第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件

第二章工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃

第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件結(jié)束項(xiàng)目定義與決策階段開(kāi)始發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出建議分析條件和解決問(wèn)題的機(jī)遇分析需求并提出項(xiàng)目提案編制并提出項(xiàng)目建議書(shū)明確項(xiàng)目目標(biāo)、任務(wù)、范圍、產(chǎn)出物的要求圖2-1：項(xiàng)目決策階段工作流程開(kāi)展項(xiàng)目的可行性分析（項(xiàng)目的重要性、可行性、合理性、風(fēng)險(xiǎn)性等）審批項(xiàng)目可行性報(bào)告，做出項(xiàng)目決策（實(shí)施還是放棄）結(jié)束項(xiàng)目定義與決策階段開(kāi)始發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出建議分析條件和解決問(wèn)第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)

一、項(xiàng)目決策分析（一）項(xiàng)目決策的概念項(xiàng)目投資方或發(fā)起人是否投資或開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目做出的抉擇。（二）項(xiàng)目決策分析的一般過(guò)程項(xiàng)目決策分析是指項(xiàng)目投資方或發(fā)起人按既定投資戰(zhàn)略或發(fā)展目標(biāo)，在調(diào)查分析、研究的基礎(chǔ)上，采用一定的科學(xué)方法、手段，對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)方案、投資規(guī)模、建設(shè)工期以及對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的影響等方面進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，最終確定是否投資項(xiàng)目的過(guò)程。

第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)項(xiàng)目決策分析的過(guò)程：1、聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織：《工業(yè)可行性研究報(bào)告編寫(xiě)手冊(cè)》機(jī)會(huì)研究：意向確定預(yù)（初步）可行性研究：投資方向正確否？詳細(xì)可行性研究：全面研究、方案比選等2、我國(guó)：項(xiàng)目建議書(shū)：項(xiàng)目總體框架設(shè)想項(xiàng)目可行性研究第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)項(xiàng)目決策案例P36巨人大廈的決策

橫沖直撞、無(wú)決策依據(jù)鳥(niǎo)巢“瘦身”

違反決策程序項(xiàng)目決策案例第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)二、項(xiàng)目立項(xiàng)1、項(xiàng)目立項(xiàng)的概念：政府投資主管部門(mén)審批決策分析認(rèn)為可行的項(xiàng)目。（獲得批準(zhǔn)，即為立項(xiàng)了）2、項(xiàng)目立項(xiàng)制度政府投資項(xiàng)目：審批重大或限制類：核準(zhǔn)-項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告不使用政府資金企業(yè)投資項(xiàng)目一般項(xiàng)目：備案政府補(bǔ)助、轉(zhuǎn)貸、貼息：審批資金申請(qǐng)報(bào)告

第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)案例：江蘇“鐵本事件”P(pán)40無(wú)視項(xiàng)目立項(xiàng)制度，項(xiàng)目可行性研究失去應(yīng)有作用案例：第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)三、項(xiàng)目可行性研究

（一）可行性研究的概念和作用

（二）可行性研究的階段

1．機(jī)會(huì)研究：尋求最佳投資機(jī)會(huì)。一般分為：地區(qū)研究；部門(mén)（行業(yè)）研究；以資源為基礎(chǔ)的研究；誤差約為：+30%—項(xiàng)目設(shè)想階段

2．初步可行性研究：誤差約為：+20%——項(xiàng)目初選階段

3．詳細(xì)可行性研究：誤差約為：+10%——項(xiàng)目擬定階段4．項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告——項(xiàng)目決策階段

第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)（三）可行性研究的內(nèi)容實(shí)施綱要項(xiàng)目的背景和基本設(shè)想市場(chǎng)分析與銷售設(shè)想原材料和供應(yīng)品建廠地區(qū)、廠址和環(huán)境工程設(shè)計(jì)和工藝組織和管理費(fèi)用人力資源實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算財(cái)務(wù)分析和投資評(píng)估第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)實(shí)施綱要案例：某旅游項(xiàng)目可行性研究

案例：第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)四、項(xiàng)目融資項(xiàng)目融資分析要解決的問(wèn)題：優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，使融資方案最佳化項(xiàng)目常見(jiàn)的融資方式：按產(chǎn)權(quán)關(guān)系按擔(dān)保結(jié)構(gòu)按有無(wú)中介按信用關(guān)系所有權(quán)融資債券融資公司融資項(xiàng)目融資直接融資間接融資銀行信用融資證券市場(chǎng)融資財(cái)政融資案例京滬高速鐵路融資方式直接投資融資：注冊(cè)資本投資基金融資股票融資企業(yè)債券融資銀行貸款第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)四、項(xiàng)目融資按產(chǎn)權(quán)關(guān)系按擔(dān)保結(jié)構(gòu)按有無(wú)中第二節(jié)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)

一、項(xiàng)目的評(píng)價(jià)與分類:經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)社會(huì)評(píng)價(jià)環(huán)境評(píng)價(jià)

（一）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)

分析項(xiàng)目范圍內(nèi)直接發(fā)生的效益和費(fèi)用，編制財(cái)務(wù)報(bào)表，計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)，考察項(xiàng)目的盈利能力、清償能力以及外匯平衡等財(cái)務(wù)狀況，據(jù)以判別項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性,財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是建設(shè)項(xiàng)目可行性研究的核心內(nèi)容之一第二節(jié)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的步驟財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的步驟

（二）國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的內(nèi)容國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益和費(fèi)用的識(shí)別與處理影子價(jià)格的確定與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的調(diào)整國(guó)民經(jīng)濟(jì)效果分析國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的步驟效益和費(fèi)用數(shù)值的調(diào)整效益和費(fèi)用數(shù)值的調(diào)整進(jìn)行項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)盈利能力分析進(jìn)行項(xiàng)目外匯效果分析國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的內(nèi)容國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益和費(fèi)用的識(shí)別與處理影子

（三）社會(huì)評(píng)價(jià)

1．社會(huì)評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容（人類學(xué)和社會(huì)學(xué)視角）

1）社會(huì)影響分析：移民安置、就業(yè)、征地拆遷、貧困等

2）項(xiàng)目與所在地的互適性分析：接納與支持

3）社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)分析：社會(huì)因素

2.社會(huì)評(píng)價(jià)的方法1）有無(wú)對(duì)比分析法

2）邏輯框架法

3）利益相關(guān)者分析

（四）環(huán)境評(píng)價(jià)

1.環(huán)境評(píng)價(jià)的分類與環(huán)境影響報(bào)告書(shū)的內(nèi)容1）環(huán)境評(píng)價(jià)的分類重大影響：環(huán)境影響報(bào)告書(shū)輕度影響：環(huán)境影響報(bào)告表影響?。涵h(huán)境影響登記表

