要包括范圍規(guī)劃、進(jìn)度規(guī)劃、成本規(guī)劃、質(zhì)量規(guī)劃。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目規(guī)劃是項(xiàng)目規(guī)劃一系列子過(guò)程的結(jié)果，是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員思想的具體化。項(xiàng)目規(guī)劃表明他們準(zhǔn)備做什么，什么時(shí)候做以及如何去做，是對(duì)未來(lái)行動(dòng)方案的一種說(shuō)明。用一定的時(shí)間來(lái)進(jìn)行一個(gè)考慮周全的規(guī)劃，對(duì)任何項(xiàng)目的成功都是很重要的。許多項(xiàng)目或者超出了預(yù)算，或者延誤了完成期限，僅僅達(dá)到了部分要求，都是因?yàn)樵陧?xiàng)目開(kāi)始前沒(méi)有一個(gè)切實(shí)可行的項(xiàng)目規(guī)劃。(8)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目實(shí)施以及收尾階段必須做哪些工作？項(xiàng)目經(jīng)理必須明確自己在項(xiàng)目管理過(guò)程中的地位、作用和職責(zé)，并且要取得必要的權(quán)限。項(xiàng)目經(jīng)理還是項(xiàng)目有關(guān)各方協(xié)調(diào)的橋梁，負(fù)責(zé)溝通項(xiàng)目的各有關(guān)方面，解決和協(xié)調(diào)矛盾和沖突。案例分析討論題(1)楊建下一步該怎么做？楊建作為何而泰的直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該妥善處理好這次事件，避免其再次發(fā)生。首先應(yīng)該全面了解兩個(gè)項(xiàng)目，接著要集合楊建和朱麗，做好溝通、協(xié)調(diào)工作。最后聽(tīng)取何而泰的個(gè)人意愿，爭(zhēng)取將何而泰放在正確的位置上(2)何而泰怎么辦？何而泰應(yīng)該在做好自己應(yīng)做的工作的前提下，承接下一個(gè)項(xiàng)目。(3)從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上應(yīng)如何預(yù)防這一情況發(fā)生？從案例上可知，此公司的組織結(jié)構(gòu)比較混亂。此公司中包括多個(gè)相似項(xiàng)目，則應(yīng)選擇項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)；另一方面，長(zhǎng)期、大型、重要和復(fù)雜的項(xiàng)目，更應(yīng)采用項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)常見(jiàn)于一些規(guī)模大、項(xiàng)目多的公司，如建筑業(yè)和航空航天業(yè)。在一些對(duì)進(jìn)度或成本特別是進(jìn)度有嚴(yán)重約束的項(xiàng)目中也經(jīng)常采用。如此，便可預(yù)防此類事件發(fā)生。第三章項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)復(fù)習(xí)思考題(1)作為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？項(xiàng)目經(jīng)理的管理素質(zhì)是指項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的各種個(gè)人條件在質(zhì)量上的一種綜合，由個(gè)人的道德品質(zhì)素質(zhì)、管理能力素質(zhì)和理論知識(shí)素質(zhì)三大要素組成。在具備以上能力的同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)具備以下一些與人相處的重要技巧：影響、授權(quán)、談判和溝通。(2)項(xiàng)目經(jīng)理的挑選方式有哪些？選擇什么樣的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，除了考慮候選人本身的素質(zhì)特征外，還可根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)、性質(zhì)、技術(shù)復(fù)雜程度和項(xiàng)目在該企業(yè)規(guī)劃中所占的地位來(lái)挑選。一般企業(yè)選任項(xiàng)目經(jīng)理的方式有以下三種：由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派、由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇、競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式。(3)為什么項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)通才而不應(yīng)是一個(gè)技術(shù)專家？現(xiàn)代項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的中心。項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)對(duì)項(xiàng)目管理的績(jī)效舉足輕重。項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)是指項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的各種個(gè)人條件在質(zhì)量上的一種綜合，由個(gè)人的品格素質(zhì)、能力素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)三大要素組成。一個(gè)人在這三種素質(zhì)方面的狀態(tài)，決定了他能否成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)掌握項(xiàng)目管理學(xué)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等知識(shí)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是具有一定知識(shí)廣度的“雜家”，他應(yīng)在實(shí)踐中不斷深化和完善自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)。(4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征有哪些？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段有哪些？團(tuán)隊(duì)是一組人的集合，他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而努力工作,其中每個(gè)人的努力必須協(xié)調(diào)一致。特點(diǎn)也很多，概括起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)：共同的目標(biāo)、合理的分工與協(xié)作、共同的規(guī)范、高度的凝聚力和歸屬感、團(tuán)隊(duì)成員相互信任與合作、民主與激勵(lì)、有效的溝通。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從開(kāi)始到終止是一個(gè)不斷成長(zhǎng)和變化的過(guò)程。在它的生命周期中包括五個(gè)重要的階段，即形成、磨合、規(guī)范、執(zhí)行和解體。