班組管理技巧培訓(xùn)之目標(biāo)管理課件

班組管理技巧—目標(biāo)管理班組管理技巧—目標(biāo)管理從前有一個(gè)年輕的伐木工人，他給自己定了一個(gè)明確的目標(biāo)，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個(gè)小時(shí)，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個(gè)小時(shí)只砍了九棵樹，他又增加了一個(gè)小時(shí)，完成了十棵樹的任務(wù)，到第三天，他不得不又增加了一個(gè)小時(shí)，才完成了自己制定的任務(wù)，第四天、第五天，他投入的時(shí)間越來越多，但是他制定的任務(wù)越來越不可能完成。從前有一個(gè)年輕的伐木工人，員工工作面臨的問題員工工作面臨的問題為什么不行動(dòng)因?yàn)椴恢滥繕?biāo)在哪里行動(dòng)沒有效率因?yàn)闆]有計(jì)劃工作責(zé)任心不強(qiáng)因?yàn)槠谕麆e人承擔(dān)責(zé)任士氣低落、態(tài)度消極因?yàn)闆]有自信達(dá)不到預(yù)期結(jié)果因?yàn)樾闹袥]有原則員工工作面臨的問題員工工作為什么不行動(dòng)行動(dòng)沒有效率工作責(zé)任心我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增加時(shí)間投入，但是如果我們花一點(diǎn)時(shí)間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能就會大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們大家一起共同打磨一下自己的工具，學(xué)習(xí)一種有用的管理方法——目標(biāo)管理。希望能對大家有所幫助，提高自己的工作效率。我們大部分管理者也面臨這樣的局面，學(xué)習(xí)本部分可以獲得的收益1更新并使管理者已有知識、經(jīng)驗(yàn)等條理化；2補(bǔ)充所欠缺的知識和技能；3減輕壓力，用愉快的情緒工作；4了解如何通過計(jì)劃與目標(biāo)的科學(xué)設(shè)計(jì)與管理提高班組作業(yè)效益。學(xué)習(xí)本部分可以獲得的收益1更新并使管理者已有知識、經(jīng)驗(yàn)等條理目標(biāo)管理概述目標(biāo)的設(shè)定與分解目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)的考核目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理概述目標(biāo)的設(shè)定與分解目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)的考核目標(biāo)管理6一、

目標(biāo)管理概述一、目標(biāo)管理概述(一)目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！(一)目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解所馬和驢子的故事馬和驢子的故事為何要學(xué)習(xí)目標(biāo)管理工作沒有目標(biāo)，就像航海沒有司南為何要學(xué)習(xí)目標(biāo)管理工作沒有目標(biāo)，就像航海沒有司南引導(dǎo)案例：為何如何不同？10公里

10公里

10公里

曾經(jīng)有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。乙組知道去哪個(gè)村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)大致要走兩小時(shí)左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn)，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇吮M知道所去的是哪個(gè)村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會相同嗎引導(dǎo)案例：為何如何不同？10公里10公里10公里曾經(jīng)有引導(dǎo)案例：為何如何不同？曾經(jīng)有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。10公里

10公里

10公里

甲組剛走了兩三公里時(shí)就有人叫苦了，走到一半時(shí),有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時(shí)才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說：“大概剛剛走了一半的路程。”于是大家又簇?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三的路程時(shí)，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個(gè)里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個(gè)組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實(shí)都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因?yàn)樗麄冎溃サ拇遄泳驮谘矍傲藛⑹疽龑?dǎo)案例：為何如何不同？曾經(jīng)有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人引導(dǎo)案例：為何如何不同？要想帶領(lǐng)大家共同完成某項(xiàng)工作引導(dǎo)案例：為何如何不同？要想帶領(lǐng)大家共同完成某項(xiàng)工作首先：明確做什么實(shí)現(xiàn)的結(jié)果確立目標(biāo)走向那個(gè)村莊其次：明確怎么做實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可行途徑這條途徑應(yīng)該是清楚的如路標(biāo)啟示首先：明確做什么實(shí)現(xiàn)的結(jié)果確立目標(biāo)其次：明確怎么做讓夢想變成現(xiàn)實(shí)的最好辦法就是制定相應(yīng)的目標(biāo)和計(jì)劃，并努力去實(shí)現(xiàn)它！你，有目標(biāo)嗎你的生活或工作是盲目的嗎讓夢想變成現(xiàn)實(shí)的最好辦法就是制定你，有目標(biāo)嗎你的生活或工作是(二)目標(biāo)管理的定義和含義1.定義目標(biāo)管理MBO(ManagementbyObjective)

