成本管理制度與控制

成本管理與控制基本概念Control：一個(gè)組織必須處于控制之中，即，每一個(gè)部門都必須處于適當(dāng)?shù)奈恢脕肀ＷC實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)。Management：組織是指為達(dá)到共同的目標(biāo)而一起工作的一群人；管理控制就是指為確保組織按計(jì)劃實(shí)施未來戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。Systems系統(tǒng)是執(zhí)行一項(xiàng)活動(dòng)或一系列活動(dòng)時(shí)一種既定的并且通常是帶有重復(fù)性的方法?？刂啤⒐芾砗拖到y(tǒng)每一個(gè)組織都必須加以控制，以保證組織按其領(lǐng)導(dǎo)者的意愿行事。每一個(gè)組織都有一個(gè)目標(biāo)，以及一組達(dá)成共同目標(biāo)的成員。目標(biāo)的完成有待于對(duì)每一個(gè)成員的管理。管理者有個(gè)人的目標(biāo)，控制的中心的問題是引導(dǎo)他們?cè)趯ふ覀€(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，幫助實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這就叫目標(biāo)合一。若干限制管理控制是管理者影響組織中的其他成員以達(dá)成組織戰(zhàn)略的行為，包括：1.計(jì)劃組織應(yīng)該做什么；2.協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部門的行動(dòng)；3.傳遞信息；4.評(píng)價(jià)信息；5.如果需要的話,決定應(yīng)該采取的行動(dòng)；6.影響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨椤＃ɑ顒?dòng)）盡管行為是系統(tǒng)化的，但管理控制過程卻無論如何不應(yīng)是機(jī)械的。（目標(biāo)一致）管理控制是組織中計(jì)劃和控制行為的三種類型之一，其他的兩種是：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和任務(wù)控制。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是指對(duì)組織目標(biāo)的設(shè)計(jì)，而管理控制則是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種落實(shí)計(jì)劃。一個(gè)組織的目標(biāo)可以是橫向的，如：利潤、市場占有率等；也可以是縱向的，如：總目標(biāo)、分目標(biāo)和子目標(biāo)等。組織結(jié)構(gòu)就是經(jīng)濟(jì)實(shí)體內(nèi)部一系列責(zé)任的安排。任務(wù)控制任務(wù)控制則是對(duì)管理控制計(jì)劃的細(xì)化。即，保證具體任務(wù)得以既有效果又有效率地執(zhí)行的過程?？梢杂眠@樣一句話來概括它們之間的關(guān)系：先知先覺、后知后覺和不知不覺。成本管理基礎(chǔ)成本歸集和成本對(duì)象成本可定義為：為了一特等目的而犧牲或放棄的資源。成本對(duì)象或成本目標(biāo)，它定義為需要獨(dú)立計(jì)量成本的業(yè)務(wù)活動(dòng)或資源。典型的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括兩個(gè)過程：成本歸集：按某些“自然”類別如材料或人工來收集成本；成本分配：將成本追溯或分配到一個(gè)或多個(gè)成本對(duì)象如部門、客戶、作業(yè)或產(chǎn)品上去。

成本管理基礎(chǔ)以財(cái)務(wù)報(bào)告為目的的成本會(huì)計(jì)產(chǎn)品成本和期間成本產(chǎn)品成本、存貨成本、銷貨成本和期間成本。