2）環(huán)境影響報(bào)告書(shū)的內(nèi)容：項(xiàng)目概況；項(xiàng)目周?chē)h(huán)境現(xiàn)狀；項(xiàng)目對(duì)環(huán)境可能造成的影響的分析、預(yù)測(cè)與評(píng)估；環(huán)境保護(hù)措施及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)論證；項(xiàng)目對(duì)環(huán)境影響的經(jīng)濟(jì)損益分析；環(huán)境監(jiān)測(cè)建議；結(jié)論

2.環(huán)境評(píng)價(jià)的方法:

第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件二、項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià):（一）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的基本報(bào)表:

1.資產(chǎn)負(fù)債表2.利潤(rùn)表3.現(xiàn)金流量表（1）現(xiàn)金流量（2）現(xiàn)金流量表①現(xiàn)金流量表（全部投資）②現(xiàn)金流量表（自有資金）4.資金來(lái)源與運(yùn)用表

二、項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià):幻燈片31返回幻燈片31返回返回返回返回返回返回返回返回返回

（二）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系:反映項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性的數(shù)據(jù)體系1.根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目指標(biāo)體系是否考慮資金的時(shí)間價(jià)值分類

2.按指標(biāo)的性質(zhì)分類

3.按照指標(biāo)所反映的評(píng)價(jià)內(nèi)容分類（三）評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算與分析:

1.靜態(tài)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算與分析特點(diǎn):不考慮資金時(shí)間價(jià)值

（二）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系:返回返回返回返回財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)盈利能力分析指標(biāo)財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值投資回收期投資利潤(rùn)率資本金利潤(rùn)率投資利稅率清償能力分析指標(biāo)借款償還期財(cái)務(wù)比率返回財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)盈利能力分析指標(biāo)財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值投資回收

（1）靜態(tài)投資回收期Tp=∑(CT-CO)t=0

t=0

靜態(tài)投資回收期公式更為實(shí)用的表達(dá)式為：Tp=T-1+第(T-1)年的累計(jì)凈現(xiàn)金流量的絕對(duì)值/第T年的凈現(xiàn)金流量式中的T為項(xiàng)目累計(jì)凈現(xiàn)金流量首次為非負(fù)值的年份數(shù)判別的標(biāo)準(zhǔn):設(shè)基準(zhǔn)投資回收期為T(mén)s

若Tp≤Ts，則項(xiàng)目可以接受若Tp＞Ts，則項(xiàng)目應(yīng)被拒絕

【例2-1】某項(xiàng)目的投資及收支情況如表2-1所示，求該項(xiàng)目的靜態(tài)投資回收期。且基準(zhǔn)投資回收期為10年，問(wèn)該項(xiàng)目能否通過(guò)？

【解】從表2-1可知，該項(xiàng)目累計(jì)凈現(xiàn)金流量首次出現(xiàn)非負(fù)值發(fā)生在第8年，則根據(jù)公式

Tp=8-1+|-15|/55=7.3年即該項(xiàng)目的靜態(tài)投資回收期為7.3年；又由于Ts為10年，而Tp＜Ts，故該項(xiàng)目可以通過(guò)第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件表2-1

某項(xiàng)目投資及收支情況單位：百萬(wàn)元年份固定資產(chǎn)投資流動(dòng)資金經(jīng)營(yíng)成本經(jīng)營(yíng)收入凈現(xiàn)金流量累計(jì)凈現(xiàn)金流量0150-150-150110050-150-300211515035-265312016040-225412518055-170512518055-115612518055-60712518055-158125180554091251805595表2-1某項(xiàng)目投資及收支情況單

（2）投資收益率

R=N/K判別的標(biāo)準(zhǔn):設(shè)基準(zhǔn)投資收益率為Rs若R≥Rs，則項(xiàng)目可以接受若R＜Rs，則項(xiàng)目應(yīng)被拒絕

（2）投資收益率（三）不確定性分析:

1.不確定性分析的涵義:影響建設(shè)項(xiàng)目的不確定性因素主要有：（1）價(jià)格（2）生產(chǎn)能力利用率（3）技術(shù)裝備和生產(chǎn)工藝（4）投資成本（5）環(huán)境因素（三）不確定性分析:

2.不確定性分析的基本方法:不確定性分析的基本方法有盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析（1）盈虧平衡分析

1）盈虧平衡分析的基本原理利潤(rùn)為零即產(chǎn)量的收入=費(fèi)用支出項(xiàng)目利潤(rùn)為零時(shí)產(chǎn)量的收入與費(fèi)用支出的平衡點(diǎn)，被稱為盈虧平衡點(diǎn)（BEP），用生產(chǎn)能力利用率或產(chǎn)銷量表示

2.不確定性分析的基本方法:

假設(shè)條件：①產(chǎn)量變化，單位可變成本Ｖ不變，總成本是生產(chǎn)量或銷售量的函數(shù)(TC=F+VQ)②生產(chǎn)量等于銷售量(Q)③變動(dòng)成本隨產(chǎn)量成正比例變化④在所分析的產(chǎn)量范圍內(nèi)，固定成本保持不變(F)⑤產(chǎn)量變化，銷售單價(jià)不變，銷售收入是銷售價(jià)格和銷售數(shù)量的線性函數(shù)(TS=PQ)

⑥只計(jì)算一種產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)，如果是生產(chǎn)多種產(chǎn)品的，則產(chǎn)品組合，即生產(chǎn)數(shù)量的比例應(yīng)保持不變假設(shè)條件：

2）盈虧平衡分析的基本方法:①代數(shù)法產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)為：

BEPQ=F/P-V-T

其中：T為單位產(chǎn)品稅金

生產(chǎn)能力利用率盈虧平衡點(diǎn)為：

REPr=F/【(P-V-T)×Q】×100%

BEPQ=

REPr×Q②幾何法2）盈虧平衡分析的基本方法:【例2-2】項(xiàng)目單位產(chǎn)品可變成本為50萬(wàn)元，達(dá)產(chǎn)期的產(chǎn)量為20噸，年總固定成本為800萬(wàn)元，銷售收入為2500萬(wàn)元，銷售稅金稅率為6%。求盈虧平衡點(diǎn)。

【解】REPr=F/(R-V-T)×Q×100%=(800/2500-50×20-2500×6%)×100%=59.26%BEPQ＝20×59.26%＝11.85（噸）【例2-2】項(xiàng)目單位產(chǎn)品可變成本為50萬(wàn)元，達(dá)產(chǎn)期的產(chǎn)

成本銷售收入與虧損區(qū)盈利區(qū)收總成本入BEP

固定成本

0產(chǎn)銷量圖2-2幾何法求解盈虧平衡點(diǎn)—盈虧平衡圖

(2）敏感性分析

1）敏感性分析的基本原理2）敏感性分析的基本方法【例2-3】某建設(shè)項(xiàng)目投產(chǎn)后年產(chǎn)某產(chǎn)品10萬(wàn)臺(tái)，每臺(tái)售價(jià)800元，年總成本5000萬(wàn)元，項(xiàng)目總投資9000萬(wàn)元，銷售稅率為12%，項(xiàng)目壽命期15年。以產(chǎn)品銷售價(jià)格、總投資、總成本為變量因素，各按照±10%和±20%的幅度變動(dòng)，試對(duì)該項(xiàng)目的投資利稅率做敏感性分析