就是管理者通過各側(cè)面、各層級目標(biāo)的科學(xué)確立，引導(dǎo)執(zhí)行者追求，一步步實(shí)現(xiàn)各層級目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的管理方法。2.三層含義(1)共同商定目標(biāo)——參與(2)目標(biāo)分解——目標(biāo)體系(3)自我控制——授權(quán)管理和自我評價(jià)(二)目標(biāo)管理的定義和含義1.定義2.三層含義(三)目標(biāo)管理的意義與特征1.意義通過制定目標(biāo)，可以讓人明確方向，避免因走彎路而浪費(fèi)時(shí)間。目標(biāo)就像一個(gè)篩子，它可以篩選出哪些是要做的事情，過濾掉無關(guān)的事情，以提高工作效率。不斷的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，能給予人成就感，進(jìn)而喚起員工巨大的潛能，追求更高的目標(biāo)。(三)目標(biāo)管理的意義與特征1.意義通過制定目標(biāo)，可以讓人明確2.特點(diǎn)——注重系統(tǒng)方法長目標(biāo)與短目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)→行動(dòng)→結(jié)果→新的目標(biāo)剝洋蔥法:實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的；但是設(shè)定目標(biāo)的最高效的方法則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反，運(yùn)用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。2.特點(diǎn)——注重系統(tǒng)方法長目標(biāo)與短目標(biāo)剝洋蔥法:設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖大小更小即時(shí)案例：山田本一的智慧取勝山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”案例：山田本一的智慧取勝山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的這種行為可以影響到經(jīng)理層和員工2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作案例：西游記案例：西游記1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對短尾猴進(jìn)行了觀察研究，在研究的過程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時(shí)候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，有一個(gè)聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了，于是他高興地把這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個(gè)秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個(gè)令人震撼的場景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊(duì)在水里洗紅薯。案例：幸島短尾猴的故事1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生案例：幸島短尾這個(gè)故事說明了一個(gè)道理，一個(gè)人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時(shí)候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)。在目標(biāo)管理里，領(lǐng)導(dǎo)帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)就是在做正確的事情，而領(lǐng)導(dǎo)的這種行為可以影響到經(jīng)理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制！案例：幸島短尾猴的故事這個(gè)故事說明了一個(gè)道理，一個(gè)人在案例：幸島短尾猴的故事2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)結(jié)果對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由“用戶”所決定的2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)結(jié)果對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，案例：射手眼中的目標(biāo)案例：射手眼中的目標(biāo)2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用成功，就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功中層經(jīng)理只有將個(gè)人的人生目標(biāo)與公司的目標(biāo)相結(jié)合，人生目標(biāo)才能得到完美實(shí)現(xiàn)。公司為個(gè)人的目標(biāo)提供了發(fā)展平臺目標(biāo)的高低表明對自己的期望對自己的期望是績效的上限目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū)不斷擴(kuò)展本人目標(biāo)——自我激勵(lì)2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用成功，就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)的案例：三個(gè)石匠相傳山腳下準(zhǔn)備建一個(gè)教堂，有三個(gè)石匠在干活。一天，有人走過去問他們在干什么?我在混口飯吃我在做世界上最好的石匠活我在建造一座大教堂案例：三個(gè)石匠相傳山腳下準(zhǔn)備建一個(gè)教堂，有三個(gè)石匠在干活。我案例：三個(gè)石匠這個(gè)故事最早出現(xiàn)在管理大師彼得·德魯克于1954年出版的《管理實(shí)踐》一書中，幾十年來一直為管理界所津津樂道。最現(xiàn)代的理解，似乎與“愿景管理”聯(lián)系得更緊密一些，也就是說，管理者的責(zé)任是要讓企業(yè)中的每個(gè)人都能意識到自己做的每一點(diǎn)努力，都必須圍繞企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的美好愿景。只有這樣，企業(yè)才能處理好短期行為和長期戰(zhàn)略之間的關(guān)系，才能利用理想的感召激發(fā)員工的工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。案例：三個(gè)石匠這個(gè)故事最早出現(xiàn)在管理大師彼得·德魯克目標(biāo)和目標(biāo)管理是不同的?！澳繕?biāo)”是一種期望或設(shè)計(jì)達(dá)到的結(jié)果，是名詞性的；“目標(biāo)管理”是通過設(shè)定不同方面和層級目標(biāo)的方法，引導(dǎo)執(zhí)行者追求，能給予執(zhí)行者成就感，激發(fā)執(zhí)行者潛能，快速有效實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的管理方法，是動(dòng)詞性的。各級目標(biāo)必須以企業(yè)總目標(biāo)為指向，即使基層班組也不例外。每一個(gè)目標(biāo)必須以更大的目標(biāo)為指向，終極目標(biāo)就是企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)管理是以目標(biāo)激勵(lì)員工，而不是以控制為目的控制員工。目標(biāo)和目標(biāo)管理是不同的。各級目標(biāo)必須以企業(yè)總目標(biāo)為指向，即使目標(biāo)的層次體系組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個(gè)具體目標(biāo)（分公司）部門目標(biāo)組織成員個(gè)人的目標(biāo)高層管理人員中層管理人員基層管理人員員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合目組織的戰(zhàn)略目標(biāo)多個(gè)具體目標(biāo)（分公司）部門目標(biāo)組織成員個(gè)人的(四)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我評估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔(四)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理二、目標(biāo)管理的程序二、目標(biāo)管理的程序(一)目標(biāo)管理的三大階段目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)達(dá)成過程階段成果評價(jià)階段(一)目標(biāo)管理的三大階段目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)達(dá)成成果評價(jià)(二)目標(biāo)管理的過程:三個(gè)共同目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期上級下級(二)目標(biāo)管理的過程:三個(gè)共同目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃上下級之間總結(jié)與評估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程管理上下級就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級目標(biāo)(三)目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)總結(jié)與評估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程管理上下級就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次董事會各部門主管小組、車間主管員工大目標(biāo)（組織目標(biāo)）各部門目標(biāo)員工個(gè)人各小組、車間技術(shù)市場政府社會工廠及設(shè)備人力資源資金方法(四)目標(biāo)管理層次體系策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次董事會各部38三、目標(biāo)的設(shè)定與分解三、目標(biāo)的設(shè)定與分解(一)目標(biāo)的設(shè)定——10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計(jì)劃第七步：分配資財(cái)?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋(一)目標(biāo)的設(shè)定——10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)案例：水晶教堂1968年羅伯特·舒勒尋找1筆700萬美元的捐款尋找7筆100萬美元的捐款尋找14筆50萬美元的捐款尋找28筆25萬美元的捐款尋找70筆10萬美元的捐款尋找100筆7萬美元的捐款尋找140筆5萬美元的捐款尋找280筆2.5萬美元的捐款尋找700筆1萬美元的捐款賣掉1萬扇窗戶，每扇700美元。案例：水晶教堂1968年尋找1筆700萬美元的捐款職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)(二)目標(biāo)的設(shè)定每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個(gè)左右SWOTOTSW1796年的意大利戰(zhàn)役中，拿破侖率裝備極差的3萬部隊(duì)，同反法聯(lián)軍進(jìn)行了14次會戰(zhàn)、70次戰(zhàn)斗，全部獲勝，殲敵25萬余人。在談到這一系列的勝利的時(shí)候，他說，“其實(shí)歐洲有很多優(yōu)秀的將領(lǐng)，只是他們期待的太多，而我心目中只有一個(gè)，那就是――消滅敵人的兵力”。職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)42S(Specific)—目標(biāo)的“具體性”。

