組織行為學(xué)激勵與行為課件

組織行為學(xué)第四講激勵與行為組織行為學(xué)第四講激勵與行為1總結(jié)管理的本質(zhì)是通過別人來完成任務(wù)。激勵人心的技巧在諸多能力要素中應(yīng)該是最重要的。我→我們激勵研究的基本問題：人為什么工作？如何讓人更好地工作？總結(jié)管理的本質(zhì)是通過別人來完成任務(wù)。2主要內(nèi)容激勵概述：定義、實踐與原則內(nèi)容型激勵理論對諸葛亮“六出祁山”行為的分析過程型激勵理論如何回答求職過程中的薪酬問題？行為矯正型激勵理論閑著棒子，寵壞了孩子激勵理論的運用主要內(nèi)容激勵概述：定義、實踐與原則3第一節(jié)激勵概述如果我把任何事情都當(dāng)成任務(wù)來做，我就會產(chǎn)生一種不可思議的渴望——想去做些別的事情。

G．B．SHAW55%的人對他們的工作缺乏熱情。蓋洛普調(diào)查“企”字去掉“人”就是“止”第一節(jié)激勵概述如果我把任何事情都當(dāng)成任務(wù)來做，我就4一、激勵與管理的三重境界第一重境界：讓組織有一個自動運行的機制基本途徑是制度建設(shè)，靠的是領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)范能力和掌控能力。第二重境界：讓每個員工都有自動運行的機制基本途徑是動機的激發(fā)，需要綜合使用績效管理和團(tuán)隊建設(shè)的手段，靠的是領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀和激勵能力。第三重境界：員工的自動運行與組織的自動運行相結(jié)合關(guān)鍵是組織文化建設(shè)、組織發(fā)展、團(tuán)隊建設(shè)。一、激勵與管理的三重境界第一重境界：讓組織有一個自動運行的機5推動力吸引力激發(fā)自動力要我做我要做二、激勵的概念激勵即激發(fā)人的行為動機，以促使個體有效地完成行為目標(biāo)。推動力吸引力激發(fā)自動力要我做我要做二、激勵的概念激勵即激發(fā)人6在調(diào)動下屬積極性的過程中，最重要的是針對下屬的需求層次制定差異化的激勵方案，處理好公平問題。范蠡失子激勵原則一：認(rèn)清個體差異，注意需求的多樣性在調(diào)動下屬積極性的過程中，最重要的是針對下屬的需求層次制定差7激勵≠獎勵激勵包括獎勵和懲罰行為科學(xué)認(rèn)為：獎勵是社會對人們的良好行為或取得的突出成績、作出的卓越貢獻(xiàn)給予積極肯定，促使人們將這種行為保持和增強，加快人的自我發(fā)展、完善，為社會創(chuàng)造更大更好的效益。懲罰是社會對人們的不良或不正確行為給予否定，促使人們的行為變異，增強反應(yīng)強度和內(nèi)驅(qū)力，警誡他人，規(guī)范人們的行為。激勵≠獎勵激勵包括獎勵和懲罰8獎勵的原則厚賞惜賞（激勵原則二）善于獎賞，但不隨便獎賞賞罰得當(dāng)，大功大賞，小功小賞，無功不賞。賞小取信（激勵原則三）商鞅變法在激勵過程中，注意適應(yīng)性和接受的問題（激勵原則四）子路拯溺而受牛謝?？鬃釉唬呼攪睾镁热擞诨家?。子貢贖人而不受金于府（魯國之法：贖人于他國者，受金于府也）?？鬃釉唬呼攪粡?fù)贖人矣。子路受而勸德，子貢讓而止善。獎勵的原則厚賞惜賞（激勵原則二）9懲罰的原則罰上立威（激勵原則五）大象與螞蟻討論：殺雞儆猴懲罰的原則罰上立威（激勵原則五）10三、激勵實踐警覺性試驗（美國，奧格登，1963）

