戰(zhàn)略性人力資源管理培訓(xùn)教材

第三章

戰(zhàn)略性人力資源管第二章

戰(zhàn)略性人力資源管理

案例導(dǎo)引：阿里巴巴----造就萬名千萬富翁的HR管理從以上案例可以看出，阿里巴巴的成功離不開其特有的一套人力資源管理措施，它將人才管理體系化并形成制度，這種用人方式使其在與對手的較量中贏得了競爭優(yōu)勢。這說明人力資源將成為企業(yè)戰(zhàn)略性資源，企業(yè)的人力資源管理工作也越來越重要。工作分析人力資源規(guī)劃招聘與篩選培訓(xùn)與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關(guān)系

提升企業(yè)競爭力一、人力資源管理的戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略，是一種從全局考慮謀劃實現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃。組織設(shè)計二、戰(zhàn)略性人力資源管理的提出德瓦納、福姆布龍和蒂奇第一次明確地提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的概念，他們根據(jù)安東尼對管理的層次的劃分，把人力資源管理也劃分為三個層次：戰(zhàn)略層、管理層、操作層。戰(zhàn)略層的人力資源管理指如何根據(jù)組織的長期戰(zhàn)略定位，制定相應(yīng)的人力資源管理政策和總體目標(biāo)；管理層的人力資源管理指如何獲取和分配人力資源，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹落實；操作層的人力資源管理則是根據(jù)管理層人力資源管理的計劃所進行的日常操作。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義（1）蓋斯特認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理的目的就在于確保：（1）人力資源管理應(yīng)當(dāng)和組織戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略需求結(jié)合起來；（2）不同領(lǐng)域和層次的人力資源管理能保持一致，并能緊密地結(jié)合起來；（3）人力資源管理應(yīng)能被直線經(jīng)理和一般員工所接受、采用，并貫徹到日常工作中去。戰(zhàn)略性人力資源管理的含義（2）舒勒認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理就是使員工具備實現(xiàn)組織戰(zhàn)略所必需行為的一切管理活動。舒勒還對戰(zhàn)略性人力資源管理的層面進行了劃分，認(rèn)為它包括哲學(xué)（Philosophy）、政策（Policies）、程序（Program）、實務(wù)（Practices）和流程（Processes）五方面構(gòu)成的5P模型，強調(diào)5P模型內(nèi)部要保持高度一致，并應(yīng)與組織的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需求系統(tǒng)地結(jié)合起來。戰(zhàn)略性人力資源管理的含義（3）賴特和麥克馬漢把戰(zhàn)略性人力資源管理定義為，為了使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)，所規(guī)劃和采用的人力資源實務(wù)和活動的模式。其定義具體包括四個方面的含義：1）人力資源非常重要，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要資源之一；2）人力資源政策、流程和實務(wù)是組織借助人力資源獲取競爭優(yōu)勢的主要方法；3）人力資源管理是一套系統(tǒng)模式，這套模式既應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合，同時內(nèi)部各項職能和實務(wù)也應(yīng)該互相吻合；4）人力資源、人力資源管理實務(wù)及其模式都應(yīng)該以服務(wù)組織戰(zhàn)略為目的。戰(zhàn)略性人力力資源管理理的含義（（4）本課程的觀點點：戰(zhàn)略性人力資資源管理就是是以組織戰(zhàn)略略為導(dǎo)向，根根據(jù)組織戰(zhàn)略略制定相應(yīng)的的人力資源管管理政策、制制度與管理措措施，以推動動組織戰(zhàn)略實實現(xiàn)的過程。。