提升領(lǐng)導(dǎo)干部自身素質(zhì)能力的幾個(gè)問題課件

提升領(lǐng)導(dǎo)干部自身素質(zhì)能力的幾個(gè)問題

領(lǐng)導(dǎo)的基本理論

郭丕斌2008.12.10提升領(lǐng)導(dǎo)干部自身素質(zhì)能力的幾個(gè)問題

領(lǐng)導(dǎo)的基本理論

1問題之一：誰能成為領(lǐng)導(dǎo)者？

領(lǐng)導(dǎo)：魅力？能力？天賦？管理：科學(xué)？藝術(shù)？直覺？領(lǐng)導(dǎo)者=管理者？

問題之一：誰能成為領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)：魅力？能力？天賦2引子一群觀光客造訪一個(gè)風(fēng)景如畫的鄉(xiāng)村。他們走過坐在籬笆邊的一位老者時(shí)，一名觀光客以傲慢的口吻問道：“這個(gè)村莊出生過什么偉人嗎？”老者回答：“沒有，只有嬰兒?！?/p>

通常人們有一個(gè)直覺，偉人是天生的，領(lǐng)導(dǎo)者也是具有天賦的。似乎領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)只能等待上天的恩賜。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)能力是可以培養(yǎng)的。只要你努力，你總是可以在一定范圍內(nèi)成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者。引子一群觀光客造訪一個(gè)風(fēng)景如畫的鄉(xiāng)村3領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效與領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式：權(quán)威現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)方式：引導(dǎo)、激勵(lì)、溝通領(lǐng)導(dǎo)既是科學(xué)又是藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效與領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）4領(lǐng)導(dǎo)者做什么？

有這樣一個(gè)真實(shí)的故事：在一所新創(chuàng)辦的中學(xué)，第一任校長(zhǎng)在任職期間，著力搞好該校十年發(fā)展規(guī)劃、校園建設(shè)的總體方案設(shè)計(jì)及教師隊(duì)伍建設(shè)，在他任職的五年時(shí)間內(nèi)，學(xué)校教學(xué)秩序井然，教學(xué)質(zhì)量令人矚目。第一任校長(zhǎng)退休后，接任的校長(zhǎng)為了繼續(xù)發(fā)展良好的工作局面，工作非常勤奮努力。經(jīng)常到教室代班主任批評(píng)一些不守紀(jì)律的學(xué)生，親自排課表、寫會(huì)議通知，甚至見到學(xué)生課桌壞了，自己也拿著錘子去修理。結(jié)果學(xué)校行政管理人員不管事，班主任工作沒有積極性，學(xué)校教學(xué)質(zhì)量每況愈下。兩年后當(dāng)?shù)亟M織部不得不對(duì)這位“勤快”校長(zhǎng)進(jìn)行了調(diào)整?？梢哉f，這個(gè)學(xué)校的興衰完全是由于兩任領(lǐng)導(dǎo)者的不同而造成的。

領(lǐng)導(dǎo)者做什么？有這樣一個(gè)真實(shí)的故事：在5

在這個(gè)故事中，前任領(lǐng)導(dǎo)者的成功與后任領(lǐng)導(dǎo)者的失敗是由什么差異造成的。許多人圍繞該校主要領(lǐng)導(dǎo)者“事必躬親”的工作方法問題開展了激烈的爭(zhēng)論，所持觀點(diǎn)也截然不同。一種認(rèn)識(shí)是，“事必躬親”一詞是褒義詞，并常常用來形容和贊美領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)深入、工作扎實(shí)、敬業(yè)精神強(qiáng)；另一種看法是“事必躬親”是地地道道的貶義詞，只能用它形容一些領(lǐng)導(dǎo)干部不注意工作方式方法，大小事由自己包攬，結(jié)果抓了小事，誤了大事，非但弄得自己團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而且讓下屬閑著沒事干，挫傷了下屬的積極性。在這個(gè)故事中，前任領(lǐng)導(dǎo)者的成功與后任領(lǐng)導(dǎo)者的6

從兩任校長(zhǎng)行為上分析，看起來后一任要比前一任更勤快，但取得的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效卻完全不能與其前任相比。究其原因，就是后一任校長(zhǎng)沒有認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，只關(guān)注了組織中的具體事務(wù)，可以說，后任校長(zhǎng)所行使的是組織內(nèi)部管理者的職能，而作為校長(zhǎng)，理應(yīng)注重對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性的事務(wù)進(jìn)行分析和處理。

著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家沃倫?本尼期認(rèn)為：管理人員的目標(biāo)是把事情做正確，領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)是做正確的事情；從某種意義上說，管理好比散文，領(lǐng)導(dǎo)工作好比詩(shī)。

從兩任校長(zhǎng)行為上分析，看起來后一任要比前7將與帥：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

漢高祖曾與韓信談?wù)搸П?。劉邦問韓信：“像我這樣的人能帶多少兵？”韓信回答：“陛下頂多能帶十萬。”劉邦又問：“那么你能帶多少？”韓信答：“臣多多益善?！眲钚Φ溃骸岸喽嘁嫔?，何為我擒？”韓信說：“陛下不能將兵，而善將將，此信所以為陛下所擒也。”劉邦與韓信的角色區(qū)別即是領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別，劉邦善帥（領(lǐng)導(dǎo)），而韓信善將（管理）。

將與帥：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別漢高祖曾8從職責(zé)上看，領(lǐng)導(dǎo)者重在保證“做正確的事情（Dotherightthing）”，即制定正確的戰(zhàn)略，做出正確的決策，確定正確的事情，選擇正確的道路，創(chuàng)造正確的環(huán)境和條件，等等；管理者則重在“正確地做事情（Dothingsright）”，即在明確了應(yīng)干的“正確的事”后，要想方設(shè)法以最少的消耗、最高的效率，保證取得最大的效果。

從職責(zé)上看，領(lǐng)導(dǎo)者重在保證“做正確的事情（Dotheri9領(lǐng)導(dǎo)者與管理者又是相互配合、互為補(bǔ)充的一個(gè)整體。如果領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤，管理者工作越正確，損失越大。反之，領(lǐng)導(dǎo)選擇了正確的事，但管理者不能正確地做事，也達(dá)不到預(yù)期的效果。好的集體，不僅要有好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，而且要各就其位。在選擇和搭配領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要注意其人員構(gòu)成。如果整個(gè)班子都由領(lǐng)導(dǎo)人員構(gòu)成，這個(gè)班子將會(huì)點(diǎn)子多，但由于缺乏組織實(shí)施能力而動(dòng)蕩多、實(shí)效差；如果班子都由管理型人才出任，盡管組織發(fā)展可能比較穩(wěn)當(dāng)，但由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)型人才而缺乏創(chuàng)新、死氣沉沉、成效不大。如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，你還要注意在不同角度扮演雙重角色，在上司面前你是管理者，在下屬面前你是領(lǐng)導(dǎo)者，善于在工作中根據(jù)自己的責(zé)任而合理定位，并能根據(jù)不同的角色和定位確定自己恰當(dāng)?shù)男袨椤?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者又是相互配合、互為補(bǔ)充的一個(gè)整體。如果領(lǐng)導(dǎo)者決10好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)該具備什么樣的基本素養(yǎng)和能力呢？下表可作為你做出選擇的一個(gè)參考。