(2）敏感性分析第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件第三節(jié)項(xiàng)目管理策劃

一、項(xiàng)目管理策劃的基本概念:（一）項(xiàng)目管理策劃的內(nèi)涵:

項(xiàng)目實(shí)施前，從工程價(jià)值最大化視角出發(fā)，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、業(yè)主方的需求并在一定的約束條件下，對(duì)工程項(xiàng)目的組織、采購(gòu)和合同以及管理方法、措施和手段等進(jìn)行科學(xué)分析、論證和優(yōu)化選擇的過(guò)程。（二）項(xiàng)目管理策劃的層次（業(yè)主方）:

1、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃2、業(yè)主方管理方式策劃3、工程招標(biāo)和合同策劃4、業(yè)主方項(xiàng)目管理組織策劃

第三節(jié)項(xiàng)目管理策劃二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

（一）項(xiàng)目發(fā)包方式（二）項(xiàng)目發(fā)包方式選擇/設(shè)計(jì)影響因素二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

（一）項(xiàng)目發(fā)包方式發(fā)包方式：１、業(yè)主-設(shè)計(jì)方-承包商模式(CDC)概念：業(yè)主將工程項(xiàng)目委托給設(shè)計(jì)單位,設(shè)計(jì)完成后,再將工程的施工任務(wù)委托給施工單位。（我國(guó)很廣泛）優(yōu)點(diǎn)：施工前,業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的投資總額和總工期比較清晰,有利于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目投資的控制。不足:

1）設(shè)計(jì)施工分離,不同的獨(dú)立單位分別承擔(dān)相應(yīng)任務(wù),溝通堵塞,易造成設(shè)計(jì)方案與實(shí)際施工條件脫節(jié),不利于項(xiàng)目的設(shè)計(jì)優(yōu)化;

2）過(guò)程劃分,設(shè)計(jì)與施工在時(shí)間上沒(méi)有搭接和調(diào)節(jié)工期的可能二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃發(fā)包方式：二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃２、平行承發(fā)包模式概念：業(yè)主把工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工和設(shè)備材料采購(gòu)的任務(wù)分解后,分別委托發(fā)包給若干個(gè)設(shè)計(jì)、施工單位和材料設(shè)備供貨商,并分別和各個(gè)承包商簽訂合同。優(yōu)點(diǎn)：

1）在設(shè)計(jì)時(shí),采用交叉作業(yè)方式,就施工部分進(jìn)行招標(biāo),從而在設(shè)計(jì)和施工階段形成搭接,縮短項(xiàng)目工期。2）項(xiàng)目任務(wù)的細(xì)分,可減少工作的不確定性,從而減少承包商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)囊蠛涂偘墓芾碣M(fèi)用,以節(jié)省投資。

不足：

設(shè)計(jì)施工分離，合同數(shù)量眾多,業(yè)主方的合同管理較困難,業(yè)主的組織協(xié)調(diào)和管理工作量增大。二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃２、平行承發(fā)包模式二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃３、EPC模式（交鑰匙工程模式）概念：項(xiàng)目決策階段后，從設(shè)計(jì)開(kāi)始，經(jīng)招標(biāo)，委托工程公司對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造進(jìn)行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的規(guī)定總價(jià)或可調(diào)總價(jià)方式，由工程公司負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全管理和控制，并按合同約定完成工程優(yōu)點(diǎn)

設(shè)計(jì)施工結(jié)合，有利于實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段合理交叉與融合，可提高效率，降低成本不足

承包商要承擔(dān)大部分的風(fēng)險(xiǎn)（為減少業(yè)主和承包商雙方風(fēng)險(xiǎn)，大型工程一般在基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)完成，主要技術(shù)和主要設(shè)備均已確定的情況下進(jìn)行承包）注意：通常由總承包商完成工程的主體設(shè)計(jì)，允許總承包商把局部或細(xì)部設(shè)計(jì)分包出去，也允許總承包商把建筑安裝施工全部分包出去，所有的分包工作都由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主不與分包商直接簽訂合同。二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

３、EPC模式（交鑰匙工程模式）二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

ＥＰＣ分：最大化分包的設(shè)計(jì)\采購(gòu)\施工總承包EPC

(max

s/c)；自己承擔(dān)施工任務(wù)的設(shè)計(jì)\采購(gòu)\施工總承包EPC和部分EPCEPC(maxs/c)模式EPC(selfperformconstruction)模式二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

ＥＰＣ分：最大化分包的設(shè)計(jì)\采購(gòu)\施工總承包EPC(max部分EPC模式(1)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工監(jiān)理承包(EPCs)(2)設(shè)計(jì)、采購(gòu)承包和施工咨詢(EPCa）(3)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理承包(EPCm）EPCs模式部分EPC模式EPCs模式設(shè)計(jì)、采購(gòu)承包和施工咨詢(EPCa）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理承包(EPCm）設(shè)計(jì)、采購(gòu)承包和施工咨詢(EPCa）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理承包

４、設(shè)計(jì)-建造模式(DB)(我國(guó)又稱設(shè)計(jì)-施工總承包)

概念：項(xiàng)目立項(xiàng)后,業(yè)主將設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備采購(gòu)等任務(wù)一次性地發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位,由其負(fù)責(zé)工程建設(shè)的全部組織管理工作,最終向項(xiàng)目業(yè)主交出建設(shè)成果。-ＤＢ總包為業(yè)主提供“一站式”服務(wù)特點(diǎn)：1）咨詢工程師作為業(yè)主代表，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督并檢查“D+B”總承包商；2）招標(biāo)文件一般由業(yè)主代表編制，主要表述業(yè)主要求并提供概念設(shè)計(jì)及工程流程系統(tǒng)圖；3）承包商承擔(dān)從規(guī)劃審批、初步設(shè)計(jì)審批、施工圖審批所有必要的政府審批手續(xù)并為業(yè)主獲得工程項(xiàng)目施工許可證。施工結(jié)束，承包商負(fù)責(zé)獲得有關(guān)部門(mén)對(duì)工程項(xiàng)目的驗(yàn)收證書(shū)，最終為雇主獲得產(chǎn)權(quán)證。二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

４、設(shè)計(jì)-建造模式(DB)(我國(guó)又稱設(shè)計(jì)-施工總承包設(shè)計(jì)-建造模式(DB)(我國(guó)又稱設(shè)計(jì)-施工總承包)優(yōu)點(diǎn)：

設(shè)計(jì)與施工有機(jī)結(jié)合,有利于承包商對(duì)進(jìn)度和成本的控制;合同關(guān)系簡(jiǎn)單,業(yè)主管理簡(jiǎn)單，組織協(xié)調(diào)工作較少不足：業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制力較??；簽訂合同時(shí),合同條款和價(jià)格都不易準(zhǔn)確確定,使承包商要求更高的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償-合同價(jià)更高或日后較多的合同糾紛；要求總承包單位有較高的素質(zhì)（資金雄厚、技術(shù)和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)）二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