戰(zhàn)略與人力資資源管理之間間的四種聯(lián)系系方式行政管理聯(lián)系系戰(zhàn)略職能人力資源管理職能單向聯(lián)系戰(zhàn)略職能人力資源管理職能雙向聯(lián)系戰(zhàn)略職能人力資源管理職能一體化聯(lián)系人力資源管理職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略性人力資資源管理模型型外部分析機會威脅使命目標(biāo)戰(zhàn)略選擇內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢人力資源需要技能行為文化企業(yè)績效生產(chǎn)率質(zhì)量利潤人力資源能力力技能能力知識人力資源行為為行為性結(jié)果（生產(chǎn)率/缺勤率/流動率）人力資源管理理政策與實踐踐職位分析/職位設(shè)計/招募/甄選/培訓(xùn)/開發(fā)/績效管理/薪酬/福利/員工關(guān)系/勞工關(guān)系戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評價突變戰(zhàn)略結(jié)論如果不在戰(zhàn)略略設(shè)計之初就就考慮人力資資源及其管理理問題，則戰(zhàn)戰(zhàn)略很可能從從一開始就是是注定會失敗敗的，再好的的人力資源管管理可能也無無法彌補戰(zhàn)略略的缺陷。即使是有“好好的”戰(zhàn)略，，但如果組織織的人力資源源管理體系無無法對這種戰(zhàn)戰(zhàn)略提供支持持，則戰(zhàn)略也也往往會由于于無法得到真真正執(zhí)行而落落空?？偨Y(jié)：正確的戰(zhàn)略＋＋正確的人＝＝組織的成功功1.紅軍游擊戰(zhàn)術(shù)術(shù)十六字訣“敵進我退，敵敵駐我擾，敵敵疲我打，敵敵退我追”《游擊戰(zhàn)V.陣地戰(zhàn)，正規(guī)規(guī)戰(zhàn)》2.“戰(zhàn)略防御，戰(zhàn)戰(zhàn)略相持，戰(zhàn)戰(zhàn)略進攻，勝勝利一定是屬屬于中國人民民的”。速勝論V.亡國論，《論持久戰(zhàn)》--毛澤東于1938年5月26日至6月3日，在延安抗抗日戰(zhàn)爭研究究會上的演講講稿，是關(guān)于于中國抗日戰(zhàn)戰(zhàn)爭方針的軍軍事政治著作作。新時代人力資資源管理活動動的種類及其其占用時間百百分比傳統(tǒng)性活動（（25－35%）招募/甄選培培訓(xùn)績效管理薪薪酬管理員工關(guān)系……事務(wù)性活動（（15－25%）福利管理人事記錄員工服務(wù)資料來源《康奈爾大學(xué)技技術(shù)報告》人力資源管理外包流程再造信息技術(shù)變革性活動（25－35%）知識管理戰(zhàn)略調(diào)整和更更新文化變革管理技能開發(fā)發(fā)傳統(tǒng)的面對面面服務(wù)提供方式式電子化人力資資源服務(wù)提供方式式IBM公司人力資源源部的整合1993年，消費者偏偏好變化，IBM虧損80億美元。郭士士納啟動轉(zhuǎn)型型方案：從一一家老式制造造公司轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐患椰F(xiàn)代服服務(wù)提供者；；對經(jīng)營進行行重組，降低低成本，提高高效率。1993年時，人力資資源管理職能能范圍很大、、很分散，以以區(qū)域為中心心設(shè)置，在世世界各地共雇雇傭了3500多名員工。先先減至2000人，后大規(guī)模模整合。2000年時，只剩下下了一個單一一的集中化部部門，位于北北卡羅來納州州拉雷市（Raleigh），人數(shù)不到到1000人。通過電話、電電子郵件、傳傳真、自動應(yīng)應(yīng)答軟件每年年能夠向70多萬名IBM“客戶”提供供幫助，每年年處理700萬宗以上的事事務(wù)。在其開始運行行的最初6年左右時間里里，一共節(jié)約約了1.8億美元成本。。公司員工對于于人力資源服服務(wù)的滿意度度提高到90%以上，整合后的IBM公司人力資源源部人員層次次第一個層次：：受過各種訓(xùn)訓(xùn)練的人力資資源管理多面面手——接聽IBM公司70萬名客戶打進進的電話，回回答公司的自自動系統(tǒng)所不不能回答的各各種詢問和問問題。第二個層次：：少量的、受受過深度專門門培訓(xùn)的專家家（比如401k計劃專家、職職業(yè)安全與健健康專家、甄甄選標(biāo)準(zhǔn)專家家等等）——受理人力資源源管理多面手手們不能回答答的那些電話話。第三個層次：：數(shù)量更少的的公司高層經(jīng)經(jīng)營管理人員員——負(fù)責(zé)確保人力力資源管理實實踐與司戰(zhàn)略略保持一致。。四、戰(zhàn)略性人人力資源管理理的主要觀點點普適性觀點權(quán)變性觀點配置性觀點（一）戰(zhàn)略性性人力資源管管理的普適性觀點某些人力資源源管理實務(wù)（（HumanResourceManagementPractice）與與組織績效之之間存在正向向的線性關(guān)系系，并且這種種關(guān)系適用于于所有的企業(yè)業(yè)。采用這些些人力資源管管理實務(wù)能明明顯提高企業(yè)業(yè)的績效水平平，所有的組組織都應(yīng)該采采用這些人力力資源管理實實務(wù)。