領(lǐng)

導(dǎo)

者善于思考，長(zhǎng)于想事想別人不敢想的事創(chuàng)新與戰(zhàn)略是優(yōu)勢(shì)重視并信任員工有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，不為現(xiàn)實(shí)所動(dòng)，向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)重溝通與說服長(zhǎng)于發(fā)現(xiàn)問題、提出問題做正確的事管

理

者善于理解，專于辦事干別人想好的事貫徹與執(zhí)行是優(yōu)勢(shì)控制員工并信任組織能急功近利，處處以現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，向現(xiàn)實(shí)低頭重發(fā)號(hào)施令長(zhǎng)于解決問題、找出答案正確地做事好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)該具備什么樣的基本素養(yǎng)和能力呢？下表可作11領(lǐng)導(dǎo)者的角色：

牛群中的頭牛？雁群中的大雁？

在野牛群中，野牛對(duì)其頭牛絕對(duì)忠誠(chéng)、順從，頭牛想要它們做什么，它們就做什么。野牛只忠于一頭頭牛，它們圍著頭牛，等待頭牛告訴它們?nèi)プ鲂┦裁?。?dāng)頭牛不在它們周圍時(shí)，它們便等著它回來。在美國(guó)，早期的拓荒者只要先殺死頭牛就能很容易地屠殺整群野牛。就在野牛群還在等待頭牛的命令時(shí)，它們就會(huì)遭人殺戮。在領(lǐng)導(dǎo)者作為“頭?！钡囊芭Ｈ核频墓纠?，也有許多人在等待。更多的時(shí)候，下屬只做你告訴他們要做的事，決不多做，也不多想。這意味著你從你的“牛群”里得不到任何創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。當(dāng)牛群中的“頭?！薄鳛榻M織領(lǐng)導(dǎo)人的你因?yàn)閷?duì)環(huán)境變化無法做出迅速的反應(yīng)時(shí)，你的企業(yè)在市場(chǎng)上遭到其它組織的“殺戮”就無可避免了。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色：

牛群中的頭牛？12試想一下，在你的組織里，是一群負(fù)責(zé)的、相互依靠的員工，就像大雁一樣，每只大雁都為跟上隊(duì)伍盡心盡力。大雁的“V”字型編隊(duì)，領(lǐng)頭的位置經(jīng)常變換，在需要時(shí)，大雁就會(huì)更換角色，或是頭雁，或是隨從，或是“偵察員”。當(dāng)任務(wù)改變時(shí)，雁群就會(huì)盡職地調(diào)整隊(duì)形，以適應(yīng)新的情況。例如，它們?cè)陲w行時(shí)組成“V”字型的隊(duì)形，但降落時(shí)卻起伏如浪。

試想一下，在你的組織里，是一群負(fù)責(zé)的13在你的團(tuán)隊(duì)中，你是否一直都在充當(dāng)“野牛頭領(lǐng)”的作用。如果是這樣，你應(yīng)該考慮改變成另一種領(lǐng)導(dǎo)者，使每位員工能夠成為自己的領(lǐng)導(dǎo)者。首先，你需要改變你的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。要經(jīng)常問自己：“我做了什么或沒有做什么才導(dǎo)致了令人不滿的業(yè)績(jī)發(fā)生”，這有助于你的領(lǐng)導(dǎo)效率的提高。其次，轉(zhuǎn)讓所有權(quán)。要為實(shí)干者創(chuàng)造條件，讓他們樂于承擔(dān)責(zé)任。第三，你需要不斷學(xué)習(xí)。為了適應(yīng)21世紀(jì)這一變革的時(shí)代，并使你的組織迅速推進(jìn)改革，每一個(gè)人尤其是領(lǐng)導(dǎo)都必須及時(shí)學(xué)習(xí)。在你的團(tuán)隊(duì)中，你是否一直都在充當(dāng)“野牛頭領(lǐng)”的作用。如果是這14領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵：確定工作的優(yōu)先順序

我們經(jīng)常聽到有些領(lǐng)導(dǎo)者抱怨說：“太忙了”、“沒有時(shí)間……”等等。每個(gè)人一天的時(shí)間都只有24小時(shí)，而且領(lǐng)導(dǎo)者面臨的是我們通常所說的“非程序性決策”，由于時(shí)間限制和緊急狀況，迫使領(lǐng)導(dǎo)者需要排定優(yōu)先順序。你是否考慮過工作最有效率的時(shí)間是什么時(shí)候？是假期前的那個(gè)星期！那時(shí)你會(huì)迅速做決定，清理桌面，處理在你出發(fā)之前必須處理的事務(wù)，回復(fù)你必須回復(fù)的電話。這個(gè)時(shí)候，你的工作效率是非常高的。在正常情況下，你的工作追求效率，要求的是把事情做對(duì)。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵：確定工作的優(yōu)先順序我們經(jīng)15了解黃金準(zhǔn)則

一則新聞曾報(bào)道，三百條鯨突然死亡。原因是鯨在追逐沙丁魚時(shí)被困在一個(gè)海灣里。有評(píng)論說：小魚誘惑海上大魚赴死……他們追逐小目標(biāo)，濫用巨大的權(quán)力追逐無意義的目標(biāo)，造成他們的暴死。組織內(nèi)部許多重要目標(biāo)無法達(dá)成，是由于人們花太多時(shí)間做次要的事。黃金準(zhǔn)則會(huì)告訴你，忽略某些不重要的事的藝術(shù)。

了解黃金準(zhǔn)則一則新聞曾報(bào)道，三百條鯨16

黃金準(zhǔn)則：是十九世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托（Pareto）率先發(fā)表的一項(xiàng)量化的實(shí)證法研究成果。在調(diào)查取樣中，他發(fā)現(xiàn)這些國(guó)家80%的財(cái)富由20%人占有，他的發(fā)現(xiàn)被通俗稱之為Pareto原則或80/20原則。后來人們發(fā)現(xiàn)80/20原則其實(shí)適用生活和工作的所有的方面如：80%的稅由20%的人付。80%日常所穿衣服來自衣柜中20%。女士們80%只穿鞋柜中20%的鞋子（大部分鞋子在鞋柜中從來沒有被穿過）在學(xué)校里80%的問題由20%的孩子引起。80%你平時(shí)所吃的是冰箱中20%食品（大部分在冰箱的前部，如果你要從后部找食品，它極有可能是你不喜歡的，并最終要扔掉的東西。

黃金準(zhǔn)則：是十九世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累17

每一位領(lǐng)導(dǎo)者需要在對(duì)人的監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域了解黃金準(zhǔn)則。例如，在組織中20%的人要為組織80%的成功負(fù)責(zé)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要了解以下的問題：確定哪些人屬于前20%的群體將你80%的時(shí)間花在這前20%的人身上花你80%的人才培養(yǎng)費(fèi)在前20%的人身上訓(xùn)練一位助理去幫助你處理最不重要的20%的工作

