中小型集團(tuán)崛起之道集團(tuán)化運(yùn)作課件

中小型集團(tuán)崛起之道集團(tuán)化運(yùn)作中小型集團(tuán)崛起之道集團(tuán)化運(yùn)作目錄關(guān)于中小型企業(yè)集團(tuán)中小型集團(tuán)管控之弊集團(tuán)化運(yùn)作——中小型集團(tuán)突破之道中小型集團(tuán)的運(yùn)作目錄關(guān)于中小型企業(yè)集團(tuán)一，關(guān)于中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)中小企業(yè)的定義2002年6月29日全國人大通過《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》，該法在2003年1月1日正式實(shí)施;同年2月19日，國家改革和發(fā)展委員會(huì)正式出臺(tái)了中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同行業(yè)的不同特點(diǎn)，以職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)的差異性對(duì)中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)也帶來很大的不同。對(duì)于工業(yè)企業(yè)(通常包括采礦業(yè)、制造業(yè)、電力、燃?xì)饧八纳a(chǎn)和供應(yīng))及建筑業(yè)，有資產(chǎn)總額的要求，對(duì)于零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、交通運(yùn)輸、郵政、住宿等其它行業(yè)，并沒有資產(chǎn)額的要求。中小企業(yè)實(shí)際上是中型企業(yè)與小型企業(yè)的統(tǒng)稱，除零售業(yè)外，其它各行業(yè)都把3000萬元年?duì)I業(yè)額/銷售額作為中型企業(yè)的下限，零售業(yè)則是1000萬元。中小企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：“小”、“靈”、“快”“小而?！焙汀靶《毙∨俊⒍鄻踊_發(fā)新型小產(chǎn)品為起點(diǎn),是成長最快科技創(chuàng)新力量同大企業(yè)相比，中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于經(jīng)營決策快，成本及綜合風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)敏銳，行為靈活，反應(yīng)速度較快。因私人家族經(jīng)營者較多，內(nèi)部命令一元化，執(zhí)行力強(qiáng)，能快速協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的所有資源，使之效率、效益最大化。劣勢(shì)：相關(guān)法律系統(tǒng)不完善企業(yè)融資方式比較單一，相對(duì)困難企業(yè)借貸期限較短且數(shù)目普遍不大人力資源相對(duì)匱乏同大企業(yè)相比，中小企業(yè)在技術(shù)、資金、人力資源、信息獲取等方面的能力較弱。一，關(guān)于中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)中小企業(yè)的定義中小企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)二，中小企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展作坊、工廠單體公司大型集團(tuán)中小集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)化歷程中小企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)：處于集團(tuán)化初期對(duì)起家的單體公司依存度高內(nèi)控制度不完善二，中小企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展作坊、工廠單體公司大型集團(tuán)中小集團(tuán)企業(yè)三，中小企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)明顯2004年底，上海民營企業(yè)集團(tuán)達(dá)185戶，比2003年凈增加49戶占全市企業(yè)集團(tuán)總數(shù)的51.2%，比重比上年增加8.6個(gè)百分點(diǎn)擁有資產(chǎn)占12.1%，增加1.4個(gè)百分點(diǎn)全年完成營業(yè)收入占13.9%，增加0.9個(gè)百分點(diǎn)實(shí)現(xiàn)利潤總額占16.8%上海企業(yè)集團(tuán)營業(yè)收入100強(qiáng)，民營企業(yè)集團(tuán)占20席，比2003年增加4席民營企業(yè)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)涉及37個(gè)行業(yè)大類，占全部行業(yè)大類的38.9%

產(chǎn)品經(jīng)營型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型單一產(chǎn)業(yè)型復(fù)合產(chǎn)業(yè)型中小規(guī)模大規(guī)模粗放型粗放型集約型集約型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型多元化集團(tuán)產(chǎn)品經(jīng)營型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型單一產(chǎn)業(yè)型復(fù)合產(chǎn)業(yè)型中小規(guī)模大規(guī)模粗放型粗放型集約型集約型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型多元化集團(tuán)三，中小企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)明顯2004年底，上海民營企業(yè)集團(tuán)達(dá)1四，中小型企業(yè)集團(tuán)化的動(dòng)因投機(jī)生意嘗試化人脈資源利用化稅務(wù)費(fèi)用轉(zhuǎn)移化經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)張化上下鏈條一體化四，中小型企業(yè)集團(tuán)化的動(dòng)因投機(jī)生意嘗試化五，影響因素與成長階段的整合

第一階段

第二階段

第三階段

第四階段

第五階段

創(chuàng)業(yè)階段

生存階段

擺脫束縛

成功發(fā)展

起飛階段

成熟階段

對(duì)于公司

所有者的工作能力

至關(guān)重要

現(xiàn)金

企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)的滿足

重要但可以

管理

員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu)