試驗方法：用一個光源，調(diào)節(jié)其發(fā)光強度，記錄試驗者辨別光強度變化的感覺，從而測定人們的警覺性。

A、控制組：不施加任何刺激，告知試驗要求與方法B、挑選組：告知該組成員，你們是經(jīng)挑選的，能力是很強的C、競賽組：告知該組成員，你們將同別組競賽，看哪組成績好D、獎懲組：對正誤進(jìn)行獎懲，看對一次獎5元，錯一次懲10元三、激勵實踐警覺性試驗（美國，奧格登，1963）11組織行為學(xué)激勵與行為課件12第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論主要是圍繞如何滿足員工的需要進(jìn)而調(diào)動其工作積極性開展研究。包括馬斯洛的需要層次理論赫茲伯格的雙因素理論阿爾德弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論主要是圍繞如何滿足員工的需要進(jìn)而調(diào)13生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要一、馬斯洛：需要層次理論馬斯洛的需要層次圖AbrahamHaroldMaslow1908-1970生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要一、馬斯洛：需要14生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標(biāo)）安全需要

工資和獎金各種福利健康工作環(huán)境薪資管理、醫(yī)療、工作時間

職業(yè)職位保障意外事故的防止社交需要尊重需要自我實現(xiàn)

人際關(guān)系團(tuán)體接納組織的認(rèn)同

名譽、地位權(quán)利和責(zé)任尊重與自尊挑戰(zhàn)性工作能發(fā)揮自己特長的組織環(huán)境生產(chǎn)條件、用工制度、離退休制度、失業(yè)保險人際關(guān)系、獎金利潤分配制度、娛樂制度人事考核制度、晉升制度、獎勵制度、參與決策、攻關(guān)小組

表：需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標(biāo)）安全需要工資15二、阿爾德弗：ERG理論關(guān)系需要Relatedness生存需要Existence成長需要Growth滿足/前進(jìn)挫折/倒退滿足/強化阿爾德弗的ERG理論模型多種需求可同時存在如果高層次的需要得不到滿足，滿足低層次需要的愿望會更強烈較低層次需要的滿足會帶來滿足較高層次需要的愿望二、阿爾德弗：ERG理論關(guān)系需要生存需要成長需要滿足/前進(jìn)阿16三、麥克利蘭：成就需要理論成就需要追求個人成就而不是成功的報酬權(quán)力需要影響或控制他人的欲望

合群需要

被其他人喜歡或接受的程度DavidMcClelland1917-1998權(quán)力需要對管理人員來說是最為重要的。最為有效的管理者通常是那些有高度權(quán)力需要、適度成就需要和低度合群需要的人。三、麥克利蘭：成就需要理論成就需要追求個人成就而不是成功17

傳統(tǒng)觀點滿意不滿意

赫茲伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意雙因素理論圖示激勵因素保健因素傳統(tǒng)的滿意-不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。四、赫茲伯格：雙因素理論傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫茲伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不18雙因素理論影響人的行為的需要有兩種因素，即：保健因素——工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際關(guān)系等。這些條件的改善，只能消除員工的不滿，不能使其非常滿意。沒有不滿意不滿意保健因素激勵因素——指工作的挑戰(zhàn)性、成就感、上下級的信任、業(yè)務(wù)的發(fā)展和職務(wù)上的晉升等，這些因素的滿足會使員工非常滿意。滿意沒有滿意激勵因素雙因素理論影響人的行為的需要有兩種因素，即：沒有不滿意不滿意19自我實現(xiàn)自尊需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素成長需要關(guān)系需要生存需要成就需要權(quán)力需要合群需要高層次低層次內(nèi)容型激勵理論的比較需求層次ERG雙因素成就需要ERG需求層次自我實現(xiàn)自尊需要社交需要安全需要生理需要成就需要高層次20第三節(jié)過程型激勵理論