討論題怎樣理解項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的教練角色？教練一一陪伴、傾聽(tīng)、觀察并激勵(lì)被教練者，支持他們自主解決問(wèn)題，為其自主實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、獲取成功提供幫助。教練相信所有人都有創(chuàng)造性，都擁有豐富的可利用資源。教練技術(shù)是通過(guò)方向性和策略性的有效問(wèn)題。激發(fā)被教練者向發(fā)掘自己的潛能，向外探求更多的可能性。管理教練技術(shù)，一套有效的管理心智模式，培養(yǎng)管理者成為管理教練，讓管理者掌握新知識(shí)經(jīng)濟(jì)下必備的商業(yè)技能。從傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目教練的蛻變，是從項(xiàng)目管理同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中，脫穎而出的有效途徑。項(xiàng)目經(jīng)理需要掌握管理教練的技術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，并培育他們快速成長(zhǎng)。第四章項(xiàng)目投資前管理復(fù)習(xí)思考題(1)可行性研究的階段有哪些？可行性研究工作可分為機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究三個(gè)階段。(2)可行性研究報(bào)告包括哪些主要內(nèi)容？可行性研究報(bào)告內(nèi)容要求：項(xiàng)目概況、企業(yè)基本情況、產(chǎn)品需求分析和改造的必要性、改造的主要內(nèi)容和目標(biāo)、項(xiàng)目總投資、資金來(lái)源和資金構(gòu)成、人員培訓(xùn)及技術(shù)來(lái)源、項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益分析(3)項(xiàng)目招投標(biāo)的一般程序是怎么安排設(shè)計(jì)的？一般工程建設(shè)項(xiàng)目的招標(biāo)工作包含了以下流程：成立招標(biāo)組織；提出招標(biāo)申請(qǐng)并進(jìn)行招標(biāo)登記；編制招標(biāo)文件；編制標(biāo)底；發(fā)布招標(biāo)公告或招標(biāo)邀請(qǐng)書；投標(biāo)單位資格預(yù)審；發(fā)售招標(biāo)文件：組織踏勘現(xiàn)場(chǎng)及答疑；建立評(píng)標(biāo)組織，制訂評(píng)標(biāo)、定標(biāo)辦法：召開(kāi)開(kāi)標(biāo)會(huì)議，確定中標(biāo)單位；發(fā)中標(biāo)通知書；簽訂工程施工合同。(4)簡(jiǎn)述項(xiàng)目評(píng)估與可行性研究的關(guān)系?？尚行匝芯亢晚?xiàng)目評(píng)估都是以分析和評(píng)價(jià)項(xiàng)目可行與否為主要目標(biāo)的工作，二者關(guān)系密切，有許多共同之處：首先，它們均處于項(xiàng)目發(fā)展周期的建設(shè)前期；其次，它們的理論基礎(chǔ)基本相同；再次，它們的工作內(nèi)容基本相同：最后，它們的工作目標(biāo)及要求相同。但是可行性研究和項(xiàng)目評(píng)估也存在著明顯的區(qū)別，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：行為的主體不同、立足點(diǎn)不同、作用不同、所處的階段不同。(5)項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)估的內(nèi)容有哪些？根據(jù)項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)估的基本目標(biāo)，項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)估應(yīng)包括如下內(nèi)容:項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益費(fèi)用分析，項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益費(fèi)用分析主要分析計(jì)算投資項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益費(fèi)用流量情況，以考察項(xiàng)目對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的凈貢獻(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)比率分析。項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)比率分析，主要分析計(jì)算投資項(xiàng)目達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力后的正常年份經(jīng)濟(jì)凈效益流量與投資比率，以考察項(xiàng)目在正常生產(chǎn)年份的國(guó)民經(jīng)濟(jì)獲利情況和盈利水平。項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)外匯效果分析，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)外匯效果分析主要分析計(jì)算投資項(xiàng)目在計(jì)算期內(nèi)各年份的外匯流入和流出情況，以考察項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)創(chuàng)匯能力。案例分析討論題(1)企業(yè)在項(xiàng)目選擇時(shí)遇到的這種情況說(shuō)明了什么問(wèn)題？你會(huì)如何解決這個(gè)案例中出現(xiàn)的矛盾？綜上所述，矛盾的焦點(diǎn)在于用這兩個(gè)不同的評(píng)估方法得出了完全相反的結(jié)果。說(shuō)明了不同的評(píng)估方法，對(duì)于同樣的項(xiàng)目的不同結(jié)果。兩種方法優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比:方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)加權(quán)評(píng)分法基于多重標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)，系統(tǒng)全面各項(xiàng)指標(biāo)的確定困難，權(quán)重與得分難以估量，其量化值主觀性太強(qiáng)凈現(xiàn)值法較準(zhǔn)確的量化財(cái)務(wù)指標(biāo)，清晰明了，與財(cái)務(wù)掛鉤，具有可觀察的說(shuō)服力。必要報(bào)酬率的確定具有一定主觀性，通脹具有不確定性，評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)于單一。項(xiàng)目評(píng)估財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)有：凈現(xiàn)值，投資收益率，投資回收期等，這些指標(biāo)為定量指標(biāo)；加權(quán)評(píng)分法的指標(biāo)多為定性指標(biāo)，作為項(xiàng)目選擇的決策者，要充分考慮不同項(xiàng)目在各方面的優(yōu)劣。當(dāng)面對(duì)不同評(píng)估模型的矛盾時(shí)，一定要仔細(xì)權(quán)衡。尤其是面對(duì)定性目標(biāo)與定量指標(biāo)的矛盾，一定要綜合各方面的考慮。