制造費(fèi)用工資、補(bǔ)貼、公積金、養(yǎng)老金、保險(xiǎn)費(fèi)、福利費(fèi)、折舊、勞動(dòng)保護(hù)、水電煤、印刷、清潔、辦公、電話、設(shè)計(jì)、差旅、電腦、會(huì)議、運(yùn)輸、試驗(yàn)、宣傳、租賃、環(huán)保、修理、消防警衛(wèi)、無形資產(chǎn)攤銷、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品攤銷、報(bào)刊、勞務(wù)費(fèi)、其他。營業(yè)費(fèi)用運(yùn)輸、裝卸、包裝、保險(xiǎn)、展覽、廣告費(fèi)用。管理費(fèi)用工資、補(bǔ)貼、、住房公積、、退休養(yǎng)老金金、補(bǔ)充養(yǎng)老老金、福利保保險(xiǎn)、醫(yī)療保保險(xiǎn)、待業(yè)保保險(xiǎn)、福利費(fèi)費(fèi)、折舊、保保健、勞防、、水電、印刷刷、清潔、辦辦公、電話、、設(shè)計(jì)、差旅旅、電腦、會(huì)會(huì)議、運(yùn)輸、、試驗(yàn)、宣傳傳、租賃、保保險(xiǎn)、顧問、、會(huì)網(wǎng)、開辦辦、業(yè)務(wù)、養(yǎng)養(yǎng)路、退休費(fèi)費(fèi)（困難補(bǔ)助助、喪葬、醫(yī)醫(yī)療、其他））、環(huán)保、修修理、出國、、董事會(huì)、新新產(chǎn)品試制、、警衛(wèi)消防、、工會(huì)、教育育、稅金（房房產(chǎn)、優(yōu)待、、印花、土地地使用、副食食品基金、平平抑糧價(jià)生產(chǎn)產(chǎn)基金、其他他）、無形資資產(chǎn)攤銷、預(yù)預(yù)提三包損失失、壞賬、存存貨盤虧和毀毀損、物料消消耗、低值易易耗品（攤銷銷、修理）、、勞動(dòng)保險(xiǎn)、、倉儲(chǔ)、報(bào)刊刊、勞務(wù)費(fèi)、、外國專家經(jīng)經(jīng)費(fèi)、存貨減減值準(zhǔn)備、儲(chǔ)儲(chǔ)備物資、生生育保險(xiǎn)、其其他。成本管理基礎(chǔ)礎(chǔ)直接成本和間間接成本直接成本是指指可用經(jīng)濟(jì)上上可行的方法法明確且全部部地歸集到某某一成本對(duì)象象上去；間接成本是指指無法用經(jīng)濟(jì)濟(jì)上可行的方方法明確且全全部地歸集到到某一成本對(duì)對(duì)象上去。只要“經(jīng)濟(jì)上上可行”，管管理者都愿意意將成本作為為直接成本而而非間接成本本。制造成本可分分：直接材料料成本、直接接人工成本和和間接費(fèi)用成成本；主要成成本、加工成成本及直接人人工。成本核算制度度的基本概念念成本動(dòng)因，是是指那些導(dǎo)致致成本發(fā)生或或變化的各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)，是影影響成本發(fā)生生的重要因素素。成本性態(tài)變動(dòng)、固定、、混合成本Break-evenanalysis基本的損益方方程式：利潤=PX-BX-A加權(quán)平均邊際際貢獻(xiàn)率的計(jì)計(jì)算方法為：：加權(quán)平均邊際際貢獻(xiàn)率=Σ(cmi/pi×pi/Σpi)=Σ(cmi/Σpi)a=(∑y-b∑x)/n;b=n∑xy-∑x∑y/n∑x2-(∑x)2]y=a+bx成本動(dòng)因舉例例企業(yè)的不同職職能區(qū)域成本動(dòng)因舉例例研究與開發(fā)計(jì)劃的數(shù)量計(jì)劃上所費(fèi)的的工時(shí)計(jì)劃的技術(shù)復(fù)復(fù)雜性產(chǎn)品、勞務(wù)及及過程的設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品的數(shù)量產(chǎn)品零部件數(shù)數(shù)量設(shè)計(jì)的時(shí)間生產(chǎn)生產(chǎn)的數(shù)量生產(chǎn)的步驟數(shù)數(shù)技術(shù)變化指令令次數(shù)直接制造人工工小時(shí)成本動(dòng)因舉例例銷售廣告次數(shù)銷售員工人數(shù)數(shù)銷售額配送配送產(chǎn)品的數(shù)數(shù)目顧客的數(shù)目配送產(chǎn)品的重重量顧客服務(wù)服務(wù)電話次數(shù)數(shù)服務(wù)產(chǎn)品數(shù)目目產(chǎn)品服務(wù)的時(shí)時(shí)間策略與管理董事會(huì)成員人人數(shù)政府新條例數(shù)數(shù)目契約訂立的法法定工作時(shí)間間分配標(biāo)準(zhǔn)為什么當(dāng)我使使用一個(gè)成本本為$0.20的電容器時(shí)，，采購部門分分配的費(fèi)用為為$0.02，而當(dāng)我使用用一個(gè)價(jià)值為為$100的協(xié)處理器時(shí)時(shí)，采購部門門分配的費(fèi)用用為$10？采購與管理理一個(gè)協(xié)處理理器耗費(fèi)的資資源并不是采采購與管理一一個(gè)電容器的的500倍($0.20*500=$10)。10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02)ABC法下甲與乙產(chǎn)產(chǎn)品成本計(jì)算算甲乙直接制造成本本：$632$376直接材料600280直接人工3296間接制造成本本：$362$782材料管理（A，81個(gè)部件；B，121個(gè)部件）×$2162242開工崗位（A，1個(gè)電路板；B，1個(gè)電路板）×$202020機(jī)器插件（A，70個(gè)插件；B，90個(gè)插件）×$0.503545手工插件（A，10個(gè)插件；B，30個(gè)插件）×$440120波峰焊接（A，1個(gè)電路板；B，1個(gè)電路板）×$303030質(zhì)量測(cè)試（A，1.5小時(shí)；B，6.5小時(shí)）×$5075325制造成本總額額$994$1158間接制造成本本若按直接材材料分?jǐn)偅瑒t則甲TC=（362+782）/（600+280）×600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。