德萊里等在綜綜合以前研究究的基礎(chǔ)上指指出，高效工工作系統(tǒng)應(yīng)包包括7項得到到廣泛認(rèn)可的的人力資源管管理實務(wù)，它它們是：內(nèi)部部提升機會、、正式的培訓(xùn)訓(xùn)系統(tǒng)、績效效評價、利潤潤分享計劃、、員工安全感感、員工發(fā)言言權(quán)和工作界界定。（二）戰(zhàn)略性性人力資源管管理的權(quán)變性觀點（1）權(quán)變性觀點認(rèn)認(rèn)為，人力資資源管理與組組織績效之間間并不是一種種線性關(guān)系，，它會受到各各種變量的影影響。大部分分學(xué)者都主張張把組織戰(zhàn)略略作為一項關(guān)關(guān)鍵的權(quán)變變變量，認(rèn)為組組織戰(zhàn)略會影影響人力資源源管理與組織織績效之間的的關(guān)系。當(dāng)組組織采用A戰(zhàn)略時，某某項人力資源源管理實務(wù)可可能會影響組組織績效；而而當(dāng)組織采用用B戰(zhàn)略時，，這項人力資資源管理實務(wù)務(wù)可能并不影影響組織績效效，或者會產(chǎn)產(chǎn)生不同的影影響。也就是是說，采用不不同戰(zhàn)略的組組織應(yīng)該采用用不同的人力力資源管理實實務(wù)。戰(zhàn)略的三個層層次發(fā)展戰(zhàn)略(CorporateStrategy)競爭戰(zhàn)略(CompetitiveStrategy)職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)公司戰(zhàn)略A業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略略研究開發(fā)戰(zhàn)略略財務(wù)管理戰(zhàn)略略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略略市場營銷戰(zhàn)略略戰(zhàn)略性人力資資源管理的權(quán)變性觀點（2）企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有效率的生產(chǎn)明確的職位說明書詳細(xì)的工作規(guī)劃強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明與技能強調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)強調(diào)以職位為基礎(chǔ)的薪酬差異化戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招聘團隊基礎(chǔ)的培訓(xùn)強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪酬戰(zhàn)略性人力資資源管理的權(quán)變性觀點（3）企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產(chǎn)品市場狹窄效率導(dǎo)向累積者戰(zhàn)略:基于建立最大化員工投入及技能培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識探索性戰(zhàn)略持續(xù)地尋求新市場外部導(dǎo)向產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的利用雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作分析者戰(zhàn)略追求新市場維持目前存在的市場協(xié)助者戰(zhàn)略:基于新知識和新技能的創(chuàng)造聘用自我動機強的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我開發(fā)在正確的人員配置與彈性結(jié)構(gòu)化團體之間進行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略性人力資資源管理的權(quán)變性觀點（4）成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點以及及人力資源管管理的角色企業(yè)著眼點培訓(xùn)訓(xùn)招聘與配置薪酬酬績效管理-兼并/收購/重組化解沖突，提升技能-崗位的內(nèi)部重重新配置-薪酬管理實踐踐標(biāo)準(zhǔn)化-績效管理實踐踐標(biāo)準(zhǔn)化-不斷增強自身身力量-多樣化的需求求-雇用和晉升-目標(biāo)激勵-重點以結(jié)果為導(dǎo)向內(nèi)部成長戰(zhàn)略略外部成長戰(zhàn)略略戰(zhàn)略性人力資資源管理的權(quán)變性觀點（5）穩(wěn)定戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