企業(yè)財務預算管理課件

《財務會計學》第四講

企業(yè)財務預算管理中央黨校經濟學部陳宇學《財務會計學》第四講

企業(yè)財務預算管理中央黨校經濟學部1本講主要內容一、預算管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略貫徹落實的有效工具二、全面預算管理體系三、全面預算管理應注意的一些問題本講主要內容一、預算管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略貫徹落實的有效工具2一、預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”

孫子兵法（約公元前360年）一、預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略“知天知地”3企業(yè)家要回答的三個問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行

如果回答“否”…如果回答“是”企業(yè)家要回答的三個問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行4什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。重點在于行動的適應性、專一性和統(tǒng)一性。

目標戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資5企業(yè)成功的基礎3分戰(zhàn)略7分執(zhí)行不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。

－－《基業(yè)長青》企業(yè)成功的基礎6戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行；70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關鍵，執(zhí)行力就是競爭力戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行；7我國企業(yè)預算管理中的問題輕預算的觀念預算制定問題預算執(zhí)行問題我國企業(yè)預算管理中的問題輕預算的觀念8輕視預算的觀念認為預算與公司的戰(zhàn)略關系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況進行細化；認為預算是財務部門的事情，并不能有效地提高本部門的運營效率；認為預算編制中基于市場的因素不斷變化，可能使預算流于形式。輕視預算的觀念認為預算與公司的戰(zhàn)略關系不大，缺乏明確手段對公9預算制訂問題各部門的經營目標定的過低；各部門編制的計劃比較零散，相互之間缺乏協(xié)調性，容易造成資源分配的沖突；預算確定的目標與各負責人的職責不相匹配；無法確認編制預算所需的時間和人力的投入，預計投入的人力和時間過于漫長。預算制訂問題各部門的經營目標定的過低；10預算執(zhí)行監(jiān)控問題各部門的經營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進行監(jiān)控和考察其進展狀況；預算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制；部門績效考核缺乏基礎和比較對象。預算執(zhí)行監(jiān)控問題各部門的經營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進11二、全面預算管理體系預算分析反饋報告預算調整預算執(zhí)行預算編制組織保障全面預算管理二、全面預算管理體系預算反饋預算預算預算組織全面12公司遠景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價值化“只有當你能用數(shù)字評價并表達你所講的內容，你才對它有所了解；如果你不能用數(shù)字評價并表達你所講的內容，那你只有模糊不清的認識。”（威廉?湯普森，1824－1907）“如果你無法用數(shù)字表達你所知道的東西，那么實際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)。”（韋爾奇）公司遠景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價值化13預算管理過程編制計劃控制業(yè)績評價將計劃用數(shù)量和表格形式反映出來形成預算將企業(yè)的總體目標和規(guī)劃用文字說明經理使用預算指導、監(jiān)督和調節(jié)經營活動經理使用實際數(shù)與預算相對比的報告作評價反饋反饋預算管理過程編制計劃控制業(yè)績評價將計劃用數(shù)量和表格形式14全面預算管理體系組織保障預算的形式及其編制依據(jù)預算的編制程序和方法預算的執(zhí)行與控制預算的調整預算的分析與考核全面預算管理體系組織保障15（一）組織保障1、企業(yè)法定代表人2、預算委員會3、企業(yè)財務管理部門4、企業(yè)內部生產、投資等職能部門5、企業(yè)所屬基層單位（一）組織保障1、企業(yè)法定代表人161、企業(yè)法定代表人對企業(yè)預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經理辦公會可以根據(jù)情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。