居次要地位

戰(zhàn)略計(jì)劃

企業(yè)資源

或不重要

系統(tǒng)和控制

所有者的分權(quán)能力

各種管理因素在不同階段的重要性比較五，影響因素與成長階段的整合六，集團(tuán)成長過程的組織管理確立一個(gè)有利的市場(chǎng)定位開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲得資源建立經(jīng)營系統(tǒng)建立管理系統(tǒng)*計(jì)劃*組織*管理開發(fā)*控制管理模式*價(jià)值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴(kuò)張階段專業(yè)化階段鞏固階段六，集團(tuán)成長過程的組織管理確立一個(gè)有利的市場(chǎng)定位開發(fā)產(chǎn)品和服目錄關(guān)于中小型企業(yè)集團(tuán)中小型集團(tuán)管控之弊集團(tuán)化運(yùn)作——中小型集團(tuán)突破之道中小型集團(tuán)的運(yùn)作目錄關(guān)于中小型企業(yè)集團(tuán)一，集團(tuán)公司不同與集團(tuán)化運(yùn)作集團(tuán)公司集團(tuán)化運(yùn)作工商注冊(cè)意義上的一個(gè)概念使用多體公司之間的協(xié)同性合作的方式一，集團(tuán)公司不同與集團(tuán)化運(yùn)作集團(tuán)公司集團(tuán)化運(yùn)作工商注冊(cè)意義上二，集團(tuán)公司未必會(huì)進(jìn)行集團(tuán)管控集團(tuán)公司集團(tuán)管控有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體對(duì)子公司和協(xié)作企業(yè)進(jìn)行的管理與控制二，集團(tuán)公司未必會(huì)進(jìn)行集團(tuán)管控集團(tuán)公司集團(tuán)管控有核心企業(yè)的產(chǎn)三，集團(tuán)管控的產(chǎn)生和演變單體公司多體公司集團(tuán)治理集團(tuán)管控戰(zhàn)略管控人力資源管控財(cái)務(wù)管控卡特爾，辛迪加，托拉斯，康采恩三，集團(tuán)管控的產(chǎn)生和演變單體公司多體公司集團(tuán)治理集團(tuán)管控卡特四，中小企業(yè)多體化使經(jīng)營日益復(fù)雜營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷或相反導(dǎo)致的不同的運(yùn)作體系產(chǎn)能擴(kuò)大使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)眾多利潤核算單元跨地域發(fā)展使得職能與資源分享上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內(nèi)部交易多元化導(dǎo)致必須要有總部來進(jìn)行中央調(diào)控四，中小企業(yè)多體化使經(jīng)營日益復(fù)雜營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成1,營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系管理一元中心被打破制造思維遭到挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部形成兩套以上管理體系兩種人，兩個(gè)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)問題1,營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系管理一元中心被2,外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷或相反導(dǎo)致的不同的運(yùn)作體系從更高維度來看問題思考原有體系的邊界和局限選擇和資源配置成為核心問題2,外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷或相反導(dǎo)致的不同的運(yùn)作體系從更高維度來看問題3,產(chǎn)能擴(kuò)大使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)眾多利潤核算單元3,產(chǎn)能擴(kuò)大使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)眾多利潤核算單元4,跨地域發(fā)展使得職能與資源分享總部地區(qū)中心產(chǎn)品中心職能中心4,跨地域發(fā)展使得職能與資源分享總部地區(qū)中心產(chǎn)品中心職能中心5,上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內(nèi)部交易稅務(wù)與利潤轉(zhuǎn)移創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)價(jià)值鏈卡位價(jià)值最大化杭氧案例5,上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內(nèi)部交易稅務(wù)與利潤轉(zhuǎn)移6,多元化導(dǎo)致必須要有總部來進(jìn)行中央調(diào)控運(yùn)營主體運(yùn)營主體總部運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營單元層次1：如：集團(tuán)對(duì)區(qū)域中心或事業(yè)部的管理層次2：如：區(qū)域中心或事業(yè)部對(duì)下屬單元整體管控模式法人實(shí)體/非法人實(shí)體法人實(shí)體/非法人實(shí)體法人實(shí)體非法人實(shí)體6,多元化導(dǎo)致必須要有總部來進(jìn)行中央調(diào)控運(yùn)營主體運(yùn)營主體總部第一是行業(yè)發(fā)展遇到限制、市場(chǎng)容量飽和的企業(yè)，比如煤礦廠由于資源枯竭而轉(zhuǎn)型。第二是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤率下降的企業(yè)，比如家電行業(yè)、飼料行業(yè)。第三是貿(mào)易行業(yè)。由于貿(mào)易行業(yè)業(yè)務(wù)量大，資金大進(jìn)大出，風(fēng)險(xiǎn)大，很多公司希望能向?qū)崢I(yè)化方向發(fā)展。第四是上市公司。在上市募集了資金以后，有的公司主業(yè)并沒有多少資金需求，大筆現(xiàn)金握在手中便有了多元化的沖動(dòng)。有四類企業(yè)多元化傾向明顯第一是行業(yè)發(fā)展遇到限制、市場(chǎng)容量飽和的企業(yè)，比如煤礦廠由于資總結(jié)：中小企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷或相反導(dǎo)致的不同的運(yùn)作體系產(chǎn)能擴(kuò)大使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)眾多利潤核算單元跨地域發(fā)展使得職能與資源分享上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內(nèi)部交易多元化導(dǎo)致必須要有總部來進(jìn)行中央調(diào)控制造體系與營銷體系的管理不同管理思維和運(yùn)作兩種運(yùn)作體系背后的文化沖突與戰(zhàn)略沖突對(duì)內(nèi)部的利潤核算體的管理與基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理對(duì)分支機(jī)構(gòu)的協(xié)同管理內(nèi)部定價(jià)體系與價(jià)值最大化總部的職能管控與業(yè)務(wù)管理，總部能力與資源應(yīng)用總結(jié)：中小企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管五，中小企業(yè)集團(tuán)管控的特點(diǎn)中小企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)：處于集團(tuán)化初期對(duì)起家的單體公司依存度高內(nèi)控制度不完善多采用操作管控型模式分廠/辦事處管理是重點(diǎn)靠信任和個(gè)人管理代替內(nèi)控隨著集團(tuán)的壯大和業(yè)務(wù)的多元化，集團(tuán)對(duì)某些業(yè)務(wù)的管控的模式必須向財(cái)務(wù)管控型和戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變必須充分考慮集權(quán)和分權(quán)的問題，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與控制對(duì)等五，中小企業(yè)集團(tuán)管控的特點(diǎn)中小企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)：多采用操作管控型母公司層級(jí)在管控領(lǐng)域常見問題1、母公司管控常見問題管控只解決救火問題欲管控缺能力集權(quán)卻沒法決策,阻撓下屬的工作節(jié)奏沒有母公司戰(zhàn)略，僅成為出資方總部功能邊沿化、權(quán)力架空，成為空殼用單體公司的管理手法管理集團(tuán)型企業(yè)想管不會(huì)管干脆放棄管控,以包代管通過繁文縟節(jié)來管控,效率太低管控靠人治綜合部門不協(xié)調(diào)管控形不成體系母公司層級(jí)在管控領(lǐng)域常見問題1、母公司管控常見問題管控只解分子公司層級(jí)在管控領(lǐng)域常見問題下屬分支機(jī)構(gòu)一般的問題是2、分支機(jī)構(gòu)管控常見問題不想被管,不知道那是出資人的權(quán)利管控被拿來進(jìn)行談判,爭(zhēng)取利益感覺總部對(duì)自己重視不夠,甚至搞對(duì)抗先斬后奏,結(jié)果導(dǎo)向,一俊遮百丑對(duì)管控理念上不接受,操作上不配合內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控分子公司層級(jí)在管控領(lǐng)域常見問題2、分支機(jī)構(gòu)管控常見問題不想人員相對(duì)少獨(dú)立性相對(duì)差專職管理人員少業(yè)務(wù)自主空間少管理職能弱,管理手段比較直接3、廠分公司特有問題廠分機(jī)構(gòu)等除了一般管控中的特點(diǎn)外,還有以下特有問題人員相對(duì)少3、廠分公司特有問題廠分機(jī)構(gòu)等除了一般管控中的特辦事處游離于母體之外,業(yè)務(wù)很難管控母公司對(duì)這種高度離散的機(jī)構(gòu)如果進(jìn)行正規(guī)化管控的工作量大,效果差,往往采取以包代管,結(jié)果導(dǎo)向等手法,使得能力建設(shè)較慢,制度遲遲建設(shè)不起來.業(yè)務(wù)拓展過程不可見使得分支機(jī)構(gòu)有可能渾水摸魚或者被總部誤會(huì),曲解分支機(jī)構(gòu)人少事多很容易搞成游擊戰(zhàn)4、辦事處代表處常見問題辦事處,代表處等廠分機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)辦事處游離于母體之外,業(yè)務(wù)很難管控4、辦事處代表處常見問題對(duì)營銷公司的業(yè)務(wù)很難管控母公司如果完全放手,很容易搞成營銷部內(nèi)部人控制母公司對(duì)營銷過程和制度管理一般都很差營銷部或營銷公司子分機(jī)構(gòu)的管控5、營銷公司(部)常見問題對(duì)營銷公司的業(yè)務(wù)很難管控營銷部或營銷公司子分機(jī)構(gòu)的管控5、六，中小型企業(yè)邁向集團(tuán)化的攔路虎1，權(quán)力沖突2，博弈難題3，宏觀調(diào)控失靈4，用單體公司手法管控集團(tuán)5，管控職能虛弱中小型企業(yè)的集團(tuán)化是中國發(fā)展最重要的事件六，中小型企業(yè)邁向集團(tuán)化的攔路虎1，權(quán)力沖突中小型企業(yè)的集團(tuán)1，權(quán)力沖突母公司收權(quán)無門母公司總部被架空子公司反對(duì)集中集團(tuán)總部文職化先有兒子后有老子的尷尬：集團(tuán)是由某一核心子公司發(fā)展起來的，對(duì)子公司依賴性很強(qiáng)1，權(quán)力沖突母公司收權(quán)無門母公司總部被架空子公司反對(duì)集中集團(tuán)2，博弈難題決策受牽制，感覺管理上放不開集團(tuán)資源無法共享設(shè)法讓集團(tuán)資源傾斜到子公司感覺母公司更重視新增長點(diǎn)，對(duì)業(yè)績背后的努力考察不夠母公司戰(zhàn)略子公司理解不了，想法無法貫徹總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)子公司信息不對(duì)稱，母公司管理成為騷擾2，博弈難題決策受牽制，感覺管理上放不開母公司戰(zhàn)略子公司理解3，宏觀調(diào)控失靈子公司有不斷強(qiáng)化自身地位和強(qiáng)化談判力量的天然本能。子公司有傾向于自由發(fā)展意圖，甚至挑戰(zhàn)母公司的管控。母公司難以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效調(diào)控3，宏觀調(diào)控失靈子公司有不斷強(qiáng)化自身地位和強(qiáng)化談判力量的天然4，用單體公司手法管控集團(tuán)許多人把那種適用于一眼望到底的環(huán)境里適用的人治手法，條線式直接管理的手法，照搬來搞母子公司管控。

單體公司的管控集中在業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理層面。而母子公司管控更要重視對(duì)子公司的監(jiān)管和控制4，用單體公司手法管控集團(tuán)許多人把那種適用于一眼望到底的環(huán)境5，管控職能虛弱戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，人力資源管控——集團(tuán)公司的制度平臺(tái)