指要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M(Measurable)—目標(biāo)的“可度量性”。

指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，

驗(yàn)證績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)信息是可獲得的；A(Attainable)—目標(biāo)的“可實(shí)現(xiàn)性”。

指績效指標(biāo)在付出努力情況下可實(shí)現(xiàn)，

避免設(shè)立過高或過低；R(Realistic)—目標(biāo)的“現(xiàn)實(shí)性”。

指績效指標(biāo)是實(shí)在的，可證明和觀察；T(Time）—目標(biāo)的“時(shí)限性”。

注重完成績效指標(biāo)的特定期限。(三)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理S(Specific)—目標(biāo)的“具體性”。(三)設(shè)定目標(biāo)的S費(fèi)羅倫絲·查德威克1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)叫費(fèi)羅倫絲·查德威克的43歲女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。15小時(shí)之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。費(fèi)羅倫絲·查德威克1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起44濃霧看不到成功

目標(biāo)

點(diǎn)評：這個(gè)故事講的是目標(biāo)要看的見，夠得著，才能成為一個(gè)有效的目標(biāo)，才會形成動(dòng)力，幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。濃霧看不到成功目標(biāo)點(diǎn)評：45四、目標(biāo)管理的實(shí)施四、目標(biāo)管理的實(shí)施(一)推行之前的工作1.目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個(gè)問題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答：是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容是否有在本公司內(nèi)采用的愿望2.在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答：是否真正充分認(rèn)識到目標(biāo)管理對公司的重要性目標(biāo)管理對本公司是否合適企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個(gè)先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理信息系統(tǒng)現(xiàn)在是否是最佳的推行時(shí)間為什么要采用目標(biāo)管理，它對組織有什么好處(一)推行之前的工作1.目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何3.目標(biāo)管理開始時(shí)的注意事項(xiàng)施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時(shí)發(fā)生困難。3.目標(biāo)管理開始時(shí)的注意事項(xiàng)施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作(二)如何推行管理人員訓(xùn)練工作階段在目標(biāo)的指導(dǎo)下工作準(zhǔn)備階段目標(biāo)管理系統(tǒng)和編寫有效目標(biāo)(二)如何推行管理人員訓(xùn)練工作階段準(zhǔn)備階段(三)如何實(shí)行有效的授權(quán)1.授權(quán)的目的減少上級管理人員負(fù)擔(dān)，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效果培訓(xùn)下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提，實(shí)行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!2.授權(quán)的三項(xiàng)原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則權(quán)力、責(zé)任相對應(yīng)的原則責(zé)任絕對原則(不干預(yù))(三)如何實(shí)行有效的授權(quán)1.授權(quán)的目的減少上級管理人員負(fù)擔(dān)，1.控制原則——控制十要訣控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計(jì)控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng)(四)目標(biāo)推行過程的有效控管1.控制原則——控制十要訣控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和2.管理控制過程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)2.管理控制過程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)將3.反饋控制過程施控系統(tǒng)（上級）受控系統(tǒng)（下級）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級進(jìn)行協(xié)商任務(wù)計(jì)劃最終目標(biāo)的反饋反饋：運(yùn)行過程中的目標(biāo)狀態(tài)環(huán)境的干擾3.反饋控制過程施控系統(tǒng)受控系統(tǒng)可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果4.目標(biāo)的修正原則上盡量避免修正更改目標(biāo)。除工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件4.目標(biāo)的修正原則上盡量避免修正更改目標(biāo)。除工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)五、目標(biāo)成果的考核五、目標(biāo)成果的考核(一)成果考評的原則1.目標(biāo)性原則2.客觀性原則3.激勵(lì)性原則4.