點以及及人力資源管管理的角色企業(yè)著眼點培訓(xùn)訓(xùn)招聘與配置薪酬酬績效管理-做自己做得最最好的事情-提高現(xiàn)有技能能-內(nèi)部晉升-內(nèi)部薪酬公平性-以行為以及標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向戰(zhàn)略性人力資資源管理的權(quán)變性觀點（6）收縮戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點以及及人力資源管管理的角色企業(yè)著眼點培訓(xùn)訓(xùn)招聘與配置薪酬酬績效管理-業(yè)務(wù)收縮，向向主業(yè)靠攏-替換過時的技技能人員裁減；提提高士氣-與公司的成功功聯(lián)系在一起起-以結(jié)果為導(dǎo)向戰(zhàn)略性人力資資源管理的權(quán)變性觀點（7）集中化戰(zhàn)略：：將有限的資源源集中于某一一特定的細(xì)分分市場，通過過滿足該細(xì)分分市場的獨特特需求來贏得得競爭優(yōu)勢。。Neutrogena肥皂公司曾經(jīng)經(jīng)有著非常明明確的戰(zhàn)略，，這個公司生生產(chǎn)的香皂以以高價、中性性、不含有害害物質(zhì)、無殘殘留物作為價價值訴求，選選擇一種溫和和的，酸堿平平衡的配方，，針對的是那那些敏感性皮皮膚的顧客。。Neutrogen因此而擁有一一個相對較窄窄的目標(biāo)市場場，已經(jīng)做到到高度滲透，，并擁有很高高的顧客忠誠誠度。在90年代以前，Neutrogen是皮膚科醫(yī)生生的第一推薦薦品牌。但是是20世紀(jì)90年代初期，Neutrogen公司被強生公公司收購，新新的管理團隊隊來了，他們們決定擴展業(yè)業(yè)務(wù)。他們認(rèn)認(rèn)為要增長業(yè)業(yè)務(wù)，就必須須轉(zhuǎn)移針對敏敏感皮膚的需需要，為此他他們進行了廣廣泛的宣傳，，從以皮膚科科醫(yī)生為目標(biāo)標(biāo)的營銷概念念轉(zhuǎn)變到大眾眾市場電視廣廣告和名人推推薦上來，結(jié)結(jié)果導(dǎo)致了災(zāi)災(zāi)難——Neutrogen失去了原原有的市市場份額額。Neutrogen的失敗是是由于放放棄了自自己以前前的優(yōu)勢勢，確定定了錯誤誤的目標(biāo)標(biāo)。新的的管理者者想要為為Neutrogen找到最最佳實實現(xiàn)目目標(biāo)，，結(jié)果果把這這家公公司給給毀了了。（三））戰(zhàn)略略性人人力資資源管管理的的配置性性觀點（1）配置性性觀點點把各各項人人力資資源管管理實實務(wù)所所形成成的配配置或或模式式作為為自變變量，，來考考察其其與組組織績績效之之間的的關(guān)系系。配配置性性觀點點比普普適性性、權(quán)權(quán)變性性觀點點都更更為系系統(tǒng)和和復(fù)雜雜：首先，，配置置性觀觀點采采用整整體和和系統(tǒng)統(tǒng)的觀觀點來來分析析問題題，力力圖尋尋找能能使組組織績績效最最大化化的人人力資資源管管理配配置或或模式式；其二，，配置置性觀觀點假假設(shè)，，不同同的配配置或或模式式都能能使組組織績績效最最大化化；其三、、這些些配置置是從從理論論上推推論出出來的的理想想框架架，而而不是是實際際觀察察到的的現(xiàn)象象。采用配配置性性觀點點研究究戰(zhàn)略略性人人力資資源管管理時時，必必須先先從理理論上上推導(dǎo)導(dǎo)出理理想的的人力力資源源管理理配置置或模模式，，再分分析組組織實實際的的人力力資源源管理理模式式和理理想模模式的的吻合合程度度與組組織績績效之之間的的關(guān)系系。戰(zhàn)略性性人力力資源源管理理的配置性性觀點（2）HRM降低成本提供員工承諾職位職責(zé)明確界定職位職責(zé)職位職責(zé)界定不明確員工關(guān)系員工對管理決策的影響很少員工參與決策沒有正式的員工建議/申訴系統(tǒng)正式的員工建議/申訴系統(tǒng)很少的溝通/社會化經(jīng)常與員工共享業(yè)務(wù)信息人員配置/管理對員工技能要求低對員工技能要求高管理/控制嚴(yán)格自我管理的團隊培訓(xùn)較少的培訓(xùn)較多的培訓(xùn)薪酬有限的福利福利多相對來說比較低的工資較高的工資績效工資持股計劃人力資源經(jīng)理招聘配置主管薪酬福利主管培訓(xùn)開發(fā)主管績效管理主管傳統(tǒng)人人力資資源部部門的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)新人力力資源源部門門組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)人力資資源副副總裁裁報酬招聘/選拔培訓(xùn)/開發(fā)績效/溝通變革性性/傳統(tǒng)性性活動動信息技技術(shù)服務(wù)請請求的的處理理日常性性活動動通用人人力資資源管管理者者傳統(tǒng)性性/變革性性活動動專家中中心現(xiàn)場工工作者者服務(wù)中中心西門子子（中中國））有限限公司司的HR職能事務(wù)性性管理理職能能：日常工工資發(fā)發(fā)放、、醫(yī)療療保險險、養(yǎng)養(yǎng)老金金上繳繳、檔檔案管管理、、簽證證等事事務(wù)。。