供應(yīng)鏈，研發(fā)，品牌，營銷管控—集團(tuán)公司的作戰(zhàn)系統(tǒng)5，管控職能虛弱戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，人力資源管控——集團(tuán)公司的制度平目錄中小型集團(tuán)管控之弊集團(tuán)化運(yùn)作——中小型集團(tuán)突破之道中小型集團(tuán)的運(yùn)作目錄中小型集團(tuán)管控之弊一，中小集團(tuán)公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集團(tuán)公司管控三步曲中小集團(tuán)公司管控三步曲－－事實(shí)總部出現(xiàn)核心企業(yè)(事實(shí)上的總部）分公司，分廠車間異地公司，上下游公司核心企業(yè)代行總部職能，核心公司的行政，人力資源，財(cái)務(wù)等職能與其他公司分享。核心企業(yè)針對(duì)分公司，在內(nèi)部構(gòu)筑核算體系。中小集團(tuán)公司管控三步曲－－事實(shí)總部出現(xiàn)核心企業(yè)分公司，分廠異中小集團(tuán)公司管控三步曲－－初步出現(xiàn)總部核心企業(yè)分公司，分廠，車間異地公司，上下游公司核心企業(yè)總部資產(chǎn)與資金管理子公司高層績效合約與薪酬管理營銷，采購集中管理對(duì)子公司的經(jīng)營事項(xiàng)管理中小集團(tuán)公司管控三步曲－－初步出現(xiàn)總部核心企業(yè)分公司，分廠，中小集團(tuán)公司管控三步曲－－總部職能逐步強(qiáng)化核心企業(yè)分公司，分廠，車間異地公司，上下游公司核心企業(yè)總部資產(chǎn)與資金管理子公司高層績效合約與薪酬管理對(duì)子公司的經(jīng)營事項(xiàng)管理營銷，采購集中管理子公司人力資源管理營銷，采購品牌，研發(fā)戰(zhàn)略性管理子公司經(jīng)營計(jì)劃管理籌資，投資，預(yù)算財(cái)務(wù)制度化管理中小集團(tuán)公司管控三步曲－－總部職能逐步強(qiáng)化核心企業(yè)分公司，分中小企業(yè)集團(tuán)分廠管理難題定目標(biāo)討價(jià)還價(jià)怎么辦？業(yè)績完不成怎么辦？打插邊球怎么辦？逐步被隔離怎么辦？一腳踢式承包帶來的管理難題中小企業(yè)集團(tuán)分廠管理難題定目標(biāo)討價(jià)還價(jià)怎么辦？一腳踢式承包帶分廠管理解決之道--AUX交易鏈原則：每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)。售中制造開發(fā)研發(fā)售前售后市場(chǎng)內(nèi)部交易鏈外部交易鏈交易鏈外部內(nèi)部外部交易鏈?zhǔn)莾?nèi)部交易鏈的市場(chǎng)。下一道工序上一道工序下一道工序是上一道工序的市場(chǎng)。交易鏈個(gè)人收入每個(gè)人按照市場(chǎng)機(jī)制從“客戶”獲取報(bào)酬分廠管理解決之道--AUX交易鏈原則：每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)，每分廠管理解決之道--Haier

索酬

索賠

跳閘如果你工作得好，根據(jù)內(nèi)部交易鏈，你應(yīng)向作為你的員工索酬如果您沒有很好的完成你的工作，根據(jù)內(nèi)部交易鏈，作為你市場(chǎng)的員工就可以向你索賠如果一項(xiàng)工作既未索酬，也未被索賠，（計(jì)算機(jī)）系統(tǒng)即自動(dòng)顯示沒有工作記錄，這是就稱為“跳閘”，下道工序已無法進(jìn)行下去，出現(xiàn)跳閘，就應(yīng)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行索賠索酬索賠上道工序下道工序每個(gè)員工都是獨(dú)立的經(jīng)營主體，既有“上游供應(yīng)商”，又要服務(wù)“市場(chǎng)客戶”分廠管理解決之道--Haier索酬索賠跳閘XX內(nèi)部交易鏈體系總體構(gòu)思圖調(diào)研設(shè)計(jì)采購生產(chǎn)銷售服務(wù)上游向下游交付可見產(chǎn)品：如訂單、圖紙或半成品（易約定）不可見產(chǎn)品：如服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)（不易約定）顯性勞動(dòng)：如工作時(shí)數(shù)、文檔（易約定）隱性勞動(dòng)：如維護(hù)、思考、協(xié)調(diào)、增值流程（不易約定）上游交付的技術(shù)保障制度（一般都有）流程（通常流程節(jié)點(diǎn)不清、上下游不能清晰劃分）交付的約定（一般對(duì)于交付都沒有約定，只有成品及最終成果約定，而沒有過程中每個(gè)重要環(huán)節(jié)交付中的約定）上游的價(jià)值界定及交易前提質(zhì)量：上游提供的任何產(chǎn)品、服務(wù)都要有一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)成本：上游提供的工作可以增加或減少該產(chǎn)品、服務(wù)的成本進(jìn)度：上游提供的工作可以控制進(jìn)度，使之高效、經(jīng)濟(jì)完成度：上游必須為交付的完整性，不需返工或兩次修正負(fù)責(zé)其他：信息支持、需求反應(yīng)、資源共享與借用XX內(nèi)部交易鏈體系總體構(gòu)思圖調(diào)研設(shè)計(jì)采購生產(chǎn)銷售服務(wù)上游向下XX的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部交易鏈可以從兩個(gè)維度來分析，即管理流程交易與業(yè)務(wù)流程交易。管理流程接受咨詢、督導(dǎo)、檢查、輔助等服務(wù)或產(chǎn)品直接交易信息、培訓(xùn)、借調(diào)人員等服務(wù)間接交易內(nèi)部服務(wù)合約約定的內(nèi)容為完成本部門業(yè)績、提出各種必需的要求和更動(dòng)分辯因本部門內(nèi)原因和因配合原因?qū)е碌臉I(yè)績不佳、并進(jìn)行投訴和索賠管理部門業(yè)務(wù)部門通過內(nèi)部服務(wù)合約解決管理部門之間交易、服務(wù)不可顯化的弊病通過檢審服務(wù)、產(chǎn)品的價(jià)值來評(píng)判上游的工作通過提高交易標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)部服務(wù)合約中的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)），來拉動(dòng)管理系統(tǒng)整體水準(zhǔn)的提升通過建立星級(jí)員工等手段，將星級(jí)員工與產(chǎn)品進(jìn)行溢價(jià)服務(wù)交易XX的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部交易鏈可以從兩個(gè)維度來分析，即管理流程交易業(yè)務(wù)流程上游分廠在制品質(zhì)量/成本/質(zhì)檢結(jié)果配合/進(jìn)度下游分廠在制品可接受質(zhì)量/交易價(jià)格以下成本已完成質(zhì)檢或可信任的報(bào)告下游的其它要求被滿足進(jìn)度保障下游部門、個(gè)體使用上游優(yōu)秀人員為本階段工作服務(wù)，并為此買單對(duì)上游進(jìn)行個(gè)性化要求和約定不斷優(yōu)化本工序的供應(yīng)價(jià)用投訴、索賠等形式促使上游發(fā)生改變上游部門、個(gè)體產(chǎn)品或服務(wù)個(gè)人工作買斷或出租按下游要求進(jìn)行生產(chǎn)、服務(wù)用內(nèi)部交易價(jià)格來管理、生產(chǎn)服務(wù)的提供形式業(yè)務(wù)流程上游分廠下游分廠下游部門、個(gè)體上游部門、個(gè)體中小企業(yè)集團(tuán)辦事處管理難題綁架公司怎么辦？信息隔離怎么辦？利用公司搗鬼怎么辦？業(yè)務(wù)成長無力？營銷模式無法變革怎么辦？五費(fèi)包干的隱患中小企業(yè)集團(tuán)辦事處管理難題綁架公司怎么辦？五費(fèi)包干的隱患辦事處管理解決之道市場(chǎng)開發(fā)客戶開發(fā)客戶管理成交促進(jìn)輾轉(zhuǎn)介紹戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略及目標(biāo)營銷政策調(diào)整營銷預(yù)算調(diào)整年度營銷計(jì)劃及指標(biāo)經(jīng)銷商整合（分級(jí)及篩選）營銷組織整合通路整合營銷公司績效管理辦事處績效管理業(yè)務(wù)人員績效管理辦事處管理解決之道市場(chǎng)開發(fā)客戶開發(fā)客戶管理一，中小集團(tuán)公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集團(tuán)公司管控三步曲在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，客戶規(guī)模的過程中，中小企業(yè)無法將一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)整合成一個(gè)一體化的大價(jià)值鏈，比如如何讓總部成為指揮中心，讓子公司成為利潤中心，讓工廠或車間成為成本中心

