某公司績效管理診斷報(bào)告

中國中旅（集團(tuán)）公司績效和薪酬管理診斷報(bào)告2005年3月23日北京/概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議A.概述前期的主要工作：溝通：集團(tuán)公司工作組和九略項(xiàng)目組關(guān)于集團(tuán)公司的薪酬和績效問題進(jìn)行了多次深入溝通；訪談：完成了集團(tuán)公司總部所有員工，包括集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及部分下屬企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人的深度訪談；調(diào)查問卷：發(fā)放不記名調(diào)查問卷38份，回收30份；資料研讀：閱讀集團(tuán)公司相關(guān)制度、報(bào)告、總結(jié)、行業(yè)資料等共計(jì)100余份。說明：診斷范圍為集團(tuán)公司總部薪酬和績效管理狀況；診斷目的是客觀分析和評價(jià)集團(tuán)公司總部目前薪酬與績效管理狀況，提出改進(jìn)意見，為進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)公司三項(xiàng)制度改革提供參考；本報(bào)告診斷建議的部分內(nèi)容已在本次項(xiàng)目合作中付諸實(shí)施；本報(bào)告提供的診斷意見和建議僅供參考，不是中國中旅（集團(tuán)）公司最終實(shí)施方案。概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議B.1績效管理現(xiàn)狀——績效管理體系缺乏完整而明確的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；對于集團(tuán)公司總部員工的考核沒有相應(yīng)的制度體系，也沒有明確具體的負(fù)責(zé)部門，只是將對員工部分績效工資發(fā)放的權(quán)力授予部門負(fù)責(zé)人；對于集團(tuán)總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。B.2績效管理現(xiàn)狀——績效管理效果調(diào)查顯示：近70%的員工認(rèn)為必須通過成為中層以上干部，個(gè)人的價(jià)值才會(huì)得到承認(rèn)；絕大部分員工認(rèn)為現(xiàn)有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的業(yè)績；工作的努力程度與月底的收入的關(guān)聯(lián)度不大。/B.3薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬結(jié)構(gòu)本次診斷所討論的集團(tuán)公司總部部門領(lǐng)導(dǎo)及以下員工的薪酬主要包括以下三部分：

基本工資：即崗位工資；

獎(jiǎng)金： 即激勵(lì)工資；

附加工資（福利）：包括：保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、獨(dú)補(bǔ)托奶、房貼、保健 文娛。福利中沒有包括集團(tuán)公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金福利；獎(jiǎng)金中沒有含年底雙薪或總經(jīng)理年終獎(jiǎng)。所以，整體上實(shí)際收入水平比我們的計(jì)算數(shù)據(jù)稍高。129199755106064851954對照《中國中旅（集團(tuán)）公司崗位等級(jí)工資實(shí)施細(xì)則》，此次統(tǒng)計(jì)結(jié)果的結(jié)構(gòu)是：技能人員： A級(jí)技能人員 B級(jí)技能人員 共： 2人管理人員：管理人員 共： 2人總監(jiān)助理： 部門總監(jiān)（主任）高級(jí)助理 部門總監(jiān)（主任）助理 共： 21人部門領(lǐng)導(dǎo)： 部門經(jīng)理 部門副經(jīng)理 共： 12人 合計(jì)： 37人調(diào)查結(jié)果顯示：基本工資和獎(jiǎng)金的確定主要和行政級(jí)別有關(guān)。B.4薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬水平北京市職工年平均收入：24045元北京市旅游/酒店/餐飲服務(wù)業(yè)職工年平均收入32564元北京市職工不同工齡年平均工資北京市職工不同學(xué)歷年平均工資調(diào)查結(jié)果顯示：不論是同北京市職工年均收入、旅游/餐飲服務(wù)業(yè)年均收入、北京市相同工齡職工年均收入相比，還是同北京市相同學(xué)歷職工的年均收入相比，集團(tuán)總部員工的收入水平具有一定優(yōu)勢。B.5薪酬體系現(xiàn)狀——薪酬激勵(lì)效果調(diào)查結(jié)果顯示，雖然集團(tuán)公司總部薪酬水平相對較高，但從合理性、滿意度來看，不盡人意，激勵(lì)成本和效果不成正比。概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議/C.1績績效診斷斷C.2薪薪酬診斷斷C.3小小結(jié)C.1.1績效管理理體系是人人力資源管管理體系的的中樞和核核心，績績效管理體體系發(fā)揮作作用的前提提是建立績績效管理核核心流程中樞和關(guān)鍵鍵組織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置職類職種劃劃分潛能評價(jià)體體系任職資格體體系績效管理體體系培訓(xùn)開發(fā)體體系薪酬管理體體系激勵(lì)部分依據(jù)素質(zhì)確定課程產(chǎn)生績效的的潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績效的的行為依據(jù)依據(jù)資格等等級(jí)確定薪酬基于績效改改進(jìn)的培訓(xùn)需求求發(fā)放薪酬的的依據(jù)確定績效計(jì)計(jì)劃績效輔導(dǎo)數(shù)據(jù)收集績效考核與與反饋績效結(jié)果應(yīng)應(yīng)用再計(jì)劃基礎(chǔ)部分PlanDoCheckActionReplan從理論上講講，績效管管理是計(jì)劃劃、輔導(dǎo)、、評價(jià)、應(yīng)應(yīng)用四個(gè)部部分的循環(huán)環(huán)；但在實(shí)實(shí)際管理過過程中必須須與PDCA循環(huán)結(jié)結(jié)合相結(jié)合合，建立績績效管理核核心流程及及子流程，，才能不斷斷提升組織織和員工的的績效。因因此，績效效管理不僅僅僅是結(jié)果果評價(jià)，更更強(qiáng)調(diào)管理理過程?？冃Ч芾碚J(rèn)認(rèn)識(shí)問題：：集團(tuán)公司總總部存在績績效管理＝＝績效考核核的錯(cuò)誤認(rèn)認(rèn)識(shí)，而績績效考核只只是績效管管理過程的的一個(gè)重要要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾磉^過程的實(shí)際際狀況：分析：績效管理是是落實(shí)集團(tuán)團(tuán)公司戰(zhàn)略略的管理過過程。在過過程中，四四個(gè)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)任意一一個(gè)的缺失失或不完善善都會(huì)造成成管理“短短板”，影影響整個(gè)績績效管理體體系的運(yùn)行行；集團(tuán)公司總總部的績效效管理現(xiàn)狀狀直接導(dǎo)致致了“高水水平薪酬低低激勵(lì)效果果”、“培培訓(xùn)和人才才開發(fā)的無無目的性””、“優(yōu)升升劣汰機(jī)制制的缺乏””。績效管理主主要范圍四個(gè)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)均須完善C.1.2對于人人力資源管管理工作的的中樞和關(guān)關(guān)鍵——績績效管理工工作，中中旅集團(tuán)公公司總部尚尚處于起步步階段，現(xiàn)現(xiàn)狀不容樂樂觀集團(tuán)公司總總部的績效效考核工作作限于與集集團(tuán)公司整整體經(jīng)營業(yè)業(yè)績的簡單單掛鉤；集團(tuán)公司總總部經(jīng)營業(yè)業(yè)績指標(biāo)代代替總部各各職能部門門的績效計(jì)計(jì)劃；總部績效輔輔導(dǎo)工作基基本處于缺缺失狀態(tài)；；績效考核結(jié)結(jié)果的使用用僅限于對對績效工資資象征性的的獎(jiǎng)罰?？冃в?jì)劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核C.1.2.1績效效計(jì)劃是績績效管理的的起始環(huán)節(jié)節(jié)，應(yīng)在集集團(tuán)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的指導(dǎo)導(dǎo)下