人力資資源咨咨詢職職能：：由人事事顧問問面向向各業(yè)業(yè)務(wù)部部門的的經(jīng)理理以及及員工工做招招聘、、雇傭傭以及及員工工發(fā)展展方面面的咨咨詢，，一個個人負(fù)負(fù)責(zé)幾幾個部部門全全方位位的咨咨詢。。人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略職職能:與大學(xué)學(xué)的聯(lián)聯(lián)絡(luò)、、人力力資源源管理理工具具的開開發(fā)等等，包包括招招聘、、薪酬酬福利利、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)等等方面面的培培訓(xùn)課課程、、人力力資源源政策策開發(fā)發(fā)、法法律事事務(wù)等等等特點：：將第二二種職職能當(dāng)當(dāng)作人人力資資源管管理部部門面面向公公司員員工與與經(jīng)理理人員員的窗窗口，，一個個工作作人員員負(fù)責(zé)責(zé)幾個個部門門。第第一和和第三三種職職能分分別作作為兩兩個支支柱，，給人人事顧顧問以以強大大的支支持。。人力資資源管管理者者扮演演的幾幾種不不同角角色倡議者者Advocate經(jīng)營伙伙伴BusinessPartner技師Technician社會工工作者者SocialWorker多少多少人力資資源管管理知知識經(jīng)營知知識人力資資源管管理專專業(yè)人人員的的勝任任能力力人業(yè)務(wù)可靠的行動者運營執(zhí)行者業(yè)務(wù)支持者人才管理者/組織設(shè)計者文化及變革統(tǒng)管者戰(zhàn)略構(gòu)建者組織能力系統(tǒng)和流程關(guān)系（四））戰(zhàn)略略性人人力資資源管管理建建立建建議企業(yè)在在建立立戰(zhàn)略略性人人力資資源管管理的的過程程，可可以同同時參參考這這三種種觀點點。首先，，可以以根據(jù)據(jù)普遍遍性的的觀點點，考考慮究究竟哪哪些人人力資資源管管理實實務(wù)會會對企企業(yè)的的績效效有明明顯的的影響響；其次，，應(yīng)該該根據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)的自自身情情況，，尤其其是發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，，在那那些對對企業(yè)業(yè)的績績效有有明顯顯影響響的人人力資資源管管理實實務(wù)之之間進進行選選擇；；最后，，企業(yè)業(yè)在建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略性性人力力資源源管理理體系系時，，還應(yīng)應(yīng)該考考慮各各種不不同的的人力力資源源管理理實務(wù)務(wù)之間間的互互相影影響，，并進進行合合理的的組織織，使使得各各項人人力資資源管管理實實務(wù)之之間能能夠互互相支支持，，共同同為企企業(yè)的的發(fā)展展戰(zhàn)略略服務(wù)務(wù)。高績效效和低低績效效公司司的人人力資資源實實踐比比較（（1）排名最后的10%的企業(yè)（42家）排名最前的10%的企業(yè)（43家）人力資源管理實踐為每一職位獲得的合格求職者人數(shù)（招募）8.2436.55基于有效的甄選測試雇用的人員所占百分比4.2629.67由內(nèi)部人填補的職位空缺所占百分比34.9061.46在一份正式人力資源計劃中包括招募、開發(fā)以及繼任計劃主題的百分比4.7946.72對新進員工（就職一年以內(nèi)）培訓(xùn)的小時數(shù)35.02116.87對老員工培訓(xùn)的小時數(shù)13.4072.00接受定期績效評估的員工所占百分比41.3195.17加薪或獎勵與績效掛鉤的員工所占百分比23.3687.27高績效效和低低績效效公司司的人人力資資源實實踐比比較（（2）排名最后的10%的企業(yè)（42家）排名最前的10%的企業(yè)（43家）人力資源管理實踐（續(xù)）從多種來源（360°）獲得績效反饋的員工所占百分比3.9051.67總薪酬的百分位目標(biāo)定位（市場比率為50％）43.0358.67參加獎勵薪資計劃的員工所占百分比27.8383.56高績效員工與低績效員工在獎勵薪資上的差別百分比3.626.21在自我管理團隊、跨職能團隊、項目團隊中從事日常工作的員工所占百分比10.6442.28在外包活動中（如招募、福利和薪資單管理）支出的人力資源預(yù)算所占百分比13.4626.24每位人