某特種車輛廠的例子母子公司的一體化管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破規(guī)模束縛的重點(diǎn)策略！二，母子公司的一體化管控在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，客戶規(guī)模的過程中，中小企業(yè)無法將一個(gè)個(gè)分支機(jī)一，中小集團(tuán)公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集團(tuán)公司管控三步曲母公司如何管理產(chǎn)業(yè)組合，比如利用內(nèi)部交易和利潤轉(zhuǎn)移等手法，形成協(xié)同效應(yīng)

某建筑企業(yè)的例子母子公司的多元化管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破范圍束縛的重點(diǎn)策略！三，母子公司的多元化管控母公司如何管理產(chǎn)業(yè)組合，比如利用內(nèi)部交易和利潤轉(zhuǎn)移等手法，形多元化的幾種成功模式1，基于財(cái)務(wù)協(xié)同2，基于核心技術(shù)的同心多元化3，基于特定商業(yè)模式的整合4，基于大平臺(tái)多元化的幾種成功模式1，基于財(cái)務(wù)協(xié)同一，中小集團(tuán)公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集團(tuán)公司管控三步曲如何通過模式復(fù)制或品牌稀釋等手法，將經(jīng)營地域擴(kuò)大

母子公司的跨地域管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破地域束縛的重點(diǎn)策略！四，母子公司的跨地域管控如何通過模式復(fù)制或品牌稀釋等手法，將經(jīng)營地域擴(kuò)大

母子公司目錄中小型集團(tuán)管控之弊集團(tuán)化運(yùn)作——中小型集團(tuán)突破之道中小型集團(tuán)的運(yùn)作目錄中小型集團(tuán)管控之弊中小企業(yè)集團(tuán)母子公司管控體系隔離人治影響力的治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，人力資源等職能管理內(nèi)部交易平臺(tái)總部功能與組織分權(quán)界面營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管理對(duì)子公司的管理對(duì)子公司的管理對(duì)子公司的管理中小企業(yè)集團(tuán)母子公司管控體系隔離人治影響力的治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略,財(cái)一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管控

四，子公司負(fù)責(zé)人的績效合約與薪酬管理

五，核心人力資源管理中小企業(yè)集團(tuán)母子公司的運(yùn)作的五個(gè)核心一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

一，總部的集中管理功能1，總部功能再定位2，總部功能的實(shí)現(xiàn)（復(fù)合型管理者的培養(yǎng)）3，集團(tuán)的戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源工作的實(shí)現(xiàn)4，集團(tuán)對(duì)營銷，研發(fā)，采購，品牌的集中管理5，總部與子公司的分權(quán)界面一，總部的集中管理功能1，總部功能再定位1，總部功能再定位決策中心投資中心融資中心領(lǐng)導(dǎo)績效獲取資源調(diào)配與整合關(guān)鍵公司活動(dòng)服務(wù)與支持母公司定位成本控制中心業(yè)務(wù)運(yùn)營中心子公司定位1，總部功能再定位決策中心投資中心融資中心領(lǐng)導(dǎo)母公司定位成本低高發(fā)揮程度服務(wù)功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低高中低高發(fā)揮程度服務(wù)功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程2，總部功能的實(shí)現(xiàn)（復(fù)合型管理者的培養(yǎng)）1，監(jiān)督與出資人管理2，功能集中與服務(wù)3，業(yè)務(wù)整合與內(nèi)部交易4，能力與制度建設(shè)5，橫向管理6，重大機(jī)遇與增長空間7，創(chuàng)造價(jià)值平臺(tái)2，總部功能的實(shí)現(xiàn)（復(fù)合型管理者的培養(yǎng)）1，監(jiān)督與出資人管理3，總部與子公司的分權(quán)界面為什么管管什么怎么管管到什么程度如何管出高績效3，總部與子公司的分權(quán)界面為什么管一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管控

四，子公司負(fù)責(zé)人的績效合約與薪酬管理

五，核心人力資源管理中小企業(yè)集團(tuán)母子公司的運(yùn)作的五個(gè)核心一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控1，戰(zhàn)略管控2，財(cái)務(wù)管控3，人力資源管控二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控1，戰(zhàn)略管控1，戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向定位負(fù)責(zé)子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準(zhǔn)；子公司經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)子公司經(jīng)營計(jì)劃核準(zhǔn)與匯總對(duì)子公司經(jīng)營過程實(shí)施監(jiān)控1，戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向定位明年的目標(biāo)?目前的位置再后一年的目標(biāo)時(shí)間適應(yīng)型可能造成機(jī)會(huì)主義或成長隨機(jī)；也可能因?yàn)閮?nèi)外部條件的變化引起較高的風(fēng)險(xiǎn)的方法目標(biāo)反向推算年度目標(biāo)目前的位置時(shí)間成長型推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長的方法目標(biāo)5年后的目標(biāo)目標(biāo)和能力資源匹配嗎？是調(diào)整目標(biāo)/還是增加能力？明年的目標(biāo)?目前的位置再后一年的目標(biāo)時(shí)間適應(yīng)型可能造成機(jī)會(huì)主子公司的戰(zhàn)略難題及解決之道戰(zhàn)略難題解決之道母公司作為集團(tuán)的主體，追求1+1〉2的協(xié)同效應(yīng)子公司作為單體公司追求利潤的最大化母子公司出現(xiàn)戰(zhàn)略問題上的差異子公司為了成全集團(tuán)的戰(zhàn)略往往做出犧牲準(zhǔn)確的子公司業(yè)務(wù)定位—業(yè)務(wù)組合策略完善的戰(zhàn)略管控流程母子公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)—戰(zhàn)略管控質(zhì)詢會(huì)完善的戰(zhàn)略監(jiān)控、反饋體系子公司的戰(zhàn)略難題及解決之道戰(zhàn)略難題解決之道母公司作為集團(tuán)的主2，財(cái)務(wù)管理協(xié)助子公司建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一加強(qiáng)籌資，投資，結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理統(tǒng)一管理集團(tuán)總部和各子公司或其他成員的銀行賬號(hào)；防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)派駐管理2，財(cái)務(wù)管理協(xié)助子公司建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度子公司的財(cái)務(wù)難題及解決之道財(cái)務(wù)難題解決之道內(nèi)部交易時(shí)，損害子公司的利益資金的預(yù)算失靈內(nèi)部結(jié)算中心缺乏，損失部分財(cái)務(wù)收益資金需求得不到滿足子公司的財(cái)務(wù)難題及解決之道財(cái)務(wù)難題解決之道內(nèi)部交易時(shí)，損害子3，人力資源管理總部人力資源管理與干部考核子公司負(fù)責(zé)人績效合約與薪酬管理子公司副部長及以上干部的招聘，評(píng)估、跟蹤考察子公司之間的人力資源配置的協(xié)調(diào)子公司人力資源管理的指導(dǎo)3，人力資源管理總部人力資源管理與干部考核子公司的人力資源難題及解決之道HR難題解決之道子公司經(jīng)營業(yè)績的考核體系缺乏子公司高管的考核與激勵(lì)難題母公司人才中心與培訓(xùn)中心的支持缺乏子公司的人力資源難題及解決之道HR難題解決之道子公司經(jīng)營業(yè)績一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管控

四，子公司負(fù)責(zé)人的績效合約與薪酬管理

五，核心人力資源管理中小企業(yè)集團(tuán)母子公司的運(yùn)作的五個(gè)核心一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