制定定，并且制制定者和接接受者應(yīng)該該進(jìn)行充分分的溝通績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃的的現(xiàn)狀：集團(tuán)公司所所屬企業(yè)的的績效計(jì)劃劃主要根據(jù)據(jù)國資委對對集團(tuán)公司司的績效指指標(biāo)進(jìn)行分分解，總部部和所屬企企業(yè)有一定定的溝通過過程；集團(tuán)公司總總部的績效效計(jì)劃只是是針對部門門負(fù)責(zé)人，，普通員工工沒有績效效計(jì)劃，并并且部門負(fù)負(fù)責(zé)人的績績效計(jì)劃用用集團(tuán)公司司主要經(jīng)營營業(yè)績指標(biāo)標(biāo)替代。分析：績效計(jì)劃應(yīng)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)團(tuán)公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分分解、制定定，從而保保證員工的的行為與公公司整體的的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)相一致；；績效計(jì)劃的的制定一般般應(yīng)建立在在“KPI”體系的的基礎(chǔ)上；；績效計(jì)劃應(yīng)應(yīng)具有完整整性，對所所有崗位制制定相應(yīng)績績效計(jì)劃，，以保證在在整個(gè)績效效管理體系系的運(yùn)轉(zhuǎn)過過程中的上上下協(xié)同一一致；績效計(jì)劃的的制定必須須進(jìn)行充分分的溝通，，以保證績績效計(jì)劃對對員工的行行為具有真真正的指導(dǎo)導(dǎo)意義?？冃в?jì)劃制定溝通前期績效KPI體系戰(zhàn)略目標(biāo)C.1.2.2績效效輔導(dǎo)是績績效目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的保障障環(huán)節(jié)，信信息收集集、溝通、、監(jiān)控是主主要手段績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)的的現(xiàn)狀：集團(tuán)公司所所屬企業(yè)的的績效輔導(dǎo)導(dǎo)工作通過過所屬企業(yè)業(yè)定期報(bào)送送指標(biāo)執(zhí)行行情況和日日常經(jīng)營管管理活動(dòng)的的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；由于集團(tuán)公公司總部績績效計(jì)劃工工作的不完完善性，導(dǎo)導(dǎo)致績效輔輔導(dǎo)工作基基本處于空空白狀態(tài)。。分析：績效輔導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該是雙向向的活動(dòng)過過程，也是是考核者和和被考核者者共同實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的過過程?？己撕苏哂胸?zé)任任輔導(dǎo)被考考核者改進(jìn)進(jìn)工作方法法，提高工工作技能；；被考核者者有責(zé)任向向考核者匯匯報(bào)工作進(jìn)進(jìn)展情況，，就工作問問題向考核核者求助；；績效輔導(dǎo)過過程是信息息收集的過過程，考核核者應(yīng)通過過建立、完完善信息收收集渠道，，確保考核核信息的充充分性和準(zhǔn)準(zhǔn)確性；通通過不斷的的溝通了解解績效目標(biāo)標(biāo)的實(shí)際完完成情況；；通過監(jiān)控控來確保被被考核者行行為與績效效計(jì)劃的一一致性?？己苏弑豢己苏呖冃в?jì)劃C.1.2.3-1通過績效效考核可以以找出績效效計(jì)劃與完完成情況的的差距，以以確定下下階段的績績效計(jì)劃和和改進(jìn)目標(biāo)標(biāo)績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核績效考核的的現(xiàn)狀：對集團(tuán)公司司所屬企業(yè)業(yè)的績效考考核的主要要依據(jù)是目目標(biāo)責(zé)任書書與完成結(jié)結(jié)果的對照照，簡單且且易操作；；但總部的的績效考核核由于績效效計(jì)劃的不不完善性和和評價(jià)方法法的缺乏，，導(dǎo)致了績績效考核環(huán)環(huán)節(jié)的虛化化和績效反反饋環(huán)節(jié)的的缺失，對對后續(xù)的績績效管理造造成了障礙礙。分析：績效考核的的結(jié)果的準(zhǔn)準(zhǔn)確與否會(huì)會(huì)影響績效效結(jié)果使用用的公平性性、針對性性、科學(xué)性性；績效考核對對于不同崗崗位其運(yùn)用用方法應(yīng)該該有所區(qū)別別：比如考考核者的選選擇、考核核周期等；；績效考核必必須包括績績效反饋的的過程，在在反饋過程程中才能真真正找出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)標(biāo)之間的差差距。計(jì)劃評價(jià)差距通過反饋、、總結(jié)，為為再次制定定計(jì)劃提供供依據(jù)；考核者與被被考核者溝溝通如何彌彌補(bǔ)差距，，可以通過過培訓(xùn)等方方式來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；為考核結(jié)果果的使用提提供準(zhǔn)確依依據(jù)。C.1.2.3-2對員工績績效考核是是德、能、、勤、績的的全面考量量，

而不不是單純的的業(yè)績考核核業(yè)績指標(biāo)能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)（（勤、德））理想的考核核——全面面衡量結(jié)果考核與與過程考核核相結(jié)合量化指標(biāo)考考核與非量量化指標(biāo)考考核相結(jié)合合投入+轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化=產(chǎn)產(chǎn)出過程過程結(jié)果非量化量化績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)結(jié)果應(yīng)用績效考核/C.1.2.4績績效考核結(jié)結(jié)果的運(yùn)用用是多維度度、全方位位的，不不只是局限限于獎(jiǎng)金的的發(fā)放工資調(diào)整：：崗位工資資的變動(dòng)，，體現(xiàn)對員員工的長期期激勵(lì)；獎(jiǎng)金分配：：獎(jiǎng)金的發(fā)發(fā)放額度，，體現(xiàn)對員員工的及時(shí)時(shí)、短期的的激勵(lì)；晉升調(diào)配：：升職和干干部選撥，，對員工一一定時(shí)期連連續(xù)績效的的肯定；職位轉(zhuǎn)換：：崗位的調(diào)調(diào)整，對員員工與崗位位適合程度度的調(diào)整；；激活流動(dòng)：：企業(yè)的人人才流動(dòng)機(jī)機(jī)制，對連連續(xù)績效不不佳員工的的強(qiáng)制流出出；培訓(xùn)教育：：針對性的的培訓(xùn)機(jī)制制，對績效效結(jié)果與組組織要求差差距的彌補(bǔ)補(bǔ)和各種能能力的提升升；個(gè)人發(fā)展：：工作的改改進(jìn)和潛能能的開發(fā)，，對個(gè)人職職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展的規(guī)劃劃。中樞和關(guān)鍵鍵任職資格體體系績效管理體體系培訓(xùn)開發(fā)體體系薪酬管理體體系晉升調(diào)配職位轉(zhuǎn)換激活流動(dòng)培訓(xùn)教育個(gè)人發(fā)展工資調(diào)整獎(jiǎng)金分配績效考核結(jié)結(jié)果的運(yùn)用用現(xiàn)狀：象象征性運(yùn)用用在績效工工資的發(fā)放放?？冃Э己私Y(jié)結(jié)果的運(yùn)用用應(yīng)與任職職資格體系系、薪酬管管理體系、、培訓(xùn)管理理體系有機(jī)機(jī)結(jié)合，從從而激活人人力資源管管理體系：：薪酬管理任職管理培訓(xùn)管理績效考核結(jié)果應(yīng)用績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)C.1.2.5組織、制度度、流程的的健全是績績效管理落落到實(shí)處的的基礎(chǔ)集團(tuán)公司的的現(xiàn)狀績效管理組組織狀況：：對于集團(tuán)公公司所屬企企業(yè)的考核核組織較為為健全，考考核機(jī)構(gòu)是是績效考核核委員會(huì)和和有關(guān)工作作部門；對于集團(tuán)公公司總部人人員的考核核組織基本本缺失，無無從開展對對總部員工工的考核；；績效管理制制度狀況：：針對集團(tuán)公公司所屬企企業(yè)制定了了績效考核核制度；對于集團(tuán)公司總部的考核核，處于缺缺失狀態(tài)；；績效管理流流程狀況：：集團(tuán)公司總總部績效管管理核心流流程未明晰晰；對于各項(xiàng)具具體工作沒沒有明確的的子流程來來指導(dǎo)，考考核者、被被考核者、、同事、黨黨委、人力力資源部、、領(lǐng)導(dǎo)、考考核委員會(huì)會(huì)之間如何何協(xié)同、信信息如何傳傳遞等都沒沒有明確。。