1、企業(yè)法定代表人對企業(yè)預算的管理工作負總責。172、預算委員會主要擬訂預算的目標、政策；制定預算管理的具體措施和辦法；審議、平衡預算方案；組織下達預算；協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題；組織審計、考核預算的執(zhí)行情況；督促企業(yè)完成預算目標。2、預算委員會主要擬訂預算的目標、政策；18預算委員會的作用核心作用：提出預算要求；對預算進行規(guī)劃和管理。經理人員應該熟悉：預算委員會的組成預算委員會的活動預算委員會的作用核心作用：19預算委員會的組成預算委員會由3部分人員組成：公司最高管理層高級管理人員（部門經理）會計部門預算委員會的組成預算委員會由3部分人員組成：20預算委員會的組成大公司設有預算經理或專職人員，協(xié)助財務經理或財務總監(jiān)做好預算工作，其職責為：啟動預算程序；協(xié)調各部門間的業(yè)務；提供部門預算的咨詢意見；召集或主持預算工作會議；預算執(zhí)行中的指導預算的監(jiān)督、修改和檢查。預算委員會的組成大公司設有預算經理或專職人員，協(xié)助財務經理或21預算管理委員會的活動確定預算周期確定分期預算的周期確定各部門收入和費用項目的內容確定預算分項目的具體內容頒布預算指南表格格式和內容設計所使用的假設條件編碼預算管理委員會的活動確定預算周期22預算管理委員會的活動審查部門各項預算數(shù)據(jù)和內容是否符合公司經營目標；審查部門各項預算數(shù)據(jù)和內容的真實性和可行性；向各部門提出各種問題；計算各種可能出現(xiàn)問題的影響程度，并提出和評估問題的解決方案；匯總并編制公司總預算；協(xié)調解決預算匯總中出現(xiàn)的各種問題。預算管理委員會的活動審查部門各項預算數(shù)據(jù)和內容是否符合公司經23預算管理委員會的活動出現(xiàn)重大問題時，預算委員會必須立即給予明確指示，或召集會議討論研究具體解決方案；如果問題仍然無法得到滿意解決，必須立即修訂預算；之后，預算管理委員會將按照年度或業(yè)務周期繼續(xù)從事下一個階段的預算工作。預算管理委員會的活動出現(xiàn)重大問題時，預算委員會必須立即給予明243、企業(yè)財務管理部門在預算委員會或企業(yè)法定代表人的領導下，具體負責組織企業(yè)預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作；跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況；分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因；提出改進管理的措施和建議。3、企業(yè)財務管理部門在預算委員會或企業(yè)法定代表人的領導下，具254、企業(yè)內部各職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作；配合預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制、考核等工作；其主要負責人參與企業(yè)預算委員會的工作，并對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任。4、企業(yè)內部各職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算的編制、執(zhí)265、企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的預算執(zhí)行單位；在企業(yè)財務管理部門的指導下，負責本單位現(xiàn)金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核；其主要負責人對本單位預算的執(zhí)行結果承擔責任。5、企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的預算執(zhí)行單位；27（二）預算的形式及編制依據(jù)編制形式業(yè)務預算、資本預算、財務預算編制依據(jù)：經營目標（二）預算的形式及編制依據(jù)編制形式28全面預算體系銷售預算生產預算直接人工預算現(xiàn)金預算生產成本預算銷售及管理費用預算制造費用預算長期銷售預測資本預算期末存貨預算直接材料預算利潤表資產負債表現(xiàn)金流量表長期戰(zhàn)略目標全面預算體系銷售預算生產預算直接人29自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想）自下而上（作業(yè)基礎、民主思想）