三，營銷品牌采購研發(fā)等業(yè)務(wù)管控1，營銷管控2，品牌管控3，采購管控4，研發(fā)管控三，營銷品牌采購研發(fā)等業(yè)務(wù)管控1，營銷管控1，營銷管控母公司營銷管理中心負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)略管理營銷政策管理；營銷管理模式關(guān)鍵資源控制；戰(zhàn)略性大客戶開發(fā)與管理，共享型辦事處的管理對(duì)子公司年度營銷計(jì)劃的核準(zhǔn)統(tǒng)籌市場(chǎng)信息情報(bào)收集和市場(chǎng)研究指導(dǎo)營銷隊(duì)伍建設(shè)；統(tǒng)一組織相關(guān)的營銷人員培訓(xùn)統(tǒng)一組織母子公司共同參加的綜合性的大型展覽會(huì)參展工作1，營銷管控母公司營銷管理中心負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)略管理子公司的營銷難題及解決之道營銷難題解決之道子公司品牌與母公司品牌沖突，子公司品牌強(qiáng)于母公司子公司營銷體系的協(xié)同共享難題子公司營銷體系控制力度與業(yè)務(wù)模式不匹配子公司的營銷難題及解決之道營銷難題解決之道子公司品牌與母公司母公司的品牌集中支出母公司的品牌共享2，品牌母公司的品牌集中支出2，品牌3，采購管控母公司的采購招標(biāo)管理母公司的供應(yīng)商集中管理母公司對(duì)采購費(fèi)用的的統(tǒng)一支付和供應(yīng)商融資策略3，采購管控母公司的采購招標(biāo)管理有關(guān)基礎(chǔ)性、前沿性、新領(lǐng)域、關(guān)鍵技術(shù)對(duì)集團(tuán)有重大影響的新產(chǎn)品研發(fā)功能全部集中于母公司負(fù)責(zé)子公司研發(fā)項(xiàng)目的核準(zhǔn)和協(xié)調(diào)4，研發(fā)有關(guān)基礎(chǔ)性、前沿性、新領(lǐng)域、關(guān)鍵技術(shù)4，研發(fā)子公司的研發(fā)難題及解決之道研發(fā)難題解決之道子公司缺少母公司研發(fā)戰(zhàn)略的支持子公司研發(fā)資源不足，如何共享母公司資源子公司的研發(fā)難題及解決之道研發(fā)難題解決之道子公司缺少母公司研一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管控

四，子公司負(fù)責(zé)人的績效合約與薪酬管理

五，核心人力資源管理中小企業(yè)集團(tuán)母子公司的運(yùn)作的五個(gè)核心一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

四，子公司負(fù)責(zé)人績效合約與薪酬管理商議投入激勵(lì)包含定量指標(biāo)與定性工作的合約草稿合約設(shè)定子公司的經(jīng)營分析審核、評(píng)估結(jié)果薪酬與激勵(lì)方案四，子公司負(fù)責(zé)人績效合約與薪酬管理商議投入激勵(lì)包含定量指標(biāo)與一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管控

四，子公司負(fù)責(zé)人的績效合約與薪酬管理

五，核心人力資源管理中小企業(yè)集團(tuán)母子公司的運(yùn)作的五個(gè)核心一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

1,要培養(yǎng)全才么？2，好人手到底放到總公司還是子公司？3，好人手為什么不愿來總部？4，期權(quán)還是利潤分享？五，核心人力資源管理1,要培養(yǎng)全才么？五，核心人力資源管理隔離人治影響力的治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，人力資源等職能管理內(nèi)部交易平臺(tái)總部功能與組織分權(quán)界面營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管理對(duì)子公司的管理對(duì)子公司的管理對(duì)子公司的管理中小企業(yè)集團(tuán)母子公司管控體系隔離人治影響力的治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，人力資源等職能管理內(nèi)部交中小型集團(tuán)崛起之道集團(tuán)化運(yùn)作中小型集團(tuán)崛起之道集團(tuán)化運(yùn)作目錄關(guān)于中小型企業(yè)集團(tuán)中小型集團(tuán)管控之弊集團(tuán)化運(yùn)作——中小型集團(tuán)突破之道中小型集團(tuán)的運(yùn)作目錄關(guān)于中小型企業(yè)集團(tuán)一，關(guān)于中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)中小企業(yè)的定義2002年6月29日全國人大通過《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》，該法在2003年1月1日正式實(shí)施;同年2月19日，國家改革和發(fā)展委員會(huì)正式出臺(tái)了中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同行業(yè)的不同特點(diǎn)，以職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。行業(yè)的差異性對(duì)中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)也帶來很大的不同。對(duì)于工業(yè)企業(yè)(通常包括采礦業(yè)、制造業(yè)、電力、燃?xì)饧八纳a(chǎn)和供應(yīng))及建筑業(yè)，有資產(chǎn)總額的要求，對(duì)于零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、交通運(yùn)輸、郵政、住宿等其它行業(yè)，并沒有資產(chǎn)額的要求。中小企業(yè)實(shí)際上是中型企業(yè)與小型企業(yè)的統(tǒng)稱，除零售業(yè)外，其它各行業(yè)都把3000萬元年?duì)I業(yè)額/銷售額作為中型企業(yè)的下限，零售業(yè)則是1000萬元。中小企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：“小”、“靈”、“快”“小而專”和“小而精”小批量、多樣化開發(fā)新型小產(chǎn)品為起點(diǎn),是成長最快科技創(chuàng)新力量同大企業(yè)相比，中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于經(jīng)營決策快，成本及綜合風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)敏銳，行為靈活，反應(yīng)速度較快。因私人家族經(jīng)營者較多，內(nèi)部命令一元化，執(zhí)行力強(qiáng)，能快速協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的所有資源，使之效率、效益最大化。劣勢(shì)：相關(guān)法律系統(tǒng)不完善企業(yè)融資方式比較單一，相對(duì)困難企業(yè)借貸期限較短且數(shù)目普遍不大人力資源相對(duì)匱乏同大企業(yè)相比，中小企業(yè)在技術(shù)、資金、人力資源、信息獲取等方面的能力較弱。一，關(guān)于中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)中小企業(yè)的定義中小企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)二，中小企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展作坊、工廠單體公司大型集團(tuán)中小集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)化歷程中小企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)：處于集團(tuán)化初期對(duì)起家的單體公司依存度高內(nèi)控制度不完善二，中小企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展作坊、工廠單體公司大型集團(tuán)中小集團(tuán)企業(yè)三，中小企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)明顯2004年底，上海民營企業(yè)集團(tuán)達(dá)185戶，比2003年凈增加49戶占全市企業(yè)集團(tuán)總數(shù)的51.2%，比重比上年增加8.6個(gè)百分點(diǎn)擁有資產(chǎn)占12.1%，增加1.4個(gè)百分點(diǎn)全年完成營業(yè)收入占13.9%，增加0.9個(gè)百分點(diǎn)實(shí)現(xiàn)利潤總額占16.8%上海企業(yè)集團(tuán)營業(yè)收入100強(qiáng)，民營企業(yè)集團(tuán)占20席，比2003年增加4席民營企業(yè)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)涉及37個(gè)行業(yè)大類，占全部行業(yè)大類的38.9%

產(chǎn)品經(jīng)營型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型單一產(chǎn)業(yè)型復(fù)合產(chǎn)業(yè)型中小規(guī)模大規(guī)模粗放型粗放型集約型集約型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型多元化集團(tuán)產(chǎn)品經(jīng)營型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型單一產(chǎn)業(yè)型復(fù)合產(chǎn)業(yè)型中小規(guī)模大規(guī)模粗放型粗放型集約型集約型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型多元化集團(tuán)三，中小企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)明顯2004年底，上海民營企業(yè)集團(tuán)達(dá)1四，中小型企業(yè)集團(tuán)化的動(dòng)因投機(jī)生意嘗試化人脈資源利用化稅務(wù)費(fèi)用轉(zhuǎn)移化經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)張化上下鏈條一體化四，中小型企業(yè)集團(tuán)化的動(dòng)因投機(jī)生意嘗試化五，影響因素與成長階段的整合

第一階段

第二階段

第三階段

第四階段

第五階段

創(chuàng)業(yè)階段

生存階段

擺脫束縛

成功發(fā)展

起飛階段

成熟階段

對(duì)于公司

所有者的工作能力

至關(guān)重要

現(xiàn)金

企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)的滿足

重要但可以

管理

員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu)