作業(yè)成本核算算制度作業(yè)成本核算算制度的理論論基礎(chǔ)是所有有的業(yè)務(wù)因成成本動(dòng)因而消消耗資源。作作業(yè)成本計(jì)算算首先把間接接制造費(fèi)用追追溯至業(yè)務(wù)活活動(dòng)（而不是是部門），然然后再把成本本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品品或服務(wù)中。。其步驟為：：1。根據(jù)成本動(dòng)動(dòng)因匯總同類類的成本，并并對(duì)該類成本本計(jì)算一個(gè)成成本分配率；；2。根據(jù)每一個(gè)個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)所消耗的成成本動(dòng)因分配配該類成本。。分配到每一單單位的間接制制造費(fèi)用加上上直接成本即即可得到總的的產(chǎn)品單位成成本。在按業(yè)業(yè)務(wù)分析成本本的過程中，，將迫使管理理層考察每項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)按其成成本對(duì)總體的的貢獻(xiàn)。因此此，這也為管管理過程提供供了一項(xiàng)度量量標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)成本核算算制度可以將將許多間接制制造費(fèi)用轉(zhuǎn)變變?yōu)橹苯映杀颈?，作業(yè)和作作業(yè)動(dòng)因的恰恰當(dāng)選擇使得得管理者就象象追溯直接材材料和直接人人工一樣，可可以將許多間間接制造費(fèi)用用明確地追溯溯到成本計(jì)算算對(duì)象，因而而使得所提供供的會(huì)計(jì)信息息更可靠。成本控制制度度的意義成本控制制度度，也即成本本控制系統(tǒng)，，是有關(guān)組織織和管理企業(yè)業(yè)成本會(huì)計(jì)工工作的程序、、方法和規(guī)則則的總稱。一般意義上的的成本控制制制度，是指運(yùn)運(yùn)用以成本會(huì)會(huì)計(jì)為主的各各種方式，預(yù)預(yù)定成本限額額，按限額開開支成本和費(fèi)費(fèi)用，并將實(shí)實(shí)際成本與成成本限額進(jìn)行行比較，以衡衡量企業(yè)經(jīng)營營活動(dòng)的成績績和效果。廣義的成本控控制制度包括括：成本的預(yù)預(yù)測(cè)和決策、、規(guī)劃、核算算、控制（狹狹義）和評(píng)價(jià)價(jià)，是指管理理當(dāng)局對(duì)所有有成本作業(yè)所所采取的全過過程（事前、、中、后）控控制。從這個(gè)個(gè)意義上說，，廣義的成本本控制就是成成本管理的同同義詞。成本控制制度度建立的目的的成本控制制度度的建立主要要是為了幫助助企業(yè)的管理理者在規(guī)劃和和控制企業(yè)的的各種經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)的過程中中，充分和有有效地提供有有關(guān)企業(yè)在成成本控制方面面的信息，這這些工作涉及及：成本目標(biāo)標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)、、預(yù)算）的確確定和成本計(jì)計(jì)劃的編制；；協(xié)調(diào)企業(yè)中中各個(gè)部門的的成本控制行行為；實(shí)際成成本的收集、、分類、處理理、分析和報(bào)報(bào)告；成本中中心的建立，，以及各個(gè)中中心之間內(nèi)部部轉(zhuǎn)讓價(jià)格和和結(jié)算方法的的制定；各個(gè)個(gè)責(zé)任中心的的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方方法和標(biāo)準(zhǔn)的的制定等制度度。成本控制制度度的內(nèi)容和方方法目標(biāo)成本制度度預(yù)算制度標(biāo)準(zhǔn)成本制度度目標(biāo)成本與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本盡管管同屬計(jì)劃或或預(yù)計(jì)的成本本，但兩者有有所不同，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本是指指“應(yīng)該發(fā)生生的成本”，，而目標(biāo)成本本則是指“必必須發(fā)生的成成本”，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本核算是是指“由成本本引導(dǎo)的價(jià)格格核算”，而而目標(biāo)成本則則是指“由價(jià)價(jià)格引導(dǎo)的成成本核算”。。它們與預(yù)算算成本又不同同，預(yù)算成本本也是一種計(jì)計(jì)劃成本，但但預(yù)算的概念念涵蓋了企業(yè)業(yè)的全部成本本費(fèi)用，并主主要是針對(duì)成成本費(fèi)用的總總額，特別是是費(fèi)用總額的的計(jì)劃。因此此，可以這樣樣認(rèn)為，目標(biāo)標(biāo)成本和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本主要是是針對(duì)直接成成本的計(jì)劃成成本，而預(yù)算算成本則主要要是針對(duì)間接接成本的計(jì)劃劃成本；預(yù)算算成本是面，，目標(biāo)成本和和標(biāo)準(zhǔn)成本是是點(diǎn)。成本控制與責(zé)責(zé)任會(huì)計(jì)制度度組織制度，組組織是指人們們?yōu)榱艘粋€(gè)共共同的目標(biāo)而而從事活動(dòng)的的一種機(jī)構(gòu)，，是設(shè)計(jì)成本本控制制度的的第一步。一一個(gè)企業(yè)的組組織機(jī)構(gòu)可以以用管理等級(jí)級(jí)和平均控制制跨度來描述述，還可以用用各級(jí)管理登登記之間權(quán)利利集中和分散散的程度來描描述。