力資源專業(yè)人員所服務(wù)的員工人數(shù)253.88139.51被集體合同覆蓋的員工所占百分比30.008.98高績效效和低低績效效公司司的人人力資資源實實踐比比較（（3）排名最后的10%的企業(yè)（42家）排名最前的10%的企業(yè)（43家）人力資源管理結(jié)果整個公司能夠?qū)?zhàn)略進行清晰表述和完整理解的程度3.404.21一般員工能夠理解本人的工作對公司成功所做貢獻的程度2.804.00高層管理者視員工為價值創(chuàng)造源泉而非成本最小化對象的程度3.314.21管理團隊有遠(yuǎn)見的程度3.024.33公司努力提供工作安全感的程度（即使財務(wù)業(yè)績下降）2.714.11公司決策風(fēng)格屬于參與型的程度3.023.81公司人力資源專業(yè)人員被視為行政專家的程度3.764.56公司人力資源專業(yè)人員被視為員工支持者的程度3.694.40公司人力資源專業(yè)人員被視為變革推動者的程度3.314.12公司人力資源專業(yè)人員被視為經(jīng)營伙伴的程度3.194.30高績效效和低低績效效公司司的人人力資資源實實踐比比較（（4）排名最后的10%的企業(yè)（42家）排名最前的10%的企業(yè)（43家）人力資源管理結(jié)果（續(xù)）直線經(jīng)理認(rèn)為有效的多元化管理是一種商業(yè)慣例的程度2.453.65高層管理者展示出對知識共享的承諾和領(lǐng)導(dǎo)的程度2.994.05公司開發(fā)和溝通財務(wù)績效評估的程度3.384.63公司開發(fā)和溝通客戶反饋評估的程度3.024.27公司開發(fā)和溝通關(guān)鍵性運作過程評估的程度3.094.13高績效效和低低績效效公司司的人人力資資源實實踐比比較（（5.5）排名最后的10%的企業(yè)（42家）排名最前的10%的企業(yè)（43家）公司績效員工流失率34.0920.87員工人均銷售額158101617576市場價值與股票票面價值之比3.6411.06可以看看出，，高績績效公公司和和低績績效公公司再再人力力資源源管理理實踐踐等方方面的的差異異，并并不僅僅僅體體現(xiàn)在在人力力資源源職能能的一一兩個個方面面，這這種差差別是是綜合合性的的、系系統(tǒng)性性的。西南航航空公公司的的業(yè)績績及其其戰(zhàn)略略公司業(yè)業(yè)績1971年開始始運營營，從從1973年開始始從不不虧損損。1972-92年間股股票回回報率率21.8%，2010年3月共有有541架飛機機，2010年利潤潤1.42億美元元。員員工總總?cè)藬?shù)數(shù)3.5萬人，，每天天3300個航班班。盈利性性、安安全性性、準(zhǔn)準(zhǔn)點率率、行行李準(zhǔn)準(zhǔn)確率率高；；成本本、客客戶投投訴率率低多次名名列美美國““最佳佳雇主主”名名單的的前列列。戰(zhàn)略特特征內(nèi)部成成長戰(zhàn)戰(zhàn)略＋＋兼具具三種種戰(zhàn)略略特點點的競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略（（差異異化、、集中中化、、總成成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略））只在中中等城城市和和大城城市二二級機機場間間開設(shè)設(shè)短程程、點點對點點飛行行服務(wù)務(wù)高密密度度的的航航班班和和低低廉廉的的票票價價，，公公共共汽汽車車?yán)砝砟钅睿海翰徊活A(yù)預(yù)定定座座位位；；沒沒有有公公務(wù)務(wù)艙艙；；不不對對號號入入座座；；不不聯(lián)聯(lián)程程中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)；；不不供供餐餐食食；；收收回回登登機機牌牌；；只買買波波音音737；維維修修服服務(wù)務(wù)外外包包，，70%的航航班班15分鐘鐘起起降降西南南航航空空公公司司的的人人力力資資源源管管理理實實踐踐舉舉例例招聘聘要求求員員工工忠忠誠誠、、穩(wěn)穩(wěn)定定、、操操作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化；；友友好好、、多多技技能能、、努努力力、、心心態(tài)態(tài)好好。。招聘聘以以態(tài)態(tài)度度為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，注注意意性性格格尤尤其其是是幽幽默默感感。。內(nèi)部部員員工工推推薦薦和和同同事事、、客客戶戶面面試試。。1,164對夫夫妻妻（（2,328人））。。2015年一一共共收收到到90004份簡簡歷歷，，新新雇雇用用員員工工831名（（0.92%）。。績效效與與獎獎金金所有有員員工工的的獎獎金金是是根根據(jù)據(jù)里里程程數(shù)數(shù)計計算算的的。。獎勵勵團團隊隊合合作作。。