著重對行為目標(biāo)的選擇，即對動機的形成過程進(jìn)行研究。

包括

弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論

第三節(jié)過程型激勵理論著重對行為目標(biāo)的選擇，即對動機的形21需要→動機→行為→目標(biāo)；當(dāng)目標(biāo)沒有實現(xiàn)時，人們的需要就變成為期望。期望理論的基本要素個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)ABCA:努力-績效的聯(lián)系(Expectancy:期望)B:績效-獎賞的聯(lián)系(Instrumentality:工具性)C:獎賞-個人目標(biāo)的聯(lián)系(Valence:效價)激勵=期望×工具性×效價一、弗魯姆：期望理論需要→動機→行為→目標(biāo)；個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)AB22

當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他會受到激勵進(jìn)而更努力工作。

努力——績效并非成正比。個人技術(shù)原因，上司的偏見績效——獎勵

員工認(rèn)為獎勵并不完全看績效，還有其他因素，如資歷、與上司的關(guān)系等獎勵——個人目標(biāo)

組織的獎勵是否滿足員工個人目標(biāo)的需要，注意個性化的獎勵（個人需求通常高于組織的給予）

當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他會受到激勵進(jìn)23二、亞當(dāng)斯：公平理論員工經(jīng)常將自己與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生的公平/不公平感將影響到他們以后在工作中的努力程度。

公平的概念絕對公平

人們都關(guān)心本人的收入（Q）與支出（I）之間的關(guān)系，若兩者成正此，則產(chǎn)生公平感。IQ2211IQIQ＝相對公平人們都關(guān)心自己收入（Q1）與支出（I1）的比例同條件相同的人的（Q2）與（I2）的比例關(guān)系。若兩個比例相同，則產(chǎn)生公平感。這時公平的概念是：條件相同的人，無差別的分配是公平的。二、亞當(dāng)斯：公平理論員工經(jīng)常將自己與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生24比較的對象自我比較：將目前自己的報酬/投入與自己過去的報酬/投入相比較。（內(nèi)部公平）社會比較：將目前自己的報酬/投入與他人的報酬/投入相比較。（外部公平）公平理論認(rèn)為，人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。思考：假如面試時，面試官問：“你希望自己的薪酬是多少？”對這個問題如何回答。回答要點外部公平對企業(yè)的信心對自己的信心比較的對象思考：假如面試時，面試官問：“你希望自己的薪酬是多25解決要點對象公平溝通公平過程公平自我公平結(jié)果公平

思考：如果員工來找你，跟你抱怨待遇不公平，作為管理者，你應(yīng)如何解決？解決要點思考：如果員工來找你，跟你抱怨待遇不公平，作為管理者26職工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程一個人對自己的工作報酬是否滿意不僅受到報酬絕對值的影響，還受到相對值的影響人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時人才會心情舒暢，努力工作公平理論的啟示感覺不公平的因素：工資、獎金、機會、晉升、住房、福利、獎勵等影響不公平的因素：組織各種制度、領(lǐng)導(dǎo)、他人職工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程公平理論的啟示感覺不公27三、洛克：目標(biāo)設(shè)置理論由美國行為科學(xué)家洛克（E.Locke）于1968年首先提出。從行為目的性視角對行為動機進(jìn)行研究。為目標(biāo)管理提供了理論依據(jù)，又發(fā)展了目標(biāo)管理方法。