成本控制制度度必須與企業(yè)業(yè)的組織機(jī)構(gòu)構(gòu)相適應(yīng)，即即企業(yè)預(yù)算是是由若干個(gè)分分級(jí)的小預(yù)算算組成的，每每個(gè)小預(yù)算代代表一個(gè)分部部、車間、科科室或其他單單位的財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃，與此相相關(guān)的成本控控制，如記錄錄實(shí)際數(shù)據(jù)、、提出控制報(bào)報(bào)告、進(jìn)行業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等，，也都是分小小單位進(jìn)行的的。這就是所所謂的“責(zé)任任會(huì)計(jì)制度””。分權(quán)組織中的的成本控制制制度一個(gè)現(xiàn)代化企企業(yè)就象一個(gè)個(gè)小型的經(jīng)濟(jì)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)業(yè)內(nèi)部總有一一定數(shù)量的決決策需要分散散作出。分權(quán)制的的優(yōu)點(diǎn)：：信息的的專門化化；反應(yīng)應(yīng)的適時(shí)時(shí)性；提提高積極極性；有有助于管管理人員員的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和學(xué)習(xí)習(xí)；突出出了經(jīng)理理們注意意的焦點(diǎn)點(diǎn)。分權(quán)制的的局限性性：導(dǎo)致致不夠理理想的決決策；經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)動(dòng)的重復(fù)復(fù)進(jìn)行；；降低了了對(duì)整個(gè)個(gè)組織的的忠誠度度；增加加了收集集信息的的成本。。成本控制制系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)控制的基基礎(chǔ)是計(jì)計(jì)劃。無無論計(jì)劃劃的產(chǎn)物物是一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)說說明、長長期目標(biāo)標(biāo)或是營營業(yè)預(yù)算算，都為為控制提提供了基基準(zhǔn)。一一個(gè)設(shè)計(jì)計(jì)良好的的管理控控制系統(tǒng)統(tǒng)能夠幫幫助和協(xié)協(xié)調(diào)決策策過程，，鼓勵(lì)組組織中的的個(gè)體采采取一致致行動(dòng)。。管理控控制系統(tǒng)統(tǒng)包括管管理控制制（如為為計(jì)劃、、控制和和評(píng)價(jià)營營業(yè)狀況況而編制制預(yù)算））和會(huì)計(jì)計(jì)控制兩兩部分。。設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)良好的的管理控控制系統(tǒng)統(tǒng)所需遵遵循的一一系列步步驟包括括：明確企業(yè)業(yè)總目標(biāo)標(biāo)、子目目標(biāo)及具具體目標(biāo)標(biāo)（組織織制度））；確認(rèn)責(zé)任任中心（（責(zé)任會(huì)會(huì)計(jì)制度度）；按成本性性態(tài)編制制預(yù)算并并計(jì)算差差異；完善業(yè)績績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以以利于激激勵(lì)和目目標(biāo)一致致；評(píng)價(jià)并報(bào)報(bào)告財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績和和非財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績（（評(píng)價(jià)激激勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)）。責(zé)任中心心管理控制制的重點(diǎn)點(diǎn)就在于于對(duì)責(zé)任任中心的的管理者者行為的的管理。。責(zé)任中心心是由一一名對(duì)其其行為負(fù)負(fù)責(zé)的管管理者領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的組組織單元元。從某某種意義義上說，，一個(gè)企企業(yè)就是是一個(gè)責(zé)責(zé)任中心心的集合合體。任何一個(gè)個(gè)責(zé)任中中心都是是為了完完成一個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)任務(wù)而而存在的的，這些些任務(wù)就就是他們們的目標(biāo)標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)標(biāo)是指一一系列的的戰(zhàn)略，，責(zé)任中中心的目目標(biāo)就是是幫助這這些戰(zhàn)略略的實(shí)施施與完成成。由于于組織是是責(zé)任中中心的集集合體，，如果戰(zhàn)戰(zhàn)略得當(dāng)當(dāng)，每個(gè)個(gè)責(zé)任中中心都能能完成目目標(biāo)，則則組織就就可以實(shí)實(shí)現(xiàn)它的的目標(biāo)。。責(zé)任中心心的類型型依據(jù)投入入、產(chǎn)出出，或投投入產(chǎn)出出的性質(zhì)質(zhì)可將責(zé)責(zé)任中心心劃分為為四種類類型：收入中心心，產(chǎn)出出是用貨貨幣量加加以衡量量的，但但是并沒沒有有意意識(shí)地將將投入與與產(chǎn)出聯(lián)聯(lián)系起來來，盡管管收入中中心同時(shí)時(shí)也是費(fèi)費(fèi)用中心心，因?yàn)闉槭杖胫兄行牡呢?zé)責(zé)任者并并不具備備使收入入和費(fèi)用用平衡的的能力。。費(fèi)用（或或成本））中心，，和投資資中心。。