自我考評與上級考評相結(jié)合的原則(二)成果考評的六項(xiàng)要素1.考評人員2.考評時(shí)間3.考評內(nèi)容4.考評方法5.考評重點(diǎn)6.考評目的(一)成果考評的原則1.目標(biāo)性原則(二)成果考評的六項(xiàng)要素1(三)成果考評的主要內(nèi)容對目標(biāo)值的定量測算與定性評價(jià)目標(biāo)值的調(diào)整與確立評價(jià)目標(biāo)值=原定目標(biāo)值+新增目標(biāo)值—新減目標(biāo)值1.評價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度2.評價(jià)目標(biāo)進(jìn)展的情況3.目標(biāo)難度的比較4.評價(jià)實(shí)施手段的優(yōu)劣5.對工作態(tài)度的考評(三)成果考評的主要內(nèi)容對目標(biāo)值的定量測算與定性評價(jià)評價(jià)目標(biāo)……如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？……如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？58謝謝！謝謝！附：企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)，通常多以公司的產(chǎn)品、市場地位、獲利能力、融資能力、生產(chǎn)能力、物質(zhì)資源、人力資源，以及對外關(guān)系等項(xiàng)課題為對象；企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)在某一時(shí)期的發(fā)展方向，同時(shí)也是制訂各項(xiàng)計(jì)劃及制訂層次較低的各項(xiàng)特定目標(biāo)的依據(jù)；在實(shí)踐中，大目標(biāo)都是以這些課題在某一特定時(shí)期內(nèi)所期望的成果來表示。附：企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)，通常多以公司的產(chǎn)品、附：企業(yè)目標(biāo)管理參考指標(biāo)利潤指標(biāo)（營業(yè)額、利潤額、利潤分配）費(fèi)用指標(biāo)（宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等）投資指標(biāo)（投資項(xiàng)目、期限、投資額、資金來源）市場指標(biāo)（市場占有率、市場覆蓋率、客戶滿意度、客戶忠誠度等）人事指標(biāo)（員工數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、員工流動(dòng)率、培訓(xùn)人數(shù)等）財(cái)務(wù)指標(biāo)（資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)增值保值率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資金周轉(zhuǎn)率、速動(dòng)比率、成本費(fèi)用利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率）其他指標(biāo)（研發(fā)、合格率、設(shè)備完好率、能耗定額、事故次數(shù)等）附：企業(yè)目標(biāo)管理參考指標(biāo)利潤指標(biāo)（營業(yè)額、利潤額、利潤分配）總目標(biāo)具體行動(dòng)方案保證實(shí)施細(xì)分化部門目標(biāo)細(xì)分化小組目標(biāo)具體行動(dòng)方案保證實(shí)施細(xì)分化個(gè)人目標(biāo)自上而下層層分解自下而上層層保證具體行動(dòng)方案保證實(shí)施所有人員參與設(shè)計(jì)上下級共同制定行動(dòng)方案目標(biāo)管理(

management

by

objectives,

MBO)上下級協(xié)商設(shè)立目標(biāo)的同時(shí)，協(xié)商制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)方案定期考核實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：獎(jiǎng)勵(lì)！如何用目標(biāo)管理？總目標(biāo)具體行動(dòng)方案保證實(shí)施細(xì)分化部門目標(biāo)細(xì)分化小組目標(biāo)具體行

我們向來不缺乏目標(biāo)，缺少的是將目標(biāo)變成相應(yīng)計(jì)劃和堅(jiān)定執(zhí)行的能力！3、生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)場的生產(chǎn)計(jì)劃是為完成生產(chǎn)任務(wù)把設(shè)備、物料、人員作出空間和時(shí)間上合理分配、安排的工作。目標(biāo)是計(jì)劃的指向，計(jì)劃是目標(biāo)的保證。我們向來不缺乏目標(biāo)，缺少的是將目標(biāo)變成相應(yīng)計(jì)劃可能現(xiàn)實(shí)今天明天現(xiàn)在未來計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)的行為過程計(jì)劃需要修正和調(diào)整計(jì)劃是預(yù)先制定的行動(dòng)方案計(jì)劃就是在我們現(xiàn)在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋可能現(xiàn)實(shí)今天明天現(xiàn)在未來計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)的行為過程計(jì)劃需要修正目標(biāo)：明確做什么—方向—?jiǎng)恿κ侄危好鞔_怎么做—協(xié)調(diào)活動(dòng)、相互合作—實(shí)現(xiàn)目標(biāo)迫使管理者具有前瞻性，通過預(yù)測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化圍繞計(jì)劃開展活動(dòng)：資源的浪費(fèi)減小到最低程度手段和結(jié)果清晰：無效或低效率的活動(dòng)被減至最小的程度目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：用于控制—將實(shí)際績效與目標(biāo)進(jìn)行比較，若存在重要差異，則采取必要的糾正活動(dòng)，否則繼續(xù)推進(jìn)指明方向降低不確定性最小化浪費(fèi)設(shè)立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃工作——管理的基礎(chǔ)計(jì)劃管理的作用目標(biāo)：明確做什么—方向—?jiǎng)恿ζ仁构芾碚呔哂星罢靶?，通過預(yù)過去