(2)你認(rèn)為西部新星有限公司應(yīng)選擇哪個(gè)項(xiàng)目？為什么？從上文兩個(gè)模型可清晰看出：雙子星項(xiàng)目：符合公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略價(jià)值更高而且財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低，但是初始投資高，收益會(huì)低于雙面神項(xiàng)目。雙面神項(xiàng)目：初始投資低，財(cái)務(wù)收益高，但是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更高，戰(zhàn)略價(jià)值要小于雙子星項(xiàng)目。在兩個(gè)項(xiàng)目的比較中，兩個(gè)項(xiàng)目均為正現(xiàn)值項(xiàng)目，如若資金和其他資源充沛，均可作為未來(lái)投資項(xiàng)目。若條件不允許的話，從投資回收期來(lái)看，雙子星項(xiàng)目的投資回收期低于3年,而雙面神項(xiàng)目投資回收期接近于4年，鑒于公司當(dāng)前面臨的來(lái)自董事會(huì)對(duì)于短期內(nèi)提高收益的壓力，以及公司的整體戰(zhàn)略考慮，個(gè)人傾向于雙子星項(xiàng)目。第五章項(xiàng)目計(jì)劃管理復(fù)習(xí)思考題(1)舉例說(shuō)明項(xiàng)目計(jì)劃的作用。項(xiàng)目計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)工作、交流思想和分析變化影響的工具。它是為方便項(xiàng)目的實(shí)施、協(xié)商、交流及控制而設(shè)計(jì)的。它有利于高層管理部門與項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理、項(xiàng)目組成員及項(xiàng)目委托人、承包商之間的交流溝通。(2)簡(jiǎn)述項(xiàng)目計(jì)劃的管理過(guò)程。項(xiàng)目計(jì)劃管理的目的是充分利用各種資源來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而項(xiàng)目目標(biāo)又是通過(guò)管理過(guò)程實(shí)現(xiàn)的。項(xiàng)目計(jì)劃管理的過(guò)程就是P、D、C、A四個(gè)環(huán)節(jié)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。其中，P表示編制計(jì)劃(plan),即通過(guò)編制計(jì)劃，確定項(xiàng)目目標(biāo)，并確定達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的方法；D表示實(shí)施計(jì)劃(d。)，即根據(jù)制訂的項(xiàng)目計(jì)劃，具體組織項(xiàng)目實(shí)施：C表示檢查項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行(check),或?qū)?xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行控制(control),即在項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，不斷對(duì)當(dāng)前實(shí)施情況進(jìn)行檢查，并與初始計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比；A表示采取行動(dòng)(action),是指在對(duì)項(xiàng)目當(dāng)前實(shí)施情況進(jìn)行檢查后，如當(dāng)前實(shí)施情況與計(jì)劃不一致，存在一定的偏差，就需要采取措施加以補(bǔ)救，并調(diào)整計(jì)劃。(3)簡(jiǎn)述制訂項(xiàng)目計(jì)劃的步驟。項(xiàng)目計(jì)劃的制訂一般按以下八個(gè)步驟進(jìn)行：收集和整理項(xiàng)目信息資料、定義項(xiàng)目目標(biāo)并進(jìn)行目標(biāo)分解、進(jìn)行任務(wù)分解和排序、估計(jì)完成各項(xiàng)任務(wù)所需的活動(dòng)時(shí)間、繪制網(wǎng)絡(luò)圖、進(jìn)行項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的成本估算、編制項(xiàng)目各方面的具體計(jì)劃、匯總以上成果，并將其編制成計(jì)劃文檔。(4)試分析項(xiàng)目計(jì)劃變更控制的原因，請(qǐng)舉例說(shuō)明。項(xiàng)目計(jì)劃變更的原因主要來(lái)自兩個(gè)方面一一項(xiàng)目?jī)?nèi)部環(huán)境變化和項(xiàng)目外部環(huán)境變化。內(nèi)部環(huán)境變化是指項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，由于人員的安排方面發(fā)生了增減變化或者資源的供應(yīng)發(fā)生了改變從而造成項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)偏離了計(jì)劃運(yùn)行軌道，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃變更。外部環(huán)境變化則是指外部政策、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等環(huán)境發(fā)生變化或者項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目期望目標(biāo)發(fā)生了變化從而引起項(xiàng)目計(jì)劃變更。(5)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程產(chǎn)生偏差的原因主要有哪些？出現(xiàn)偏差的原因主要是：在開(kāi)始做項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)預(yù)測(cè)得不夠準(zhǔn)確，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中控制不力，缺乏必要的信息資料。有效處理項(xiàng)目中的變動(dòng)可以使項(xiàng)目獲得成功；反之，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。案例分析討論題(1)TCL公司為什么應(yīng)該確定項(xiàng)目成本管理控制的重點(diǎn)？因?yàn)槟壳癟CL公司在產(chǎn)品成本管理存在問(wèn)題：a.設(shè)計(jì)人員過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的成本；b.設(shè)計(jì)人員關(guān)注表面成本，忽略隱含成本：c.設(shè)計(jì)人員急于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。以上這些都是影響產(chǎn)品成本的重要組成部分，卻沒(méi)有得到足夠的重視，因此應(yīng)該確定項(xiàng)目成本控制管理的重點(diǎn)。（2）TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來(lái)考慮項(xiàng)目成本的控制？TCL公司應(yīng)該組織相關(guān)部門人員進(jìn)行參與（起碼應(yīng)該考慮將采購(gòu)、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項(xiàng)目開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本的控制。