飛飛行行員員幫幫行行李李員員裝裝卸卸行行李李。。利潤潤分分享享政政策策1973年開開始始實實行行利利潤潤分分享享計計劃劃；；員員工工獎獎金金的的2/3必須須投投資資于于公公司司股股票票。。員員工工擁擁有有大大約約8%的公公司司股股票票。。西南南航航空空公公司司的的使使命命陳陳述述西南航空公司的使命致力于提供最高質(zhì)量的客戶服務(wù)，并在其中融入溫暖、友好、個人自豪感以及公司精神。對于我們的員工我們承諾為員工提供有著公平的學(xué)習(xí)和個人成長機會且穩(wěn)定的工作環(huán)境。我們鼓勵員工為改善西南航空公司的有效性而發(fā)揮自己的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性?？偠灾?，我們的全體員工都將得到相同的關(guān)注、尊重以及照料，同時也期望他們能夠與公司外部的每一位客戶來分享自己所受到的這種對待。華為為的的人人力力資資源源管管理理智智慧慧華為為是是中中國國最最早早將將人人才才作作為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性資資源源的的企企業(yè)業(yè)，，其其人人力力資資源源管管理理體體系系更更是是華華為為30年來來持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展的的動動力力和和關(guān)關(guān)鍵鍵。。華華為為總總裁裁任任正正非非用用““狼狼狽狽組組織織””““少少將將連連長長””等等詞詞匯匯詮詮釋釋華華為為在在員員工工激激勵勵、、組組織織建建設(shè)設(shè)、、干干部部管管理理等等方方面面的的管管理理智智慧慧，，道道出出了了華華為為人人力力資資源源管管理理的的核核心心。?！敖o火火車車頭頭加加滿滿油油”“給給火火車車頭頭加加滿滿油油””意意喻喻：：要要按按價價值值貢貢獻獻，，拉拉開開人人才才之之間間的的差差距距，，讓讓列列車車跑跑得得更更快快。。不不能能按按管管轄轄面面來來評評價價人人才才，，一一定定要要按按貢貢獻獻和和責(zé)責(zé)任任結(jié)結(jié)果果，，以以及及他他們們在在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上的的奮奮斗斗精精神神。。這這充充分分體體現(xiàn)現(xiàn)了了華華為為的的價價值值評評價價和和價價值值分分配配的的導(dǎo)導(dǎo)向向，，向向優(yōu)優(yōu)秀秀的的奮奮斗斗者者傾傾斜斜，，讓讓千千里里馬馬跑跑起起來來，，讓讓奮奮斗斗者者分分享享勝勝利利的的果果實實，，讓讓惰惰怠怠者者感感受受到到末末位位淘淘汰汰的的壓壓力力。。任正正非非說說：：““有有成成效效的的奮奮斗斗者者是是公公司司事事業(yè)業(yè)的的中中堅堅，，是是我我們們前前進進路路上上的的火火車車頭頭、、千千里里馬馬。。我我們們要要讓讓火火車車頭頭、、千千里里馬馬跑跑起起來來，，促促進進對對后后面面隊隊伍伍的的影影響響；；要要使使公公司司15萬優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工組組成成的的隊隊伍伍生生機機勃勃勃勃，，你你追追我我趕趕。?！薄薄袄仟N狽組組織織”任正正非非在在華華為為市市場場部部的的一一次次講講話話中中提提到到：：““我我們們提提出出‘‘狼狼狽狽組組織織計計劃劃’’，，是是針針對對辦辦事事處處的的組組織織建建設(shè)設(shè)的的，，是是從從狼狼與與狽狽的的生生理理行行為為歸歸納納出出來來的的。。狼狼有有敏敏銳銳的的嗅嗅覺覺、、團團隊隊合合作作的的精精神神，，以以及及不不屈屈不不撓撓的的堅堅持持。。而而狽狽非非常常聰聰明明，，因因為為個個子子小小、、前前腿腿短短，，不不能能獨獨立立作作戰(zhàn)戰(zhàn)，，所所以以它它跳跳躍躍時時是是抱抱緊緊狼狼一一起起跳跳躍躍，，就就像像舵舵一一樣樣的的操操控控狼狼的的進進攻攻方方向向。。狽狽很很聰聰明明，，很很有有策策劃劃能能力力，，以以及及很很細(xì)細(xì)心心，，它它就就是是市市場場的的后后方方平平臺臺，，幫幫助助做做標(biāo)標(biāo)書書、、網(wǎng)網(wǎng)規(guī)規(guī)、、行行政政服服務(wù)務(wù)……””“狼與狽狽是對對立統(tǒng)統(tǒng)一的的案例例，單單提‘‘狼文文化’’，也也許會會曲解解了狼狼狽的的合作作精神神。而而且不不要一一提這這種合合作精精神，，就理理解為為加班班加點點、拼拼大力力、出出苦命命。那那樣太太笨，，不聰聰明，，怎么么可以以與狼狼狽相相比。?！薄懊蛯⒈乇仄鹩谟谧湮槲?，宰宰相必必發(fā)于于州郡郡”韓非《顯學(xué)篇篇》說：““明主主之吏吏，猛猛將必必發(fā)于于卒伍伍，宰宰相必必起于于州郡郡。夫夫有功功者必必賞，，則爵爵祿厚厚而愈愈勸；；遷官官襲級級，則則官職職大而而愈治治?！薄币馑妓际?，，勇猛猛的將將領(lǐng)都都是從從士卒卒提拔拔上來來的，，賢臣臣良相相也都都是從從地方方官提提升起起來的的。