自上而下、自下而上（上下博弈、集權為主）（三）預算的編制程序、方式和方法自上而下（三）預算的編制程序、方式和方法30①下達目標.董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務預測的基礎上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策。②編制上報.各單位根據(jù)上述要求，結合自身特點提出本單位詳細預算方案，于10月底前報公司財務部。財政部規(guī)定①下達目標.董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務預測的基礎上，于每年九月底31④審議批準.12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算。⑤下達執(zhí)行.財務部將年度總預算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標，正式逐級下達各預算執(zhí)行單位。③審查平衡.財務部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案財政部規(guī)定④審議批準.12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算。⑤下達32預算的編制方式預算起點的幾種模式銷售起點模式成本起點模式現(xiàn)金預算模式資本預算模式利潤起點模式預算的編制方式預算起點的幾種模式33期間費用預算預算起點銷售預算成本預算現(xiàn)金預算預計資產負債表預計損益表長期銷售預測資本預算銷售為起點期間費用預算預算起點銷售預算成本預算現(xiàn)金預算預計資產負債表預34目標銷售額的測算增長率法銷售利潤率法盈虧臨界點法市場占有率法總資產周轉率法目標銷售額的測算增長率法35預算起點平衡目標成本直接人工目標成本分解直接材料制造費用預算平衡銷售收入預算利潤預算成本為起點預算起點平衡目標成本直接人工目標成本分解直接材料制造費用預算36預算的編制方法可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用相應方法進行編制。主要方法有：固定預算彈性預算滾動預算零基預算預算的編制方法可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用相應方法進行編37固定預算是根據(jù)預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。固定預算是根據(jù)預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算38彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。根據(jù)可預見的不同業(yè)務活動水平,分別規(guī)定相應目標和任務的預算。彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利39彈性預算的基本特征它按預算內某一相關范圍內的可預見的多種業(yè)務活動水平確定不同的預算額，或可按其實際業(yè)務活動水平調整其預算額；待實際業(yè)務量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務量相應的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎上，更好地發(fā)揮預算控制作用。