理想狀況績效考核組組織：對于不同層層面的被考考核者建立立不同組織織形式，定定義不同的的組織者、、考核者、、最終審定定者績效考核制制度：對考核的原原則、對象象、組織體體系、內(nèi)容容、程序、、反饋申訴訴等方面制制定績效考考核制度；；建立完備的的績效考核核指標(biāo)體系系；健全績效考考核結(jié)果使使用方案。?？冃Ч芾砹髁鞒蹋涸诳冃Ч芾砝碇贫鹊幕A(chǔ)上建立立績效考核核核心流程程；建立針對各各項(xiàng)具體考考核工作建建立規(guī)范的的流程文件件，明確各各責(zé)任部門門、崗位在在流程各環(huán)環(huán)節(jié)的操作作內(nèi)容，明明確各環(huán)節(jié)節(jié)的時(shí)限要要求，明確確流程信息息的流轉(zhuǎn)、、格式、存存檔要求；；梳理績效管管理流程和和薪酬管理理、培訓(xùn)管管理流程等等其他人力力資源管理理流程之間間的銜接、、嵌套關(guān)系系。C.1績績效診斷斷C.2薪薪酬診斷斷C.3小小結(jié)C.2與與集團(tuán)公司司戰(zhàn)略配合合的薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略的缺失失

導(dǎo)致了了薪酬體系系的不完善善發(fā)展戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理體體系員工態(tài)度和和行為薪酬戰(zhàn)略是把薪酬體體系和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系系起來的總總體薪資安安排，它關(guān)關(guān)注的焦點(diǎn)點(diǎn)是薪酬方方式如何能能夠成為企企業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢的源泉泉。薪酬戰(zhàn)略從從薪酬目標(biāo)標(biāo)和四種基基本薪酬決決策進(jìn)行思思考。薪酬目標(biāo)：薪酬應(yīng)該該怎樣支持持企業(yè)戰(zhàn)略略，又該如如何適應(yīng)整整體環(huán)境中中的文化約約束和法規(guī)規(guī)約束？內(nèi)部公平性性：同一企業(yè)業(yè)內(nèi)部的工工作性質(zhì)及及技能水平平之間的差差別如何在在薪酬上得得到體現(xiàn)？？外部公平力力：整體薪酬酬應(yīng)該定位位在什么水水平來與同同行抗衡？？自我公平性性：加薪的根根據(jù)是什么么——是個(gè)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作業(yè)業(yè)績，還是是員工不斷斷豐富的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)識(shí)或技能的的不斷增長長，或者是是生活費(fèi)用用的上漲，，個(gè)人需求求的增加，，或者是單單位的經(jīng)營營效益？薪酬管理：薪酬決策策應(yīng)該在多多大程度上上向所有的的員工公開開和透明化化？誰負(fù)責(zé)責(zé)設(shè)計(jì)和管管理薪酬制制度？薪酬酬成本合理理性？薪酬管理體體系問題點(diǎn)點(diǎn)1、行政級(jí)級(jí)別色彩濃濃厚，崗位位工資和獎(jiǎng)獎(jiǎng)金基數(shù)的的確定基本本按照級(jí)別別劃分；員員工薪酬增增加和下降降的唯一通通道是行政政通道；2、在管理理規(guī)定中雖雖然涉及了了薪酬的調(diào)調(diào)整方法，，但是缺乏乏具體的考考核依據(jù)和和操作細(xì)則則，造成了了薪酬激勵(lì)勵(lì)和績效管管理的分離離；3、薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)為“窄窄帶跳板式式”，總薪薪酬收入中中變動(dòng)部分分的實(shí)際比比例較小。。集團(tuán)公司總總部的崗位位工資設(shè)計(jì)計(jì)崗位工資與與行政級(jí)別別簡單掛鉤鉤集團(tuán)公司設(shè)設(shè)計(jì)了部門門經(jīng)理、部部門副經(jīng)理理、高級(jí)助助理、助理理、管理人人員、A級(jí)級(jí)技能人員員、B級(jí)技技能人員7個(gè)崗位工工資崗級(jí)。。每個(gè)崗級(jí)級(jí)里面包括括3個(gè)工資資等級(jí)。級(jí)級(jí)與級(jí)之間間差距在200-400元。。但實(shí)實(shí)際際操操作作中中，，總總監(jiān)監(jiān)（（主主任任））是是5000，，副副總總監(jiān)監(jiān)（（主主任任））4500。。助助理理的的工工資資集集中中在在2600——3200元元。。管管理理人人員員有有2位位，，工工資資都都是是2200。。技技能能人人員員2位位，，工工資資都都是是1800。。確定定崗崗位位工工資資按按照照從從事事該該崗崗位位的的人人來來確確定定從事事同同樣樣的的或或相相類類似似的的工工作作，，崗崗位位工工資資可可能能不不同同。。只要要級(jí)級(jí)別別相相同同，，崗崗位位工工資資即即相相同同，，不不考考慮慮崗崗位位本本身身責(zé)責(zé)任任大大小小、、工工作作難難易易等等因因素素。。集團(tuán)團(tuán)公公司司總總部部崗崗位位說說明明書書2002年年集集團(tuán)團(tuán)公公司司總總部部作作了了一一個(gè)個(gè)崗崗位位說說明明書書，，但但由由于于種種種種原原因因，，沒沒有有正正式式報(bào)報(bào)批批、、使使用用。。理想想的的崗崗位位工工資資設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)崗位位工工資資設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)目目的的：：用一一套套標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來來衡衡量量一一個(gè)個(gè)崗崗位位對對公公司司的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)大大小小，，即即體體現(xiàn)現(xiàn)崗崗位位價(jià)價(jià)值值。。崗位位工工資資設(shè)設(shè)定定的的依依據(jù)據(jù)：：崗位位價(jià)價(jià)值值的的大大小小跟跟崗崗位位所所承承擔(dān)擔(dān)的的責(zé)責(zé)任任大大小小、、所所需需要要的的知知識(shí)識(shí)技技能能的的多多少少、、工工作作的的性性質(zhì)質(zhì)以以及及該該崗崗位位的的工工作作環(huán)環(huán)境境緊緊密密相相關(guān)關(guān)，，可可以以用用下下面面的的數(shù)數(shù)學(xué)學(xué)函函數(shù)數(shù)表表示示他他們們之之間間的的關(guān)關(guān)系系：：崗位位價(jià)價(jià)值值＝＝f(崗崗位位責(zé)責(zé)任任、、知知識(shí)識(shí)技技能能、、工工作作性性質(zhì)質(zhì)、、工工作作環(huán)環(huán)境境)。。崗位位工工資資設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)程程序序：：工作作分分析析（（崗崗位位說說明明書書））；；設(shè)定定崗崗位位評評價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；；專家家委委員員會(huì)會(huì)評評價(jià)價(jià)崗崗位位價(jià)價(jià)值值；；依據(jù)據(jù)崗崗位位的的價(jià)價(jià)值值結(jié)結(jié)合合整整個(gè)個(gè)薪薪酬酬的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)以以及及薪薪酬酬水水平平確確定定崗崗位位工工資資的的具具體體數(shù)數(shù)額額。。