每一位領(lǐng)導(dǎo)者需要在對(duì)人的監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)的18下面的問題可以幫助你辨認(rèn)你的組織中前20%的影響者。你可以針對(duì)每個(gè)人問自己這樣的問題：如果這個(gè)人對(duì)我采取消極行動(dòng)，或撤回他對(duì)我的支持，可能的影響是什么。如果因此可能使得領(lǐng)導(dǎo)工作無法運(yùn)轉(zhuǎn)，請(qǐng)你在他的名字旁邊做個(gè)記號(hào)。當(dāng)你對(duì)所有的人都檢查完畢，記下做下記號(hào)的前20%的人，他們是你的組織中最需要培養(yǎng)的人，你要給予他們適當(dāng)?shù)馁Y源使他們健康成長(zhǎng)。下面的問題可以幫助你辨認(rèn)你的組織中前219領(lǐng)導(dǎo)最重要的成份：正直

為了當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)人必須有追隨者。為了要有追隨者，一個(gè)人必須擁有別人對(duì)他的信心。因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的品質(zhì)就是不容質(zhì)疑的正直。許多時(shí)候人們會(huì)誤以為領(lǐng)導(dǎo)最需要擁有的是特權(quán)與權(quán)威，他們忽略了正直對(duì)人的影響力。正直給人們可靠的感覺。你越可靠，人們就對(duì)你越有信心，因而允許你的特權(quán)影響他們的生活。你越不可靠，人們對(duì)你越?jīng)]信心，你越快喪失你影響別人的地位。

心理學(xué)的研究表明，人們學(xué)習(xí)到的東西，百分之八十九是經(jīng)由視覺的刺激，百分之十透過聽覺刺激，另外百分之一是其他的感覺。所以在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要做到言行一致，當(dāng)追隨者看到、聽到他們領(lǐng)導(dǎo)人言行一致時(shí)，也就變得越信任與忠誠(chéng)。領(lǐng)導(dǎo)最重要的成份：正直為了當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)人必須有追隨者。20通過學(xué)習(xí)成為領(lǐng)導(dǎo)者一方面，自己要通過學(xué)習(xí)成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要許多優(yōu)秀的素質(zhì)，如堅(jiān)定的意志、對(duì)事物的洞察力、對(duì)下屬與追隨者的感染力等。也許你現(xiàn)在并不具備這些條件，或者沒有意識(shí)到做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)得需要具備哪些條件，但通過學(xué)習(xí)，你一定成夠成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。另一方面，培養(yǎng)干部是你的責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在帶領(lǐng)你的組織前進(jìn)的同時(shí)，你必須為下屬和員工提供個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，你不僅是一名領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也是一個(gè)教師，你的責(zé)任是把下屬培養(yǎng)成為能夠自我領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)別人的人。(Exp.微軟)

有人說，“估計(jì)一個(gè)統(tǒng)治者智慧的第一個(gè)方法，就是看圍繞在他身邊的人士”。另外，“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)別人可以幫你完成比單槍匹馬更高明的工作時(shí)，你就前進(jìn)了一大步”（卡耐基）通過學(xué)習(xí)成為領(lǐng)導(dǎo)者一方面，自己要通過學(xué)習(xí)成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。做21問題之二：你屬于哪一類領(lǐng)導(dǎo)者

——領(lǐng)導(dǎo)者行為方式理論

站在巨人肩膀上能使我們看得更遠(yuǎn)……

問題之二：你屬于哪一類領(lǐng)導(dǎo)者

——領(lǐng)導(dǎo)者行為方式理論站在22權(quán)威與放任的取舍：民主式領(lǐng)導(dǎo)

美國(guó)管理學(xué)家懷特(RalphK．White)和李皮特（RonaldLippett）提出了三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：權(quán)威式（Authoritarian）民主式（Democratic）放任式（Laissez－faine）領(lǐng)導(dǎo)

權(quán)威與放任的取舍：民主式領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)管理學(xué)家懷特(Ralph23工作與員工哪個(gè)更重要？集體參與

在日常的領(lǐng)導(dǎo)工作中，是以“工作中心”還是以“員工中心”的問題是由美國(guó)管理學(xué)家利克特（RensisLikert）首先提出的。

◢“利用—命令式”方法

◢“溫和—命令式”方法

◢“協(xié)商式”方法

◢“集體參與”方法

工作與員工哪個(gè)更重要？集體參與在日常的領(lǐng)導(dǎo)工作中，是以“工24永不放心的領(lǐng)導(dǎo)者：下屬不成熟的代價(jià)

美國(guó)管理學(xué)家阿吉里斯（ChrisArgyris）提出了不成熟--成熟連續(xù)流理論。他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。不成熟的特點(diǎn)：被動(dòng)、依賴、辦事方法少、興趣淡漠、目光短淺、從屬職位、缺乏自知之明成熟的特點(diǎn)：主動(dòng)、獨(dú)立、辦事方法多、興趣濃厚、目光長(zhǎng)遠(yuǎn)、顯要的職位、有自知之明、能自我控制永不放心的領(lǐng)導(dǎo)者：下屬不成熟的代價(jià)美國(guó)管理學(xué)家阿吉里斯（C25不同部門的領(lǐng)導(dǎo)方式：大相徑庭

美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究者們提出了“二維構(gòu)面理論”。即一是“關(guān)懷”，二是“定規(guī)”。

定規(guī)

關(guān)懷值得注意的結(jié)論是：在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評(píng)定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)，而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。不同部門的領(lǐng)導(dǎo)方式：大相徑庭美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究者們提26“中庸之道型管理”：管理方格的軸心

美國(guó)管理學(xué)家布萊克和穆頓于1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)管理方格圖，表示主管人員對(duì)生產(chǎn)關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度。關(guān)心員工的程度

關(guān)心工作的程度“中庸之道型管理”：管理方格的軸心美國(guó)管理學(xué)家布萊克和穆頓271.1型方式：表示對(duì)工作和人都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，也就是只要不出差錯(cuò)，多一事不如少一事，因而稱為“貧乏型的管理”。9.1型方式：表示對(duì)工作極為關(guān)心，但忽略對(duì)人的關(guān)心，也就是不關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進(jìn)行。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作。因而稱為“獨(dú)裁的、重任務(wù)型的管理”。1.9型方式：表示對(duì)人極為關(guān)心，也就是關(guān)心工作人員的需求是否獲得滿足，重視搞好關(guān)系和強(qiáng)調(diào)同事和下級(jí)同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理”。