正是有了采購(gòu)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項(xiàng)成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本的增加這種現(xiàn)象的存在。（3）如果你是TCL公司的一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，你打算如何控制該項(xiàng)目的成本？1、因?yàn)槟壳癟CL公司在產(chǎn)品成本管理存在問(wèn)題：（1）設(shè)計(jì)人員過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的成本；（2）設(shè)計(jì)人員關(guān)注表面成本，忽略隱含成本；（3）設(shè)計(jì)人員急于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計(jì)。以上這些都是影響產(chǎn)品成本的重要組成部分，卻沒(méi)有得到足夠的重視，因此應(yīng)該確定項(xiàng)目成本控制管理的重點(diǎn)。2、TCL公司應(yīng)該組織相關(guān)部門人員進(jìn)行參與（起碼應(yīng)該考慮將采購(gòu)、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項(xiàng)目開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)小組），這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本的控制。正是有了采購(gòu)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項(xiàng)成本而引發(fā)的其他相關(guān)成本的增加這種現(xiàn)象的存在。3、我準(zhǔn)備從四個(gè)方面控制成本：（1）進(jìn)行價(jià)值分析。價(jià)值工程分析的目的是分析是否有可以提高產(chǎn)品價(jià)值的替代方案。（2）工程再造。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之外，還有一個(gè)因素對(duì)于產(chǎn)品成本和質(zhì)量有決定性作用，這就是工序設(shè)計(jì)。工程再造就是對(duì)已經(jīng)設(shè)計(jì)完成或已經(jīng)存在的加工過(guò)程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，從而直接消除無(wú)附加值的作業(yè)，同時(shí)提高裝配過(guò)程中有附加值作業(yè)的效率，降低制造成本。（3）加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本分析，達(dá)到成本與性能的最佳結(jié)合點(diǎn)。性能成本比也就是目標(biāo)性能跟目標(biāo)成本之間的比值，通過(guò)該指標(biāo)的分析可以看出，新開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品是否符合原先設(shè)定的目標(biāo)成本、目標(biāo)功能和目標(biāo)性能等相關(guān)目標(biāo)。（4）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。第六章項(xiàng)目范圍管理復(fù)習(xí)思考題（1）項(xiàng)目范圍管理包括哪些內(nèi)容？項(xiàng)目范圍管理是對(duì)項(xiàng)目整個(gè)生命周期所涉及的所有工作范圍的界定和控制。它涵蓋用以保證項(xiàng)目能按目標(biāo)完成所涉及的所有工作與過(guò)程，包括項(xiàng)目啟動(dòng)、范圍規(guī)劃、范圍定義、范圍核實(shí)和范圍變更控制等內(nèi)容。（2）項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃是如何編制的？范圍管理計(jì)劃就是將生產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項(xiàng)目工作（項(xiàng)目范圍）漸進(jìn)明細(xì)形成的文檔,此文檔描述項(xiàng)目范圍是如何被管理的，以及項(xiàng)目范圍的變更是如何被集成到項(xiàng)目中去的。范圍管理計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括對(duì)項(xiàng)目范圍所預(yù)測(cè)的穩(wěn)定性的評(píng)估（如可能發(fā)生范圍變更的原因、變更的頻率和變更量)，還應(yīng)當(dāng)清晰地描述如何對(duì)范圍變更進(jìn)行確定和分類。范圍管理計(jì)劃應(yīng)該是書面形式的，并且基本上在公布范圍說(shuō)明的同時(shí)分發(fā)給相關(guān)人員。(3)什么是工作分解結(jié)構(gòu)？它的作用是什么？工作分解結(jié)構(gòu)(workbreakdownstructure.WBS)是進(jìn)行范圍規(guī)劃時(shí)所使用的重要工具和技術(shù)之一。它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍，未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在項(xiàng)目范圍之外。它是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目期間要完成或生產(chǎn)出的最終細(xì)目的等級(jí)樹(shù)，所有這些細(xì)目的完成或產(chǎn)出構(gòu)成了整個(gè)項(xiàng)目的工作范圍。(4)為什么要對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行核實(shí)？范圍核實(shí)又稱范圍確認(rèn)，它是使項(xiàng)目所有干系人(項(xiàng)目業(yè)主/客戶、項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目委托人、項(xiàng)目組織等)對(duì)項(xiàng)目范圍的正式認(rèn)可和接受的過(guò)程。當(dāng)項(xiàng)目或項(xiàng)目某個(gè)階段結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要把已經(jīng)完成的項(xiàng)目可交付成果交給該項(xiàng)目成果的使用者或其他有權(quán)接收的項(xiàng)目干系人，如發(fā)起者、項(xiàng)目業(yè)主或項(xiàng)目使用者。(5)項(xiàng)目范圍變更控制的結(jié)果有哪些？項(xiàng)目范圍變更需要對(duì)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃或者范圍管理計(jì)劃的補(bǔ)充計(jì)劃進(jìn)行更新。這些變更會(huì)被記錄到項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃中，項(xiàng)目干系人則在項(xiàng)目運(yùn)行上得知發(fā)生了哪些變更及其造成的影響，以及可以在何處找到這些變更的說(shuō)明。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于計(jì)劃的調(diào)整可能包括以下幾種情況：重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、重新安排項(xiàng)目進(jìn)度、重新分配資源。