C.2.1.1崗崗位位工工資資的的確確定定應(yīng)應(yīng)與與崗崗位位特特性性緊緊密密相相連連，，而而不不是是人人的的級(jí)級(jí)別別C.2.1.2科科學(xué)學(xué)確確定定崗崗位位的的價(jià)價(jià)值值是是人人力力資資源源管管理理三三大大體體系系運(yùn)運(yùn)行行的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配崗位位管管理理體體系系績效效考考核核體體系系薪酬酬管管理理體體系系從價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的角角度度分分析析，，如如果果崗崗位位的的價(jià)價(jià)值值存存在在誤誤差差或或不不公公平平，，會(huì)會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致致在在價(jià)價(jià)值值鏈鏈管管理理過過程程中中的的更更大大的的偏偏差差或或不不公公平平，，建建立立在在錯(cuò)錯(cuò)誤誤的的崗崗位位價(jià)價(jià)值值基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上的的績績效效考考核核體體系系和和薪薪酬酬管管理理體體系系不不可可能能做做出出客客觀觀的的價(jià)價(jià)值值評評價(jià)價(jià)和和合合理理的的價(jià)價(jià)值值分分配配；；因因此此對對崗崗位位價(jià)價(jià)值值的的科科學(xué)學(xué)評評估估是是中中旅旅集集團(tuán)團(tuán)總總部部的的當(dāng)當(dāng)務(wù)務(wù)之之急急。。C.2.1.3薪薪酬酬調(diào)調(diào)整整唯唯一一的的““行行政政通通道道””造造成成““管管理理獨(dú)獨(dú)木木橋橋””薪酬酬水水平平各種種崗崗位位…………薪酬酬體體系系的的行行政政色色彩彩決決定定了了薪薪酬酬下下降降通通道道的的缺缺失失，，在在薪薪酬酬總總額額一一定定的的情情況況下下，，只只能能犧犧牲牲優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工薪薪酬酬的的上上升升通通道道。。員工工薪薪酬酬晉晉升升基基本本依依賴賴行行政政級(jí)級(jí)別別調(diào)調(diào)升升或或者者是是薪薪酬酬改改革革普普調(diào)調(diào)，，影影響響了了員員工工的的工工作作積積極極性性。。C.2.2.1從從薪薪酬酬激激勵(lì)勵(lì)理理論論來來看看，，與與考考核核的的結(jié)結(jié)合合是是充充分分發(fā)發(fā)揮揮激激勵(lì)勵(lì)效效果果的的有有效效手手段段激勵(lì)理論核心特征對薪酬的影響結(jié)論馬斯洛的需求層次理論人的需求是分層次的，從低層到高層依次為生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。人們受到主導(dǎo)需求的激勵(lì)。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工的基本生活需要。2、如果具有風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃限制了員工滿足低層次需要的能力，則其不能激勵(lì)員工。3、分享成功的計(jì)劃因其有助于滿足員工高層次的需要而可能具有激勵(lì)作用。1、薪酬如果削弱了員工滿足日常生活需要的能力則不可能具有激勵(lì)作用。2、薪酬如果與成就、認(rèn)可或者贊同相配合則具有激勵(lì)作用。赫茲伯格的雙因素理論員工對工作存在四種心理狀態(tài)：滿意和不滿意、不滿和沒有不滿。消除員工不滿的因素是保健因素，沒有它們將會(huì)產(chǎn)生不滿，但具備他們也不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相關(guān)。能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用的是激勵(lì)因素。沒有激勵(lì)因素員工不會(huì)不滿意，它們與工作本身相聯(lián)系，例如認(rèn)同、晉升和成就感等。1、基本工資必須足夠高，以滿足員工的保健需要，但它具有激勵(lì)作用。2、當(dāng)將薪酬與滿足員工的認(rèn)同需要、娛樂需要、成就需要等聯(lián)系起來的話，則薪酬具有激勵(lì)作用。3、其它一些因素諸如人際關(guān)系、責(zé)任、工作條件等會(huì)影響薪酬的激勵(lì)功效。1、工資水平必須滿足最低需要、2、保障計(jì)劃將會(huì)引起最低但不是特別的績效。分享成功的計(jì)劃具有激勵(lì)作用。3、工作關(guān)系中的其它條件將會(huì)影響薪酬的功效。期望理論激勵(lì)是三方面的結(jié)果：期望、手段和效價(jià)。期望是員工對自己完成工作獲得報(bào)酬的估計(jì)，它包括完成工作的可能性和完成工作后獲得報(bào)酬的可能性。

手段是員工認(rèn)為工作績效會(huì)被組織所獎(jiǎng)勵(lì)。效價(jià)是員工對組織根據(jù)滿意的工作所給予的報(bào)酬的評價(jià)。1、工作任務(wù)和責(zé)任必須明確界定。2、薪酬——績效的相關(guān)性很重要。3、績效工資一定要很高，以此被認(rèn)為是對績效的獎(jiǎng)勵(lì)。4、員工選擇導(dǎo)致最大報(bào)酬的行為。1、較多的獎(jiǎng)勵(lì)比較少的獎(jiǎng)勵(lì)要好。2、一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、員工對自己的能力的評估也很重要——組織一定要意識(shí)到達(dá)到目標(biāo)水平的培訓(xùn)和資源配置的重要性。/激勵(lì)理論核心特征對薪酬的影響結(jié)論公平理論

員工首先思考自己收入和付出的比率，然后將自己的收入付出比率和相關(guān)他人的收入付出比率進(jìn)行比較，如果比率相同則感到公平，否則會(huì)產(chǎn)生不公平的心態(tài)，將會(huì)采取行動(dòng)去糾正這種不公平的感覺。1、工資——績效相關(guān)很重要，績效增加一定要伴隨著工資增加。2、一定要清楚界定績效投入和期望的產(chǎn)出。3、員工是與其他人進(jìn)行比較來獲得自己薪酬是否充分的感覺。1、一定要明確界定績效測量，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效。2、員工產(chǎn)生不公平的感覺，會(huì)采取消極行為。3、公司對全體員工的績效工資的公平對待和前后一致很重要。4、既然員工是通過與他人比較來評估自己是否滿意，則相對工作是很重要。強(qiáng)化理論報(bào)酬強(qiáng)化（即激勵(lì)和維持）績效。沒有報(bào)酬的行為將不再繼續(xù)。1、薪酬一定要緊跟績效。2、績效目標(biāo)一定要得到薪酬的強(qiáng)化激勵(lì)。1、薪酬可以強(qiáng)化績效目標(biāo)。2、薪酬支付的時(shí)間和頻次設(shè)計(jì)很重要。目標(biāo)管理理論富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)影響員工績效的強(qiáng)度和持久度；目標(biāo)可以作為員工與自己績效相比較的標(biāo)準(zhǔn)；如果將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與有價(jià)值的報(bào)酬相聯(lián)系，員工就能夠受到激勵(lì)。1、績效工資一定要隨時(shí)與完成績效目標(biāo)相配合。2、績效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性和具體的。1、一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、應(yīng)該按照具體，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來設(shè)置績效目標(biāo)體系。3、績效反饋很重要。4、薪酬支付取決于績效目標(biāo)的完成情況。代理理論利用工資引導(dǎo)和激勵(lì)員工的績效。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資。如果績效能夠精確監(jiān)控的話，那么工資支付應(yīng)該依賴于工作完成情況；如果績效不能很好監(jiān)控的話，則工資應(yīng)該根據(jù)組織目標(biāo)完成情況來調(diào)整。1、績效工資應(yīng)該于組織目標(biāo)緊密相連。2、員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)的工資。因而員工需要一種工資獎(jiǎng)賞（例如更高的工資）以作為接受績效工資的條件。3、績效工資能夠指導(dǎo)和引誘員工的績效。1、對難以監(jiān)控的復(fù)雜工作，績效工資是最佳的薪酬選擇。2、績效目標(biāo)應(yīng)該于組織目標(biāo)相掛鉤。3。使用績效工資有可能需要支付更高的工資總額。