③確定目標(biāo)④預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件未來現(xiàn)在⑤擬訂和選擇可行性行動(dòng)方案①研究過去找出規(guī)律②認(rèn)清現(xiàn)在⑥制訂主要計(jì)劃⑦制訂派生計(jì)劃⑧制訂預(yù)算班組生產(chǎn)計(jì)劃形成的一般順序過去③確定目標(biāo)④預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件未來現(xiàn)在制定計(jì)劃的具體方法周工作計(jì)劃及周工作總結(jié)月工作計(jì)劃和月工作總結(jié)年度計(jì)劃和年度工作總結(jié)每天工作計(jì)劃制定計(jì)劃的具體方法周工作計(jì)劃及周工作總結(jié)序號工作內(nèi)容（指標(biāo)）預(yù)期結(jié)果（計(jì)劃完成量或進(jìn)度）所需條件或其它部門配合檢查督促人1234其它說明領(lǐng)導(dǎo)意見周工作計(jì)劃格式序工作內(nèi)容預(yù)期結(jié)果（計(jì)劃所需條件或檢查督促人1234其它領(lǐng)導(dǎo)序號工作內(nèi)容(指標(biāo)名稱)關(guān)鍵行為措施(具體、可操作、可以衡量)關(guān)鍵結(jié)果(計(jì)劃完成量或進(jìn)度)檢查督促人123其它說明領(lǐng)導(dǎo)審批月工作計(jì)劃格式序工作內(nèi)容關(guān)鍵行為措施關(guān)鍵結(jié)果(計(jì)劃檢查督促人123其它領(lǐng)導(dǎo)序號工作內(nèi)容(指標(biāo))月初計(jì)劃完成量或進(jìn)度實(shí)際完成情況產(chǎn)生偏差的原因改進(jìn)措施檢查督促人123其它說明領(lǐng)導(dǎo)意見月工作總結(jié)序號工作內(nèi)容月初計(jì)劃實(shí)際完產(chǎn)生偏差改進(jìn)措施檢查123其它領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐應(yīng)用提示(1)晚上排出第二天的工作內(nèi)容并排序。(2)周六前作本周工作總結(jié)，下周工作計(jì)劃目標(biāo)并確認(rèn)輕重緩急。(3)每月30前總結(jié)本月工作，制定下月的月計(jì)劃。(4)幫助員工制定日、周、月工作計(jì)劃。實(shí)踐應(yīng)用提示(1)晚上排出第二天的工作內(nèi)容并排序。班組管理技巧—目標(biāo)管理班組管理技巧—目標(biāo)管理從前有一個(gè)年輕的伐木工人，他給自己定了一個(gè)明確的目標(biāo)，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個(gè)小時(shí)，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個(gè)小時(shí)只砍了九棵樹，他又增加了一個(gè)小時(shí)，完成了十棵樹的任務(wù)，到第三天，他不得不又增加了一個(gè)小時(shí)，才完成了自己制定的任務(wù)，第四天、第五天，他投入的時(shí)間越來越多，但是他制定的任務(wù)越來越不可能完成。從前有一個(gè)年輕的伐木工人，員工工作面臨的問題員工工作面臨的問題為什么不行動(dòng)因?yàn)椴恢滥繕?biāo)在哪里行動(dòng)沒有效率因?yàn)闆]有計(jì)劃工作責(zé)任心不強(qiáng)因?yàn)槠谕麆e人承擔(dān)責(zé)任士氣低落、態(tài)度消極因?yàn)闆]有自信達(dá)不到預(yù)期結(jié)果因?yàn)樾闹袥]有原則員工工作面臨的問題員工工作為什么不行動(dòng)行動(dòng)沒有效率工作責(zé)任心我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、工作，增加時(shí)間投入，但是如果我們花一點(diǎn)時(shí)間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能就會大大提高，工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們大家一起共同打磨一下自己的工具，學(xué)習(xí)一種有用的管理方法——目標(biāo)管理。希望能對大家有所幫助，提高自己的工作效率。我們大部分管理者也面臨這樣的局面，學(xué)習(xí)本部分可以獲得的收益1更新并使管理者已有知識、經(jīng)驗(yàn)等條理化；2補(bǔ)充所欠缺的知識和技能；3減輕壓力，用愉快的情緒工作；4了解如何通過計(jì)劃與目標(biāo)的科學(xué)設(shè)計(jì)與管理提高班組作業(yè)效益。學(xué)習(xí)本部分可以獲得的收益1更新并使管理者已有知識、經(jīng)驗(yàn)等條理目標(biāo)管理概述目標(biāo)的設(shè)定與分解目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)的考核目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理概述目標(biāo)的設(shè)定與分解目標(biāo)管理的實(shí)施目標(biāo)的考核目標(biāo)管理77一、