彈性預算的基本特征它按預算內某一相關范圍內的可預見的多種業(yè)務40

泰和公司制造費用彈性預算預算機時：50000

預算產量：25000件

單位：元機

時制造費用單位變動成本（元/每機時）30000400005000060000變動成本：

人工0.824000320004000048000

潤滑劑0.39000120001500018000

電費0.412000160002000024000

變動成本合計1.545000600007500090000固定成本：

折舊100000100000100000100000

管理人員工資160000160000160000160000

保險40000400004000040000

固定成本合計300000300000300000300000制造費用總額345000360000375000390000泰和公司制造費用彈性預算預算機時：50041滾動預算性質:又稱“連續(xù)預算”，是一種經常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算?；咎攸c：凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經營成果結合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經常保持十二個月的預算期。

滾動預算性質:又稱“連續(xù)預算”，是一種經常穩(wěn)定保持一定期限42滾動預算圖例滾動預算圖例43滾動預算的優(yōu)點能使企業(yè)管理當局對未來一年的經營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預算執(zhí)行快結束時，匆促編制新預算，從而有利于保證企業(yè)的經營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。

滾動預算的優(yōu)點能使企業(yè)管理當局對未來一年的經營活動進行持續(xù)不44滾動預算的缺點預算期較長，因而難于預測未來預算期的某些活動，從而給預算的執(zhí)行帶來種種困難；事先預見到的某些活動，在預算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預算卻未能及時調整，從而使原有預算顯得不相適應；受預算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預算期間的活動，缺乏長遠的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。滾動預算的缺點預算期較長，因而難于預測未來預算期的某些活動，45零基預算零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎，而是一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。零基預算零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有46零基預算的基本做法劃分基層預算單位對基層預算單位的業(yè)務活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用由基層預算單位對本身的業(yè)務活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務方案”零基預算的基本做法劃分基層預算單位47零基預算的基本做法對每項業(yè)務活動計劃進行“費用-效益分析”權衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級；根據(jù)生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，判定納入預算中費用項目可以達到幾級，并對已確定可納入預算中的費用項目進行加工、匯總，形成綜合性的費用預算。零基預算的基本做法對每項業(yè)務活動計劃進行“費用-效益分析”權48零基預算的優(yōu)點合理、有效地進行資源分配；有助于企業(yè)內部的溝通、協(xié)調，激勵各基層單位參與預算的積極性和主動性；目標明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產出意識；特別適用于產出較難辨認的服務性部門，克服資金浪費的缺點。零基預算的優(yōu)點合理、有效地進行資源分配；49零基預算的缺點業(yè)績差的經理人員會認為零基預算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費用較昂貴；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。零基預算的缺點業(yè)績差的經理人員會認為零基預算是對他的一種威脅50（四）預算的執(zhí)行與控制預算運作計劃體系預算執(zhí)行評估體系（四）預算的執(zhí)行與控制511、預算運作計劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算1、預算運作計劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動年度公司52各部門在預算編制時，部門經理首先根據(jù)下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，作為預算編制的依據(jù)；部門預算編制小組依據(jù)部門運作計劃編制詳細預算；部門經理對預算數(shù)據(jù)的合理性進行研判，并相應修改部門運作計劃；確保預算與運作計劃協(xié)同一致，克服憑經驗編制預算的問題各部門在預算編制時，部門經理首先根據(jù)下達的公司運作計劃編寫本532、預算執(zhí)行評估體系組織實施協(xié)調經營活動強化現(xiàn)金流量的預算管理按照授權審批程序執(zhí)行預算2、預算執(zhí)行評估體系組織實施54（1）組織實施將財務預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系。（1）組織實施將財務預算指標層層分解，落實到各部門、各單位55預算指標層層分解總經理營銷中心總經理網絡中心總經理業(yè)務單位1經理業(yè)務單位2經理預算指標層層分解總經理營銷中心總經理網絡中心總經理業(yè)務單位156（2）協(xié)調各項經營活動將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。12691231月預算2季度預算3季度預算4季度預算（2）協(xié)調各項經營活動將年度預算細分為月份和季度預算，12657（3）強化現(xiàn)金流量的預算管理按時組織預算資金的收入；嚴格控制預算資金的支付；調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。（3）強化現(xiàn)金流量的預算管理按時組織預算資金的收入；58（3）強化現(xiàn)金流量的預算管理預算內的資金撥付按照授權審批程序執(zhí)行預算外的項目支出應當按預算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出不予支付。（3）強化現(xiàn)金流量的預算管理預算內的資金撥付59（4）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算日?？刂浦校航∪珣{證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。（4）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算日?？刂浦校?0（五）預算調整預算調整的性質：剛性但不僵化；靈活而不失控預算調整的內容?調整申請文件化?調整審批流程化?調整責任明確化（五）預算調整預算調整的性質：61批準文件發(fā)票業(yè)務行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權批準預算審核通過否？是否屬高級審批？分管領導審批CFO審批財務／會計聯(lián)合審批扣預算報銷付款會計轉帳采購業(yè)務其他業(yè)務NONONONONOYES合同副本批準文件發(fā)票業(yè)務行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權621、預算調整原則下達的預算，一般不予調整。預算調整的基本條件：市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產生重大偏差。1、預算調整原則下達的預算，一般不予調整。632、預算內調整：內部授權機制對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業(yè)可以按照內部授權批準制度執(zhí)行；鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現(xiàn)。2、預算內調整：內部授權機制對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資643、預算外調整的程序由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告闡述預算執(zhí)行的具體情況；客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度；提出預算的調整幅度。3、預算外調整的程序由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書653、預算外調整的程序財務管理部門對預算執(zhí)行單位的預算調整報告進行審核分析；集中編制企業(yè)年度預算調整方案；提交預算委員會以至企業(yè)董事會或經理辦公會審議批準；下達執(zhí)行。3、預算外調整的程序財務管理部門664、預算調整應遵循的原則不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；調整方案應當在經濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化；調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。4、預算調整應遵循的原則不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；67（六）預算分析與反饋報告系統(tǒng)1、定期召開預算執(zhí)行分析會議2、開展預算執(zhí)行分析3、定期組織預算審計4、預算報告制度5、預算考核（六）預算分析與反饋報告系統(tǒng)1、定期召開預算執(zhí)行分析會議681、定期召開預算執(zhí)行分析會議預算委員會負責；全面掌握預算的執(zhí)行情況；研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施；糾正預算的執(zhí)行偏差。