C.2.2.1從薪薪酬酬激激勵(lì)勵(lì)理理論論來來看看，，與與考考核核的的結(jié)結(jié)合合是是充充分分發(fā)發(fā)揮揮激激勵(lì)勵(lì)效效果果的的有有效效手手段段(續(xù)續(xù))C.2.2.2薪薪酬酬管管理理與與績績效效結(jié)結(jié)果果緊緊密密結(jié)結(jié)合合能能顯顯著著促促進(jìn)進(jìn)公公司司運(yùn)運(yùn)營營管管理理水水平平可變變薪薪酬酬體體系系中中強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)變變動(dòng)動(dòng)薪薪酬酬（（績績效效工工資資））與與績績效效掛掛鉤鉤，，研研究究表表明明，，組組織織實(shí)實(shí)施施了了工工作作績績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)后后員員工工生生產(chǎn)產(chǎn)率率提提高高15%-30%。。工作努力高績效有價(jià)值的回報(bào)報(bào)工資滿意度期望鏈價(jià)值鏈"如下圖所示：：員工的期望望鏈和價(jià)值鏈鏈的達(dá)成是促促成整個(gè)循環(huán)環(huán)順利運(yùn)行的的關(guān)鍵步驟，，正是通過員員工的期望和和價(jià)值實(shí)現(xiàn)才才可能促進(jìn)公公司整體績效效的上升；所所以一旦切斷斷期望、價(jià)值值鏈，也就是是切斷了績效效和薪酬管理理之間的結(jié)合合，從而導(dǎo)致致公司整體績績效的下降。。C.2.3.1集團(tuán)公司司總部的績效效工資設(shè)計(jì)基基本合理，由由于與績效管管理的脫節(jié)，，激勵(lì)效果并并不明顯集團(tuán)公司總部部薪酬結(jié)構(gòu)中中，部門正職職的績效工資資與崗位工資資持平；部門門副職的績效效工資為3500；總監(jiān)監(jiān)（主任）高高級(jí)助理、助助理為2500、2000元；管理理人員1500；技能崗崗位1000。月度發(fā)放放比例為部門門正副職70%，高級(jí)助助理、助理、、管理人員80%，技能能崗位100%。其余部部分年底發(fā)放放。年底根據(jù)據(jù)公司經(jīng)營情情況發(fā)放年終終獎(jiǎng)。集團(tuán)公司總部部雖然按照崗崗位工資的一一定比例給各各級(jí)別崗位設(shè)設(shè)計(jì)了績效工工資以及月度度和年度發(fā)放放比例，但沒沒有與績效管管理真正結(jié)合合，造成只有有37%的員員工認(rèn)為目前前的工資和獎(jiǎng)獎(jiǎng)金基本合理理。C.2.3.2現(xiàn)行的的崗位工資體體系中，分成成7個(gè)級(jí)別，，每個(gè)級(jí)別分分為三等，崗崗位工資除變變動(dòng)級(jí)別外沒沒有別的變化化途徑；各級(jí)級(jí)別工資幅度度沒有重合中旅集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu)技能人員(A級(jí))2000350040003000250045005000元1500100012001500160020002600200030002400550032003800部門副經(jīng)理管理人員技能人員(B級(jí))部門經(jīng)理部門總監(jiān)（或主任）助理部門總監(jiān)（或主任）高級(jí)助理圖例：最低點(diǎn)崗位等級(jí)工資最高點(diǎn)5500450050004000中間點(diǎn)集團(tuán)公司總部部的崗位工資資可以歸結(jié)為為“窄帶跳板板式”，“窄窄帶”是指每每個(gè)崗級(jí)只分分為三等，上上升和下降的的空間均不大大；“跳板””是指級(jí)別之之間不重合，，薪酬的上升升需要跳躍，，而不是走階階梯。工資政策線高點(diǎn)中點(diǎn)低點(diǎn)中點(diǎn)高點(diǎn)低點(diǎn)1500450055003500250065007500元ABCDEFGHIJKLM崗位工資理想的薪酬結(jié)構(gòu)理想的薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)中，各級(jí)級(jí)別應(yīng)該有合合理的浮動(dòng)幅幅度和適當(dāng)?shù)牡慕徊?，從而而通過工資的的變化來承認(rèn)認(rèn)員工績效的的變化，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)薪酬的靈活活性；通過級(jí)級(jí)別與級(jí)別之之間的交叉形形成“階梯式式”工資，實(shí)實(shí)現(xiàn)員工薪酬酬上升的心理理預(yù)期。C.2.3.3薪酬的的各組成部分分對于員工的的激勵(lì)目的和和效果是不同同的，科學(xué)的的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該清晰地體體現(xiàn)各部分不不同的激勵(lì)重重點(diǎn)績效工資崗位工資附加工資按照崗級(jí)確定定的崗位工資資，將基本工工資和崗位工工資合二為一一保險(xiǎn)、公積金金、餐補(bǔ)、工工齡工資、副副食補(bǔ)貼、書書報(bào)費(fèi)、洗衣衣費(fèi)、房貼、、保健文娛、、獨(dú)補(bǔ)托奶基數(shù)為崗位工工資的一定比比例（級(jí)別越越高，比例越越大），其中中部分作為月月度激勵(lì)工資資，部分作為為年度激勵(lì)工工資；年終根根據(jù)經(jīng)營情況況發(fā)雙薪企業(yè)要求崗位位提供價(jià)值量量的基本反映映基本生活保障障，對員工能能力的基本反反映國家規(guī)定員工工享有的福利利、以及企業(yè)業(yè)規(guī)定員工享享有的福利，，企業(yè)對員工工關(guān)懷的反映映員工按照崗位位要求工作，，實(shí)際創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的反映績效工資崗位工資基本工資附加工資在現(xiàn)有的薪酬酬結(jié)構(gòu)中，崗崗位工資涵蓋蓋了基本工資資，但是不能能清晰的區(qū)分分崗位工資和和基本工資不不同的激勵(lì)效效果；在現(xiàn)有的薪酬酬結(jié)構(gòu)中，績績效工資的比比例切合中旅旅集團(tuán)的發(fā)展展現(xiàn)狀，但是是由于績效管管理的相對弱弱化，實(shí)際上上員工已經(jīng)把把績效工資與與崗位工資等等同，造成績績效工資的激激勵(lì)效果與崗崗位工資趨同同現(xiàn)象。C.1績績效診斷C.2薪薪酬診斷C.3小小結(jié)C.3小結(jié)結(jié)綜上，我們對對集團(tuán)公司績績效和薪酬管管理體系現(xiàn)狀狀診斷結(jié)果如如下：績效管理體系系中存在需要要完善之處：：集團(tuán)公司總部部績效管理重重要環(huán)節(jié)———績效考核缺缺失；集團(tuán)公司總部的其他績績效管理環(huán)節(jié)節(jié)一直沒有健健全；績效考核結(jié)果果的使用范圍圍狹窄；績效管理組織織、制度、流流程需要完善善。薪酬戰(zhàn)略的缺缺失導(dǎo)致了薪薪酬管理的下下述問題：行政級(jí)別色彩彩濃厚；薪酬管理和績績效管理分離離；薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)點(diǎn)是“窄帶跳跳板式”。概述現(xiàn)狀描述診斷分析我們的建議D.1關(guān)關(guān)于任職資格管理理體系D.2關(guān)關(guān)于績效管理理體系D.3關(guān)關(guān)于薪酬管理理體系D.4小結(jié)結(jié)D.1完善人人力資源管理理基礎(chǔ)體系———任職資格格管理體系崗位說明書是是人力資源規(guī)規(guī)范化管理的的一個(gè)重要的的基礎(chǔ)性文件件，也是人力資資源管理的基基礎(chǔ)性工作之之一。擁有一一套完善合理理的崗位說明明書可以使企企業(yè)合理控制制人力成本、、為招聘、錄用用員工提供依依據(jù)，為員工工進(jìn)行目標(biāo)規(guī)規(guī)劃管理，增增加人力績效效，提高員工工薪酬滿意程程度，并為員員工的培訓(xùn)和和晉升提供了了依據(jù)，最終終達(dá)到優(yōu)化人人力資源管理理體系的目的的。崗位職責(zé)和工作任務(wù)崗位工作協(xié)作關(guān)系崗位目的崗位基本情況崗位任職資格其他崗位說明書主主要包括崗位位的基本元素素、崗位的描描述和崗位人人員要求等內(nèi)內(nèi)容。編制崗崗位說明書通通常的步驟是是首先進(jìn)行工工作流程分析析和崗位設(shè)置置；然后對現(xiàn)現(xiàn)有崗位員工工進(jìn)行工作調(diào)調(diào)查；最后在在此基礎(chǔ)上分分析崗位的內(nèi)內(nèi)涵，考慮崗崗位人員的素素質(zhì)需求，編編制崗位說明明書，再根據(jù)據(jù)具體情況對對某個(gè)崗位進(jìn)進(jìn)行微調(diào)，最最終形成一套套完整的崗位位說明書。