設(shè)計(jì)-建造模式(DB)(我國(guó)又稱設(shè)計(jì)-施工總承包)二、項(xiàng)目發(fā)D+B模式二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

D+B模式二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

５、CM(ConstructionManagement)管理模式

概念：業(yè)主委托CM單位,采用快速路徑法來(lái)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和進(jìn)行施工管理的承發(fā)包模式。又分為代理型（Agency）CM和風(fēng)險(xiǎn)型CM(“At-Risk”CM)。優(yōu)點(diǎn)：

1）采用快速路徑法,設(shè)計(jì)與施工充分搭接,有利于縮短工期；

2）CM單位加強(qiáng)與設(shè)計(jì)方的協(xié)調(diào),可減少設(shè)計(jì)修改造成的工期延誤;3）CM單位與施工等分包單位所簽合同向業(yè)主公開(kāi)，不賺總承包與分包間的差價(jià)；在處理設(shè)計(jì)、施工間關(guān)系時(shí),措施更客觀。CM單位可幫助業(yè)主采用價(jià)值工程等方法向設(shè)計(jì)提合理化建議,挖掘節(jié)約投資的潛力；可大大減少施工階段的設(shè)計(jì)變更。（風(fēng)險(xiǎn)型CM模式的CM單位對(duì)工程費(fèi)用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,可大大降低業(yè)主在工程費(fèi)用控制方面的風(fēng)險(xiǎn)）二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

５、CM(ConstructionManagement)６、ＢＯＴ模式概念：政府將一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的特許權(quán)授予承包商(一般為國(guó)際財(cái)團(tuán))。承包商在特許期內(nèi)負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、融資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，并回收成本、償還債務(wù)、賺取利潤(rùn)，特許期(通常為20一50年)結(jié)束后將所有權(quán)移交給政府。關(guān)鍵：采用BOT模式的建設(shè)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是融資適用：一般是大型或特大型的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目變化形式：

BOO(建造－擁有－轉(zhuǎn)讓)；BTO(建造-轉(zhuǎn)讓-經(jīng)營(yíng))；BOOS(建設(shè)－擁有-運(yùn)營(yíng)-出售)；BT(建造-轉(zhuǎn)讓)；ＯT(運(yùn)營(yíng)-轉(zhuǎn)讓）６、ＢＯＴ模式BOT模式BOT模式影響工程項(xiàng)目發(fā)包模式選取的主要因素：(1)工程特點(diǎn)：工程規(guī)模范圍、工程進(jìn)度、項(xiàng)目復(fù)雜性、子項(xiàng)間的依賴性、合同計(jì)價(jià)方式(2)業(yè)主的需求：業(yè)主的協(xié)調(diào)管理能力、投資預(yù)算與工期估計(jì)、價(jià)值工程研究(3)業(yè)主的偏好：責(zé)任心、業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)的控制、業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大?。?）建設(shè)條件與外部環(huán)境：施工現(xiàn)場(chǎng)條件、法規(guī)政策、建筑市場(chǎng)的發(fā)育條件二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

影響工程項(xiàng)目發(fā)包模式選取的主要因素：二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

三、業(yè)主方管理方式策劃（一）業(yè)主自主管理模式：業(yè)主主要依靠自己力量，組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，但在實(shí)施階段委托工程師、監(jiān)理或咨詢部門(mén)承擔(dān)合同管理、爭(zhēng)端處理、信息管理。但自己進(jìn)行工程項(xiàng)目有關(guān)方面的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理。具體分：（１）業(yè)主+工程師/監(jiān)理方式：業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)有關(guān)工作(如機(jī)會(huì)研究、可行性研究等)，待工程項(xiàng)目評(píng)估決策后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過(guò)招標(biāo)選擇設(shè)備承包商和施工承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包、材料的采購(gòu)一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。業(yè)主聘請(qǐng)咨詢工程師或監(jiān)理工程師對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)理。咨詢工程師/監(jiān)理工程師和承包商沒(méi)有合同關(guān)系（２）業(yè)主+監(jiān)理＋DAB方式：DAB（爭(zhēng)端協(xié)調(diào)小組）--國(guó)際大型工程（３）業(yè)主+ＰＣ方式：項(xiàng)目管理/咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目信息管理，提供項(xiàng)目分析報(bào)告，為業(yè)主決策服務(wù)。－－ＰＣ即項(xiàng)目控制三、業(yè)主方管理方式策劃（一）業(yè)主自主管理模式：業(yè)主主要依靠自三、業(yè)主方管理方式策劃（二）委托管理模式：業(yè)主委托咨詢服務(wù)公司（項(xiàng)目管理公司），代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的全過(guò)程或若干個(gè)階段開(kāi)展項(xiàng)目管理的方式具體分：（１）MC（ManagementControlling)方式：相當(dāng)于ＣＭ風(fēng)險(xiǎn)型（２）ＰＭ方式（３）CMagency方式：CM單位負(fù)責(zé)整個(gè)工程的施工管理任務(wù)，CM單位與業(yè)主合同為成本+酬金（４）一體化模式PMT（ProjectManagementTeam):業(yè)主方管理人員參與項(xiàng)目管理，并在項(xiàng)目管理公司的該項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作。三、業(yè)主方管理方式策劃（二）委托管理模式：業(yè)主委托咨詢服務(wù)公(1)管理承包模式(MC模式)設(shè)計(jì)時(shí)，施工前，業(yè)主委托一個(gè)管理承包商，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目后面的實(shí)施進(jìn)行全面管理。專業(yè)承包商與管理承包商直接簽訂承包合同，承擔(dān)施工任務(wù)（管理承包商本身不直接進(jìn)行施工），管理承包商盡可能早地參與到項(xiàng)目設(shè)計(jì)隊(duì)伍的設(shè)計(jì)過(guò)程中，對(duì)設(shè)計(jì)方案的可建造性提出建議，就多個(gè)施工方案對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，選擇最佳方案。施工過(guò)程中，負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理工作。三、業(yè)主方管理方式策劃

(1)管理承包模式(MC模式)設(shè)計(jì)時(shí)，施工前，業(yè)主委托圖ＭＣ項(xiàng)目管理模式中項(xiàng)目參與方的合同關(guān)系業(yè)主與咨詢工程師、MC公司產(chǎn)生直接的合同關(guān)系、咨詢工程師與MC公司之間是協(xié)調(diào)關(guān)系，而MC公司與工作包分包商之間是直接的合同關(guān)系。主要優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)和施工的搭接節(jié)省了大量的時(shí)間，MC公司的介入所提供的管理經(jīng)驗(yàn)提高決策的可執(zhí)行性和對(duì)項(xiàng)目更好更全面的管理。圖ＭＣ項(xiàng)目管理模式中項(xiàng)目參與方的合同關(guān)系(2)PM模式概念：業(yè)主委托項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的全過(guò)程或若干個(gè)階段開(kāi)展項(xiàng)目管理的方式。類別：項(xiàng)目管理咨詢型（PM）、項(xiàng)目管理承包型（ＰＭＣ）1）項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)模式項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃;在實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。特點(diǎn)：項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任，獲取傭金。三、業(yè)主方管理方式策劃