“指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉”具體的目標(biāo)比“盡最大努力”效果更好參與目標(biāo)設(shè)置，即使是一個困難的目標(biāo)也更容易被員工接受績效反饋能帶來更高的績效目標(biāo)承諾、適當(dāng)?shù)淖晕倚芨校ㄗ孕牛┯绊懩繕?biāo)或績效的關(guān)系三、洛克：目標(biāo)設(shè)置理論由美國行為科學(xué)家洛克（E.Locke281、目標(biāo)設(shè)置的意義目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強有力的激勵，是完成工作最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。從激勵效果看，有目標(biāo)比沒目標(biāo)好，有具體的目標(biāo)比號召性的目標(biāo)好，有能被執(zhí)行者接受而又有較高難度的目標(biāo)比隨手獲得的目標(biāo)好，重視目標(biāo)和爭取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動機的重要過程。1、目標(biāo)設(shè)置的意義目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的292、目標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)2、目標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)303、目標(biāo)設(shè)置理論的管理學(xué)意義目標(biāo)是一種可得到精確測量和觀察的標(biāo)準(zhǔn)，管理者可以直接調(diào)整和控制，具有可操作性。管理者應(yīng)幫助下屬設(shè)立具體的、有相當(dāng)難度的、使下屬認(rèn)同并內(nèi)化為自己的目標(biāo)，變成員工行動的方向和動力。管理者應(yīng)盡可能使下屬獲得較高的目標(biāo)認(rèn)同（1）使下屬了解組織目標(biāo)，并參與制定組織目標(biāo)；（2）支持和鼓勵下屬認(rèn)同目標(biāo)，相信下屬能完成目標(biāo)；對目標(biāo)的實現(xiàn)采取肯定態(tài)度，強化下屬完成目標(biāo)的積極性。加強作好目標(biāo)進(jìn)程的反饋工作。促進(jìn)目標(biāo)管理。萬丈高樓平地起3、目標(biāo)設(shè)置理論的管理學(xué)意義目標(biāo)是一種可得到精確測量和觀察的31

強化理論與內(nèi)容型激勵理論的比較內(nèi)容型激勵理論是由需要引起動機，動機產(chǎn)生行為，達(dá)到目標(biāo)績效給予報酬，最后滿足需要。強化理論是作為前因的目標(biāo)這種外界刺激導(dǎo)致行為，取得績效后給予作為后果的報酬，這種報酬又分為獎、懲以及既不獎又不罰的辦法。

內(nèi)容型激勵理論需要—動機—行為—目標(biāo)績效—報酬—滿足需要

強化理論目標(biāo)刺激（前因）—行為—績效—（后果）報酬—獎懲既不獎也不懲第四節(jié)行為矯正型激勵理論

強化理論與內(nèi)容型激勵理論的比較第四節(jié)行為矯正型激勵理論32斯金納：強化理論強化是指加強或削弱人的行為的一種刺激。斯金納認(rèn)為，在不同情境下，個體前一次行為的結(jié)果會影響到后一次行為的選擇。動機反作用行為（結(jié)果）產(chǎn)生強化塑造行為。斯金納：強化理論強化是指加強或削弱人的行為的一種刺激。動機反33正強化：提供有利結(jié)果，鼓勵個體重復(fù)某個行為。如努力工作后得到一次晉升。假設(shè)晉升正是個人所期望的，行為即被強化。[贊賞、認(rèn)同、獎勵]負(fù)強化：預(yù)先告知某種不良行為或績效可能引起的不利結(jié)果，使員工按所要求的方式行事來避免發(fā)生不愉快的事情。懲罰：當(dāng)個體出現(xiàn)不利于組織的行為時，組織采取強制性、威脅性的不良結(jié)果來阻止一定行為的出現(xiàn)。如偷竊他人財物后被拘留。自然消退：對已發(fā)生的行為不予理睬，不提供任何形式的強化，如做好事沒有被表揚。強化的類型（P213-214）正強化：提供有利結(jié)果，鼓勵個體重復(fù)某個行為。如努力工作后得到34強化的形式連續(xù)強化 指管理者對員工的每一次行為都給予強化。間歇強化 指管理者在員工的多次行為后再給予強化。強化過程刺激行為反應(yīng)結(jié)果獎勵更加努力懲罰減少努力中性最終消失討論：閑著棒子，寵壞了孩子？強化的形式強化過程刺激行為反應(yīng)結(jié)果獎勵更加努力懲罰減少努力中35一、激勵的新特征激勵的多樣化激勵對象的多樣化激勵方法的多樣化中國企業(yè)常用的激勵方法第五節(jié)激勵理論的應(yīng)用一、激勵的新特征激勵的多樣化中國企業(yè)常用的激勵方法第五節(jié)36二、激勵的藝術(shù)1、認(rèn)清個體差異，注意需求的多樣性（范蠡救子）2、善于獎賞，但不隨便獎賞（厚賞惜賞）3、罰上立威，賞小取信（商鞅變法）4、分利益不能搞一刀切，要給老同志分餅，給年輕人畫餅，和中堅力量一起吃餅（分餅畫餅）5、資源有限的情況下，通過設(shè)高門檻達(dá)到激勵效果（高屋低屋）二、激勵的藝術(shù)1、認(rèn)清個體差異，注意需求的多樣性（范蠡救子）377、激勵的原則：送、公、明送：貼切、公平、及時公：公正無私封一人而安天下明：明察秋毫大樹將軍6、在激勵過程中，注意適應(yīng)性和接受的問題