居次要地位

戰(zhàn)略計(jì)劃

企業(yè)資源

或不重要

系統(tǒng)和控制

所有者的分權(quán)能力

各種管理因素在不同階段的重要性比較五，影響因素與成長階段的整合六，集團(tuán)成長過程的組織管理確立一個(gè)有利的市場(chǎng)定位開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲得資源建立經(jīng)營系統(tǒng)建立管理系統(tǒng)*計(jì)劃*組織*管理開發(fā)*控制管理模式*價(jià)值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴(kuò)張階段專業(yè)化階段鞏固階段六，集團(tuán)成長過程的組織管理確立一個(gè)有利的市場(chǎng)定位開發(fā)產(chǎn)品和服目錄關(guān)于中小型企業(yè)集團(tuán)中小型集團(tuán)管控之弊集團(tuán)化運(yùn)作——中小型集團(tuán)突破之道中小型集團(tuán)的運(yùn)作目錄關(guān)于中小型企業(yè)集團(tuán)一，集團(tuán)公司不同與集團(tuán)化運(yùn)作集團(tuán)公司集團(tuán)化運(yùn)作工商注冊(cè)意義上的一個(gè)概念使用多體公司之間的協(xié)同性合作的方式一，集團(tuán)公司不同與集團(tuán)化運(yùn)作集團(tuán)公司集團(tuán)化運(yùn)作工商注冊(cè)意義上二，集團(tuán)公司未必會(huì)進(jìn)行集團(tuán)管控集團(tuán)公司集團(tuán)管控有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體對(duì)子公司和協(xié)作企業(yè)進(jìn)行的管理與控制二，集團(tuán)公司未必會(huì)進(jìn)行集團(tuán)管控集團(tuán)公司集團(tuán)管控有核心企業(yè)的產(chǎn)三，集團(tuán)管控的產(chǎn)生和演變單體公司多體公司集團(tuán)治理集團(tuán)管控戰(zhàn)略管控人力資源管控財(cái)務(wù)管控卡特爾，辛迪加，托拉斯，康采恩三，集團(tuán)管控的產(chǎn)生和演變單體公司多體公司集團(tuán)治理集團(tuán)管控卡特四，中小企業(yè)多體化使經(jīng)營日益復(fù)雜營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷或相反導(dǎo)致的不同的運(yùn)作體系產(chǎn)能擴(kuò)大使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)眾多利潤核算單元跨地域發(fā)展使得職能與資源分享上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內(nèi)部交易多元化導(dǎo)致必須要有總部來進(jìn)行中央調(diào)控四，中小企業(yè)多體化使經(jīng)營日益復(fù)雜營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成1,營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系管理一元中心被打破制造思維遭到挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部形成兩套以上管理體系兩種人，兩個(gè)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)問題1,營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系管理一元中心被2,外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷或相反導(dǎo)致的不同的運(yùn)作體系從更高維度來看問題思考原有體系的邊界和局限選擇和資源配置成為核心問題2,外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷或相反導(dǎo)致的不同的運(yùn)作體系從更高維度來看問題3,產(chǎn)能擴(kuò)大使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)眾多利潤核算單元3,產(chǎn)能擴(kuò)大使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)眾多利潤核算單元4,跨地域發(fā)展使得職能與資源分享總部地區(qū)中心產(chǎn)品中心職能中心4,跨地域發(fā)展使得職能與資源分享總部地區(qū)中心產(chǎn)品中心職能中心5,上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內(nèi)部交易稅務(wù)與利潤轉(zhuǎn)移創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)價(jià)值鏈卡位價(jià)值最大化杭氧案例5,上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內(nèi)部交易稅務(wù)與利潤轉(zhuǎn)移6,多元化導(dǎo)致必須要有總部來進(jìn)行中央調(diào)控運(yùn)營主體運(yùn)營主體總部運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營單元層次1：如：集團(tuán)對(duì)區(qū)域中心或事業(yè)部的管理層次2：如：區(qū)域中心或事業(yè)部對(duì)下屬單元整體管控模式法人實(shí)體/非法人實(shí)體法人實(shí)體/非法人實(shí)體法人實(shí)體非法人實(shí)體6,多元化導(dǎo)致必須要有總部來進(jìn)行中央調(diào)控運(yùn)營主體運(yùn)營主體總部第一是行業(yè)發(fā)展遇到限制、市場(chǎng)容量飽和的企業(yè)，比如煤礦廠由于資源枯竭而轉(zhuǎn)型。第二是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤率下降的企業(yè)，比如家電行業(yè)、飼料行業(yè)。第三是貿(mào)易行業(yè)。由于貿(mào)易行業(yè)業(yè)務(wù)量大，資金大進(jìn)大出，風(fēng)險(xiǎn)大，很多公司希望能向?qū)崢I(yè)化方向發(fā)展。第四是上市公司。在上市募集了資金以后，有的公司主業(yè)并沒有多少資金需求，大筆現(xiàn)金握在手中便有了多元化的沖動(dòng)。有四類企業(yè)多元化傾向明顯第一是行業(yè)發(fā)展遇到限制、市場(chǎng)容量飽和的企業(yè)，比如煤礦廠由于資總結(jié)：中小企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷或相反導(dǎo)致的不同的運(yùn)作體系產(chǎn)能擴(kuò)大使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)眾多利潤核算單元跨地域發(fā)展使得職能與資源分享上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內(nèi)部交易多元化導(dǎo)致必須要有總部來進(jìn)行中央調(diào)控制造體系與營銷體系的管理不同管理思維和運(yùn)作兩種運(yùn)作體系背后的文化沖突與戰(zhàn)略沖突對(duì)內(nèi)部的利潤核算體的管理與基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理對(duì)分支機(jī)構(gòu)的協(xié)同管理內(nèi)部定價(jià)體系與價(jià)值最大化總部的職能管控與業(yè)務(wù)管理，總部能力與資源應(yīng)用總結(jié)：中小企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管五，中小企業(yè)集團(tuán)管控的特點(diǎn)中小企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)：處于集團(tuán)化初期對(duì)起家的單體公司依存度高內(nèi)控制度不完善多采用操作管控型模式分廠/辦事處管理是重點(diǎn)靠信任和個(gè)人管理代替內(nèi)控隨著集團(tuán)的壯大和業(yè)務(wù)的多元化，集團(tuán)對(duì)某些業(yè)務(wù)的管控的模式必須向財(cái)務(wù)管控型和戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變必須充分考慮集權(quán)和分權(quán)的問題，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與控制對(duì)等五，中小企業(yè)集團(tuán)管控的特點(diǎn)中小企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)：多采用操作管控型母公司層級(jí)在管控領(lǐng)域常見問題1、母公司管控常見問題管控只解決救火問題欲管控缺能力集權(quán)卻沒法決策,阻撓下屬的工作節(jié)奏沒有母公司戰(zhàn)略，僅成為出資方總部功能邊沿化、權(quán)力架空，成為空殼用單體公司的管理手法管理集團(tuán)型企業(yè)想管不會(huì)管干脆放棄管控,以包代管通過繁文縟節(jié)來管控,效率太低管控靠人治綜合部門不協(xié)調(diào)管控形不成體系母公司層級(jí)在管控領(lǐng)域常見問題1、母公司管控常見問題管控只解分子公司層級(jí)在管控領(lǐng)域常見問題下屬分支機(jī)構(gòu)一般的問題是2、分支機(jī)構(gòu)管控常見問題不想被管,不知道那是出資人的權(quán)利管控被拿來進(jìn)行談判,爭(zhēng)取利益感覺總部對(duì)自己重視不夠,甚至搞對(duì)抗先斬后奏,結(jié)果導(dǎo)向,一俊遮百丑對(duì)管控理念上不接受,操作上不配合內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控分子公司層級(jí)在管控領(lǐng)域常見問題2、分支機(jī)構(gòu)管控常見問題不想人員相對(duì)少獨(dú)立性相對(duì)差專職管理人員少業(yè)務(wù)自主空間少管理職能弱,管理手段比較直接3、廠分公司特有問題廠分機(jī)構(gòu)等除了一般管控中的特點(diǎn)外,還有以下特有問題人員相對(duì)少3、廠分公司特有問題廠分機(jī)構(gòu)等除了一般管控中的特辦事處游離于母體之外,業(yè)務(wù)很難管控母公司對(duì)這種高度離散的機(jī)構(gòu)如果進(jìn)行正規(guī)化管控的工作量大,效果差,往往采取以包代管,結(jié)果導(dǎo)向等手法,使得能力建設(shè)較慢,制度遲遲建設(shè)不起來.業(yè)務(wù)拓展過程不可見使得分支機(jī)構(gòu)有可能渾水摸魚或者被總部誤會(huì),曲解分支機(jī)構(gòu)人少事多很容易搞成游擊戰(zhàn)4、辦事處代表處常見問題辦事處,代表處等廠分機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)辦事處游離于母體之外,業(yè)務(wù)很難管控4、辦事處代表處常見問題對(duì)營銷公司的業(yè)務(wù)很難管控母公司如果完全放手,很容易搞成營銷部內(nèi)部人控制母公司對(duì)營銷過程和制度管理一般都很差營銷部或營銷公司子分機(jī)構(gòu)的管控5、營銷公司(部)常見問題對(duì)營銷公司的業(yè)務(wù)很難管控營銷部或營銷公司子分機(jī)構(gòu)的管控5、六，中小型企業(yè)邁向集團(tuán)化的攔路虎1，權(quán)力沖突2，博弈難題3，宏觀調(diào)控失靈4，用單體公司手法管控集團(tuán)5，管控職能虛弱中小型企業(yè)的集團(tuán)化是中國發(fā)展最重要的事件六，中小型企業(yè)邁向集團(tuán)化的攔路虎1，權(quán)力沖突中小型企業(yè)的集團(tuán)1，權(quán)力沖突母公司收權(quán)無門母公司總部被架空子公司反對(duì)集中集團(tuán)總部文職化先有兒子后有老子的尷尬：集團(tuán)是由某一核心子公司發(fā)展起來的，對(duì)子公司依賴性很強(qiáng)1，權(quán)力沖突母公司收權(quán)無門母公司總部被架空子公司反對(duì)集中集團(tuán)2，博弈難題決策受牽制，感覺管理上放不開集團(tuán)資源無法共享設(shè)法讓集團(tuán)資源傾斜到子公司感覺母公司更重視新增長點(diǎn)，對(duì)業(yè)績背后的努力考察不夠母公司戰(zhàn)略子公司理解不了，想法無法貫徹總部淪為財(cái)務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)子公司信息不對(duì)稱，母公司管理成為騷擾2，博弈難題決策受牽制，感覺管理上放不開母公司戰(zhàn)略子公司理解3，宏觀調(diào)控失靈子公司有不斷強(qiáng)化自身地位和強(qiáng)化談判力量的天然本能。子公司有傾向于自由發(fā)展意圖，甚至挑戰(zhàn)母公司的管控。母公司難以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效調(diào)控3，宏觀調(diào)控失靈子公司有不斷強(qiáng)化自身地位和強(qiáng)化談判力量的天然4，用單體公司手法管控集團(tuán)許多人把那種適用于一眼望到底的環(huán)境里適用的人治手法，條線式直接管理的手法，照搬來搞母子公司管控。