利潤中心心，當(dāng)一一個(gè)責(zé)任任中心的的財(cái)務(wù)表表現(xiàn)用利利潤，即即收入和和支出的的差額來來衡量的的時(shí)候，，責(zé)任中中心就叫叫利潤中中心。責(zé)任會(huì)計(jì)計(jì)影響人人們的行行為銷售部門門要求生生產(chǎn)一批批加急定定單，工工廠調(diào)度度員爭辯辯說這將將會(huì)擾亂亂他們的的正常生生產(chǎn)，而而且還要要增加一一大筆費(fèi)費(fèi)用，盡盡管還說說不上這這筆費(fèi)用用到低有有多少。。銷售部部門則回回應(yīng)道：：你想承承擔(dān)失去去X公司這一一客戶的的責(zé)任嗎嗎？當(dāng)然然調(diào)度員員不想承承擔(dān)這個(gè)個(gè)責(zé)任，，但從此此積怨頗頗深。這這時(shí)會(huì)計(jì)計(jì)主管提提出了一一個(gè)新的的解決辦辦法，他他分析了了裝配部部門的工工資名單單，確定定了生產(chǎn)產(chǎn)這批加加急定單單的成本本。這個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)消消除了引引起爭議議的原因因，因此此，調(diào)度度員將接接受所有有的加急急定單而而沒有一一點(diǎn)問題題，額外外的成本本將進(jìn)入入銷售部部門。結(jié)結(jié)果是緊緊張氣氛氛消失了了，加急急定單也也大幅度度減少。。利潤中心心的優(yōu)勢(shì)勢(shì)1。執(zhí)行決決定的速速度會(huì)由由于許多多問題不不用提交交公司總總部而加加快；2。許多決決策的質(zhì)質(zhì)量由于于是由最最接近實(shí)實(shí)際問題題的管理理者作出出而提高高；3?？偛繉娜粘３９芾碇兄薪夥懦龀鰜?，從從而集中中到主要要問題的的決策上上；4。對(duì)于利利潤的重重視意識(shí)識(shí)提高了了；5。評(píng)價(jià)業(yè)業(yè)績的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大大了；6。管理者者所受公公司的限限制減少少，可以以更自由由地發(fā)揮揮想象力力和創(chuàng)造造力；7。利潤中中心為企企業(yè)的管管理者提提供了一一個(gè)良好好的訓(xùn)練練基地；；8。如果一一個(gè)公司司執(zhí)行分分部戰(zhàn)略略，利潤潤中心結(jié)結(jié)構(gòu)使不不同業(yè)務(wù)務(wù)類型實(shí)實(shí)用不同同專家成成為可能能；9。利潤中中心給高高層管理理者提供供了公司司各組成成部分利利潤能力力的信息息；10。利潤中中心受到到提升自自身競爭爭能力的的壓力，，從而可可以化解解公司的的經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。利潤中心心的困難難1。一定程程度上決決策是分分散的，，高層管管理者會(huì)會(huì)失去一一些控制制；2。曾經(jīng)一一度是功功能分部部的組織織單元會(huì)會(huì)形成反反向競爭爭；3。摩擦?xí)?huì)增多；；4。或許會(huì)會(huì)更重視視短期利利益；5。會(huì)導(dǎo)致致一定程程度的費(fèi)費(fèi)用增加加；6?？赡軙?huì)會(huì)導(dǎo)致公公司利潤潤的非最最大化。。利潤的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1。邊際利利潤，不不考慮固固定成本本；2。直接利利潤，不不分?jǐn)偣举M(fèi)用用；3?？煽乩麧?；4。稅前利利潤；5。稅后利利潤。轉(zhuǎn)讓價(jià)格格如果有兩兩個(gè)或兩兩個(gè)以上上的利潤潤中心一一起為產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)、生生產(chǎn)和銷銷售負(fù)責(zé)責(zé)，在產(chǎn)產(chǎn)品銷售售以后，，每個(gè)部部門都要要分享收收入，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓價(jià)格格就是分分配收入入的機(jī)制制。制定轉(zhuǎn)讓讓價(jià)格應(yīng)應(yīng)該做到到：1。必須包包含目標(biāo)標(biāo)一致性性的決定定；2。必須有有助于衡衡量單個(gè)個(gè)利潤中中心的業(yè)業(yè)績；3。系統(tǒng)必必須易于于理解和和管理。。轉(zhuǎn)讓價(jià)格格的方法法市場價(jià)格格（如果果有市場場價(jià)格））；成本加成成（必須須考慮利利潤分享享，一般般以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本））；協(xié)商價(jià)格格；雙重轉(zhuǎn)讓讓價(jià)格。。其基本原原則是：：與對(duì)外銷銷售的價(jià)價(jià)格接近近；不應(yīng)損害害公司的的總體利利益。預(yù)算概述述預(yù)算對(duì)有有效的組組織短期期計(jì)劃和和控制是是重要工工具。它它有如下下特征：：它預(yù)測(cè)了了企業(yè)的的盈利潛潛力；它通常用用財(cái)務(wù)指指標(biāo)表達(dá)達(dá)，并可可以非財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)支持；；一般其跨跨度是一一年；它是管理理者的目目標(biāo)和同同意承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任；預(yù)算提案案應(yīng)由比比預(yù)算者者權(quán)威更更高的人人修改和和審批，，一旦批批準(zhǔn)，只只能在特特殊情況況下修改改；實(shí)際的財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)績績要定期期與預(yù)算算作比較較，對(duì)差差異要作作出分析析和解釋釋。