1、定期召開預算執(zhí)行分析會議預算委員會負責；692、開展預算執(zhí)行分析由財務部門及各下屬單位執(zhí)行；針對預算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產生的原因；提出相應的解決措施或建議；提交董事會或經理辦公會研究決定。2、開展預算執(zhí)行分析由財務部門及各下屬單位執(zhí)行；703、定期組織預算審計糾正預算執(zhí)行中存在的問題；發(fā)揮內部審計監(jiān)督作用，維護預算嚴肅性；形成審計報告，直接提交預算委員會以至董事會或者經理辦公會，作為預算調整、改進內部經營管理和績效考核的重要參考。3、定期組織預算審計糾正預算執(zhí)行中存在的問題；714、預算報告制度年終，預算委員會應向董事會或者經理辦公會報告預算執(zhí)行情況；依據(jù)預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。4、預算報告制度年終，預算委員會應向董事會或者經理辦公會報告725、預算考核預算的有關數(shù)據(jù)是關鍵業(yè)績考核指標的數(shù)據(jù)來源和基本參照，預算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系；將預算執(zhí)行情況與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并對此作出相應獎懲。5、預算考核預算的有關數(shù)據(jù)是關鍵業(yè)績考核指標的數(shù)據(jù)來源和基本736、預算分析與評估系統(tǒng)目前存在的問題：公司管理層只能從財務數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進行有效的預算分析。解決方案：對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層；結合企業(yè)的全面經營分析，從經營的角度尋找產生差異的根源6、預算分析與評估系統(tǒng)目前存在的問題：公司管理層只能從財務數(shù)74預算分析與評估方法因素分析法沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持。月度經營分析會議制度預算分析與經營分析的有機結合預算分析與評估方法因素分析法75月度經營分析月度經營分析目前存在的問題：由財務人員分析很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結。業(yè)務部門最了解業(yè)務發(fā)展情況，讓不了解業(yè)務的財務部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質。解決方案－－月度經營分析月度經營分析月度經營分析76月度經營分析各部門需要根據(jù)財務部門提供的詳盡的預算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經營分析報告有專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會議進一步商討確定應對的管理行動方案。月度經營分析各部門需要根據(jù)財務部門提供的詳盡的預算分析數(shù)據(jù)，77預算評估目前存在的問題：編一套，做一套。原因：未將預算完全納入考核體系沒有真正追溯預算的合理性及必要性對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施預算評估目前存在的問題：編一套，做一套。78預算分析與評估體系設計一套預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié)，設定相應考核指標。收入完成；費用節(jié)?。活A算編制錯誤；預算調整次數(shù)等進行全面、系統(tǒng)考核?？刂坪徒档汀皩嶋H數(shù)與預算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預算的嚴肅性。預算分析與評估體系設計一套預算管理考核方案，針對全面預算管理79三、預算成功的關鍵因素高層持續(xù)重視（一把手工程）預算模型與經營模型的吻合度全員的參與和認同基礎數(shù)據(jù)相對準確和完整先進科學的信息系統(tǒng)的支持預算實施的嚴肅性考評與報酬計劃能掛鉤三、預算成功的關鍵因素高層持續(xù)重視（一把手工程）80謝謝大家！chenyu7449@163.com謝謝大家！chenyu7449@163.com81演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！82《財務會計學》第四講

企業(yè)財務預算管理中央黨校經濟學部陳宇學《財務會計學》第四講

企業(yè)財務預算管理中央黨校經濟學部83本講主要內容一、預算管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略貫徹落實的有效工具二、全面預算管理體系三、全面預算管理應注意的一些問題本講主要內容一、預算管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略貫徹落實的有效工具84一、預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”

孫子兵法（約公元前360年）一、預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略“知天知地”85企業(yè)家要回答的三個問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行

如果回答“否”…如果回答“是”企業(yè)家要回答的三個問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行86什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。重點在于行動的適應性、專一性和統(tǒng)一性。

目標戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資87企業(yè)成功的基礎3分戰(zhàn)略7分執(zhí)行不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。