單體公司的管控集中在業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理層面。而母子公司管控更要重視對(duì)子公司的監(jiān)管和控制4，用單體公司手法管控集團(tuán)許多人把那種適用于一眼望到底的環(huán)境5，管控職能虛弱戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，人力資源管控——集團(tuán)公司的制度平臺(tái)

供應(yīng)鏈，研發(fā)，品牌，營銷管控—集團(tuán)公司的作戰(zhàn)系統(tǒng)5，管控職能虛弱戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，人力資源管控——集團(tuán)公司的制度平目錄中小型集團(tuán)管控之弊集團(tuán)化運(yùn)作——中小型集團(tuán)突破之道中小型集團(tuán)的運(yùn)作目錄中小型集團(tuán)管控之弊一，中小集團(tuán)公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集團(tuán)公司管控三步曲中小集團(tuán)公司管控三步曲－－事實(shí)總部出現(xiàn)核心企業(yè)(事實(shí)上的總部）分公司，分廠車間異地公司，上下游公司核心企業(yè)代行總部職能，核心公司的行政，人力資源，財(cái)務(wù)等職能與其他公司分享。核心企業(yè)針對(duì)分公司，在內(nèi)部構(gòu)筑核算體系。中小集團(tuán)公司管控三步曲－－事實(shí)總部出現(xiàn)核心企業(yè)分公司，分廠異中小集團(tuán)公司管控三步曲－－初步出現(xiàn)總部核心企業(yè)分公司，分廠，車間異地公司，上下游公司核心企業(yè)總部資產(chǎn)與資金管理子公司高層績效合約與薪酬管理營銷，采購集中管理對(duì)子公司的經(jīng)營事項(xiàng)管理中小集團(tuán)公司管控三步曲－－初步出現(xiàn)總部核心企業(yè)分公司，分廠，中小集團(tuán)公司管控三步曲－－總部職能逐步強(qiáng)化核心企業(yè)分公司，分廠，車間異地公司，上下游公司核心企業(yè)總部資產(chǎn)與資金管理子公司高層績效合約與薪酬管理對(duì)子公司的經(jīng)營事項(xiàng)管理營銷，采購集中管理子公司人力資源管理營銷，采購品牌，研發(fā)戰(zhàn)略性管理子公司經(jīng)營計(jì)劃管理籌資，投資，預(yù)算財(cái)務(wù)制度化管理中小集團(tuán)公司管控三步曲－－總部職能逐步強(qiáng)化核心企業(yè)分公司，分中小企業(yè)集團(tuán)分廠管理難題定目標(biāo)討價(jià)還價(jià)怎么辦？業(yè)績完不成怎么辦？打插邊球怎么辦？逐步被隔離怎么辦？一腳踢式承包帶來的管理難題中小企業(yè)集團(tuán)分廠管理難題定目標(biāo)討價(jià)還價(jià)怎么辦？一腳踢式承包帶分廠管理解決之道--AUX交易鏈原則：每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)。售中制造開發(fā)研發(fā)售前售后市場(chǎng)內(nèi)部交易鏈外部交易鏈交易鏈外部內(nèi)部外部交易鏈?zhǔn)莾?nèi)部交易鏈的市場(chǎng)。下一道工序上一道工序下一道工序是上一道工序的市場(chǎng)。交易鏈個(gè)人收入每個(gè)人按照市場(chǎng)機(jī)制從“客戶”獲取報(bào)酬分廠管理解決之道--AUX交易鏈原則：每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)，每分廠管理解決之道--Haier