案例分析討論題(1)中小型企業(yè)如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力下避免案例中的情況發(fā)生？此案例發(fā)生的原因主要有三點(diǎn)：a.此公司沒(méi)有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。b.在發(fā)生第一次變更時(shí)，此公司仍沒(méi)有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。c.重復(fù)的系統(tǒng)變更說(shuō)明此公司對(duì)系統(tǒng)范圍控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)。項(xiàng)目要想獲得成功，進(jìn)行全面的計(jì)劃是非常重要的。只有闡述和記錄詳細(xì)的規(guī)格，并且制訂完善的控制計(jì)劃，否則，項(xiàng)目成功只能是空談。在一般意義上來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目計(jì)劃是對(duì)需要做什么、誰(shuí)來(lái)做以及什么時(shí)候做進(jìn)行規(guī)定，以便對(duì)責(zé)任進(jìn)行分配。項(xiàng)目必然會(huì)涉及操作層面，也就是要進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段，但是這只能在制訂了系統(tǒng)的計(jì)劃即實(shí)施了范圍管理之后才能實(shí)行。(2)如果發(fā)生了項(xiàng)目中的情況，應(yīng)該如何補(bǔ)救？有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項(xiàng)工作都是重要的。對(duì)于本案例，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求，同時(shí)通過(guò)原型等方法來(lái)輔助需求的定義，避免范圍定義不清晰的問(wèn)題。在發(fā)生需求變更時(shí)需要進(jìn)行有效的需求控制，盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅(jiān)決避免需求的再次變更。第七章項(xiàng)目時(shí)間管理復(fù)習(xí)思考題（1）項(xiàng)目活動(dòng)定義常用的方法有哪些？項(xiàng)目活動(dòng)主要是確定為完成項(xiàng)目可交付成果所必須進(jìn)行的諸項(xiàng)具體活動(dòng)，它把項(xiàng)目的組成要素細(xì)分為可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。項(xiàng)目活動(dòng)定義常用方法有以下幾種：頭腦風(fēng)暴法、工作結(jié)構(gòu)分解法、項(xiàng)目活動(dòng)界定的平臺(tái)法。（2）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制訂方法有哪些？常見(jiàn)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制訂方法有以下幾種：a.里程碑法里程碑計(jì)劃是以項(xiàng)目中某些重要事件的完成或開(kāi)始時(shí)間點(diǎn)作為基準(zhǔn)所形成的計(jì)劃，是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃或項(xiàng)目框架，以中間產(chǎn)品或可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)。b.甘特圖法甘特圖（Ganttchart）也稱橫道圖或條形圖。c.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)最常用的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法就是關(guān)鍵路徑法和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)。（3）舉例說(shuō)明項(xiàng)目的活動(dòng)與活動(dòng)之間的四種先后邏輯關(guān)系——FS、SS、FF、SF的含義。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中，活動(dòng)之間的上述邏輯關(guān)系可表現(xiàn)為以下四種類型：完成一開(kāi)始（FS）、完成一完成（FF）、開(kāi)始一開(kāi)始（SS）、開(kāi)始一完成（SF）。a.完成一開(kāi)始（FS）后續(xù)工作的開(kāi)始依賴于前置工作的完成。例如，一個(gè)建筑工程項(xiàng)目，只有在建筑物的基礎(chǔ)施工完成后，才能進(jìn)行主體施工；在進(jìn)行財(cái)會(huì)電算化培訓(xùn)時(shí)，只有在財(cái)務(wù)軟件安裝后，才能進(jìn)行用戶培訓(xùn)工作。在項(xiàng)目活動(dòng)中，“完成一開(kāi)始”是最常見(jiàn)的邏輯關(guān)系類型。b.完成一完成（FF）后續(xù)工作的完成依賴于前置工作的完成。例如，工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制工作不能在生產(chǎn)完成之前完成，盡管這兩項(xiàng)工作有可能在同一時(shí)間進(jìn)行；在進(jìn)行廚房裝修時(shí)，熱水器輸水管的安裝必須在廚房粉刷完畢之前結(jié)束，否則，還得打洞，這樣會(huì)破壞墻壁。c.開(kāi)始一開(kāi)始（SS）后續(xù)工作的開(kāi)始依賴于前置工作的開(kāi)始。例如，一臺(tái)計(jì)算機(jī)開(kāi)機(jī)后，隨著Office系統(tǒng)的啟動(dòng)，會(huì)同時(shí)引發(fā)許多任務(wù)；對(duì)于項(xiàng)目管理活動(dòng)，時(shí)間管理活動(dòng)開(kāi)始時(shí)，費(fèi)用管理必須開(kāi)始，至少要同時(shí)開(kāi)始。d.開(kāi)始一完成（SF）后續(xù)工作的完成依賴于前置工作的開(kāi)始。這種關(guān)系完全是數(shù)學(xué)意義上的，現(xiàn)實(shí)生活中這種關(guān)系較少使用，僅被編制進(jìn)度計(jì)劃的工程師象征性地采用。（4）什么是項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖？網(wǎng)絡(luò)圖的表現(xiàn)形式有哪幾種？將整個(gè)項(xiàng)目分解成若干活動(dòng)，確定各項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間、人力和物力，明確各項(xiàng)活動(dòng)的先后邏輯關(guān)系，列出活動(dòng)或作業(yè)表，建立整個(gè)項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖以表示各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)圖可以分為總圖（粗略圖）、分圖、局部圖（詳細(xì)圖）等幾種，視項(xiàng)目需要而定。（5）估計(jì)項(xiàng)目活動(dòng)工期的方法有哪些？一般說(shuō)來(lái)，工期估算可采取以下幾種方式：a.專家評(píng)審形式。由有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人員進(jìn)行分析和評(píng)估。b.模擬估算。使用以前類似的活動(dòng)作為未來(lái)活動(dòng)工期的估算基礎(chǔ)，計(jì)算評(píng)估工期。