－－《基業(yè)長青》企業(yè)成功的基礎88戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行；70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關鍵，執(zhí)行力就是競爭力戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行；89我國企業(yè)預算管理中的問題輕預算的觀念預算制定問題預算執(zhí)行問題我國企業(yè)預算管理中的問題輕預算的觀念90輕視預算的觀念認為預算與公司的戰(zhàn)略關系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況進行細化；認為預算是財務部門的事情，并不能有效地提高本部門的運營效率；認為預算編制中基于市場的因素不斷變化，可能使預算流于形式。輕視預算的觀念認為預算與公司的戰(zhàn)略關系不大，缺乏明確手段對公91預算制訂問題各部門的經營目標定的過低；各部門編制的計劃比較零散，相互之間缺乏協(xié)調性，容易造成資源分配的沖突；預算確定的目標與各負責人的職責不相匹配；無法確認編制預算所需的時間和人力的投入，預計投入的人力和時間過于漫長。預算制訂問題各部門的經營目標定的過低；92預算執(zhí)行監(jiān)控問題各部門的經營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進行監(jiān)控和考察其進展狀況；預算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制；部門績效考核缺乏基礎和比較對象。預算執(zhí)行監(jiān)控問題各部門的經營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進93二、全面預算管理體系預算分析反饋報告預算調整預算執(zhí)行預算編制組織保障全面預算管理二、全面預算管理體系預算反饋預算預算預算組織全面94公司遠景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價值化“只有當你能用數(shù)字評價并表達你所講的內容，你才對它有所了解；如果你不能用數(shù)字評價并表達你所講的內容，那你只有模糊不清的認識?！保ㄍ?湯普森，1824－1907）“如果你無法用數(shù)字表達你所知道的東西，那么實際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)。”（韋爾奇）公司遠景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價值化95預算管理過程編制計劃控制業(yè)績評價將計劃用數(shù)量和表格形式反映出來形成預算將企業(yè)的總體目標和規(guī)劃用文字說明經理使用預算指導、監(jiān)督和調節(jié)經營活動經理使用實際數(shù)與預算相對比的報告作評價反饋反饋預算管理過程編制計劃控制業(yè)績評價將計劃用數(shù)量和表格形式96全面預算管理體系組織保障預算的形式及其編制依據(jù)預算的編制程序和方法預算的執(zhí)行與控制預算的調整預算的分析與考核全面預算管理體系組織保障97（一）組織保障1、企業(yè)法定代表人2、預算委員會3、企業(yè)財務管理部門4、企業(yè)內部生產、投資等職能部門5、企業(yè)所屬基層單位（一）組織保障1、企業(yè)法定代表人981、企業(yè)法定代表人對企業(yè)預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經理辦公會可以根據(jù)情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。1、企業(yè)法定代表人對企業(yè)預算的管理工作負總責。992、預算委員會主要擬訂預算的目標、政策；制定預算管理的具體措施和辦法；審議、平衡預算方案；組織下達預算；協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題；組織審計、考核預算的執(zhí)行情況；督促企業(yè)完成預算目標。2、預算委員會主要擬訂預算的目標、政策；100預算委員會的作用核心作用：提出預算要求；對預算進行規(guī)劃和管理。經理人員應該熟悉：預算委員會的組成預算委員會的活動預算委員會的作用核心作用：101預算委員會的組成預算委員會由3部分人員組成：公司最高管理層高級管理人員（部門經理）會計部門預算委員會的組成預算委員會由3部分人員組成：102預算委員會的組成大公司設有預算經理或專職人員，協(xié)助財務經理或財務總監(jiān)做好預算工作，其職責為：啟動預算程序；協(xié)調各部門間的業(yè)務；提供部門預算的咨詢意見；召集或主持預算工作會議；預算執(zhí)行中的指導預算的監(jiān)督、修改和檢查。預算委員會的組成大公司設有預算經理或專職人員，協(xié)助財務經理或103預算管理委員會的活動確定預算周期確定分期預算的周期確定各部門收入和費用項目的內容確定預算分項目的具體內容頒布預算指南表格格式和內容設計所使用的假設條件編碼預算管理委員會的活動確定預算周期104預算管理委員會的活動審查部門各項預算數(shù)據(jù)和內容是否符合公司經營目標；審查部門各項預算數(shù)據(jù)和內容的真實性和可行性；向各部門提出各種問題；計算各種可能出現(xiàn)問題的影響程度，并提出和評估問題的解決方案；匯總并編制公司總預算；協(xié)調解決預算匯總中出現(xiàn)的各種問題。預算管理委員會的活動審查部門各項預算數(shù)據(jù)和內容是否符合公司經105預算管理委員會的活動出現(xiàn)重大問題時，預算委員會必須立即給予明確指示，或召集會議討論研究具體解決方案；如果問題仍然無法得到滿意解決，必須立即修訂預算；之后，預算管理委員會將按照年度或業(yè)務周期繼續(xù)從事下一個階段的預算工作。預算管理委員會的活動出現(xiàn)重大問題時，預算委員會必須立即給予明1063、企業(yè)財務管理部門在預算委員會或企業(yè)法定代表人的領導下，具體負責組織企業(yè)預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作；跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況；分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因；提出改進管理的措施和建議。3、企業(yè)財務管理部門在預算委員會或企業(yè)法定代表人的領導下，具1074、企業(yè)內部各職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作；配合預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制、考核等工作；其主要負責人參與企業(yè)預算委員會的工作，并對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任。4、企業(yè)內部各職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算的編制、執(zhí)1085、企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的預算執(zhí)行單位；在企業(yè)財務管理部門的指導下，負責本單位現(xiàn)金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核；其主要負責人對本單位預算的執(zhí)行結果承擔責任。5、企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的預算執(zhí)行單位；109（二）預算的形式及編制依據(jù)編制形式業(yè)務預算、資本預算、財務預算編制依據(jù)：經營目標（二）預算的形式及編制依據(jù)編制形式110全面預算體系銷售預算生產預算直接人工預算現(xiàn)金預算生產成本預算銷售及管理費用預算制造費用預算長期銷售預測資本預算期末存貨預算直接材料預算利潤表資產負債表現(xiàn)金流量表長期戰(zhàn)略目標全面預算體系銷售預算生產預算直接人111自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權思想）自下而上（作業(yè)基礎、民主思想）