目標(biāo)管理概述一、目標(biāo)管理概述(一)目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！(一)目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解所馬和驢子的故事馬和驢子的故事為何要學(xué)習(xí)目標(biāo)管理工作沒有目標(biāo)，就像航海沒有司南為何要學(xué)習(xí)目標(biāo)管理工作沒有目標(biāo)，就像航海沒有司南引導(dǎo)案例：為何如何不同？10公里

10公里

10公里

曾經(jīng)有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。乙組知道去哪個(gè)村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)大致要走兩小時(shí)左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn)，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇吮M知道所去的是哪個(gè)村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會相同嗎引導(dǎo)案例：為何如何不同？10公里10公里10公里曾經(jīng)有引導(dǎo)案例：為何如何不同？曾經(jīng)有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。10公里

10公里

10公里

甲組剛走了兩三公里時(shí)就有人叫苦了，走到一半時(shí),有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時(shí)才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白摺．?dāng)走到四分之三的路程時(shí)，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個(gè)里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個(gè)組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實(shí)都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因?yàn)樗麄冎溃サ拇遄泳驮谘矍傲藛⑹疽龑?dǎo)案例：為何如何不同？曾經(jīng)有人做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人引導(dǎo)案例：為何如何不同？要想帶領(lǐng)大家共同完成某項(xiàng)工作引導(dǎo)案例：為何如何不同？要想帶領(lǐng)大家共同完成某項(xiàng)工作首先：明確做什么實(shí)現(xiàn)的結(jié)果確立目標(biāo)走向那個(gè)村莊其次：明確怎么做實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可行途徑這條途徑應(yīng)該是清楚的如路標(biāo)啟示首先：明確做什么實(shí)現(xiàn)的結(jié)果確立目標(biāo)其次：明確怎么做讓夢想變成現(xiàn)實(shí)的最好辦法就是制定相應(yīng)的目標(biāo)和計(jì)劃，并努力去實(shí)現(xiàn)它！你，有目標(biāo)嗎你的生活或工作是盲目的嗎讓夢想變成現(xiàn)實(shí)的最好辦法就是制定你，有目標(biāo)嗎你的生活或工作是(二)目標(biāo)管理的定義和含義1.定義目標(biāo)管理MBO(ManagementbyObjective)