(2)PM模式三、業(yè)主方管理方式策劃

2）項(xiàng)目管理承包(PMC-ProjectManagementcontracto項(xiàng)目管理承包是指工程管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的全部工作外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)(基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì))等工作。特點(diǎn)：項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。PMC模式三、業(yè)主方管理方式策劃

2）項(xiàng)目管理承包(PMC-ProjectManagemen(3)CMagency方式：CM項(xiàng)目管理模式中項(xiàng)目參與方的合同關(guān)系咨詢工程師提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，與業(yè)主是直接的合同關(guān)系，一般在項(xiàng)目的早期就任命CM管理公司，和業(yè)主直接簽訂合同，與咨詢工程師組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同決定設(shè)計(jì)方案，控制造價(jià)和編制進(jìn)度計(jì)劃，選擇承包商等。業(yè)主與主承包商之間是直接的合同關(guān)系，而CM管理公司與咨詢工程師和主承包商之間只是協(xié)調(diào)關(guān)系。(3)CMagency方式：CM項(xiàng)目管理模式中項(xiàng)目參與方的(4)一體化管理PMT方式：業(yè)主委托項(xiàng)目管理公司、咨詢服務(wù)公司等專業(yè)化中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，但業(yè)主方的管理人員業(yè)參與管理，并與項(xiàng)目管理公司在組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目程序以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)上都實(shí)行一體化運(yùn)作，發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)主和項(xiàng)目管理公司的資源優(yōu)化配置。(4)一體化管理PMT方式：業(yè)主委托項(xiàng)影響業(yè)主方管理方式選取的主要因素:(1)工程的經(jīng)濟(jì)屬性：公益性項(xiàng)目、非公益性項(xiàng)目(2)業(yè)主的建設(shè)管理能力、偏好和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(3)項(xiàng)目的復(fù)雜性三、業(yè)主方管理方式策劃

影響業(yè)主方管理方式選取的主要因素:三、業(yè)主方管理方式策劃

四、項(xiàng)目招標(biāo)和合同策劃四、項(xiàng)目招標(biāo)和合同策劃五、業(yè)主方項(xiàng)目管理組織策劃（第三章）

三項(xiàng)任務(wù)：管理組織結(jié)構(gòu)任務(wù)分工：責(zé)任矩陣法、分工表---P72管理職能分解：P73任務(wù)分工（職能分解）的步驟：任務(wù)（職能）分解---列表管理部門(mén)的關(guān)系分析、責(zé)任分解設(shè)定分工表的建立五、業(yè)主方項(xiàng)目管理組織策劃（第三章）

三項(xiàng)任務(wù)：任務(wù)分工（職演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第二章工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃

第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件結(jié)束項(xiàng)目定義與決策階段開(kāi)始發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出建議分析條件和解決問(wèn)題的機(jī)遇分析需求并提出項(xiàng)目提案編制并提出項(xiàng)目建議書(shū)明確項(xiàng)目目標(biāo)、任務(wù)、范圍、產(chǎn)出物的要求圖2-1：項(xiàng)目決策階段工作流程開(kāi)展項(xiàng)目的可行性分析（項(xiàng)目的重要性、可行性、合理性、風(fēng)險(xiǎn)性等）審批項(xiàng)目可行性報(bào)告，做出項(xiàng)目決策（實(shí)施還是放棄）結(jié)束項(xiàng)目定義與決策階段開(kāi)始發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出建議分析條件和解決問(wèn)第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)

一、項(xiàng)目決策分析（一）項(xiàng)目決策的概念項(xiàng)目投資方或發(fā)起人是否投資或開(kāi)發(fā)一個(gè)項(xiàng)目做出的抉擇。（二）項(xiàng)目決策分析的一般過(guò)程項(xiàng)目決策分析是指項(xiàng)目投資方或發(fā)起人按既定投資戰(zhàn)略或發(fā)展目標(biāo)，在調(diào)查分析、研究的基礎(chǔ)上，采用一定的科學(xué)方法、手段，對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)方案、投資規(guī)模、建設(shè)工期以及對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的影響等方面進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，最終確定是否投資項(xiàng)目的過(guò)程。

第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)項(xiàng)目決策分析的過(guò)程：1、聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織：《工業(yè)可行性研究報(bào)告編寫(xiě)手冊(cè)》機(jī)會(huì)研究：意向確定預(yù)（初步）可行性研究：投資方向正確否？詳細(xì)可行性研究：全面研究、方案比選等2、我國(guó)：項(xiàng)目建議書(shū)：項(xiàng)目總體框架設(shè)想項(xiàng)目可行性研究第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)項(xiàng)目決策案例P36巨人大廈的決策

橫沖直撞、無(wú)決策依據(jù)鳥(niǎo)巢“瘦身”

違反決策程序項(xiàng)目決策案例第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)二、項(xiàng)目立項(xiàng)1、項(xiàng)目立項(xiàng)的概念：政府投資主管部門(mén)審批決策分析認(rèn)為可行的項(xiàng)目。（獲得批準(zhǔn)，即為立項(xiàng)了）2、項(xiàng)目立項(xiàng)制度政府投資項(xiàng)目：審批重大或限制類：核準(zhǔn)-項(xiàng)目申請(qǐng)報(bào)告不使用政府資金企業(yè)投資項(xiàng)目一般項(xiàng)目：備案政府補(bǔ)助、轉(zhuǎn)貸、貼息：審批資金申請(qǐng)報(bào)告

第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)案例：江蘇“鐵本事件”P(pán)40無(wú)視項(xiàng)目立項(xiàng)制度，項(xiàng)目可行性研究失去應(yīng)有作用案例：第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)三、項(xiàng)目可行性研究

（一）可行性研究的概念和作用

（二）可行性研究的階段

1．機(jī)會(huì)研究：尋求最佳投資機(jī)會(huì)。一般分為：地區(qū)研究；部門(mén)（行業(yè)）研究；以資源為基礎(chǔ)的研究；誤差約為：+30%—項(xiàng)目設(shè)想階段

2．初步可行性研究：誤差約為：+20%——項(xiàng)目初選階段

3．詳細(xì)可行性研究：誤差約為：+10%——項(xiàng)目擬定階段4．項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告——項(xiàng)目決策階段

第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)（三）可行性研究的內(nèi)容實(shí)施綱要項(xiàng)目的背景和基本設(shè)想市場(chǎng)分析與銷售設(shè)想原材料和供應(yīng)品建廠地區(qū)、廠址和環(huán)境工程設(shè)計(jì)和工藝組織和管理費(fèi)用人力資源實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算財(cái)務(wù)分析和投資評(píng)估第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)實(shí)施綱要案例：某旅游項(xiàng)目可行性研究