子路拯溺而受牛謝。孔子曰：魯國必好救人于患也。子貢贖人而不受金于府（魯國之法：贖人于他國者，受金于府也）?？鬃釉唬呼攪粡?fù)贖人矣。子路受而勸德，子貢讓而止善。財富的“富”付出的“付”負(fù)擔(dān)的“負(fù)”7、激勵的原則：送、公、明6、在激勵過程中，注意適應(yīng)性和接受388、在激勵過程中，兼顧利益與價值激勵研究的基本問題：人為什么工作？利益驅(qū)動：利益點決定觀點《從聊齋志異看中國男性的愛情觀》《論水泊梁山的經(jīng)濟問題》價值驅(qū)動宋江樹大旗：替天行道積極性從哪里來？首先，在工作中有個人利益，其次，遠(yuǎn)景規(guī)劃、遠(yuǎn)大理想提升。8、在激勵過程中，兼顧利益與價值激勵研究的基本問題：人為什么39目標(biāo)管理的基本步驟目標(biāo)設(shè)置管理者與上級開會，一起討論決定他/她在未來一段時間（比如6或12個月）內(nèi)應(yīng)該努力達(dá)到的目標(biāo)。實施管理者可以自主決定如何實現(xiàn)已經(jīng)制定的目標(biāo)。管理者與其上級定期地對目標(biāo)完成的過程進(jìn)行評估和討論。評價管理者和上級開會，對目標(biāo)實現(xiàn)的程度進(jìn)行評價，對有些目標(biāo)沒有實現(xiàn)的原因進(jìn)行討論，并為下一個階段設(shè)定目標(biāo)。（1）目標(biāo)管理過程三、激勵：從理論到應(yīng)用目標(biāo)管理（managementbyobjectives，簡稱MBO）就是一個目標(biāo)設(shè)置的過程。1、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本步驟目標(biāo)設(shè)置實施評價（1）目標(biāo)管理過程三、激勵40優(yōu)點層層分解，人人制定具體可測、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，可以激發(fā)各級員工的成就需要，調(diào)動其積極性。具體明確的目標(biāo)便于績效考評，實施按勞、按績分配，提高績效與獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，從而提高員工的期望值，增強公平感和努力程度，有利于達(dá)到高績效。

（2）目標(biāo)管理的優(yōu)缺點缺點有的工作目標(biāo)無法設(shè)置，更不好進(jìn)行考評、檢測和控制。過分強調(diào)結(jié)果，往往導(dǎo)致員工不擇手段追求結(jié)果，或只顧量化指標(biāo)而忽視非量化目標(biāo)，從而產(chǎn)生短期行為，影響組織長遠(yuǎn)利益。優(yōu)點（2）目標(biāo)管理的優(yōu)缺點缺點412、薪酬管理定律：工資是剛性的，能漲不能降。沒有錢是不行的，只有錢是不夠的。漲工資好還是發(fā)獎金好？假如你現(xiàn)在的年薪是10萬元，現(xiàn)在公司給你兩個選擇：保持你現(xiàn)在的工資水平，但每年不定期地給你發(fā)幾次獎金，獎金總額為1萬元把你的工資漲到11萬元你會如何選擇？2、薪酬管理定律：工資是剛性的，能漲不能降。漲工資好還是發(fā)獎42年終了，公司想為每一位員工送上一份，有三種選擇：8000元現(xiàn)金紅包8000元提貨單8000元高級時尚購物場所抵用券該送哪一種好呢？送禮好還是發(fā)獎金好？年終了，公司想為每一位員工送上一份，有三種選擇：送禮好還433、員工認(rèn)可方案