自上而下、自下而上（上下博弈、集權為主）（三）預算的編制程序、方式和方法自上而下（三）預算的編制程序、方式和方法112①下達目標.董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務預測的基礎上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策。②編制上報.各單位根據(jù)上述要求，結合自身特點提出本單位詳細預算方案，于10月底前報公司財務部。財政部規(guī)定①下達目標.董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務預測的基礎上，于每年九月底113④審議批準.12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算。⑤下達執(zhí)行.財務部將年度總預算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標，正式逐級下達各預算執(zhí)行單位。③審查平衡.財務部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案財政部規(guī)定④審議批準.12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算。⑤下達114預算的編制方式預算起點的幾種模式銷售起點模式成本起點模式現(xiàn)金預算模式資本預算模式利潤起點模式預算的編制方式預算起點的幾種模式115期間費用預算預算起點銷售預算成本預算現(xiàn)金預算預計資產負債表預計損益表長期銷售預測資本預算銷售為起點期間費用預算預算起點銷售預算成本預算現(xiàn)金預算預計資產負債表預116目標銷售額的測算增長率法銷售利潤率法盈虧臨界點法市場占有率法總資產周轉率法目標銷售額的測算增長率法117預算起點平衡目標成本直接人工目標成本分解直接材料制造費用預算平衡銷售收入預算利潤預算成本為起點預算起點平衡目標成本直接人工目標成本分解直接材料制造費用預算118預算的編制方法可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用相應方法進行編制。主要方法有：固定預算彈性預算滾動預算零基預算預算的編制方法可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用相應方法進行編119固定預算是根據(jù)預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。固定預算是根據(jù)預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算120彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。根據(jù)可預見的不同業(yè)務活動水平,分別規(guī)定相應目標和任務的預算。彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利121彈性預算的基本特征它按預算內某一相關范圍內的可預見的多種業(yè)務活動水平確定不同的預算額，或可按其實際業(yè)務活動水平調整其預算額；待實際業(yè)務量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務量相應的預算額進行對比，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎上，更好地發(fā)揮預算控制作用。

彈性預算的基本特征它按預算內某一相關范圍內的可預見的多種業(yè)務122

泰和公司制造費用彈性預算預算機時：50000

預算產量：25000件

單位：元機

時制造費用單位變動成本（元/每機時）30000400005000060000變動成本：

人工0.824000320004000048000

潤滑劑0.39000120001500018000

電費0.412000160002000024000

變動成本合計1.545000600007500090000固定成本：

折舊100000100000100000100000

管理人員工資160000160000160000160000

保險40000400004000040000

固定成本合計300000300000300000300000制造費用總額345000360000375000390000泰和公司制造費用彈性預算預算機時：500123滾動預算性質:又稱“連續(xù)預算”，是一種經常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算?；咎攸c：凡預算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經營成果結合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經常保持十二個月的預算期。

滾動預算性質:又稱“連續(xù)預算”，是一種經常穩(wěn)定保持一定期限124滾動預算圖例滾動預算圖例125滾動預算的優(yōu)點能使企業(yè)管理當局對未來一年的經營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預算執(zhí)行快結束時，匆促編制新預算，從而有利于保證企業(yè)的經營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。