就是管理者通過各側(cè)面、各層級目標(biāo)的科學(xué)確立，引導(dǎo)執(zhí)行者追求，一步步實(shí)現(xiàn)各層級目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的管理方法。2.三層含義(1)共同商定目標(biāo)——參與(2)目標(biāo)分解——目標(biāo)體系(3)自我控制——授權(quán)管理和自我評價(jià)(二)目標(biāo)管理的定義和含義1.定義2.三層含義(三)目標(biāo)管理的意義與特征1.意義通過制定目標(biāo)，可以讓人明確方向，避免因走彎路而浪費(fèi)時(shí)間。目標(biāo)就像一個(gè)篩子，它可以篩選出哪些是要做的事情，過濾掉無關(guān)的事情，以提高工作效率。不斷的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，能給予人成就感，進(jìn)而喚起員工巨大的潛能，追求更高的目標(biāo)。(三)目標(biāo)管理的意義與特征1.意義通過制定目標(biāo)，可以讓人明確2.特點(diǎn)——注重系統(tǒng)方法長目標(biāo)與短目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持目標(biāo)→行動(dòng)→結(jié)果→新的目標(biāo)剝洋蔥法:實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的；但是設(shè)定目標(biāo)的最高效的方法則是與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反，運(yùn)用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。2.特點(diǎn)——注重系統(tǒng)方法長目標(biāo)與短目標(biāo)剝洋蔥法:設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖大小更小即時(shí)案例：山田本一的智慧取勝山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對手！”案例：山田本一的智慧取勝山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作小目標(biāo)需服從大目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的這種行為可以影響到經(jīng)理層和員工2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作案例：西游記案例：西游記1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對短尾猴進(jìn)行了觀察研究，在研究的過程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時(shí)候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，有一個(gè)聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了，于是他高興地把這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個(gè)秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個(gè)令人震撼的場景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊(duì)在水里洗紅薯。案例：幸島短尾猴的故事1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生案例：幸島短尾這個(gè)故事說明了一個(gè)道理，一個(gè)人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時(shí)候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)。在目標(biāo)管理里，領(lǐng)導(dǎo)帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)就是在做正確的事情，而領(lǐng)導(dǎo)的這種行為可以影響到經(jīng)理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制！案例：幸島短尾猴的故事這個(gè)故事說明了一個(gè)道理，一個(gè)人在案例：幸島短尾猴的故事2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)結(jié)果對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)結(jié)果往往是由“用戶”所決定的2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)結(jié)果對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，案例：射手眼中的目標(biāo)案例：射手眼中的目標(biāo)2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用成功，就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有了目標(biāo)，才有成功中層經(jīng)理只有將個(gè)人的人生目標(biāo)與公司的目標(biāo)相結(jié)合，人生目標(biāo)才能得到完美實(shí)現(xiàn)。公司為個(gè)人的目標(biāo)提供了發(fā)展平臺目標(biāo)的高低表明對自己的期望對自己的期望是績效的上限目標(biāo)能幫助你走出心理上的舒適區(qū)不斷擴(kuò)展本人目標(biāo)——自我激勵(lì)2.特點(diǎn)——強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用成功，就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)的案例：三個(gè)石匠相傳山腳下準(zhǔn)備建一個(gè)教堂，有三個(gè)石匠在干活。一天，有人走過去問他們在干什么?我在混口飯吃我在做世界上最好的石匠活我在建造一座大教堂案例：三個(gè)石匠相傳山腳下準(zhǔn)備建一個(gè)教堂，有三個(gè)石匠在干活。我案例：三個(gè)石匠這個(gè)故事最早出現(xiàn)在管理大師彼得·德魯克于1954年出版的《管理實(shí)踐》一書中，幾十年來一直為管理界所津津樂道。最現(xiàn)代的理解，似乎與“愿景管理”聯(lián)系得更緊密一些，也就是說，管理者的責(zé)任是要讓企業(yè)中的每個(gè)人都能意識到自己做的每一點(diǎn)努力，都必須圍繞企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的美好愿景。只有這樣，企業(yè)才能處理好短期行為和長期戰(zhàn)略之間的關(guān)系，才能利用理想的感召激發(fā)員工的工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。案例：三個(gè)石匠這個(gè)故事最早出現(xiàn)在管理大師彼得·德魯克目標(biāo)和目標(biāo)管理是不同的?！澳繕?biāo)”是一種期望或設(shè)計(jì)達(dá)到的結(jié)果，是名詞性的；“目標(biāo)管理”是通過設(shè)定不同方面和層級目標(biāo)的方法，引導(dǎo)執(zhí)行者追求，能給予執(zhí)行者成就感，激發(fā)執(zhí)行者潛能，快速有效實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的管理方法，是動(dòng)詞性的。各級目標(biāo)必須以企業(yè)總目標(biāo)為指向，即使基層班組也不例外。每一個(gè)目標(biāo)必須以更大的目標(biāo)為指向，終極目標(biāo)就是企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)管理是以目標(biāo)激勵(lì)員工，而不是以控制為目的控制員工。目標(biāo)和目標(biāo)管理是不同的。各級目標(biāo)必須以企業(yè)總目標(biāo)為指向，即使目標(biāo)的層次體系組織的宗旨和使命戰(zhàn)略目標(biāo)多個(gè)具體目標(biāo)（分公司）部門目標(biāo)組織成員個(gè)人的目標(biāo)高層管理人員中層管理人員基層管理人員員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合目組織的戰(zhàn)略目標(biāo)多個(gè)具體目標(biāo)（分公司）部門目標(biāo)組織成員個(gè)人的(四)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理，建立目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理，強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我評估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔(四)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理二、目標(biāo)管理的程序二、目標(biāo)管理的程序(一)目標(biāo)管理的三大階段目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)達(dá)成過程階段成果評價(jià)階段(一)目標(biāo)管理的三大階段目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)達(dá)成成果評價(jià)(二)目標(biāo)管理的過程:三個(gè)共同目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期上級下級(二)目標(biāo)管理的過程:三個(gè)共同目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃上下級之間總結(jié)與評估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程管理上下級就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級目標(biāo)(三)目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)總結(jié)與評估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程管理上下級就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次董事會各部門主管小組、車間主管員工大目標(biāo)（組織目標(biāo)）各部門目標(biāo)員工個(gè)人各小組、車間技術(shù)市場政府社會工廠及設(shè)備人力資源資金方法(四)目標(biāo)管理層次體系策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次董事會各部109三、目標(biāo)的設(shè)定與分解三、目標(biāo)的設(shè)定與分解(一)目標(biāo)的設(shè)定——10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計(jì)劃第七步：分配資財(cái)?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋(一)目標(biāo)的設(shè)定——10個(gè)步驟第一步：建立信息網(wǎng)案例：水晶教堂1968年羅伯特·舒勒尋找1筆700萬美元的捐款尋找7筆100萬美元的捐款尋找14筆50萬美元的捐款尋找28筆25萬美元的捐款尋找70筆10萬美元的捐款尋找100筆7萬美元的捐款尋找140筆5萬美元的捐款尋找280筆2.5萬美元的捐款尋找700筆1萬美元的捐款賣掉1萬扇窗戶，每扇700美元。案例：水晶教堂1968年尋找1筆700萬美元的捐款職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)(二)目標(biāo)的設(shè)定每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個(gè)左右SWOTOTSW1796年的意大利戰(zhàn)役中，拿破侖率裝備極差的3萬部隊(duì)，同反法聯(lián)軍進(jìn)行了14次會戰(zhàn)、70次戰(zhàn)斗，全部獲勝，殲敵25萬余人。在談到這一系列的勝利的時(shí)候，他說，“其實(shí)歐洲有很多優(yōu)秀的將領(lǐng)，只是他們期待的太多，而我心目中只有一個(gè)，那就是――消滅敵人的兵力”。職責(zé)的認(rèn)識現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)113S(Specific)—目標(biāo)的“具體性”。