案例：第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)四、項(xiàng)目融資項(xiàng)目融資分析要解決的問(wèn)題：優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，使融資方案最佳化項(xiàng)目常見(jiàn)的融資方式：按產(chǎn)權(quán)關(guān)系按擔(dān)保結(jié)構(gòu)按有無(wú)中介按信用關(guān)系所有權(quán)融資債券融資公司融資項(xiàng)目融資直接融資間接融資銀行信用融資證券市場(chǎng)融資財(cái)政融資案例京滬高速鐵路融資方式直接投資融資：注冊(cè)資本投資基金融資股票融資企業(yè)債券融資銀行貸款第一節(jié)項(xiàng)目決策與立項(xiàng)四、項(xiàng)目融資按產(chǎn)權(quán)關(guān)系按擔(dān)保結(jié)構(gòu)按有無(wú)中第二節(jié)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)

一、項(xiàng)目的評(píng)價(jià)與分類:經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)社會(huì)評(píng)價(jià)環(huán)境評(píng)價(jià)

（一）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)

分析項(xiàng)目范圍內(nèi)直接發(fā)生的效益和費(fèi)用，編制財(cái)務(wù)報(bào)表，計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)，考察項(xiàng)目的盈利能力、清償能力以及外匯平衡等財(cái)務(wù)狀況，據(jù)以判別項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性,財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是建設(shè)項(xiàng)目可行性研究的核心內(nèi)容之一第二節(jié)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的步驟財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的步驟

（二）國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的內(nèi)容國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益和費(fèi)用的識(shí)別與處理影子價(jià)格的確定與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的調(diào)整國(guó)民經(jīng)濟(jì)效果分析國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的步驟效益和費(fèi)用數(shù)值的調(diào)整效益和費(fèi)用數(shù)值的調(diào)整進(jìn)行項(xiàng)目國(guó)民經(jīng)濟(jì)盈利能力分析進(jìn)行項(xiàng)目外匯效果分析國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的內(nèi)容國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益和費(fèi)用的識(shí)別與處理影子

（三）社會(huì)評(píng)價(jià)

1．社會(huì)評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容（人類學(xué)和社會(huì)學(xué)視角）

1）社會(huì)影響分析：移民安置、就業(yè)、征地拆遷、貧困等

2）項(xiàng)目與所在地的互適性分析：接納與支持

3）社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)分析：社會(huì)因素

2.社會(huì)評(píng)價(jià)的方法1）有無(wú)對(duì)比分析法

2）邏輯框架法

3）利益相關(guān)者分析

（四）環(huán)境評(píng)價(jià)

1.環(huán)境評(píng)價(jià)的分類與環(huán)境影響報(bào)告書(shū)的內(nèi)容1）環(huán)境評(píng)價(jià)的分類重大影響：環(huán)境影響報(bào)告書(shū)輕度影響：環(huán)境影響報(bào)告表影響小：環(huán)境影響登記表

2）環(huán)境影響報(bào)告書(shū)的內(nèi)容：項(xiàng)目概況；項(xiàng)目周?chē)h(huán)境現(xiàn)狀；項(xiàng)目對(duì)環(huán)境可能造成的影響的分析、預(yù)測(cè)與評(píng)估；環(huán)境保護(hù)措施及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)論證；項(xiàng)目對(duì)環(huán)境影響的經(jīng)濟(jì)損益分析；環(huán)境監(jiān)測(cè)建議；結(jié)論

2.環(huán)境評(píng)價(jià)的方法:

第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件二、項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià):（一）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的基本報(bào)表:

1.資產(chǎn)負(fù)債表2.利潤(rùn)表3.現(xiàn)金流量表（1）現(xiàn)金流量（2）現(xiàn)金流量表①現(xiàn)金流量表（全部投資）②現(xiàn)金流量表（自有資金）4.資金來(lái)源與運(yùn)用表

二、項(xiàng)目的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià):幻燈片31返回幻燈片31返回返回返回返回返回返回返回返回返回

（二）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系:反映項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性的數(shù)據(jù)體系1.根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目指標(biāo)體系是否考慮資金的時(shí)間價(jià)值分類

2.按指標(biāo)的性質(zhì)分類

3.按照指標(biāo)所反映的評(píng)價(jià)內(nèi)容分類（三）評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算與分析:

1.靜態(tài)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算與分析特點(diǎn):不考慮資金時(shí)間價(jià)值

（二）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系:返回返回返回返回財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)盈利能力分析指標(biāo)財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值投資回收期投資利潤(rùn)率資本金利潤(rùn)率投資利稅率清償能力分析指標(biāo)借款償還期財(cái)務(wù)比率返回財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)盈利能力分析指標(biāo)財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值投資回收

（1）靜態(tài)投資回收期Tp=∑(CT-CO)t=0

t=0

靜態(tài)投資回收期公式更為實(shí)用的表達(dá)式為：Tp=T-1+第(T-1)年的累計(jì)凈現(xiàn)金流量的絕對(duì)值/第T年的凈現(xiàn)金流量式中的T為項(xiàng)目累計(jì)凈現(xiàn)金流量首次為非負(fù)值的年份數(shù)判別的標(biāo)準(zhǔn):設(shè)基準(zhǔn)投資回收期為T(mén)s

若Tp≤Ts，則項(xiàng)目可以接受若Tp＞Ts，則項(xiàng)目應(yīng)被拒絕

【例2-1】某項(xiàng)目的投資及收支情況如表2-1所示，求該項(xiàng)目的靜態(tài)投資回收期。且基準(zhǔn)投資回收期為10年，問(wèn)該項(xiàng)目能否通過(guò)？

【解】從表2-1可知，該項(xiàng)目累計(jì)凈現(xiàn)金流量首次出現(xiàn)非負(fù)值發(fā)生在第8年，則根據(jù)公式

Tp=8-1+|-15|/55=7.3年即該項(xiàng)目的靜態(tài)投資回收期為7.3年；又由于Ts為10年，而Tp＜Ts，故該項(xiàng)目可以通過(guò)第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件表2-1

某項(xiàng)目投資及收支情況單位：百萬(wàn)元年份固定資產(chǎn)投資流動(dòng)資金經(jīng)營(yíng)成本經(jīng)營(yíng)收入凈現(xiàn)金流量累計(jì)凈現(xiàn)金流量0150-150-150110050-150-300211515035-265312016040-225412518055-170512518055-115612518055-60712518055-158125180554091251805595表2-1某項(xiàng)目投資及收支情況單

（2）投資收益率

R=N/K判別的標(biāo)準(zhǔn):設(shè)基準(zhǔn)投資收益率為Rs若R≥Rs，則項(xiàng)目可以接受若R＜Rs，則項(xiàng)目應(yīng)被拒絕

（2）投資收益率（三）不確定性分析:

1.不確定性分析的涵義:影響建設(shè)項(xiàng)目的不確定性因素主要有：（1）價(jià)格（2）生產(chǎn)能力利用率（3）技術(shù)裝備和生產(chǎn)工藝（4）投資成本（5）環(huán)境因素（三）不確定性分析:

2.不確定性分析的基本方法:不確定性分析的基本方法有盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析（1）盈虧平衡分析

1）盈虧平衡分析的基本原理利潤(rùn)為零即產(chǎn)量的收入=費(fèi)用支出項(xiàng)目利潤(rùn)為零時(shí)產(chǎn)量的收入與費(fèi)用支出的平衡點(diǎn)，被稱為盈虧平衡點(diǎn)（BEP），用生產(chǎn)能力利用率或產(chǎn)銷量表示

2.不確定性分析的基本方法:

假設(shè)條件：①產(chǎn)量變化，單位可變成本Ｖ不變，總成本是生產(chǎn)量或銷售量的函數(shù)(TC=F+VQ)②生產(chǎn)量等于銷售量(Q)③變動(dòng)成本隨產(chǎn)量成正比例變化④在所分析的產(chǎn)量范圍內(nèi)，固定成本保持不變(F)⑤產(chǎn)量變化，銷售單價(jià)不變，銷售收入是銷售價(jià)格和銷售數(shù)量的線性函數(shù)(TS=PQ)

⑥只計(jì)算一種產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)，如果是生產(chǎn)多種產(chǎn)品的，則產(chǎn)品組合，即生產(chǎn)數(shù)量的比例應(yīng)保持不變假設(shè)條件：

2）盈虧平衡分析的基本方法:①代數(shù)法產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)為：

BEPQ=F/P-V-T

其中：T為單位產(chǎn)品稅金

生產(chǎn)能力利用率盈虧平衡點(diǎn)為：

REPr=F/【(P-V-T)×Q】×100%

BEPQ=

REPr×Q②幾何法2）盈虧平衡分析的基本方法:【例2-2】項(xiàng)目單位產(chǎn)品可變成本為50萬(wàn)元，達(dá)產(chǎn)期的產(chǎn)量為20噸，年總固定成本為800萬(wàn)元，銷售收入為2500萬(wàn)元，銷售稅金稅率為6%。求盈虧平衡點(diǎn)。

【解】REPr=F/(R-V-T)×Q×100%=(800/2500-50×20-2500×6%)×100%=59.26%BEPQ＝20×59.26%＝11.85（噸）【例2-2】項(xiàng)目單位產(chǎn)品可變成本為50萬(wàn)元，達(dá)產(chǎn)期的產(chǎn)

成本銷售收入與虧損區(qū)盈利區(qū)收總成本入BEP

固定成本

0產(chǎn)銷量圖2-2幾何法求解盈虧平衡點(diǎn)—盈虧平衡圖

(2）敏感性分析

1）敏感性分析的基本原理2）敏感性分析的基本方法【例2-3】某建設(shè)項(xiàng)目投產(chǎn)后年產(chǎn)某產(chǎn)品10萬(wàn)臺(tái)，每臺(tái)售價(jià)800元，年總成本5000萬(wàn)元，項(xiàng)目總投資9000萬(wàn)元，銷售稅率為12%，項(xiàng)目壽命期15年。以產(chǎn)品銷售價(jià)格、總投資、總成本為變量因素，各按照±10%和±20%的幅度變動(dòng)，試對(duì)該項(xiàng)目的投資利稅率做敏感性分析

(2）敏感性分析第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件第二章項(xiàng)目決策立項(xiàng)與管理策劃課件第三節(jié)項(xiàng)目管理策劃

一、項(xiàng)目管理策劃的基本概念:（一）項(xiàng)目管理策劃的內(nèi)涵:

項(xiàng)目實(shí)施前，從工程價(jià)值最大化視角出發(fā)，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)、業(yè)主方的需求并在一定的約束條件下，對(duì)工程項(xiàng)目的組織、采購(gòu)和合同以及管理方法、措施和手段等進(jìn)行科學(xué)分析、論證和優(yōu)化選擇的過(guò)程。（二）項(xiàng)目管理策劃的層次（業(yè)主方）:

1、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃2、業(yè)主方管理方式策劃3、工程招標(biāo)和合同策劃4、業(yè)主方項(xiàng)目管理組織策劃

第三節(jié)項(xiàng)目管理策劃二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

（一）項(xiàng)目發(fā)包方式（二）項(xiàng)目發(fā)包方式選擇/設(shè)計(jì)影響因素二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

（一）項(xiàng)目發(fā)包方式發(fā)包方式：１、業(yè)主-設(shè)計(jì)方-承包商模式(CDC)概念：業(yè)主將工程項(xiàng)目委托給設(shè)計(jì)單位,設(shè)計(jì)完成后,再將工程的施工任務(wù)委托給施工單位。（我國(guó)很廣泛）優(yōu)點(diǎn)：施工前,業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的投資總額和總工期比較清晰,有利于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目投資的控制。不足:

1）設(shè)計(jì)施工分離,不同的獨(dú)立單位分別承擔(dān)相應(yīng)任務(wù),溝通堵塞,易造成設(shè)計(jì)方案與實(shí)際施工條件脫節(jié),不利于項(xiàng)目的設(shè)計(jì)優(yōu)化;

2）過(guò)程劃分,設(shè)計(jì)與施工在時(shí)間上沒(méi)有搭接和調(diào)節(jié)工期的可能二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃發(fā)包方式：二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃２、平行承發(fā)包模式概念：業(yè)主把工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工和設(shè)備材料采購(gòu)的任務(wù)分解后,分別委托發(fā)包給若干個(gè)設(shè)計(jì)、施工單位和材料設(shè)備供貨商,并分別和各個(gè)承包商簽訂合同。優(yōu)點(diǎn)：

1）在設(shè)計(jì)時(shí),采用交叉作業(yè)方式,就施工部分進(jìn)行招標(biāo),從而在設(shè)計(jì)和施工階段形成搭接,縮短項(xiàng)目工期。2）項(xiàng)目任務(wù)的細(xì)分,可減少工作的不確定性,從而減少承包商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)囊蠛涂偘墓芾碣M(fèi)用,以節(jié)省投資。

不足：

設(shè)計(jì)施工分離，合同數(shù)量眾多,業(yè)主方的合同管理較困難,業(yè)主的組織協(xié)調(diào)和管理工作量增大。二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃２、平行承發(fā)包模式二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃３、EPC模式（交鑰匙工程模式）概念：項(xiàng)目決策階段后，從設(shè)計(jì)開(kāi)始，經(jīng)招標(biāo)，委托工程公司對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造進(jìn)行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的規(guī)定總價(jià)或可調(diào)總價(jià)方式，由工程公司負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全管理和控制，并按合同約定完成工程優(yōu)點(diǎn)

設(shè)計(jì)施工結(jié)合，有利于實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段合理交叉與融合，可提高效率，降低成本不足