預(yù)算的目目的編制預(yù)算算有如下下基本目目的：為戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃作進(jìn)進(jìn)一步安安排；協(xié)調(diào)組織織各部門門的行動(dòng)動(dòng)；確定管理理者的目目標(biāo)、權(quán)權(quán)限和責(zé)責(zé)任；獲得一個(gè)個(gè)評(píng)估管管理者實(shí)實(shí)際業(yè)績績的基本本標(biāo)準(zhǔn)。。預(yù)算編制制程序組織（預(yù)預(yù)算部門門和預(yù)算算委員會(huì)會(huì)）；指導(dǎo)原則則（充分分考慮外外部和內(nèi)內(nèi)部因素素的變化化）；協(xié)商并留留有一定定余地；；復(fù)查和批批準(zhǔn)；預(yù)算修改改。行為分析析預(yù)算過程程或者是是“自上上而下””，或者者是“自自下而上上”。實(shí)際上，，有效的的預(yù)算過過程是兩兩種方法法的結(jié)合合。全面預(yù)算算的內(nèi)容容銷售預(yù)算算,生產(chǎn)預(yù)算算，直接接材料用用量和采采購、人人工和制制造費(fèi)用用預(yù)算，，存貨預(yù)預(yù)算，產(chǎn)產(chǎn)品成本本預(yù)算，，研究開開發(fā)/設(shè)計(jì)計(jì)成成本本預(yù)預(yù)算算，，配配送送成成本本預(yù)預(yù)算算，，客客戶戶服服務(wù)務(wù)成成本本預(yù)預(yù)算算，，管管理理費(fèi)費(fèi)用用和和營營業(yè)業(yè)費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算，，現(xiàn)現(xiàn)金金預(yù)預(yù)算算，，資資本本支支出出預(yù)預(yù)算算，，預(yù)預(yù)計(jì)計(jì)利利潤潤表表和和資資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)負(fù)債債表表。。0級(jí)分分析析實(shí)際際營營業(yè)業(yè)利利潤潤4,734,000預(yù)算算營營業(yè)業(yè)利利潤潤3,200,000靜態(tài)態(tài)預(yù)預(yù)算算差差異異￥￥1,534,000F某公公司司是是一一家家生生產(chǎn)產(chǎn)汽汽車車輪輪胎胎的的企企業(yè)業(yè)。。1999年預(yù)預(yù)計(jì)計(jì)的的銷銷售售量量（（產(chǎn)產(chǎn)量量））為為800,000個(gè)，，相相應(yīng)應(yīng)的的營營業(yè)業(yè)利利潤潤（（靜靜態(tài)態(tài)預(yù)預(yù)算算））為為￥￥3,200,000。1999年實(shí)實(shí)際際營營業(yè)業(yè)利利潤潤為為￥￥4,734,000。1級(jí)分分析析實(shí)際際靜靜態(tài)態(tài)預(yù)預(yù)算算差差異異靜靜態(tài)態(tài)預(yù)預(yù)算算銷售售量量84000040000800000銷售售額額（（000）￥￥428402840F￥40000變動(dòng)動(dòng)成成本本24024824U23200邊際際貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)188162016F16800固定定成成本本14082482U13600營業(yè)業(yè)利利潤潤￥￥4734￥1534F￥32002級(jí)分分析析實(shí)際際彈彈性性預(yù)預(yù)算算差差異異彈彈性性預(yù)預(yù)算算銷銷量量差差異異靜靜態(tài)態(tài)預(yù)預(yù)算算12=1-334=3-55銷量量840000084000040000800000銷售售額額42840840F420002000F40000變動(dòng)動(dòng)成成本本24024336F243601160F23200邊際際貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)188161176F17640840F16800固定定成成本本14082482業(yè)業(yè)利利潤潤4734694F4040840F3200直接接材材料料標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)材材料料甲甲材材料料乙乙價(jià)格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：：發(fā)票票單單價(jià)價(jià)$1.00$4.00裝卸檢驗(yàn)費(fèi)費(fèi)0.070.28每千克標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價(jià)格1.074.28用量標(biāo)準(zhǔn)：：圖紙用量3.0kg2.0kg允許損耗量量0.3-單位標(biāo)準(zhǔn)用用量3.3kg2.0kg成本標(biāo)準(zhǔn)：：材料甲：（（3.3×1.07）$3.53材料乙：（（2.0×4.28）$8.56單位產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本$12.09小時(shí)工資率率第第一工序序第第二二工序基本生產(chǎn)工工人人數(shù)2050每人每月工工時(shí)（25.5d×8h）204204出勤率98%98%每人平均可可用工時(shí)200200每月總工時(shí)時(shí)400010000每月工資總總額360012600每小時(shí)工資資0.901.26單位產(chǎn)品工工時(shí)：理想作業(yè)時(shí)時(shí)間1.50.8調(diào)整設(shè)備時(shí)時(shí)間0.3-工間休息0.10.1其他0.10.1單位產(chǎn)品工工時(shí)21直接人工標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本1.801.26合計(jì)計(jì)3.06部門一車間二車間變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算：運(yùn)輸8002100