c.定量型的基礎(chǔ)工期。當(dāng)產(chǎn)品可以用定量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算工期時(shí)，則采用計(jì)量單位為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體估算。d.保留時(shí)間。工期估算中預(yù)留一定比例作為冗余時(shí)間以應(yīng)付項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。隨著項(xiàng)目進(jìn)展，冗余時(shí)間可以逐步減少。（6）什么是關(guān)鍵路徑？關(guān)鍵路徑是指從項(xiàng)目開(kāi)始到結(jié)束占用時(shí)間最長(zhǎng)的路徑。在關(guān)鍵路徑上，各項(xiàng)工作的總時(shí)差均為零：反之，也成立，即由工作總時(shí)差為零的工作連接成的從始點(diǎn)到終點(diǎn)的路徑就是關(guān)鍵路徑。（7）已知某項(xiàng)目的有關(guān)資料如下表所示，時(shí)間單位為天。某項(xiàng)目的有關(guān)資料工序ABCDEFGHI緊前工序--ABBCDCDEFG作業(yè)時(shí)間565659848要求：①繪制網(wǎng)絡(luò)圖。②計(jì)算各工序時(shí)間，最早開(kāi)始時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間以及總時(shí)差和單時(shí)差。ES(1)=OES(2)=5ES(3)=6ES(4)=MAX[10,12]=12ES(5)=MAX[11,21]=21ES(6)=20ES(7)=MAX[25,28]=28LS(7)=28LS(6)=20LS(5)=24LS(4)=MIN[12,15]=12LS(3)=MIN[6,19]=6LS(2)=7LS(I)=MIN[0,2]=0關(guān)鍵路線為B-D-F-H(8)根據(jù)下表提供的資料，畫出節(jié)點(diǎn)圖，找出關(guān)鍵路徑。某項(xiàng)目的活動(dòng)關(guān)系表活動(dòng)ABCDEFG緊前工作-AAABCCDEF緊后工作BCDEEFFGG-持續(xù)時(shí)間58910786關(guān)鍵路線A-D-F-G案例分析討論題(1)該部門經(jīng)理應(yīng)如何制訂其進(jìn)度計(jì)劃？該部門經(jīng)理應(yīng)該異世界每天花費(fèi)時(shí)間制訂其進(jìn)度計(jì)劃。(2)如果制訂相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃，他能否按進(jìn)度完成其任務(wù)？如果在沒(méi)有其他突發(fā)情況下，也就是說(shuō)每天保證三小時(shí)五十分的工作時(shí)間，他可以按進(jìn)度完成計(jì)劃。(3)在此項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)該采取的動(dòng)態(tài)監(jiān)控方法是什么？項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制，步驟為以下幾步：a.收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如完成進(jìn)度、消耗時(shí)間等。b.定期(每天)進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較。c.通過(guò)項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差則采取糾偏措施進(jìn)行糾正，第八章項(xiàng)目費(fèi)用管理復(fù)習(xí)思考題(1)項(xiàng)目資源計(jì)劃的作用和結(jié)果是什么？任何一個(gè)項(xiàng)目都要消耗資源。項(xiàng)目投入資源的種類、數(shù)量、質(zhì)量和投入時(shí)間不但對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的大小起決定性作用，還會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生重要影響。做好資源計(jì)劃，合理安排資源,對(duì)于避免由于資源配置不合理所造成的項(xiàng)目工期延誤和項(xiàng)目費(fèi)用超支有重要意義。項(xiàng)目資源計(jì)劃的結(jié)果是資源的需求計(jì)劃、各種資源需求及需求計(jì)劃的描述以及具體工作的資源的需求安排。（2）項(xiàng)目費(fèi)用估算的方法有哪些？在項(xiàng)目管理過(guò)程中，為了使時(shí)間、費(fèi)用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，人們開(kāi)發(fā)出了不少費(fèi)用估算方法，以使費(fèi)用盡量得到較準(zhǔn)確的估算。一般的費(fèi)用估算方法有類比估算法、自下而上估算法、參數(shù)模型法和計(jì)算機(jī)工具等。（3）什么是項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算？其作用是什么？項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算是一項(xiàng)制定項(xiàng)目費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理工作。它是在項(xiàng)目費(fèi)用估算的基礎(chǔ)上,更精確地估算項(xiàng)目總費(fèi)用，并將其分?jǐn)偟巾?xiàng)目的各項(xiàng)具體活動(dòng)和各個(gè)具體項(xiàng)目階段上,為項(xiàng)目費(fèi)用控制制訂基準(zhǔn)計(jì)劃的項(xiàng)目費(fèi)用管理活動(dòng)，又稱為項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)戈IJ。項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算提供的費(fèi)用基準(zhǔn)計(jì)劃是按時(shí)間分布的、用于測(cè)量和監(jiān)控費(fèi)用實(shí)施情況的預(yù)算。項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算在整個(gè)計(jì)劃和實(shí)施過(guò)程中起著重要的作用。費(fèi)用預(yù)算和項(xiàng)目進(jìn)展中資源的使用相聯(lián)系，根據(jù)費(fèi)用預(yù)算，項(xiàng)目管理者可以實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度。（4）如何應(yīng)用掙值分析方法控制項(xiàng)目的成本和進(jìn)度？項(xiàng)目掙值分析法又稱贏得值法或偏差分析法,是項(xiàng)目費(fèi)用控制中經(jīng)常采用的一種技術(shù)性分析方法。a.假定項(xiàng)目未完工部分將按照目前的效率進(jìn)行的預(yù)測(cè)方法。這種方法的計(jì)算公式為：預(yù)測(cè)完工成本FCAC=總預(yù)算成本TBC/費(fèi)用指數(shù)CPIb.假定項(xiàng)目未完工部分將按計(jì)劃規(guī)定的效率進(jìn)行的預(yù)測(cè)方法。此方法的計(jì)算公式為：預(yù)測(cè)完工成本FCAC=已完成作業(yè)的實(shí)際成本ACWP+（總預(yù)算成本TBC-掙值BCWP）c.重估所有剩余工作量的成本作出預(yù)測(cè)的方法。這是--種不作任何特定的假設(shè)，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此作出項(xiàng)目成本和工期預(yù)測(cè)的方法。