索酬

索賠

跳閘如果你工作得好，根據(jù)內(nèi)部交易鏈，你應(yīng)向作為你的員工索酬如果您沒有很好的完成你的工作，根據(jù)內(nèi)部交易鏈，作為你市場(chǎng)的員工就可以向你索賠如果一項(xiàng)工作既未索酬，也未被索賠，（計(jì)算機(jī)）系統(tǒng)即自動(dòng)顯示沒有工作記錄，這是就稱為“跳閘”，下道工序已無法進(jìn)行下去，出現(xiàn)跳閘，就應(yīng)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行索賠索酬索賠上道工序下道工序每個(gè)員工都是獨(dú)立的經(jīng)營主體，既有“上游供應(yīng)商”，又要服務(wù)“市場(chǎng)客戶”分廠管理解決之道--Haier索酬索賠跳閘XX內(nèi)部交易鏈體系總體構(gòu)思圖調(diào)研設(shè)計(jì)采購生產(chǎn)銷售服務(wù)上游向下游交付可見產(chǎn)品：如訂單、圖紙或半成品（易約定）不可見產(chǎn)品：如服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)（不易約定）顯性勞動(dòng)：如工作時(shí)數(shù)、文檔（易約定）隱性勞動(dòng)：如維護(hù)、思考、協(xié)調(diào)、增值流程（不易約定）上游交付的技術(shù)保障制度（一般都有）流程（通常流程節(jié)點(diǎn)不清、上下游不能清晰劃分）交付的約定（一般對(duì)于交付都沒有約定，只有成品及最終成果約定，而沒有過程中每個(gè)重要環(huán)節(jié)交付中的約定）上游的價(jià)值界定及交易前提質(zhì)量：上游提供的任何產(chǎn)品、服務(wù)都要有一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)成本：上游提供的工作可以增加或減少該產(chǎn)品、服務(wù)的成本進(jìn)度：上游提供的工作可以控制進(jìn)度，使之高效、經(jīng)濟(jì)完成度：上游必須為交付的完整性，不需返工或兩次修正負(fù)責(zé)其他：信息支持、需求反應(yīng)、資源共享與借用XX內(nèi)部交易鏈體系總體構(gòu)思圖調(diào)研設(shè)計(jì)采購生產(chǎn)銷售服務(wù)上游向下XX的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部交易鏈可以從兩個(gè)維度來分析，即管理流程交易與業(yè)務(wù)流程交易。管理流程接受咨詢、督導(dǎo)、檢查、輔助等服務(wù)或產(chǎn)品直接交易信息、培訓(xùn)、借調(diào)人員等服務(wù)間接交易內(nèi)部服務(wù)合約約定的內(nèi)容為完成本部門業(yè)績、提出各種必需的要求和更動(dòng)分辯因本部門內(nèi)原因和因配合原因?qū)е碌臉I(yè)績不佳、并進(jìn)行投訴和索賠管理部門業(yè)務(wù)部門通過內(nèi)部服務(wù)合約解決管理部門之間交易、服務(wù)不可顯化的弊病通過檢審服務(wù)、產(chǎn)品的價(jià)值來評(píng)判上游的工作通過提高交易標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)部服務(wù)合約中的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)），來拉動(dòng)管理系統(tǒng)整體水準(zhǔn)的提升通過建立星級(jí)員工等手段，將星級(jí)員工與產(chǎn)品進(jìn)行溢價(jià)服務(wù)交易XX的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部交易鏈可以從兩個(gè)維度來分析，即管理流程交易業(yè)務(wù)流程上游分廠在制品質(zhì)量/成本/質(zhì)檢結(jié)果配合/進(jìn)度下游分廠在制品可接受質(zhì)量/交易價(jià)格以下成本已完成質(zhì)檢或可信任的報(bào)告下游的其它要求被滿足進(jìn)度保障下游部門、個(gè)體使用上游優(yōu)秀人員為本階段工作服務(wù)，并為此買單對(duì)上游進(jìn)行個(gè)性化要求和約定不斷優(yōu)化本工序的供應(yīng)價(jià)用投訴、索賠等形式促使上游發(fā)生改變上游部門、個(gè)體產(chǎn)品或服務(wù)個(gè)人工作買斷或出租按下游要求進(jìn)行生產(chǎn)、服務(wù)用內(nèi)部交易價(jià)格來管理、生產(chǎn)服務(wù)的提供形式業(yè)務(wù)流程上游分廠下游分廠下游部門、個(gè)體上游部門、個(gè)體中小企業(yè)集團(tuán)辦事處管理難題綁架公司怎么辦？信息隔離怎么辦？利用公司搗鬼怎么辦？業(yè)務(wù)成長無力？營銷模式無法變革怎么辦？五費(fèi)包干的隱患中小企業(yè)集團(tuán)辦事處管理難題綁架公司怎么辦？五費(fèi)包干的隱患辦事處管理解決之道市場(chǎng)開發(fā)客戶開發(fā)客戶管理成交促進(jìn)輾轉(zhuǎn)介紹戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略及目標(biāo)營銷政策調(diào)整營銷預(yù)算調(diào)整年度營銷計(jì)劃及指標(biāo)經(jīng)銷商整合（分級(jí)及篩選）營銷組織整合通路整合營銷公司績效管理辦事處績效管理業(yè)務(wù)人員績效管理辦事處管理解決之道市場(chǎng)開發(fā)客戶開發(fā)客戶管理一，中小集團(tuán)公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集團(tuán)公司管控三步曲在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，客戶規(guī)模的過程中，中小企業(yè)無法將一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)整合成一個(gè)一體化的大價(jià)值鏈，比如如何讓總部成為指揮中心，讓子公司成為利潤中心，讓工廠或車間成為成本中心

某特種車輛廠的例子母子公司的一體化管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破規(guī)模束縛的重點(diǎn)策略！二，母子公司的一體化管控在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，客戶規(guī)模的過程中，中小企業(yè)無法將一個(gè)個(gè)分支機(jī)一，中小集團(tuán)公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集團(tuán)公司管控三步曲母公司如何管理產(chǎn)業(yè)組合，比如利用內(nèi)部交易和利潤轉(zhuǎn)移等手法，形成協(xié)同效應(yīng)

某建筑企業(yè)的例子母子公司的多元化管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破范圍束縛的重點(diǎn)策略！三，母子公司的多元化管控母公司如何管理產(chǎn)業(yè)組合，比如利用內(nèi)部交易和利潤轉(zhuǎn)移等手法，形多元化的幾種成功模式1，基于財(cái)務(wù)協(xié)同2，基于核心技術(shù)的同心多元化3，基于特定商業(yè)模式的整合4，基于大平臺(tái)多元化的幾種成功模式1，基于財(cái)務(wù)協(xié)同一，中小集團(tuán)公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控一，中小集團(tuán)公司管控三步曲如何通過模式復(fù)制或品牌稀釋等手法，將經(jīng)營地域擴(kuò)大

母子公司的跨地域管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破地域束縛的重點(diǎn)策略！四，母子公司的跨地域管控如何通過模式復(fù)制或品牌稀釋等手法，將經(jīng)營地域擴(kuò)大

母子公司目錄中小型集團(tuán)管控之弊集團(tuán)化運(yùn)作——中小型集團(tuán)突破之道中小型集團(tuán)的運(yùn)作目錄中小型集團(tuán)管控之弊中小企業(yè)集團(tuán)母子公司管控體系隔離人治影響力的治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，人力資源等職能管理內(nèi)部交易平臺(tái)總部功能與組織分權(quán)界面營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管理對(duì)子公司的管理對(duì)子公司的管理對(duì)子公司的管理中小企業(yè)集團(tuán)母子公司管控體系隔離人治影響力的治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略,財(cái)一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管控

四，子公司負(fù)責(zé)人的績效合約與薪酬管理

五，核心人力資源管理中小企業(yè)集團(tuán)母子公司的運(yùn)作的五個(gè)核心一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

一，總部的集中管理功能1，總部功能再定位2，總部功能的實(shí)現(xiàn)（復(fù)合型管理者的培養(yǎng)）3，集團(tuán)的戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源工作的實(shí)現(xiàn)4，集團(tuán)對(duì)營銷，研發(fā)，采購，品牌的集中管理5，總部與子公司的分權(quán)界面一，總部的集中管理功能1，總部功能再定位1，總部功能再定位決策中心投資中心融資中心領(lǐng)導(dǎo)績效獲取資源調(diào)配與整合關(guān)鍵公司活動(dòng)服務(wù)與支持母公司定位成本控制中心業(yè)務(wù)運(yùn)營中心子公司定位1，總部功能再定位決策中心投資中心融資中心領(lǐng)導(dǎo)母公司定位成本低高發(fā)揮程度服務(wù)功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低高中低高發(fā)揮程度服務(wù)功能協(xié)調(diào)功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程2，總部功能的實(shí)現(xiàn)（復(fù)合型管理者的培養(yǎng)）1，監(jiān)督與出資人管理2，功能集中與服務(wù)3，業(yè)務(wù)整合與內(nèi)部交易4，能力與制度建設(shè)5，橫向管理6，重大機(jī)遇與增長空間7，創(chuàng)造價(jià)值平臺(tái)2，總部功能的實(shí)現(xiàn)（復(fù)合型管理者的培養(yǎng)）1，監(jiān)督與出資人管理3，總部與子公司的分權(quán)界面為什么管管什么怎么管管到什么程度如何管出高績效3，總部與子公司的分權(quán)界面為什么管一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職能管控

三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管控

四，子公司負(fù)責(zé)人的績效合約與薪酬管理

五，核心人力資源管理中小企業(yè)集團(tuán)母子公司的運(yùn)作的五個(gè)核心一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源等職