電力4002400

消耗材料40001800

簡接人工20003900

燃料4001400

其他200400

合計(jì)780012000生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時(shí)）600010000變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率1.301.20直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時(shí)）21變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本2.601.20單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)制造費(fèi)用3.80固定制造費(fèi)用：折舊費(fèi)2002350

管理人員工資7001800

間接人工5001200

保險(xiǎn)費(fèi)300400

其他300250

合計(jì)20006000生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時(shí)）400010000固定制造費(fèi)用分配率0.50.6直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時(shí)）21固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本10.6單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)固定制造費(fèi)用1.60

標(biāo)準(zhǔn)成本卡卡成本項(xiàng)目用用量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)價(jià)格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本直接材料：：甲材料3.3k$1.07/k$3.53乙材料2kg$4.28/kg8.56合計(jì)$12.09直接人工：：一車間2h$0.9/h$1.80二車間1h1.26/h1.26合計(jì)$3.06制造費(fèi)用：：變動(dòng)費(fèi)用（（一車間））2h$1.30/h$2.60（二車間））1h1.20/h1.20合計(jì)$3.80固定費(fèi)用（（一車間））2h$0.5/h$1.00（二車間））1h0.6/h0.60合計(jì)$1.60單位產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本總總計(jì)$20.56差異分析總差異↙↓↓↘↘非生產(chǎn)性成成本:生產(chǎn)性成本本:銷售額:管理費(fèi)用變變動(dòng)成成本：銷銷量：：市場費(fèi)用材材料；；市市場場份額；研究與開發(fā)發(fā)人人工工；行行業(yè)銷量。。變動(dòng)制造。。銷銷售價(jià)格固定成本價(jià)格差異=（實(shí)價(jià)-標(biāo)價(jià)）T實(shí)耗+（實(shí)價(jià)-標(biāo)價(jià)）T實(shí)耗效率差異=（T實(shí)耗-T標(biāo)耗）標(biāo)價(jià)價(jià)+（T實(shí)耗-T標(biāo)耗）標(biāo)價(jià)價(jià)總差異=合計(jì)(價(jià)格差異+效率差異)某企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)甲產(chǎn)品，，需耗用A、B兩種材料，，每單位產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)耗耗用A材料1公斤，B材料2公斤，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價(jià)格10元和5元；實(shí)際耗耗用A材料1.2公斤，B材料1.9公斤，價(jià)格格分別為11元和6元。則：價(jià)格差異=（11-10）1.2+（6-5）1.9=3.1U數(shù)量差異=（1.2-1）10+（1.9-2）5=1.5U總差異=4.6U銷售價(jià)格差差異AB預(yù)算銷量100100實(shí)際銷量100200實(shí)際價(jià)格0.902.05預(yù)算價(jià)格1.002.00單位差異0.100.05總差異10U10F價(jià)格差異=(0.90-1.00)100+(2.05-2.00)200=0數(shù)量差異=(100-100)1.00+(200-100)2.00=200戰(zhàn)略成本管管理戰(zhàn)略成本管管理是指在在提高企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)勢(shì)的同時(shí)進(jìn)進(jìn)行的成本本管理，也也就是說不不僅要降低低成本，更更要注重與與企業(yè)的競競爭戰(zhàn)略相相配合以保保持企業(yè)的的競爭優(yōu)勢(shì)勢(shì)。需要管管理人員運(yùn)運(yùn)用專門方方法提供企企業(yè)本身及及競爭對(duì)手手的分析資資料，提供供從材料采采購、產(chǎn)品品生產(chǎn)和銷銷售、顧客客服務(wù)等一一系列作業(yè)業(yè)活動(dòng)有關(guān)關(guān)的準(zhǔn)確無無誤的、與與決策相關(guān)關(guān)的成本信信息，并進(jìn)進(jìn)行分析和和評(píng)價(jià)，幫幫助管理者者形成企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，以以有利于企企業(yè)建立和和保持長久久的競爭優(yōu)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的三種種基本競爭爭戰(zhàn)略成本優(yōu)先戰(zhàn)戰(zhàn)略（價(jià)值值鏈上的累累計(jì)成本必必須最低））差異化戰(zhàn)略略（產(chǎn)品、、功能、質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)務(wù)）目標(biāo)集聚戰(zhàn)戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析析企業(yè)內(nèi)部價(jià)價(jià)值鏈：分分基本作業(yè)（（計(jì)劃、設(shè)設(shè)計(jì)、供應(yīng)應(yīng)、生產(chǎn)、、人力資源源、質(zhì)量、、銷售等））；支持作業(yè)（（后勤、輔輔助生產(chǎn)、、管理、服服務(wù)等）。。企業(yè)外部價(jià)價(jià)值鏈（供供應(yīng)商、生生產(chǎn)商、批批發(fā)商、零零售商）以是否是增增值服務(wù)作作為標(biāo)準(zhǔn)。。成本控制職務(wù)分離、、程序控制制、跟蹤控控制、計(jì)劃劃控制、質(zhì)質(zhì)量控制、、適應(yīng)控制制、核算控控制、防護(hù)護(hù)性控制。。成本分析成本分析是是根據(jù)有關(guān)關(guān)成本資料料對(duì)成本指指標(biāo)所進(jìn)行行的分析。。包括事前前成本預(yù)測(cè)測(cè)，事中成成本比較和和事后成本本評(píng)價(jià)。成本分析要要求：正確確計(jì)算成本本計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行結(jié)果，，計(jì)算產(chǎn)生生的差異；；找出產(chǎn)生生差異的原原因（主觀觀原因、客客觀原因、、技術(shù)因素素、經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境因素））；正確對(duì)對(duì)成本計(jì)劃劃的執(zhí)行情情況進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)；提出出進(jìn)一步降降低成本的的措施和方方案。