崗位說明書任職資格管理體系薪酬管理體系績效管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系D.1關(guān)關(guān)于任職資格管理理體系D.2關(guān)關(guān)于績效管理理體系D.3關(guān)關(guān)于薪酬管理理體系D.4小結(jié)結(jié)/D.2完善善戰(zhàn)略指導(dǎo)下下的績效管理理體系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略激勵(lì)預(yù)算與績效對對接戰(zhàn)略與預(yù)算對對接愿景與戰(zhàn)略對對接績效與利益對對接戰(zhàn)略管理環(huán)狀狀自動(dòng)運(yùn)行模模型績效考核結(jié)果運(yùn)用績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃績效管理是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理環(huán)狀狀運(yùn)行的必要要的組成部分分，而績效計(jì)計(jì)劃的確定則則必須與戰(zhàn)略略一致；戰(zhàn)略的實(shí)施過過程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略略與預(yù)算的對對接，戰(zhàn)略目目標(biāo)要通過預(yù)預(yù)算目標(biāo)的層層層分解落到到每個(gè)組織或或每位員工，，而績效計(jì)劃劃的制定則與與預(yù)算管理、、戰(zhàn)略目標(biāo)的的分解緊密相相連；對戰(zhàn)略實(shí)施過過程的評價(jià)正正是績效管理理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)——績效考考核，績效考考核通過測量量預(yù)算與實(shí)際際的差距來審審視戰(zhàn)略。完整的績效管管理體系應(yīng)包包含計(jì)劃、輔輔導(dǎo)、評價(jià)、、運(yùn)用四個(gè)方方面：績效計(jì)劃：建建議建立在平平衡計(jì)分卡框框架的下的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解解和KPI指指標(biāo)體系；保保持組織與個(gè)個(gè)體的目標(biāo)的的一致性。績效輔導(dǎo)：建建議建立考核核者與被考核核者之間的溝溝通機(jī)制，建建立準(zhǔn)確考核核信息的收集集渠道和方法法。績效考核：建建立對業(yè)績、、能力、態(tài)度度的全面評價(jià)價(jià)方法，確定定合理的評價(jià)價(jià)周期、評價(jià)價(jià)組織形式、、評價(jià)方式等等。結(jié)果運(yùn)運(yùn)用：：建立立考核核結(jié)果果運(yùn)用用于薪薪酬管管理、、任職職資格格管理理、培培訓(xùn)管管理的的方法法。D.2.1.1建立立平衡衡記分分卡框框架下下的KPI業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)體系系客戶角度展示給客戶的形象：對內(nèi)外部客戶的支持、服務(wù)情況財(cái)務(wù)角度展示給股東的形象：主要經(jīng)營指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)等學(xué)習(xí)與成長角度員工的感覺和可持續(xù)發(fā)展：培訓(xùn)、員工的流失情況，技術(shù)、管理創(chuàng)新內(nèi)部管理角度流程管理情況：流程運(yùn)行指標(biāo)、內(nèi)部管理效率、差錯(cuò)情況集團(tuán)公司戰(zhàn)略平衡記記分卡卡的核核心思思想是是通過過財(cái)務(wù)務(wù)、客客戶、、內(nèi)部部管理理過程程、學(xué)學(xué)習(xí)和和成長長四個(gè)個(gè)方面面指標(biāo)標(biāo)之間間相互互驅(qū)動(dòng)動(dòng)的因因果關(guān)關(guān)系實(shí)實(shí)現(xiàn)績績效考考核———績績效改改進(jìn)的的目標(biāo)標(biāo)以及及戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)施。。一方方面通通過財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)保保持對對組織織短期期業(yè)績績的關(guān)關(guān)注；；另一一方面面通過過學(xué)習(xí)習(xí)與發(fā)發(fā)展來來提高高客戶戶滿意意和內(nèi)內(nèi)部管管理水水平，，從而而驅(qū)動(dòng)動(dòng)組織織未來來財(cái)務(wù)務(wù)績效效的提提升。。依據(jù)平平衡記記分卡卡建立立的KPI指標(biāo)標(biāo)體系系兼顧顧了對對結(jié)果果和過過程的的關(guān)注注。D.2.1.2運(yùn)用用平衡衡記分分卡框框架將將各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)分解解到各各部門門，結(jié)結(jié)合合各崗崗位職職責(zé)要要求分分解到到各崗崗位財(cái)務(wù)方方面指指標(biāo)提高凈凈資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)報(bào)率提高盈盈利水水平提高資資產(chǎn)利利用率率客戶方方面指指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營方方面學(xué)習(xí)與與成長長方面面指標(biāo)標(biāo)控制合合理的的財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)降低資資金的的閑置置成本本降低費(fèi)費(fèi)用……投資收收益率率……資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率率……客戶服服務(wù)支支持狀狀況提高客客戶滿滿意度度合作者者滿意意度……流程管管理狀狀況提高職職能管管理水水平提高信信息化化管理理水平平持續(xù)改改善流流程和和制度度戰(zhàn)略目目標(biāo)實(shí)實(shí)施的的監(jiān)控控流程和和制度度的有有效性性……戰(zhàn)略目目標(biāo)完完成情情況職能服服務(wù)的的內(nèi)部部客戶戶滿意意度……各項(xiàng)職職責(zé)完完成情情況……員工感感覺和和持續(xù)續(xù)發(fā)展展持續(xù)提提高員員工技技能水水平提高員員工滿滿意度度創(chuàng)建積積極的的企業(yè)業(yè)文化化……員工滿滿意度度企業(yè)文文化指標(biāo)分分解示示意關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)分分解部門各有關(guān)關(guān)部門門示意D.2.2建建立業(yè)業(yè)績考考核為為主，，兼顧顧態(tài)度度、能能力考考核的的個(gè)人人指標(biāo)標(biāo)體系系能力考核態(tài)度考核業(yè)績考核業(yè)績考核業(yè)績考核業(yè)績考核第一季度第二季度第三季度年度考核態(tài)度考核態(tài)度考核態(tài)度考核全面考考核示示意：：季度主主要進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績考考核（（根據(jù)據(jù)情況況也可可以進(jìn)進(jìn)行態(tài)態(tài)度考考核）），年年度進(jìn)進(jìn)行全全面考考核；；根據(jù)部部門性性質(zhì)的的不同同設(shè)計(jì)計(jì)不同同的權(quán)權(quán)重，，業(yè)務(wù)務(wù)性質(zhì)質(zhì)較強(qiáng)強(qiáng)的部部門業(yè)業(yè)績指指標(biāo)的的權(quán)重重較高高，比比如業(yè)業(yè)績70%、能能力20%、態(tài)態(tài)度10%；輔輔助職職能管管理性性質(zhì)較較強(qiáng)的的部門門業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)的權(quán)權(quán)重較較低，，比如如業(yè)績績50%、、能力力30%、、態(tài)度度20%。。能力20%態(tài)度10%業(yè)績70%業(yè)務(wù)部部門能力30%態(tài)度20%業(yè)績50%職能部部門D.3.3完善善兩大大人力力資源源管理理體系系的配配套管管理————薪酬酬與考考核結(jié)結(jié)果掛掛鉤方方法示示意季度考考核年度考考核員工的的薪酬酬必須須和相相應(yīng)的的考核核緊密密聯(lián)系系起來來。從從集團(tuán)團(tuán)公司司總部部來說說，可可以季季度考考核成成績影影響月月績效效工資資，體體現(xiàn)激激勵(lì)的的及時(shí)時(shí)性；；年度度考核核成績績影響響年終終獎(jiǎng)的的發(fā)放放、崗崗位工工資的的變動(dòng)動(dòng)和職職務(wù)的的調(diào)整整，體體現(xiàn)中中長期期激勵(lì)勵(lì)。