案例分析討論題（1）如果項(xiàng)目在惡劣的地理環(huán)境下進(jìn)行，請(qǐng)解釋為什么制定精確的費(fèi)用估算是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)？要考慮到很多的風(fēng)險(xiǎn)，并且評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的可能性和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)給項(xiàng)目產(chǎn)生的影響大小，還要為發(fā)生系數(shù)較高的風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的計(jì)劃措施。制定精確的費(fèi)用估算是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。（2）從該項(xiàng)目的失敗中你學(xué)到了什么？是什么原因?qū)е略擁?xiàng)目失敗的？這個(gè)項(xiàng)目在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)有很多失誤（一）計(jì)劃片面計(jì)劃過(guò)于片面的主要原因就是沒(méi)有讓計(jì)劃執(zhí)行人參與計(jì)劃的制定。（二）計(jì)劃流于形式人們總是傾向于回避痛苦追求歡樂(lè)。制定項(xiàng)目計(jì)劃因需要考慮和回答很多問(wèn)題,使人們?yōu)橹纯?結(jié)果就是許多人不愿意制定計(jì)劃,或者有計(jì)劃也是流于形式。他們并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到計(jì)劃制定的重要性,認(rèn)為與其花時(shí)間去做計(jì)劃,還不如立即開(kāi)始工作以期盡早完成。（三）計(jì)劃過(guò)粗過(guò)粗的計(jì)劃將使我們失去對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的控制和管理，同時(shí)計(jì)劃過(guò)細(xì)，也可能會(huì)使執(zhí)行人不解或誤解。（四）計(jì)劃沒(méi)有考慮風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目在制訂計(jì)劃時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)，是前攝性的（proactive）而不是反應(yīng)性的，它有利于在將來(lái)當(dāng)不確定性對(duì)項(xiàng)目構(gòu)成威脅時(shí)，減少損失并使項(xiàng)目執(zhí)行朝著有利的方向轉(zhuǎn)化。第九章項(xiàng)目人力資源管理復(fù)習(xí)思考題（1）如何理解人力資源和項(xiàng)目人力資源的含義？人力資源管理涉及哪些內(nèi)容？從能力的角度來(lái)理解人力資源的含義更接近它的本質(zhì)。所謂人力資源，就是指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起決定作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。項(xiàng)目人力資源是所有同項(xiàng)目有關(guān)的人的能力總和。同項(xiàng)目有關(guān)的人就是項(xiàng)目干系人，如發(fā)起方、項(xiàng)目業(yè)主、項(xiàng)目建成投產(chǎn)后的經(jīng)營(yíng)管理者、項(xiàng)目產(chǎn)品的用戶或服務(wù)的接受者、項(xiàng)目資金投入者、咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司、承建商、供應(yīng)商、項(xiàng)目所在地及其周圍地區(qū)受項(xiàng)目影響的居民、項(xiàng)目管理班子成員。人力資源管理的主要內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃和選拔，工作分析，招聘、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，激勵(lì)，績(jī)效考評(píng)等幾個(gè)方面。（2）人力資源的特征體現(xiàn)在哪些方面？與自然資源、資本和信息資源相比，人力資源具有以下三個(gè)特征：a.人力資源是一種可再生資源。這一特點(diǎn)決定了在人力資源的使用過(guò)程中，需要考慮工作環(huán)境、工傷風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間彈性等非經(jīng)濟(jì)和非貨幣因素。b.人力資源在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是居于主導(dǎo)地位的能動(dòng)性資源。人類的這種自我調(diào)控功能使其在從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，總是處在發(fā)起、操縱、控制其他資源的位置上。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目人力資源的潛能能否發(fā)揮和在多大程度上發(fā)揮，依賴于管理人員的管理水平，即能否實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)，能否達(dá)到使整體遠(yuǎn)大于各個(gè)部分之和的管理效果。c.人力資源是具有時(shí)效性的資源。人力資源的形成、開(kāi)發(fā)和使用都受時(shí)間的制約。因此,就需要考慮動(dòng)態(tài)條件下人力資源的形成、開(kāi)發(fā)、分配和使用的相對(duì)平穩(wěn)性。（3）招聘的程序有哪些？?jī)?nèi)部招聘和外部招聘的具體方式有哪些？它們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)表現(xiàn)在哪些方面？?jī)?nèi)部招聘的具體方式主要有談判、事先指定、布告、推薦、查閱檔案等幾種方式。外部招聘的具體方式主要有廣告招聘、就業(yè)代理機(jī)構(gòu)招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、雇員舉薦、獵頭公司招聘等幾種方式。組織內(nèi)部招聘可以為組織內(nèi)部員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部員工的積極性。同時(shí)，與外部招聘相比，內(nèi)部招聘也可以節(jié)約大量的費(fèi)用，省去許多培訓(xùn)工作，可以很快地填補(bǔ)工作空缺。組織內(nèi)部人員比較熟悉組織的情況，并且經(jīng)常相互配合、協(xié)同工作，因此，他們是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成人員的首選。但是組織內(nèi)部招聘也會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題。例如，當(dāng)一個(gè)職位空缺時(shí)，許多雇員都會(huì)被考慮補(bǔ)充這個(gè)職位，大部分人會(huì)被否決，一些被否決的候選人可能會(huì)產(chǎn)生怨恨。另一個(gè)和內(nèi)部招聘相聯(lián)系的潛在問(wèn)題也會(huì)發(fā)生，那就是這些人必須在他們過(guò)去的同事面前扮演一個(gè)新角色，特別是在過(guò)去的同事成為下級(jí)后，扮演角色的難度會(huì)更大。(4)項(xiàng)目人員的選拔錄用的程序有哪些？