承包商要承擔(dān)大部分的風(fēng)險(xiǎn)（為減少業(yè)主和承包商雙方風(fēng)險(xiǎn)，大型工程一般在基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)完成，主要技術(shù)和主要設(shè)備均已確定的情況下進(jìn)行承包）注意：通常由總承包商完成工程的主體設(shè)計(jì)，允許總承包商把局部或細(xì)部設(shè)計(jì)分包出去，也允許總承包商把建筑安裝施工全部分包出去，所有的分包工作都由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主不與分包商直接簽訂合同。二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

３、EPC模式（交鑰匙工程模式）二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

ＥＰＣ分：最大化分包的設(shè)計(jì)\采購(gòu)\施工總承包EPC

(max

s/c)；自己承擔(dān)施工任務(wù)的設(shè)計(jì)\采購(gòu)\施工總承包EPC和部分EPCEPC(maxs/c)模式EPC(selfperformconstruction)模式二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

ＥＰＣ分：最大化分包的設(shè)計(jì)\采購(gòu)\施工總承包EPC(max部分EPC模式(1)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工監(jiān)理承包(EPCs)(2)設(shè)計(jì)、采購(gòu)承包和施工咨詢(EPCa）(3)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理承包(EPCm）EPCs模式部分EPC模式EPCs模式設(shè)計(jì)、采購(gòu)承包和施工咨詢(EPCa）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理承包(EPCm）設(shè)計(jì)、采購(gòu)承包和施工咨詢(EPCa）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理承包

４、設(shè)計(jì)-建造模式(DB)(我國(guó)又稱設(shè)計(jì)-施工總承包)

概念：項(xiàng)目立項(xiàng)后,業(yè)主將設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備采購(gòu)等任務(wù)一次性地發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位,由其負(fù)責(zé)工程建設(shè)的全部組織管理工作,最終向項(xiàng)目業(yè)主交出建設(shè)成果。-ＤＢ總包為業(yè)主提供“一站式”服務(wù)特點(diǎn)：1）咨詢工程師作為業(yè)主代表，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督并檢查“D+B”總承包商；2）招標(biāo)文件一般由業(yè)主代表編制，主要表述業(yè)主要求并提供概念設(shè)計(jì)及工程流程系統(tǒng)圖；3）承包商承擔(dān)從規(guī)劃審批、初步設(shè)計(jì)審批、施工圖審批所有必要的政府審批手續(xù)并為業(yè)主獲得工程項(xiàng)目施工許可證。施工結(jié)束，承包商負(fù)責(zé)獲得有關(guān)部門(mén)對(duì)工程項(xiàng)目的驗(yàn)收證書(shū)，最終為雇主獲得產(chǎn)權(quán)證。二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

４、設(shè)計(jì)-建造模式(DB)(我國(guó)又稱設(shè)計(jì)-施工總承包設(shè)計(jì)-建造模式(DB)(我國(guó)又稱設(shè)計(jì)-施工總承包)優(yōu)點(diǎn)：

設(shè)計(jì)與施工有機(jī)結(jié)合,有利于承包商對(duì)進(jìn)度和成本的控制;合同關(guān)系簡(jiǎn)單,業(yè)主管理簡(jiǎn)單，組織協(xié)調(diào)工作較少不足：業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制力較??；簽訂合同時(shí),合同條款和價(jià)格都不易準(zhǔn)確確定,使承包商要求更高的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償-合同價(jià)更高或日后較多的合同糾紛；要求總承包單位有較高的素質(zhì)（資金雄厚、技術(shù)和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)）二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

設(shè)計(jì)-建造模式(DB)(我國(guó)又稱設(shè)計(jì)-施工總承包)二、項(xiàng)目發(fā)D+B模式二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

D+B模式二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

５、CM(ConstructionManagement)管理模式

概念：業(yè)主委托CM單位,采用快速路徑法來(lái)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和進(jìn)行施工管理的承發(fā)包模式。又分為代理型（Agency）CM和風(fēng)險(xiǎn)型CM(“At-Risk”CM)。優(yōu)點(diǎn)：

1）采用快速路徑法,設(shè)計(jì)與施工充分搭接,有利于縮短工期；

2）CM單位加強(qiáng)與設(shè)計(jì)方的協(xié)調(diào),可減少設(shè)計(jì)修改造成的工期延誤;3）CM單位與施工等分包單位所簽合同向業(yè)主公開(kāi)，不賺總承包與分包間的差價(jià)；在處理設(shè)計(jì)、施工間關(guān)系時(shí),措施更客觀。CM單位可幫助業(yè)主采用價(jià)值工程等方法向設(shè)計(jì)提合理化建議,挖掘節(jié)約投資的潛力；可大大減少施工階段的設(shè)計(jì)變更。（風(fēng)險(xiǎn)型CM模式的CM單位對(duì)工程費(fèi)用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,可大大降低業(yè)主在工程費(fèi)用控制方面的風(fēng)險(xiǎn)）二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

５、CM(ConstructionManagement)６、ＢＯＴ模式概念：政府將一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的特許權(quán)授予承包商(一般為國(guó)際財(cái)團(tuán))。承包商在特許期內(nèi)負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、融資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，并回收成本、償還債務(wù)、賺取利潤(rùn)，特許期(通常為20一50年)結(jié)束后將所有權(quán)移交給政府。關(guān)鍵：采用BOT模式的建設(shè)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是融資適用：一般是大型或特大型的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目變化形式：

BOO(建造－擁有－轉(zhuǎn)讓)；BTO(建造-轉(zhuǎn)讓-經(jīng)營(yíng))；BOOS(建設(shè)－擁有-運(yùn)營(yíng)-出售)；BT(建造-轉(zhuǎn)讓)；ＯT(運(yùn)營(yíng)-轉(zhuǎn)讓）６、ＢＯＴ模式BOT模式BOT模式影響工程項(xiàng)目發(fā)包模式選取的主要因素：(1)工程特點(diǎn)：工程規(guī)模范圍、工程進(jìn)度、項(xiàng)目復(fù)雜性、子項(xiàng)間的依賴性、合同計(jì)價(jià)方式(2)業(yè)主的需求：業(yè)主的協(xié)調(diào)管理能力、投資預(yù)算與工期估計(jì)、價(jià)值工程研究(3)業(yè)主的偏好：責(zé)任心、業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)的控制、業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大?。?）建設(shè)條件與外部環(huán)境：施工現(xiàn)場(chǎng)條件、法規(guī)政策、建筑市場(chǎng)的發(fā)育條件二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

影響工程項(xiàng)目發(fā)包模式選取的主要因素：二、項(xiàng)目發(fā)包方式策劃

三、業(yè)主方管理方式策劃（一）業(yè)主自主管理模式：業(yè)主主要依靠自己力量，組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，但在實(shí)施階段委托工程師、監(jiān)理或咨詢部門(mén)承擔(dān)合同管理、爭(zhēng)端處理、信息管理。但自己進(jìn)行