1.1型方式：表示對(duì)工作和人都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做28

5.5型方式：表示既對(duì)工作關(guān)心，也對(duì)人關(guān)心，兼而顧之，程度適中，強(qiáng)調(diào)適可而止。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對(duì)工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強(qiáng)調(diào)通過引導(dǎo)和激勵(lì)使下屬完成任務(wù)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀。因而被稱為“中庸之道型管理”。9.9型方式：表示對(duì)工作和對(duì)人都極為關(guān)心。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者能使組織的目標(biāo)與個(gè)人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項(xiàng)工作，又能通過溝通和激勵(lì)，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組織成員自覺自愿的行動(dòng)，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理”。5.5型方式：表示既對(duì)工作關(guān)心，也對(duì)人關(guān)心，兼而顧之，程度29問題之三：如何用權(quán)？“領(lǐng)導(dǎo)具有非同小可的權(quán)力，你所做的任何事，無論是為你自己還是為你所在的機(jī)構(gòu)，都會(huì)帶來成功或失敗的巨大差異?！薄た贫鲉栴}之三：如何用權(quán)？30走上新崗位，適應(yīng)新角色:觀察一個(gè)人被提升為領(lǐng)導(dǎo)者有各種各樣的理由?？赡苁怯捎谀阋郧白龀龅某煽?jī)，也可能是由于你的學(xué)歷，還有可能僅僅是由于機(jī)遇。但無論如何，作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，你的前幾個(gè)星期是不平常的。如果你懂得一點(diǎn)行為科學(xué)的知識(shí)，通過觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，初為領(lǐng)導(dǎo)者的人所處的人際環(huán)境總是會(huì)發(fā)生一些微妙的變化。不要認(rèn)為挑選和提升一位新人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位是人人歡迎的。你同事中的某些人會(huì)認(rèn)為他們才是應(yīng)該被挑選上去的，因此對(duì)你的提升懷著妒忌心理，私下盼望著你倒下去。走上新崗位，適應(yīng)新角色:觀察一個(gè)人被提升為領(lǐng)導(dǎo)者有各種各樣31走上新崗位，適應(yīng)新角色：現(xiàn)象辦公室里另一些“唯唯諾諾的人”則開始吹捧你。作為新上任者，你可能是他們成功的通道。他們的目的并不全是壞的，但所采取的手法卻不對(duì)。另外還有一些人則對(duì)你進(jìn)行試探，他們會(huì)問你一些問題，看你是否知道答案。如果你不知道，他們就要看你是否承認(rèn)不知道還是試著嚇唬別人過關(guān)。有些人甚至問一些你目前還不可能知道的問題，其目的只是要你窘迫而已。多數(shù)人則采取“等著瞧”態(tài)度。他們?cè)谀氵€沒進(jìn)行工作時(shí)，既不贊賞也不責(zé)備。這樣的態(tài)度還是好的。你也希望他們這樣做。走上新崗位，適應(yīng)新角色：現(xiàn)象辦公室里另一些“唯唯諾諾的人”32走上新崗位，適應(yīng)新角色：處境一開始他們會(huì)把你的工作和你的前任相比較。如果你的前任是蹩腳的，對(duì)比之下，即使你的辦法只是普普通通的，他們也認(rèn)為你是好的。如果你接替一位能干的前任，你的處境就會(huì)困難些。你不要認(rèn)為還是接替一位蹩腳的前任好，要知道他會(huì)給你帶來沉重的負(fù)擔(dān)，也正是你之所以被提升的原因。至于你那位能干的前任之所以離職，可能是提升到更高的職位上去。所以不管前一任領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的情況，你面臨的總是一個(gè)硬仗。走上新崗位，適應(yīng)新角色：處境一開始他們會(huì)把你的工作和你的前33走上新崗位，適應(yīng)新角色：辦法以身作則是作好領(lǐng)導(dǎo)者和樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的基本前提，如果你為部下制定了一系列的規(guī)章制度而你卻不能自覺遵守，那么通常這種規(guī)定是難以貫徹和維持的。如果你自己帶頭遵守規(guī)則，那你就會(huì)受到尊敬。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)遲到，他所損失的遠(yuǎn)比這個(gè)時(shí)間內(nèi)他所做的工作大得多。請(qǐng)你記住，作好領(lǐng)導(dǎo)者，首先要以身作則。無論如何，你應(yīng)該大度一些，不要斤斤計(jì)較，記恨某些人，甚至跟某些人當(dāng)面過不去。你應(yīng)該明白這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不是因?yàn)槟闵先尾胚@樣，而是一種普遍現(xiàn)象，所有的領(lǐng)導(dǎo)者上任后都會(huì)遇到這樣的情形。有了這樣的心理準(zhǔn)備，你就可以泰然處之，按部就班地準(zhǔn)備做好領(lǐng)導(dǎo)工作了。

走上新崗位，適應(yīng)新角色：辦法以身作則是作好領(lǐng)導(dǎo)者和樹立領(lǐng)導(dǎo)34了解你的指揮鏈及注意的原則（一）

分級(jí)原則。每一層次的直線職權(quán)應(yīng)分明，這樣才有利于執(zhí)行決策職責(zé)和信息溝通。一位廠長(zhǎng)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾說過這樣一段話：“在我的廠，廠長(zhǎng)的職權(quán)不容侵犯，令行禁止，不能違抗；廠長(zhǎng)的責(zé)任也一絲一毫不容推卸……。副手的權(quán)力，我也從不侵犯，該車間主任、科長(zhǎng)管的事，我決不干預(yù)，我不是一個(gè)人說了算，而是在各自職權(quán)范圍內(nèi)，人人說了算。這樣，生產(chǎn)才能有秩序地進(jìn)行。如果大事小事都來找廠長(zhǎng)，那就說明下屬干部不負(fù)責(zé)任，廠長(zhǎng)用人不當(dāng)?！边@是符合分級(jí)原則的。超越層次，越俎代庖，下級(jí)人員失去積極性、主動(dòng)性，這是違背分級(jí)原則的。

了解你的指揮鏈及注意的原則（一）

35了解你的指揮鏈及注意的原則（二）

職權(quán)等級(jí)原則。作為下級(jí)來講，應(yīng)該“用足”自己的職權(quán)，在自己職權(quán)范圍內(nèi)做出決策，只有當(dāng)問題的解決超越自身職權(quán)界限時(shí)，才可提交給上級(jí)。相反，懼怕?lián)?dāng)風(fēng)險(xiǎn)的主管人員，或才能平庸的主管人員，常常是把一切問題上交，僅僅起“交換臺(tái)”的作用。這樣，一方面造成上級(jí)忙于應(yīng)付具體事務(wù)；另一方面，自己則失去指揮功能，徒占其位。了解你的指揮鏈及注意的原則（二）

職36弄清領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成與用權(quán)原則

----領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成法定權(quán)強(qiáng)制權(quán)權(quán)力性影響力，來自組織獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)個(gè)人影響權(quán)非權(quán)力性影響力，來自個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)弄清領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成與用權(quán)原則

----領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成法定37理直氣壯：法定權(quán)

法定權(quán)：來自領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)任的職務(wù)，來自于下級(jí)傳統(tǒng)的習(xí)慣觀念，即下級(jí)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職務(wù)權(quán)力是合理合法的，得到了社會(huì)公認(rèn)，他必須接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響。

用權(quán)原則：禮貌、自信、明確、合法、合理、直接、落實(shí)、兼顧、適度理直氣壯：法定權(quán)法定權(quán)：來自領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)任的職務(wù)，來自38適可而止：強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán)：建立在下級(jí)的恐懼感上。下級(jí)認(rèn)識(shí)到，如果不按照上級(jí)的指示辦事，就會(huì)受到上級(jí)的懲罰。懲罰包括物質(zhì)處罰、批評(píng)、調(diào)職、甚至開除等等。適度：制裁只是手段，而不是目的。重要的是要“殺雞給猴看”，起到威懾作用即可。場(chǎng)合適當(dāng)：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)問題的性質(zhì)和意義，選擇適當(dāng)?shù)膹?qiáng)制場(chǎng)合。在公眾場(chǎng)合下的強(qiáng)制行為，雖然對(duì)組織成員有教育意義，但它刺激被強(qiáng)制者的自尊，容易產(chǎn)生副作用，要慎用領(lǐng)導(dǎo)者使用強(qiáng)制權(quán)是要付出代價(jià)的，應(yīng)當(dāng)“多栽花，少栽刺”。除非絕對(duì)必須，要設(shè)法避免使用強(qiáng)制權(quán)。用權(quán)原則：有言在先、迅速一致、逐步升級(jí)、慎重處理、維護(hù)信用適可而止：強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán)：建立在下級(jí)的恐懼感上。下級(jí)認(rèn)識(shí)到，39治標(biāo)治本：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)：來自于下屬追求滿足的欲望。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)的使用，往往能激發(fā)下屬的主動(dòng)性與積極性，使下屬自覺自愿地為組織工作。