全面考考核，，包括括業(yè)績績、能能力、、態(tài)度度考核核業(yè)績考考核月績效效工資資崗位工工資年終績績效工工資D.2.4豐豐富考考核結(jié)結(jié)果的的使用用渠道道培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或淘汰培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力態(tài)度指標(biāo)(投入轉(zhuǎn)化指標(biāo))晉升調(diào)調(diào)配：：升職職和干干部選選撥，，對員員工一一定時(shí)時(shí)期連連續(xù)績績效的的肯定定；職位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換：：崗位位的調(diào)調(diào)整，，對員員工與與崗位位適合合程度度的調(diào)調(diào)整；；激活流流動(dòng)：：企業(yè)業(yè)的人人才流流動(dòng)機(jī)機(jī)制，，對連連續(xù)績績效不不佳員員工的的強(qiáng)制制流出出。培訓(xùn)教教育：：針對對性的的培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)制制，對對績效效結(jié)果果與組組織要要求差差距的的彌補(bǔ)補(bǔ)和各各種能能力的的提升升；個(gè)人發(fā)發(fā)展：：工作作的改改進(jìn)和和潛能能的開開發(fā)，，對個(gè)個(gè)人職職業(yè)生生涯發(fā)發(fā)展的的規(guī)劃劃。任職管管理培訓(xùn)管管理業(yè)績評評估矩矩陣D.1關(guān)關(guān)于于任職資資格管管理體體系D.2關(guān)關(guān)于于績效效管理理體系系D.3關(guān)關(guān)于于薪酬酬管理理體系系D.4小小結(jié)D.3完完善戰(zhàn)戰(zhàn)略指指導(dǎo)下下的薪薪酬管管理體體系發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭優(yōu)優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬管管理體體系員工態(tài)態(tài)度和和行為為形成薪薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略的的步驟驟薪酬的的戰(zhàn)略略管理理需要要思考考下列列問題題：評價(jià)薪薪酬的的含義義思考薪薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略文化和和價(jià)值值觀社會(huì)、、經(jīng)濟(jì)濟(jì)和政政治環(huán)環(huán)境競爭壓壓力員工/工會(huì)會(huì)需要要其它人人力資資源制制度薪酬目目標(biāo)內(nèi)部一一致性性：內(nèi)內(nèi)部公公平外部競競爭力力：外外部公公平員工奉奉獻(xiàn)：：自我我公平平薪酬管管理薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施重新評評價(jià)適適應(yīng)性性設(shè)計(jì)薪薪酬制制度使使戰(zhàn)略略變成成實(shí)踐踐選擇薪薪酬技技巧以以適應(yīng)應(yīng)薪酬酬戰(zhàn)略略根據(jù)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略變變化調(diào)調(diào)整根據(jù)環(huán)環(huán)境變變化調(diào)調(diào)整D.3完完善戰(zhàn)戰(zhàn)略指指導(dǎo)下下的薪薪酬管管理體體系（（續(xù)））發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭優(yōu)優(yōu)勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略薪酬管管理體體系員工態(tài)態(tài)度和和行為為工作分分析崗位評評估薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)確確定薪酬水水平確確定市場薪薪酬調(diào)調(diào)查薪酬管管理薪酬目目標(biāo)內(nèi)部、、外部部、自自我公公平基本薪薪酬政政策建立任任職資資格體體系在新組組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置基基礎(chǔ)上上評估估崗位位價(jià)值值采用正正式或或非正正式方方式了了解類類似企企業(yè)薪薪酬、、福利利信息息，調(diào)調(diào)查行行業(yè)相相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)，，分析析根據(jù)薪薪酬目目標(biāo)以以及崗崗位評評估結(jié)結(jié)果確確定薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)，，即工工資、、獎(jiǎng)金金、福福利的的比例例根據(jù)薪薪酬調(diào)調(diào)查、、內(nèi)部部薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)數(shù)據(jù)據(jù)以及及公司司具體體情況況確定定各崗崗位薪薪酬水水平建立適適合于于公司司的薪薪酬管管理制制度、、流程程體系系，將將薪酬酬戰(zhàn)略略付諸諸實(shí)踐踐，探探索適適合于于中旅旅的薪薪酬管管理技技巧D.3.1.1運(yùn)運(yùn)用科學(xué)的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進(jìn)行重重新評估，，

確定各各崗位相對對價(jià)值排序序崗位評估過過程示意崗位評估是是指在工作作分析的基基礎(chǔ)上，按按照一定的的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對崗位位的工作任任務(wù)、繁簡簡難易程度度、責(zé)任大大小、所需需資格條件件等方面進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)評評比與估計(jì)計(jì)，按崗位位在組織中中的價(jià)值大大小比較，，它是組織織進(jìn)行工資資決策的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。。評分法涉及及的因素包包括：責(zé)任任因素、知知識(shí)技能因因素、崗位位性質(zhì)因素素、環(huán)境因因素，四項(xiàng)項(xiàng)因素確定定基于以下下假設(shè)：1、一個(gè)職職位所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任和和風(fēng)險(xiǎn)，對對組織整體體目標(biāo)的貢貢獻(xiàn)和影響響；2、從事一一個(gè)職位的的工作所需需要的知識(shí)識(shí)和技能；；3、一個(gè)職職位的工作作難度、復(fù)復(fù)雜程度，，工作壓力力和緊張程程度、需要要任職者付付出的努力力；4、一個(gè)職職位的工作作環(huán)境。評分法也稱稱薪點(diǎn)法。。該法首先先是選定崗崗位的主要要影響因素素，并采用用一定點(diǎn)數(shù)數(shù)（分值））表示每一一因素，然然后按預(yù)先先規(guī)定的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)，，對現(xiàn)有崗崗位的各個(gè)個(gè)因素逐一一評比、估估價(jià)，求得得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)經(jīng)過加權(quán)求求和，最后后得到各個(gè)個(gè)崗位的總總點(diǎn)數(shù)。在在此我們通通過比較分分析，建議議采用28因素法。。確定方法確定因素準(zhǔn)備過程評估價(jià)值

確定標(biāo)桿崗崗位：重要要性較強(qiáng)的的中層管理理崗、重要要性較弱的的中層管理理崗、重要要性較強(qiáng)的的基層崗位位、重要性性一般的基基層崗位、、重要性最最弱的基層層崗位?；诖耍樶槍χ新们榍闆r，我們們可選定以以下崗位為為標(biāo)桿崗位位：戰(zhàn)略發(fā)展部部總監(jiān)、財(cái)財(cái)務(wù)部副總總監(jiān)、人力力資源部薪薪酬主管、、總經(jīng)理辦辦公室文秘秘檔案專員員。試打分：在在正式進(jìn)行行崗位評估估前應(yīng)首先先對標(biāo)桿崗崗位進(jìn)行試試打分。打打標(biāo)桿崗位位的過程也也是專家們們對因素的的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一一的過程。。由專家組根根據(jù)崗位說說明書對各各崗位進(jìn)行行評分；評評分結(jié)果進(jìn)進(jìn)行錄入、、處理后，，對某崗位位某項(xiàng)因素素評價(jià)結(jié)果果的標(biāo)準(zhǔn)差差較大（超超過30%）或離異異系數(shù)較大大（超過80%），，則該項(xiàng)因因素應(yīng)重新新打分；如如果某崗位位超差因素素過多（多多于3個(gè)）），則整個(gè)個(gè)崗位須重重新打分；；重新評分分不超過兩兩次，并以以最后一次次為準(zhǔn)；結(jié)結(jié)束后，對對崗位評估估數(shù)據(jù)進(jìn)行行處理，獲獲得各崗位位評分，并并提交給集集團(tuán)高管層層討論。高高管層有權(quán)權(quán)對該評分分做上下20%的調(diào)調(diào)整，并確確定最終評評分結(jié)果。。D.3.1.2運(yùn)運(yùn)用科學(xué)的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進(jìn)行重重新評估，，