滾動預算的優(yōu)點能使企業(yè)管理當局對未來一年的經營活動進行持續(xù)不126滾動預算的缺點預算期較長，因而難于預測未來預算期的某些活動，從而給預算的執(zhí)行帶來種種困難；事先預見到的某些活動，在預算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預算卻未能及時調整，從而使原有預算顯得不相適應；受預算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預算期間的活動，缺乏長遠的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。滾動預算的缺點預算期較長，因而難于預測未來預算期的某些活動，127零基預算零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎，而是一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。零基預算零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有128零基預算的基本做法劃分基層預算單位對基層預算單位的業(yè)務活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用由基層預算單位對本身的業(yè)務活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務方案”零基預算的基本做法劃分基層預算單位129零基預算的基本做法對每項業(yè)務活動計劃進行“費用-效益分析”權衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級；根據(jù)生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，判定納入預算中費用項目可以達到幾級，并對已確定可納入預算中的費用項目進行加工、匯總，形成綜合性的費用預算。零基預算的基本做法對每項業(yè)務活動計劃進行“費用-效益分析”權130零基預算的優(yōu)點合理、有效地進行資源分配；有助于企業(yè)內部的溝通、協(xié)調，激勵各基層單位參與預算的積極性和主動性；目標明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產出意識；特別適用于產出較難辨認的服務性部門，克服資金浪費的缺點。零基預算的優(yōu)點合理、有效地進行資源分配；131零基預算的缺點業(yè)績差的經理人員會認為零基預算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費用較昂貴；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。零基預算的缺點業(yè)績差的經理人員會認為零基預算是對他的一種威脅132（四）預算的執(zhí)行與控制預算運作計劃體系預算執(zhí)行評估體系（四）預算的執(zhí)行與控制1331、預算運作計劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算1、預算運作計劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動年度公司134各部門在預算編制時，部門經理首先根據(jù)下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，作為預算編制的依據(jù)；部門預算編制小組依據(jù)部門運作計劃編制詳細預算；部門經理對預算數(shù)據(jù)的合理性進行研判，并相應修改部門運作計劃；確保預算與運作計劃協(xié)同一致，克服憑經驗編制預算的問題各部門在預算編制時，部門經理首先根據(jù)下達的公司運作計劃編寫本1352、預算執(zhí)行評估體系組織實施協(xié)調經營活動強化現(xiàn)金流量的預算管理按照授權審批程序執(zhí)行預算2、預算執(zhí)行評估體系組織實施136（1）組織實施將財務預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系。（1）組織實施將財務預算指標層層分解，落實到各部門、各單位137預算指標層層分解總經理營銷中心總經理網絡中心總經理業(yè)務單位1經理業(yè)務單位2經理預算指標層層分解總經理營銷中心總經理網絡中心總經理業(yè)務單位1138（2）協(xié)調各項經營活動將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。12691231月預算2季度預算3季度預算4季度預算（2）協(xié)調各項經營活動將年度預算細分為月份和季度預算，126139（3）強化現(xiàn)金流量的預算管理按時組織預算資金的收入；嚴格控制預算資金的支付；調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。（3）強化現(xiàn)金流量的預算管理按時組織預算資金的收入；140（3）強化現(xiàn)金流量的預算管理預算內的資金撥付按照授權審批程序執(zhí)行預算外的項目支出應當按預算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出不予支付。（3）強化現(xiàn)金流量的預算管理預算內的資金撥付141（4）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算日常控制中：健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。（4）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算日常控制中：142（五）預算調整預算調整的性質：剛性但不僵化；靈活而不失控預算調整的內容?調整申請文件化?調整審批流程化?調整責任明確化（五）預算調整預算調整的性質：143批準文件發(fā)票業(yè)務行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權批準預算審核通過否？是否屬高級審批？分管領導審批CFO審批財務／會計聯(lián)合審批扣預算報銷付款會計轉帳采購業(yè)務其他業(yè)務NONONONONOYES合同副本批準文件發(fā)票業(yè)務行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權1441、預算調整原則下達的預算，一般不予調整。預算調整的基本條件：市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結果產生重大偏差。1、預算調整原則下達的預算，一般不予調整。1452、預算內調整：內部授權機制對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業(yè)可以按照內部授權批準制度執(zhí)行；鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現(xiàn)。2、預算內調整：內部授權機制對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資1463、預算外調整的程序由預算執(zhí)行單位