用權(quán)原則：及時(shí)兌現(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)多樣化；要充分考慮獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)的限制條件與局限性；獎(jiǎng)勵(lì)方式的要變換。治標(biāo)治本：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)：來自于下屬追求滿足的欲望。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)的40魅力無窮：個(gè)人影響權(quán)個(gè)人影響權(quán)：主要是來自于個(gè)人的魅力，是建立在下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同和信任的基礎(chǔ)上，由于領(lǐng)導(dǎo)者具有良好的品質(zhì)、作風(fēng)，受到下屬的敬佩和贊譽(yù)，愿意模仿和跟從他。擁有個(gè)人影響權(quán)的人能激起人們的忠誠(chéng)和極大的熱忱。使用個(gè)人影響權(quán)的方式一是“個(gè)人號(hào)召”，二是“以身作則”?！皞€(gè)人號(hào)召”的形式有兩種：一是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬表示，若按領(lǐng)導(dǎo)的要求去做，那么，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬非常滿意和高興。二是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬表示，他正在依賴下屬，需要下屬的幫助、支持和合作來解決問題。用權(quán)原則：要注意培養(yǎng)威信；要求應(yīng)適當(dāng)、適度；應(yīng)明確要求。魅力無窮：個(gè)人影響權(quán)個(gè)人影響權(quán)：主要是來自于個(gè)人的魅力，是41行家里手：專長(zhǎng)權(quán)專長(zhǎng)權(quán)：由于領(lǐng)導(dǎo)者具有某種適合本組織需要的專業(yè)知識(shí)、特殊技能、知識(shí)創(chuàng)新能力或管理能力，因而贏得同事和下級(jí)的尊敬和服從。一個(gè)新上任的領(lǐng)導(dǎo)者的果敢、信心和短期的成功，能給下屬一種最初的、強(qiáng)烈的印象，并使他能夠在短期獲得大量的專長(zhǎng)權(quán)；反之，一時(shí)的猶豫、膽怯和偶然的初次失誤，也能使領(lǐng)導(dǎo)者迅速失去其專長(zhǎng)權(quán)，而產(chǎn)生“信任危機(jī)”。從長(zhǎng)期來看，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上具有的專長(zhǎng)仍然起著根本的決定性作用。

用權(quán)原則：塑造形象；維護(hù)威信（慎言、守信）；自信果斷；信息靈通；關(guān)心下屬；尊重下屬。行家里手：專長(zhǎng)權(quán)專長(zhǎng)權(quán)：由于領(lǐng)導(dǎo)者具有某種適合本組織需要的42Thankyouforyourattention!實(shí)踐出真知，學(xué)習(xí)無止盡！向大家學(xué)習(xí)，請(qǐng)批評(píng)指正！E-mail：guopibin@Thankyouforyourattention!實(shí)43提升領(lǐng)導(dǎo)干部自身素質(zhì)能力的幾個(gè)問題

領(lǐng)導(dǎo)的基本理論

郭丕斌2008.12.10提升領(lǐng)導(dǎo)干部自身素質(zhì)能力的幾個(gè)問題

領(lǐng)導(dǎo)的基本理論

44問題之一：誰能成為領(lǐng)導(dǎo)者？

領(lǐng)導(dǎo)：魅力？能力？天賦？管理：科學(xué)？藝術(shù)？直覺？領(lǐng)導(dǎo)者=管理者？

問題之一：誰能成為領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)：魅力？能力？天賦45引子一群觀光客造訪一個(gè)風(fēng)景如畫的鄉(xiāng)村。他們走過坐在籬笆邊的一位老者時(shí)，一名觀光客以傲慢的口吻問道：“這個(gè)村莊出生過什么偉人嗎？”老者回答：“沒有，只有嬰兒。”

通常人們有一個(gè)直覺，偉人是天生的，領(lǐng)導(dǎo)者也是具有天賦的。似乎領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)只能等待上天的恩賜。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)能力是可以培養(yǎng)的。只要你努力，你總是可以在一定范圍內(nèi)成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者。引子一群觀光客造訪一個(gè)風(fēng)景如畫的鄉(xiāng)村46領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效與領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式：權(quán)威現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)方式：引導(dǎo)、激勵(lì)、溝通領(lǐng)導(dǎo)既是科學(xué)又是藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效與領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）47領(lǐng)導(dǎo)者做什么？

有這樣一個(gè)真實(shí)的故事：在一所新創(chuàng)辦的中學(xué)，第一任校長(zhǎng)在任職期間，著力搞好該校十年發(fā)展規(guī)劃、校園建設(shè)的總體方案設(shè)計(jì)及教師隊(duì)伍建設(shè)，在他任職的五年時(shí)間內(nèi)，學(xué)校教學(xué)秩序井然，教學(xué)質(zhì)量令人矚目。第一任校長(zhǎng)退休后，接任的校長(zhǎng)為了繼續(xù)發(fā)展良好的工作局面，工作非常勤奮努力。經(jīng)常到教室代班主任批評(píng)一些不守紀(jì)律的學(xué)生，親自排課表、寫會(huì)議通知，甚至見到學(xué)生課桌壞了，自己也拿著錘子去修理。結(jié)果學(xué)校行政管理人員不管事，班主任工作沒有積極性，學(xué)校教學(xué)質(zhì)量每況愈下。兩年后當(dāng)?shù)亟M織部不得不對(duì)這位“勤快”校長(zhǎng)進(jìn)行了調(diào)整?？梢哉f，這個(gè)學(xué)校的興衰完全是由于兩任領(lǐng)導(dǎo)者的不同而造成的。

領(lǐng)導(dǎo)者做什么？有這樣一個(gè)真實(shí)的故事：在48

在這個(gè)故事中，前任領(lǐng)導(dǎo)者的成功與后任領(lǐng)導(dǎo)者的失敗是由什么差異造成的。許多人圍繞該校主要領(lǐng)導(dǎo)者“事必躬親”的工作方法問題開展了激烈的爭(zhēng)論，所持觀點(diǎn)也截然不同。一種認(rèn)識(shí)是，“事必躬親”一詞是褒義詞，并常常用來形容和贊美領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)深入、工作扎實(shí)、敬業(yè)精神強(qiáng)；另一種看法是“事必躬親”是地地道道的貶義詞，只能用它形容一些領(lǐng)導(dǎo)干部不注意工作方式方法，大小事由自己包攬，結(jié)果抓了小事，誤了大事，非但弄得自己團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而且讓下屬閑著沒事干，挫傷了下屬的積極性。在這個(gè)故事中，前任領(lǐng)導(dǎo)者的成功與后任領(lǐng)導(dǎo)者的49