案例：勞拉在快餐店工作，每小時掙7.5美元，而且這項工作既無挑戰(zhàn)性也無樂趣可言。但是，勞拉卻十分熱情地談到她的工作、她的老板以及雇傭她的這家公司。實際上我喜歡的是，老板對我所做出的努力的認(rèn)可。他常常會在大家面前贊揚我。在最近半年，我已經(jīng)兩度被選為“月工作明星”。你看到我們墻上貼的我的帶獎?wù)碌恼掌藛?？與員工認(rèn)可方案一致的行為有：對員工個人的注意；表明你對他感興趣；對他所做的工作給予贊揚和感謝。

一項對不同環(huán)境中的1500名員工進(jìn)行的調(diào)查，希望了解人們認(rèn)為的工作場所中最有力的激勵物是什么。得到的回答是：認(rèn)可，認(rèn)可，更多的認(rèn)可！3、員工認(rèn)可方案案例：勞拉在快餐店工作，每小時掙7.5444、員工卷入方案（員工參與）

員工卷入：一種可以充分發(fā)揮員工能力的參與過程，設(shè)計它是為了鼓勵員工對組織的成功做出更多的承諾和貢獻(xiàn)。隱含的邏輯基礎(chǔ)是：讓員工參與影響到他們自己的決策，并增加他們對工作生活的自主權(quán)和控制力，會使員工的工作積極性更高，生產(chǎn)率更高，對組織更忠誠，對工作也更為滿意。類型參與式管理代表參與（工作委員會、董事代表會）質(zhì)量圈員工持股計劃4、員工卷入方案（員工參與）員工卷入：一種可以充分發(fā)45內(nèi)外刺激需要目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)行為滿足需要行為驅(qū)動了解、誘發(fā)和滿足員工需要設(shè)置目標(biāo)強化工作行為實現(xiàn)組織目標(biāo)激勵的途徑和目的需求層次理論雙因素理論成就需要理論ERG理論目標(biāo)設(shè)置理論公平理論期望理論強化理論工作再設(shè)計，員工參與，目標(biāo)管理，職業(yè)生涯開發(fā)，持股計劃、股票期權(quán)、績效工資制，彈性福利制，行為矯正激勵理論及其綜合從理論到應(yīng)用本章小結(jié)內(nèi)外需目標(biāo)目標(biāo)滿足行為驅(qū)動了解、誘發(fā)和設(shè)置強化461、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Tuesday,December13,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。04:36:3804:36:3804:3612/13/20224:36:38AM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2204:36:3804:36Dec-2213-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。04:36:3804:36:3804:36Tuesday,December13,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。12月-2212月-2204:36:3804:36:38December13,20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。13十二月20224:36:38上午04:36:3812月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月224:36上午12月-2204:36December13,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/134:36:3804:36:3813December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。4:36:38上午4:36上午04:36:3812月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/13/20224:36:38AM04:36:3813-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/13/20224:36AM12/13/20224:36AM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。13-Dec-2213December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Tuesday,December13,202213-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現(xiàn)在我不會再逼自己眷戀了。12月-2204:36:3813December202204:36謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月47組織行為學(xué)第四講激勵與行為組織行為學(xué)第四講激勵與行為48總結(jié)管理的本質(zhì)是通過別人來完成任務(wù)。激勵人心的技巧在諸多能力要素中應(yīng)該是最重要的。我→我們激勵研究的基本問題：人為什么工作？如何讓人更好地工作？總結(jié)管理的本質(zhì)是通過別人來完成任務(wù)。49主要內(nèi)容激勵概述：定義、實踐與原則內(nèi)容型激勵理論對諸葛亮“六出祁山”行為的分析過程型激勵理論如何回答求職過程中的薪酬問題？行為矯正型激勵理論閑著棒子，寵壞了孩子激勵理論的運用主要內(nèi)容激勵概述：定義、實踐與原則50第一節(jié)激勵概述如果我把任何事情都當(dāng)成任務(wù)來做，我就會產(chǎn)生一種不可思議的渴望——想去做些別的事情。