成本分析的的基本方法法對(duì)比分析法法因素分析法法：計(jì)劃指標(biāo)N0=A0B0C0第一次替代代N2=A1B0C0第二次替代代N3=A1B1C0實(shí)際指標(biāo)N2=A1B1C1相關(guān)分析法法Checklistofinternalcontrol1.Reliablepersonnelwithclearresponsibilities可靠的職員員和明確的的責(zé)任2.Separationofduties職責(zé)分離3.Properauthorization適當(dāng)?shù)氖跈?quán)權(quán)4.Adequatedocuments合適的文檔檔5.Properprocedures適當(dāng)?shù)某绦蛐?.Physicalsafeguards財(cái)產(chǎn)保管7.Bonding,vacations,androtationofduties投保、休假假、職責(zé)輪輪換8.independentcheck稽核檢查9.Cost-benefitanalysis成本效益分分析EthicsandinternalcontrolCorporatecodesofethicsProfessionalcodesofethicsEthicaldilemmas轉(zhuǎn)移價(jià)格經(jīng)營分散型型組織的主主要挑戰(zhàn)之之一就是需需要運(yùn)用多多種方法來來設(shè)計(jì)出令令人滿意的的衡量方式式，以確定定兩個(gè)存在在大量交易易的利潤中中心之間的的轉(zhuǎn)移價(jià)格格以及運(yùn)用用轉(zhuǎn)移價(jià)格格時(shí)所必需需的談判和和協(xié)商制度度。制定轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格的目的的它必須為每每一個(gè)事業(yè)業(yè)部提供在在成本和收收益之間取取得最優(yōu)均均衡所需的的相關(guān)信息息；它應(yīng)該有助助于實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)一致的的決策；它應(yīng)該能夠夠有助于提提高事業(yè)部部的經(jīng)濟(jì)績績效；組織機(jī)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該足夠簡簡單、易于于理解、易易于管理。。制定轉(zhuǎn)移價(jià)價(jià)格的方法法基本原則理想狀況商品供應(yīng)的的制約基于成本的的轉(zhuǎn)移價(jià)格格上游固定成成本和利潤潤商業(yè)實(shí)踐轉(zhuǎn)移價(jià)格的的管理協(xié)商仲裁與矛盾盾的解決產(chǎn)品的分類類經(jīng)濟(jì)增加值值（EVA）與投資報(bào)報(bào)酬率（ROI）EVA=凈利潤-資本費(fèi)用資本費(fèi)用=資本成本占用資產(chǎn)或：EVA=使用資本（投資收收益率-資本成本）均衡計(jì)分卡卡和業(yè)績?cè)u(píng)定系系統(tǒng)（PMS）PMS的目標(biāo)是實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管管理。在確確立PMS時(shí)，高層管管理人員應(yīng)應(yīng)選擇最能能代表公司司戰(zhàn)略的一一些指標(biāo)。。這些指標(biāo)標(biāo)可以是公公司現(xiàn)在和和將來的主主要成功因因素，如果果這些因素素得到提高高，公司就就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了它們的的戰(zhàn)略。戰(zhàn)戰(zhàn)略的成功功依賴于戰(zhàn)戰(zhàn)略本身，，PMS只是提高組組織成功實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略可可能性的一一套機(jī)制。。一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)優(yōu)良的PMS必須提供組組織中所有有層次的正正確的綜合合業(yè)績指標(biāo)標(biāo)體系（財(cái)財(cái)務(wù)與非財(cái)財(cái)務(wù)）。業(yè)績衡量的的財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)可經(jīng)經(jīng)由下列步步驟進(jìn)行：：1。選擇反映映企業(yè)最高高管理部門門財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)的考核變變量。例如如，目標(biāo)利利潤、目標(biāo)標(biāo)成本、目目標(biāo)成本利利潤率。2。決定所選選擇考核變變量的準(zhǔn)確確定義。例例如，目標(biāo)標(biāo)成本是指指產(chǎn)品成本本、標(biāo)準(zhǔn)成成本，還是是責(zé)任成本本。3。決定所選擇擇考核變量量的的計(jì)量量標(biāo)準(zhǔn)。例例如，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本是基基本的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本、現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本，還還是理想的的標(biāo)準(zhǔn)成本本。4。選擇一個(gè)作作為業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)。例例如，是否否所有部門門都以同一一個(gè)目標(biāo)成成本利潤率率作為目標(biāo)標(biāo)利潤率。。5。選擇信息息反饋的時(shí)時(shí)間間隔。。各個(gè)部門門是每旬、、每月，還還是每季向向最高管理理當(dāng)局報(bào)告告一次經(jīng)營營業(yè)績。NonfinancialmeasuresofperformanceControlofqualityControlofcycletimeControlofproductivityThebalancedscorecard國外許多企企業(yè)將不同同下屬單位位的財(cái)務(wù)與與非財(cái)務(wù)指指標(biāo)集中在在一張稱作作為“均衡衡計(jì)分卡””上公布，，均衡計(jì)分分卡是被用用來表達(dá)那那些多樣的的、相互聯(lián)聯(lián)系的目標(biāo)標(biāo)，這些目目標(biāo)是企業(yè)業(yè)在生產(chǎn)能能力基礎(chǔ)上上的競爭和和在生產(chǎn)技技術(shù)革新的的競爭中必必須達(dá)到的的。均衡記分卡卡力圖創(chuàng)造造一套戰(zhàn)略略指標(biāo)的綜綜合體：成成果和驅(qū)動(dòng)動(dòng)指標(biāo)；財(cái)財(cái)務(wù)和非財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)；；以及內(nèi)部部和外部指指標(biāo)。均衡計(jì)分卡卡均衡計(jì)分卡卡把任務(wù)和和決策轉(zhuǎn)化化為目標(biāo)和和指標(biāo)，不不同企業(yè)的的均衡計(jì)分分卡的內(nèi)容容各不相同同，但絕大大多數(shù)都包包含有以下下四個(gè)部分分：財(cái)務(wù)指指標(biāo)、顧客客滿意程度度指標(biāo)，內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營過過程指標(biāo)，，以及學(xué)習(xí)習(xí)和成長指指標(biāo)，同時(shí)時(shí)每一指標(biāo)標(biāo)又分：具具體目標(biāo)、、綜合指標(biāo)標(biāo)、針對(duì)性性指標(biāo)、初初始階段的的行動(dòng)。財(cái)務(wù)為了使財(cái)務(wù)務(wù)管理成功功，我們應(yīng)應(yīng)該如何向向股東展示示？客戶內(nèi)內(nèi)部經(jīng)經(jīng)驗(yàn)過程為了實(shí)現(xiàn)我我們的遠(yuǎn)見見，遠(yuǎn)遠(yuǎn)見和為為了了使我們的的股東我們應(yīng)該如如何展現(xiàn)給給策策略和和客戶戶滿意，我我們我們的客戶戶。必必須做到到什么樣的的內(nèi)部經(jīng)營。。學(xué)習(xí)和成長長為了達(dá)到我我們的目的的，我們將將如何保持持我們改革革和成長的的能力。財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率率；盈利能力；；現(xiàn)金流量；；增長速度。。剩余利潤（