在各種應(yīng)聘人員進(jìn)入項(xiàng)目組織之前，必須經(jīng)過(guò)一個(gè)識(shí)別、甄選的過(guò)程，從而挑出具有項(xiàng)目組織需要的能力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并樂(lè)意為項(xiàng)目組織工作的優(yōu)秀人才。人力資源的選擇活動(dòng)通常遵照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模式，從一個(gè)最初的篩選會(huì)談開(kāi)始，止于最后的就業(yè)決策。項(xiàng)目組織的人力資源部門需要采用初選、填表、測(cè)試、面試、申請(qǐng)資料核實(shí)、體檢、最終雇傭決策七個(gè)步驟來(lái)選拔和篩選出合格人員，以供項(xiàng)目組織聘用。(5)績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容有哪些方面？由于績(jī)效評(píng)估的對(duì)象、目的和范圍復(fù)雜多樣，所以績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容也比較復(fù)雜。但就基本內(nèi)容而言，績(jī)效評(píng)估主要包括工作成績(jī)、工作能力和工作態(tài)度等方面。(6)項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)估的流程分為哪些過(guò)程？項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)估流程可分為以下四個(gè)過(guò)程：a.目標(biāo)設(shè)計(jì)與項(xiàng)目成員達(dá)成一致，將項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可以度量的項(xiàng)目成員個(gè)人工作目標(biāo)。b.通過(guò)項(xiàng)目過(guò)程中的過(guò)程監(jiān)控，督促被評(píng)估人(項(xiàng)目組成員)完成其工作目標(biāo)，并與之交流溝通，激勵(lì)被評(píng)估人為完成今后的工作作出更大的貢獻(xiàn)。c.實(shí)現(xiàn)評(píng)估階段，評(píng)估項(xiàng)目組成員是否完成了預(yù)定的工作目標(biāo)，其行為表現(xiàn)是否符合項(xiàng)目及組織的規(guī)范制度。d.對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行評(píng)估,并運(yùn)用薪酬調(diào)整手段獎(jiǎng)勵(lì)或用培訓(xùn)手段提升成員-通過(guò)評(píng)估，得出員工的評(píng)估結(jié)論，以此為主要依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。(7)如何分析組織員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的需求？其方法有哪些？一般來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求應(yīng)從三個(gè)方面來(lái)分析：一是組織的員工在知識(shí)、技能、信息乃至觀念方面，與組織的工作要求之間可能存在差距，產(chǎn)生工作需求；二是從組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的角度看，組織對(duì)員工有更高的要求，要進(jìn)行各種有針對(duì)性的培訓(xùn)，產(chǎn)生組織發(fā)展需求；三是員工個(gè)人著眼于職業(yè)生涯的發(fā)展，尤其是近期、中期的發(fā)展和提升，也會(huì)有一定的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)需要，產(chǎn)生個(gè)人需求。(8)員工培訓(xùn)的方法有哪些？其各自的特點(diǎn)是什么？培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的方法有講座、在職培訓(xùn)、工作指導(dǎo)培訓(xùn)、視聽(tīng)技術(shù)、角色扮演、仿真學(xué)習(xí)、案例研究等形式。a.講座。講座可以迅速、簡(jiǎn)潔地同時(shí)向許多受訓(xùn)人傳授知識(shí)，是一種比較傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，也稱課堂演講法。這種方法適用于向眾多學(xué)員介紹或傳授某個(gè)單一課程的內(nèi)容。b.在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)是讓一個(gè)人通過(guò)實(shí)際動(dòng)手來(lái)學(xué)會(huì)做該項(xiàng)工作。c.工作指導(dǎo)培訓(xùn)。工作指導(dǎo)培訓(xùn)是由培訓(xùn)人員一步一步地教員工怎樣完成工作。d.視聽(tīng)技術(shù)。視聽(tīng)技術(shù)是運(yùn)用電視機(jī)、錄像機(jī)、幻燈機(jī)、投影儀、收錄機(jī)、電影放映機(jī)等視聽(tīng)教學(xué)設(shè)備為主要培訓(xùn)手段進(jìn)行訓(xùn)練的方法。e.角色扮演。角色扮演最常用的方法就是讓受訓(xùn)者根據(jù)簡(jiǎn)單的背景資料(如劇本或規(guī)定的情景)扮演假定的角色。f.仿真學(xué)習(xí)。仿真學(xué)習(xí)是對(duì)現(xiàn)實(shí)的工作情形或環(huán)境進(jìn)行模擬的培訓(xùn)方法，受訓(xùn)者的決策結(jié)果可以反映出如果他在真實(shí)的工作崗位上工作會(huì)發(fā)生的情況。這種方法需要向受訓(xùn)者提供和工作情景類似的設(shè)備、儀器及器材，所以需要開(kāi)發(fā)模擬器，即員工在工作中所使用的實(shí)際設(shè)備的復(fù)制品。g.案例研究。案例研究是通過(guò)描述一個(gè)成功或失敗的事件或者故事，讓學(xué)習(xí)者分析哪些是正確行為，哪些是錯(cuò)誤行為，并提出其他可能的處理方法的學(xué)習(xí)方式。案例分析討論題(1)你認(rèn)為羅云對(duì)老馬的績(jī)效評(píng)估是否合理，有什么需要改進(jìn)的地方？羅云對(duì)老馬的績(jī)效考評(píng)不合理。羅蕓給老馬的考評(píng)憑的是印象。案例中，羅蕓知道老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這與科學(xué)考評(píng)的方法不合。老馬很善于重用他人，其中有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛(ài)表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。(2)如果你是老馬，對(duì)羅云的考評(píng)結(jié)果會(huì)采取怎樣的態(tài)度和做法？為什么？如果我是老馬，我會(huì)對(duì)飛宴公司老總提出建議，希望本公司的考評(píng)制度最好有所改進(jìn)。①飛宴公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。②做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作，說(shuō)明考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)。③績(jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績(jī)效考評(píng)不能在主觀上摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。(3)對(duì)于老馬的反應(yīng)羅