指要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M(Measurable)—目標(biāo)的“可度量性”。

指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，

驗(yàn)證績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)信息是可獲得的；A(Attainable)—目標(biāo)的“可實(shí)現(xiàn)性”。

指績效指標(biāo)在付出努力情況下可實(shí)現(xiàn)，

避免設(shè)立過高或過低；R(Realistic)—目標(biāo)的“現(xiàn)實(shí)性”。

指績效指標(biāo)是實(shí)在的，可證明和觀察；T(Time）—目標(biāo)的“時(shí)限性”。

注重完成績效指標(biāo)的特定期限。(三)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理S(Specific)—目標(biāo)的“具體性”。(三)設(shè)定目標(biāo)的S費(fèi)羅倫絲·查德威克1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)叫費(fèi)羅倫絲·查德威克的43歲女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。15小時(shí)之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。費(fèi)羅倫絲·查德威克1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起115濃霧看不到成功

目標(biāo)

點(diǎn)評：這個(gè)故事講的是目標(biāo)要看的見，夠得著，才能成為一個(gè)有效的目標(biāo)，才會形成動(dòng)力，幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。濃霧看不到成功目標(biāo)點(diǎn)評：116四、目標(biāo)管理的實(shí)施四、目標(biāo)管理的實(shí)施(一)推行之前的工作1.目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個(gè)問題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答：是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容是否有在本公司內(nèi)采用的愿望2.在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答：是否真正充分認(rèn)識到目標(biāo)管理對公司的重要性目標(biāo)管理對本公司是否合適企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個(gè)先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理信息系統(tǒng)現(xiàn)在是否是最佳的推行時(shí)間為什么要采用目標(biāo)管理，它對組織有什么好處(一)推行之前的工作1.目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何3.目標(biāo)管理開始時(shí)的注意事項(xiàng)施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時(shí)發(fā)生困難。3.目標(biāo)管理開始時(shí)的注意事項(xiàng)施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作(二)如何推行管理人員訓(xùn)練工作階段在目標(biāo)的指導(dǎo)下工作準(zhǔn)備階段目標(biāo)管理系統(tǒng)和編寫有效目標(biāo)(二)如何推行管理人員訓(xùn)練工作階段準(zhǔn)備階段(三)如何實(shí)行有效的授權(quán)1.授權(quán)的目的減少上級管理人員負(fù)擔(dān)，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效果培訓(xùn)下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提，實(shí)行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!2.授權(quán)的三項(xiàng)原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則權(quán)力、責(zé)任相對應(yīng)的原則責(zé)任絕對原則(不干預(yù))(三)如何實(shí)行有效的授權(quán)1.授權(quán)的目的減少上級管理人員負(fù)擔(dān)，1.控制原則——控制十要訣控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計(jì)控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng)(四)目標(biāo)推行過程的有效控管1.控制原則——控制十要訣控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和2.管理控制過程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)2.管理控制過程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)將3.反饋控制過程施控系統(tǒng)（上級）受控系統(tǒng)（下級）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級進(jìn)行協(xié)商任務(wù)計(jì)劃最終目標(biāo)的反饋反饋：運(yùn)行過程中的目標(biāo)狀態(tài)環(huán)境的干擾3.反饋控制過程施控系統(tǒng)受控系統(tǒng)可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果4.目標(biāo)的修正原則上盡量避免修正更改目標(biāo)。除工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件4.目標(biāo)的修正原則上盡量避免修正更改目標(biāo)。除工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)五、目標(biāo)成果的考核五、目標(biāo)成果的考核(一)成果考評的原則1.目標(biāo)性原則2.客觀性原則3.激勵(lì)性原則4.自我考評與上級考評相結(jié)合的原則(二)成果考評的六項(xiàng)要素1.考評人員2.考評時(shí)間3.考評內(nèi)容4.考評方法5.考評重點(diǎn)6.考評目的(一)成果考評的原則1.目標(biāo)性原則(二)成果考評的六項(xiàng)要素1(三)成果考評的主要內(nèi)容對目標(biāo)值的定量測算與定性評價(jià)目標(biāo)值的調(diào)整與確立評價(jià)目標(biāo)值=原定目標(biāo)值+新增目標(biāo)值—新減目標(biāo)值1.評價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度2.評價(jià)目標(biāo)進(jìn)展的情況3.目標(biāo)難度的比較4.評價(jià)實(shí)施手段的優(yōu)劣5.