從兩任校長(zhǎng)行為上分析，看起來后一任要比前一任更勤快，但取得的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效卻完全不能與其前任相比。究其原因，就是后一任校長(zhǎng)沒有認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，只關(guān)注了組織中的具體事務(wù)，可以說，后任校長(zhǎng)所行使的是組織內(nèi)部管理者的職能，而作為校長(zhǎng)，理應(yīng)注重對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性的事務(wù)進(jìn)行分析和處理。

著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家沃倫?本尼期認(rèn)為：管理人員的目標(biāo)是把事情做正確，領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)是做正確的事情；從某種意義上說，管理好比散文，領(lǐng)導(dǎo)工作好比詩(shī)。

從兩任校長(zhǎng)行為上分析，看起來后一任要比前50將與帥：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

漢高祖曾與韓信談?wù)搸П隆顔栱n信：“像我這樣的人能帶多少兵？”韓信回答：“陛下頂多能帶十萬?！眲钣謫枺骸澳敲茨隳軒Ф嗌?？”韓信答：“臣多多益善?！眲钚Φ溃骸岸喽嘁嫔疲螢槲仪埽俊表n信說：“陛下不能將兵，而善將將，此信所以為陛下所擒也?！眲钆c韓信的角色區(qū)別即是領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別，劉邦善帥（領(lǐng)導(dǎo)），而韓信善將（管理）。

將與帥：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別漢高祖曾51從職責(zé)上看，領(lǐng)導(dǎo)者重在保證“做正確的事情（Dotherightthing）”，即制定正確的戰(zhàn)略，做出正確的決策，確定正確的事情，選擇正確的道路，創(chuàng)造正確的環(huán)境和條件，等等；管理者則重在“正確地做事情（Dothingsright）”，即在明確了應(yīng)干的“正確的事”后，要想方設(shè)法以最少的消耗、最高的效率，保證取得最大的效果。

從職責(zé)上看，領(lǐng)導(dǎo)者重在保證“做正確的事情（Dotheri52領(lǐng)導(dǎo)者與管理者又是相互配合、互為補(bǔ)充的一個(gè)整體。如果領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤，管理者工作越正確，損失越大。反之，領(lǐng)導(dǎo)選擇了正確的事，但管理者不能正確地做事，也達(dá)不到預(yù)期的效果。好的集體，不僅要有好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，而且要各就其位。在選擇和搭配領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要注意其人員構(gòu)成。如果整個(gè)班子都由領(lǐng)導(dǎo)人員構(gòu)成，這個(gè)班子將會(huì)點(diǎn)子多，但由于缺乏組織實(shí)施能力而動(dòng)蕩多、實(shí)效差；如果班子都由管理型人才出任，盡管組織發(fā)展可能比較穩(wěn)當(dāng)，但由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)型人才而缺乏創(chuàng)新、死氣沉沉、成效不大。如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，你還要注意在不同角度扮演雙重角色，在上司面前你是管理者，在下屬面前你是領(lǐng)導(dǎo)者，善于在工作中根據(jù)自己的責(zé)任而合理定位，并能根據(jù)不同的角色和定位確定自己恰當(dāng)?shù)男袨椤?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者又是相互配合、互為補(bǔ)充的一個(gè)整體。如果領(lǐng)導(dǎo)者決53好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)該具備什么樣的基本素養(yǎng)和能力呢？下表可作為你做出選擇的一個(gè)參考。

領(lǐng)

導(dǎo)

者善于思考，長(zhǎng)于想事想別人不敢想的事創(chuàng)新與戰(zhàn)略是優(yōu)勢(shì)重視并信任員工有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，不為現(xiàn)實(shí)所動(dòng)，向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)重溝通與說服長(zhǎng)于發(fā)現(xiàn)問題、提出問題做正確的事管

理

者善于理解，專于辦事干別人想好的事貫徹與執(zhí)行是優(yōu)勢(shì)控制員工并信任組織能急功近利，處處以現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，向現(xiàn)實(shí)低頭重發(fā)號(hào)施令長(zhǎng)于解決問題、找出答案正確地做事好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)該具備什么樣的基本素養(yǎng)和能力呢？下表可作54領(lǐng)導(dǎo)者的角色：

牛群中的頭牛？雁群中的大雁？

在野牛群中，野牛對(duì)其頭牛絕對(duì)忠誠(chéng)、順從，頭牛想要它們做什么，它們就做什么。野牛只忠于一頭頭牛，它們圍著頭牛，等待頭牛告訴它們?nèi)プ鲂┦裁?。?dāng)頭牛不在它們周圍時(shí)，它們便等著它回來。在美國(guó)，早期的拓荒者只要先殺死頭牛就能很容易地屠殺整群野牛。就在野牛群還在等待頭牛的命令時(shí)，它們就會(huì)遭人殺戮。在領(lǐng)導(dǎo)者作為“頭?！钡囊芭Ｈ核频墓纠铮灿性S多人在等待。更多的時(shí)候，下屬只做你告訴他們要做的事，決不多做，也不多想。這意味著你從你的“牛群”里得不到任何創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。當(dāng)牛群中的“頭?！薄鳛榻M織領(lǐng)導(dǎo)人的你因?yàn)閷?duì)環(huán)境變化無法做出迅速的反應(yīng)時(shí)，你的企業(yè)在市場(chǎng)上遭到其它組織的“殺戮”就無可避免了。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色：

牛群中的頭牛？55試想一下，在你的組織里，是一群負(fù)責(zé)的、相互依靠的員工，就像大雁一樣，每只大雁都為跟上隊(duì)伍盡心盡力。大雁的“V”字型編隊(duì)，領(lǐng)頭的位置經(jīng)常變換，在需要時(shí)，大雁就會(huì)更換角色，或是頭雁，或是隨從，或是“偵察員”。當(dāng)任務(wù)改變時(shí)，雁群就會(huì)盡職地調(diào)整隊(duì)形，以適應(yīng)新的情況。例如，它們?cè)陲w行時(shí)組成“V”字型的隊(duì)形，但降落時(shí)卻起伏如浪。

試想一下，在你的組織里，是一群負(fù)責(zé)的56在你的團(tuán)隊(duì)中，你是否一直都在充當(dāng)“野牛頭領(lǐng)”的作用。如果是這樣，你應(yīng)該考慮改變成另一種領(lǐng)導(dǎo)者，使每位員工能夠成為自己的領(lǐng)導(dǎo)者。首先，你需要改變你的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。要經(jīng)常問自己：“我做了什么或沒有做什么才導(dǎo)致了令人不滿的業(yè)績(jī)發(fā)生”，這有助于你的領(lǐng)導(dǎo)效率的提高。其次，轉(zhuǎn)讓所有權(quán)。要為實(shí)干者創(chuàng)造條件，讓他們樂于承擔(dān)責(zé)任。第三，你需要不斷學(xué)習(xí)。為了適應(yīng)21世紀(jì)這一變革的時(shí)代，并使你的組織迅速推進(jìn)改革，每一個(gè)人尤其是領(lǐng)導(dǎo)都必須及時(shí)學(xué)習(xí)。在你的團(tuán)隊(duì)中，你是否一直都在充當(dāng)“野牛頭領(lǐng)”的作用。如果是這57領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵：確定工作的優(yōu)先順序