確定各各崗位相對對價(jià)值排序序2344方面27種因素1風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)責(zé)任（80分）、成成本控制責(zé)責(zé)任（40分）、指指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)責(zé)任（40分）、內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)責(zé)任（30分）、外外部協(xié)調(diào)責(zé)責(zé)任（30分）、工工作結(jié)果責(zé)責(zé)任（40分）、、組織責(zé)任任（50分分）、法律律責(zé)任（20分）、、決策的層層次（45分）最匹配學(xué)歷歷要求（（30分））、知識(shí)的的多樣性（（30分分）、熟練練期（30分）、、工作復(fù)雜雜性（40分）、、工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)（40分）、工工作靈活性性（40分）、、語言應(yīng)用用能力（（25分））、數(shù)學(xué)或或計(jì)算機(jī)知知識(shí)（25分）、、專業(yè)技術(shù)術(shù)知識(shí)技能能（40分）、管管理知識(shí)技技能（35分）、綜綜合能力（（50分））工作壓力（（50分））、腦力辛辛苦程度（（40分））、創(chuàng)新和和開拓（40分）、、工作緊張張程度（40分）、、工作均衡衡性（30分）職業(yè)病或危危險(xiǎn)性（20分）、、工作時(shí)間間特征（30分）崗位評估方方法示意：：28因因素法（根據(jù)集團(tuán)團(tuán)公司總部部實(shí)際情況況采用27因素進(jìn)行行崗位評估估）責(zé)任因素（（375分分）環(huán)境因素（（50分分）知識(shí)技能因因素（375分分）崗位性質(zhì)因因素（200分））D.3.1.3運(yùn)運(yùn)用科學(xué)的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進(jìn)行重重新評估，，

確定各各崗位相對對價(jià)值排序序崗位評估結(jié)結(jié)果示意：：崗位：ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ薪點(diǎn)100250300200150350400450500崗位族崗位分級(jí)根據(jù)崗位評評估的結(jié)果果進(jìn)行崗位位排序，將將所有薪點(diǎn)點(diǎn)處于相似似水平的崗崗位分為若若干族，為為了給予各各崗位充足足的上升下下降通道，，再將每個(gè)個(gè)崗位劃分分為若干等等級(jí)，等級(jí)級(jí)與等級(jí)、、族與族之之間會(huì)體現(xiàn)現(xiàn)出相對的的價(jià)值差異異，從而形形成整體的的崗位工資資等級(jí)結(jié)構(gòu)構(gòu)。D.3.2根據(jù)薪薪酬目標(biāo)以以及崗位評評估結(jié)果確確定薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)薪酬的構(gòu)成成：1、固定工工資是員工工每月基本本不變的收收入。我們們建議將原原有崗位工工資分拆成成為基本工工資和崗位位工資。基基本工資是是保證員工工的基本生生存需要。。2、績效工工資是指崗崗位的績效效工資，是是工資結(jié)構(gòu)構(gòu)中的變動(dòng)動(dòng)部分，它它的確立是是依據(jù)崗位位績效核定定的，績效效工資的基基數(shù)一般按按崗位工資資的相應(yīng)比比例確定，，再根據(jù)績績效考核結(jié)結(jié)果乘以相相應(yīng)的系數(shù)數(shù)核算績效效工資。3、工資變變動(dòng)部分和和固定部分分的比例根根據(jù)崗位性性質(zhì)和承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任來來確定。職職位越高，，變動(dòng)工資資所占比例例越大（例例如部門負(fù)負(fù)責(zé)人績效效工資是崗崗位工資的的120%，普通管管理人員為為100%，員工為為80%））4、一般來來說，同一一級(jí)別的崗崗位，與業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性性越大，變變動(dòng)工資所所占比例越越大?？冃ЧべY崗位工資基本工資附加工資績效工資崗位工資基本工資附加工資績效工資崗位工資基本工資附加工資部門負(fù)責(zé)人人普通管理人人員員工薪酬結(jié)構(gòu)示示意圖/D.3.3根據(jù)薪酬調(diào)調(diào)查、內(nèi)部部薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)數(shù)據(jù)以及及公司具體體情況確確定各崗位位薪酬水平平內(nèi)部一致性性和外部競競爭力共同同構(gòu)成了薪薪酬結(jié)構(gòu)，，它包括實(shí)實(shí)際的薪酬酬決策線，，反映了組組織經(jīng)過調(diào)調(diào)整的工作作結(jié)構(gòu)與薪薪酬水平?jīng)Q決策的市場場薪酬率；；薪酬浮動(dòng)動(dòng)幅度，構(gòu)構(gòu)成了薪酬酬結(jié)構(gòu)的靈靈活性。工資政策線高點(diǎn)中點(diǎn)低點(diǎn)中點(diǎn)高點(diǎn)低點(diǎn)1500450055003500250065007500元職位薪酬結(jié)構(gòu)ABCDEFGHIJKLM內(nèi)部一致性問題

通過調(diào)查獲得的工資率外部競爭力問題內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部市場薪酬相結(jié)合設(shè)計(jì)薪酬浮浮動(dòng)幅度相似職位或或技術(shù)的市市場薪酬率率不同反映映了外部勞勞動(dòng)力市場場上個(gè)人素素質(zhì)存在差差異；不同同素質(zhì)的員員工對企業(yè)業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率的貢獻(xiàn)獻(xiàn)不同；內(nèi)部薪酬幅幅度反映了了如下的內(nèi)內(nèi)部壓力：：利用薪酬酬的變化來來承認(rèn)員工工績效的變變化；員工工總是希望望自己的薪薪酬呈不斷斷上升的趨趨勢；適當(dāng)?shù)募?jí)差差可以引導(dǎo)導(dǎo)員工承擔(dān)擔(dān)更大的責(zé)責(zé)任，因此此，一般不不出現(xiàn)跳躍躍式分級(jí)，，會(huì)出現(xiàn)等等級(jí)之間交交叉，形成成階梯式的的工資上升升通道。進(jìn)行薪酬套套改薪酬結(jié)構(gòu)和和水平設(shè)計(jì)計(jì)完成后，，需要將新新體系與各各員工進(jìn)行行對比套改改，將各員員工對應(yīng)到到合適的級(jí)級(jí)別；在套改過程程中，注意意把握總體體薪酬水平平，以免造造成工資成成本大的增增長。D.1關(guān)關(guān)于任職資格管管理體系D.2關(guān)關(guān)于績效效管理體系系D.3關(guān)關(guān)于薪酬酬管理體系系D.4小小結(jié)D.4小小結(jié)綜上，我們們認(rèn)為集團(tuán)團(tuán)公司總部部的薪酬和和績效管理理應(yīng)從體系系和技術(shù)層層面加以完完善，初步步建議如下下：管理體系層層面：完善人力資資源管理的的基礎(chǔ)體系系：任職資資格管理體體系；完善戰(zhàn)略指指導(dǎo)下的薪薪酬管理體體系；完善戰(zhàn)略指指導(dǎo)下的績績效管理體體系。薪酬和考核核技術(shù)層面面：2.1建建立以平衡衡記分卡為為框架的KPI業(yè)績績指標(biāo)體系系；2.2建建立以業(yè)績績考核為主主，兼顧能能力、態(tài)度度考核的個(gè)個(gè)人業(yè)績指指標(biāo)體系；；2.3完完善薪酬、、績效兩大大人力資源源管理體系系的配套管管理；2.4豐豐富考核結(jié)結(jié)果的使用用渠道；3.1運(yùn)運(yùn)用科學(xué)的的評估工具具對現(xiàn)有崗崗位進(jìn)行重重新評估，，確定各崗