因因為這這些人人來自自基層層，更更了解解戰(zhàn)場場的形形勢和和百姓姓的疾疾苦，，也就就能夠夠更好好的制制定方方針政政策。。在華為為某年年的新新年獻獻詞中中，任任正非非說：：“要要從各各級組組織中中選拔拔一些些敢于于堅持持原則則、善善于堅堅持原原則的的員工工，在在行使使彈劾劾、否否決權(quán)權(quán)中，，有成成功經(jīng)經(jīng)驗的的員工工，通通過后后備隊隊的培培養(yǎng)、、篩選選，走走上各各級管管理崗崗位。?！薄啊艾F(xiàn)代代化作作戰(zhàn)要要訓(xùn)戰(zhàn)戰(zhàn)結(jié)合合，干干部要要以基基層實實踐經(jīng)經(jīng)驗為為任職職資格格，‘‘宰相相必起起于州州郡，，猛將將必發(fā)發(fā)于卒卒伍’’?！薄薄巴峁狭蚜褩棥蓖峁鲜鞘侵搁L長得不不圓的的西瓜瓜，裂裂棗表表面平平滑但但有裂裂痕的的大棗棗。但但實際際意義義是歪歪瓜裂裂棗雖雖外表表丑陋陋，但但它們們反而而比正正常的的西瓜瓜和棗棗甜。。任正非非把華華為公公司里里一些些“歪歪才””、““怪才才”比比喻成成“歪歪瓜裂裂棗””，即即那些些績效效不錯錯，但但在某某些方方面不不遵從從公司司規(guī)章章的人人，尤尤其是是一些些技術(shù)術(shù)專家家，都都有著著特別別的個個性和和習(xí)慣慣。任正非非說：：“公公司要要寬容容‘歪歪瓜裂裂棗’’的奇奇思異異想，，以前前一說說歪瓜瓜裂棗棗，就就把‘‘裂’’寫成成劣等等的‘‘劣’’。你你們搞搞錯了了，棗棗是裂裂的最最甜，，瓜是是歪的的最甜甜，他他們雖雖然不不被大大家看看好，，但我我們從從戰(zhàn)略略眼光光上看看好這這些人人。我我們要要理解解這些些“歪歪瓜裂裂棗””，并并支持持他們們，他他們可可能超超前了了時代代，令令人不不可理理解。。你怎怎么知知道他他們就就不是是這個個時代代的梵梵高、、貝多多芬，，或者者未來來的谷谷歌？？”如何合合理的的評價價這些些人，，讓這這些““歪瓜瓜裂棗棗”真真正發(fā)發(fā)揮自自己的的價值值并獲獲得與與其貢貢獻相相符合合的回回報？？華為為《管理優(yōu)優(yōu)化》中提出出：““作為為管理理者，，要在在公司司價值值觀和和導(dǎo)向向的指指引下下，基基于政政策和和制度度實事事求是是地去去評價價一個個人，，而不不能僵僵化地地去執(zhí)執(zhí)行公公司的的規(guī)章章制度度。在在價值值分配配方面面要敢敢于為為有缺缺點的的奮斗斗者說說話，，要抓抓住貢貢獻這這個主主要矛矛盾，，不求求全責(zé)責(zé)備。?！薄吧賹⑦B連長”“在任任正非非近年年的不不少講講話中中，多多次提提到““少將將連長長”這這個詞詞，他他說：：“少少將有有兩種種，一一是少少將同同志當(dāng)當(dāng)了連連長，，二是是連長長配了了個少少將銜銜?！薄备鶕?jù)《華為人人報》作者工工乙的的分析析，華華為出出現(xiàn)““少將將連長長”可可能至至少有有兩個個途徑徑：第第一，，是高高級干干部下下到基基層一一線，，當(dāng)基基層主主管，，帶小小團隊隊沖鋒鋒陷陣陣，充充當(dāng)尖尖兵；；或者者到一一線協(xié)協(xié)調(diào)指指揮重重大項項目、、建立立高層層客戶戶關(guān)系系、建建設(shè)商商業(yè)生生態(tài)環(huán)環(huán)境，，充分分發(fā)揮揮老干干部的的優(yōu)勢勢。第二，，“連連長配配了個個少將將銜””，就就是提提高一一線人人員的的級別別，一一線基基層主主管、、骨干干因為為優(yōu)秀秀而被被破格格提拔拔，職職級、、待遇遇等達(dá)達(dá)到了了很高高的水水準(zhǔn)，，這樣樣就會會引導(dǎo)導(dǎo)優(yōu)秀秀人才才到一一線、、長期期奮斗斗在一一線，，逐漸漸篩選選出優(yōu)優(yōu)質(zhì)資資源直直接服服務(wù)客客戶，，從而而創(chuàng)造造更大大的價價值。?！啊中涡纬砷L長”“之””字從從象形形上看看，是是折線線式的的，聯(lián)聯(lián)想到到員工工的個個人成成長和和華為為實際際情況況就是是，一一個員員工如如果在在研發(fā)發(fā)、財財經(jīng)、、人力力資源源等部部門做做過管管理，，又在在市場場一線線、代代表處處做過過項目目，有有著較較為豐豐富的的工作作經(jīng)歷歷，那那么他他在遇遇到問問題時時，就就會更更多從從全局局考量量，能能端到到端、、全流流程地地考慮慮問題題。而而如果果他一一直在在某個個體系系里直直上直直下、、從一一條線線上成成長起起來，，思維維難免免會有有局限限性，，遇到到問題題也很很容易易出現(xiàn)現(xiàn)本位位主義義思想想，考考慮問問題也也很可可能會會片面面。所所以，，華為為一直直鼓勵勵干部部流動動，形形成一一個有有力的的作戰(zhàn)戰(zhàn)群。。任正非非說，，干部部和人人才不不流動動就會會出現(xiàn)現(xiàn)板結(jié)結(jié)，會會讓機機關(guān)和和現(xiàn)場場脫節(jié)節(jié)，如如果形形成階階級，，華為為遲早早會分分裂。。所以以他一一直強強