我們經(jīng)常聽到有些領(lǐng)導(dǎo)者抱怨說：“太忙了”、“沒有時(shí)間……”等等。每個(gè)人一天的時(shí)間都只有24小時(shí)，而且領(lǐng)導(dǎo)者面臨的是我們通常所說的“非程序性決策”，由于時(shí)間限制和緊急狀況，迫使領(lǐng)導(dǎo)者需要排定優(yōu)先順序。你是否考慮過工作最有效率的時(shí)間是什么時(shí)候？是假期前的那個(gè)星期！那時(shí)你會(huì)迅速做決定，清理桌面，處理在你出發(fā)之前必須處理的事務(wù)，回復(fù)你必須回復(fù)的電話。這個(gè)時(shí)候，你的工作效率是非常高的。在正常情況下，你的工作追求效率，要求的是把事情做對(duì)。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵：確定工作的優(yōu)先順序我們經(jīng)58了解黃金準(zhǔn)則

一則新聞曾報(bào)道，三百條鯨突然死亡。原因是鯨在追逐沙丁魚時(shí)被困在一個(gè)海灣里。有評(píng)論說：小魚誘惑海上大魚赴死……他們追逐小目標(biāo)，濫用巨大的權(quán)力追逐無意義的目標(biāo)，造成他們的暴死。組織內(nèi)部許多重要目標(biāo)無法達(dá)成，是由于人們花太多時(shí)間做次要的事。黃金準(zhǔn)則會(huì)告訴你，忽略某些不重要的事的藝術(shù)。

了解黃金準(zhǔn)則一則新聞曾報(bào)道，三百條鯨59

黃金準(zhǔn)則：是十九世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托（Pareto）率先發(fā)表的一項(xiàng)量化的實(shí)證法研究成果。在調(diào)查取樣中，他發(fā)現(xiàn)這些國(guó)家80%的財(cái)富由20%人占有，他的發(fā)現(xiàn)被通俗稱之為Pareto原則或80/20原則。后來人們發(fā)現(xiàn)80/20原則其實(shí)適用生活和工作的所有的方面如：80%的稅由20%的人付。80%日常所穿衣服來自衣柜中20%。女士們80%只穿鞋柜中20%的鞋子（大部分鞋子在鞋柜中從來沒有被穿過）在學(xué)校里80%的問題由20%的孩子引起。80%你平時(shí)所吃的是冰箱中20%食品（大部分在冰箱的前部，如果你要從后部找食品，它極有可能是你不喜歡的，并最終要扔掉的東西。

黃金準(zhǔn)則：是十九世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累60

每一位領(lǐng)導(dǎo)者需要在對(duì)人的監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域了解黃金準(zhǔn)則。例如，在組織中20%的人要為組織80%的成功負(fù)責(zé)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要了解以下的問題：確定哪些人屬于前20%的群體將你80%的時(shí)間花在這前20%的人身上花你80%的人才培養(yǎng)費(fèi)在前20%的人身上訓(xùn)練一位助理去幫助你處理最不重要的20%的工作

每一位領(lǐng)導(dǎo)者需要在對(duì)人的監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)的61下面的問題可以幫助你辨認(rèn)你的組織中前20%的影響者。你可以針對(duì)每個(gè)人問自己這樣的問題：如果這個(gè)人對(duì)我采取消極行動(dòng)，或撤回他對(duì)我的支持，可能的影響是什么。如果因此可能使得領(lǐng)導(dǎo)工作無法運(yùn)轉(zhuǎn)，請(qǐng)你在他的名字旁邊做個(gè)記號(hào)。當(dāng)你對(duì)所有的人都檢查完畢，記下做下記號(hào)的前20%的人，他們是你的組織中最需要培養(yǎng)的人，你要給予他們適當(dāng)?shù)馁Y源使他們健康成長(zhǎng)。下面的問題可以幫助你辨認(rèn)你的組織中前262領(lǐng)導(dǎo)最重要的成份：正直

為了當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)人必須有追隨者。為了要有追隨者，一個(gè)人必須擁有別人對(duì)他的信心。因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的品質(zhì)就是不容質(zhì)疑的正直。許多時(shí)候人們會(huì)誤以為領(lǐng)導(dǎo)最需要擁有的是特權(quán)與權(quán)威，他們忽略了正直對(duì)人的影響力。正直給人們可靠的感覺。你越可靠，人們就對(duì)你越有信心，因而允許你的特權(quán)影響他們的生活。你越不可靠，人們對(duì)你越?jīng)]信心，你越快喪失你影響別人的地位。

心理學(xué)的研究表明，人們學(xué)習(xí)到的東西，百分之八十九是經(jīng)由視覺的刺激，百分之十透過聽覺刺激，另外百分之一是其他的感覺。所以在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要做到言行一致，當(dāng)追隨者看到、聽到他們領(lǐng)導(dǎo)人言行一致時(shí)，也就變得越信任與忠誠(chéng)。領(lǐng)導(dǎo)最重要的成份：正直為了當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)人必須有追隨者。63通過學(xué)習(xí)成為領(lǐng)導(dǎo)者一方面，自己要通過學(xué)習(xí)成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要許多優(yōu)秀的素質(zhì)，如堅(jiān)定的意志、對(duì)事物的洞察力、對(duì)下屬與追隨者的感染力等。也許你現(xiàn)在并不具備這些條件，或者沒有意識(shí)到做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)得需要具備哪些條件，但通過學(xué)習(xí)，你一定成夠成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。另一方面，培養(yǎng)干部是你的責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在帶領(lǐng)你的組織前進(jìn)的同時(shí)，你必須為下屬和員工提供個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，你不僅是一名領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也是一個(gè)教師，你的責(zé)任是把下屬培養(yǎng)成為能夠自我領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)別人的人。(Exp.微軟)

有人說，“估計(jì)一個(gè)統(tǒng)治者智慧的第一個(gè)方法，就是看圍繞在他身邊的人士”。另外，“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)別人可以幫你完成比單槍匹馬更高明的工作時(shí)，你就前進(jìn)了一大步”（卡耐基）通過學(xué)習(xí)成為領(lǐng)導(dǎo)者一方面，自己要通過學(xué)習(xí)成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。做64問題之二：你屬于哪一類領(lǐng)導(dǎo)者

——領(lǐng)導(dǎo)者行為方式理論

站在巨人肩膀上能使我們看得更遠(yuǎn)……

問題之二：你屬于哪一類領(lǐng)導(dǎo)者

——領(lǐng)導(dǎo)者行為方式理論站在65權(quán)威與放任的取舍：民主式領(lǐng)導(dǎo)

美國(guó)管理學(xué)家懷特(RalphK．White)和李皮特（RonaldLippett）提出了三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：權(quán)威式（Authoritarian）民主式（Democratic）放任式（Laissez－faine）領(lǐng)導(dǎo)

權(quán)威與放任的取舍：民主式領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)管理學(xué)家懷特(Ralph66工作與員工哪個(gè)更重要？集體參與

在日常的領(lǐng)導(dǎo)工作中，是以“工作中心”還是以“員工中心”的問題是由美國(guó)管理學(xué)家利克特（RensisLikert）首先提出的。

◢“利用—命令式”方法

◢“溫和—命令式”方法

◢“協(xié)商式”方法

◢“集體參與”方法

工作與員工哪個(gè)更重要？集體參與在日常的領(lǐng)導(dǎo)工作中，是以“工67永不放心的領(lǐng)導(dǎo)者：下屬不成熟的代價(jià)

美國(guó)管理學(xué)家阿吉里斯（ChrisArgyris）提出了不成熟--成熟連續(xù)流理論。他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。不成熟的特點(diǎn)：被動(dòng)、依賴、辦事方法少、興趣淡漠、目光短淺、從屬職位、缺乏自知之明成熟的特點(diǎn)：主動(dòng)、獨(dú)立、辦事方法多、興趣濃厚、目光長(zhǎng)遠(yuǎn)、顯要的職位、有自知之明、能自我控制永不放心的領(lǐng)導(dǎo)者：下屬不成熟的代價(jià)美國(guó)管理學(xué)家阿吉里斯（C68不同部門的領(lǐng)導(dǎo)方式：大相徑庭

美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究者們提出了“二維構(gòu)面理論”。即一是“關(guān)懷”，二是“定規(guī)”。

定規(guī)

關(guān)懷值得注意的結(jié)論是：在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評(píng)定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)，而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。不同部門的領(lǐng)導(dǎo)方式：大相徑庭美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究者們提69“中庸之道型管理”：管理方格的軸心

美國(guó)管理學(xué)家布萊克和穆頓于1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)管理方格圖，表示主管人員對(duì)生產(chǎn)關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度。關(guān)心員工的程度

關(guān)心工作的程度“中庸之道型管理”：管理方格的軸心美國(guó)管理學(xué)家布萊克和穆頓701.1型方式：表示對(duì)工作和人都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，也就是只要不出差錯(cuò)，多一事不如少一事，因而稱為“貧乏型的管理”。9.1型方式：表示對(duì)工作極為關(guān)心，但忽略對(duì)人的關(guān)心，也就是不關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進(jìn)行。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作。因而稱為“獨(dú)裁的、重任務(wù)型的管理”。1.9型方式：表示對(duì)人極為關(guān)心，也就是關(guān)心工作人員的需求是否獲得滿足，重視搞好關(guān)系和強(qiáng)調(diào)同事和下級(jí)同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理”。

1.1型方式：表示對(duì)工作和人都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做71

5.5型方式：表示既對(duì)工作關(guān)心，也對(duì)人關(guān)心，兼而顧之，程度適中，強(qiáng)調(diào)適可而止。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對(duì)工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強(qiáng)調(diào)通過引導(dǎo)和激勵(lì)使下屬完成任務(wù)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀。因而被稱為“中庸之道型管理”。9.9型方式：表示對(duì)工作和對(duì)人都極為關(guān)心。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者能使組織的目標(biāo)與個(gè)人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項(xiàng)工作，又能通過溝通和激勵(lì)，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組織成員自覺自愿的行動(dòng)，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理”。5.5型方式：表示既對(duì)工作關(guān)心，也對(duì)人關(guān)心，兼而顧之，程度72問題之三：如何用權(quán)？“領(lǐng)導(dǎo)具有非同小可的權(quán)力，你所做的任何事，無論是為你自己還是為你所在的機(jī)構(gòu)，都會(huì)帶來成功或失敗的巨大差異。”——威廉·科恩問題之三：如何用權(quán)？73走上新崗位，適應(yīng)新角色:觀察一個(gè)人被提升為領(lǐng)導(dǎo)者有各種各樣的理由?？赡苁怯捎谀阋郧白龀龅某煽?jī)，也可能是由于你的學(xué)歷，還有可能僅僅是由于機(jī)遇。但無論如何，作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，你的前幾個(gè)星期是不平常的。如果你懂得一點(diǎn)行為科學(xué)的知識(shí)，通過觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，初為領(lǐng)導(dǎo)者的人所處的人際環(huán)境總是會(huì)發(fā)生一些微妙的變化。不要認(rèn)為挑選和提升一位新人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位是人人歡迎的。你同事中的某些人會(huì)認(rèn)為他們才是應(yīng)該被挑選上去的，因此對(duì)你的提升懷著妒忌心理，私下盼望著你倒下去。走上新崗位，適應(yīng)新角色:觀察一個(gè)人被提升為領(lǐng)導(dǎo)者有各種各樣74走上新崗位，適應(yīng)新角色：現(xiàn)象辦公室里另一些“唯唯諾諾的人”則開始吹捧你。作為新上任者，你可能是他們成功的通道。他們的目的并不全是壞的，但所采取的手法卻不對(duì)。另外還有一些人則對(duì)你進(jìn)行試探，他們會(huì)問你一些問題，看你是否知道答案。如果你不知道，他們就要看你是否承認(rèn)不知道還是試著嚇唬別人過關(guān)。有些人甚至問一些你目前還不可能知道的問題，其目的只是要你窘迫而已。多數(shù)人則采取“等著瞧”態(tài)度。他們?cè)谀氵€沒進(jìn)行工作時(shí)，既不贊賞也不責(zé)備。這樣的態(tài)度還是好的。你也希望他們這樣做。走上新崗位，適應(yīng)新角色：現(xiàn)象辦公室里另一些“唯唯諾諾的人”75走上新崗位，適應(yīng)新角色：處境一開始他們會(huì)把你的工作和你的前任相比較。如果你的前任是蹩腳的，對(duì)比之下，即使你的辦法只是普普通通的，他們也認(rèn)為你是好的。如果你接替一位能干的前任，你的處境就會(huì)困難些。你不要認(rèn)為還是接替一位蹩腳的前任好，要知道他會(huì)給你帶來沉重的負(fù)擔(dān)，也正是你之所以被提升的原因。至于你那位能干的前任之所以離職，可能是提升到更高的職位上去。所以不管前一任領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的情況，你面臨的總是一個(gè)硬仗。走上新崗位，適應(yīng)新角色：處境一開始他們會(huì)把你的工作和你的前76走上新崗位，適應(yīng)新角色：辦法以身作則是作好領(lǐng)導(dǎo)者和樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的基本前提，如果你為部下制定了一系列的規(guī)章制度而你卻不能自覺遵守，那么通常這種規(guī)定是難以貫徹和維持的。如果你自己帶頭遵守規(guī)則，那你就會(huì)受到尊敬。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)遲到，他所損失的遠(yuǎn)比這個(gè)時(shí)間內(nèi)他所做的工作大得多。請(qǐng)你記住，作好領(lǐng)導(dǎo)者，首先要以身作則。無論如何，你應(yīng)該大度一些，不要斤斤計(jì)較，記恨某些人，甚至跟某些人當(dāng)面過不去。你應(yīng)該明白這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不是因?yàn)槟闵先尾胚@樣，而是一種普遍現(xiàn)象，所有的領(lǐng)導(dǎo)者上任后都會(huì)遇到這樣的情形。有了這樣的心理準(zhǔn)備，你就可以泰然處之，按部就班地準(zhǔn)備做好領(lǐng)導(dǎo)工作了。

走上新崗位，適應(yīng)新角色：辦法以身作