G．B．SHAW55%的人對他們的工作缺乏熱情。蓋洛普調(diào)查“企”字去掉“人”就是“止”第一節(jié)激勵概述如果我把任何事情都當(dāng)成任務(wù)來做，我就51一、激勵與管理的三重境界第一重境界：讓組織有一個自動運行的機制基本途徑是制度建設(shè)，靠的是領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)范能力和掌控能力。第二重境界：讓每個員工都有自動運行的機制基本途徑是動機的激發(fā)，需要綜合使用績效管理和團(tuán)隊建設(shè)的手段，靠的是領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀和激勵能力。第三重境界：員工的自動運行與組織的自動運行相結(jié)合關(guān)鍵是組織文化建設(shè)、組織發(fā)展、團(tuán)隊建設(shè)。一、激勵與管理的三重境界第一重境界：讓組織有一個自動運行的機52推動力吸引力激發(fā)自動力要我做我要做二、激勵的概念激勵即激發(fā)人的行為動機，以促使個體有效地完成行為目標(biāo)。推動力吸引力激發(fā)自動力要我做我要做二、激勵的概念激勵即激發(fā)人53在調(diào)動下屬積極性的過程中，最重要的是針對下屬的需求層次制定差異化的激勵方案，處理好公平問題。范蠡失子激勵原則一：認(rèn)清個體差異，注意需求的多樣性在調(diào)動下屬積極性的過程中，最重要的是針對下屬的需求層次制定差54激勵≠獎勵激勵包括獎勵和懲罰行為科學(xué)認(rèn)為：獎勵是社會對人們的良好行為或取得的突出成績、作出的卓越貢獻(xiàn)給予積極肯定，促使人們將這種行為保持和增強，加快人的自我發(fā)展、完善，為社會創(chuàng)造更大更好的效益。懲罰是社會對人們的不良或不正確行為給予否定，促使人們的行為變異，增強反應(yīng)強度和內(nèi)驅(qū)力，警誡他人，規(guī)范人們的行為。激勵≠獎勵激勵包括獎勵和懲罰55獎勵的原則厚賞惜賞（激勵原則二）善于獎賞，但不隨便獎賞賞罰得當(dāng)，大功大賞，小功小賞，無功不賞。賞小取信（激勵原則三）商鞅變法在激勵過程中，注意適應(yīng)性和接受的問題（激勵原則四）子路拯溺而受牛謝。孔子曰：魯國必好救人于患也。子貢贖人而不受金于府（魯國之法：贖人于他國者，受金于府也）?？鬃釉唬呼攪粡?fù)贖人矣。子路受而勸德，子貢讓而止善。獎勵的原則厚賞惜賞（激勵原則二）56懲罰的原則罰上立威（激勵原則五）大象與螞蟻討論：殺雞儆猴懲罰的原則罰上立威（激勵原則五）57三、激勵實踐警覺性試驗（美國，奧格登，1963）

試驗方法：用一個光源，調(diào)節(jié)其發(fā)光強度，記錄試驗者辨別光強度變化的感覺，從而測定人們的警覺性。

A、控制組：不施加任何刺激，告知試驗要求與方法B、挑選組：告知該組成員，你們是經(jīng)挑選的，能力是很強的C、競賽組：告知該組成員，你們將同別組競賽，看哪組成績好D、獎懲組：對正誤進(jìn)行獎懲，看對一次獎5元，錯一次懲10元三、激勵實踐警覺性試驗（美國，奧格登，1963）58組織行為學(xué)激勵與行為課件59第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論主要是圍繞如何滿足員工的需要進(jìn)而調(diào)動其工作積極性開展研究。包括馬斯洛的需要層次理論赫茲伯格的雙因素理論阿爾德弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論主要是圍繞如何滿足員工的需要進(jìn)而調(diào)60生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要一、馬斯洛：需要層次理論馬斯洛的需要層次圖AbrahamHaroldMaslow1908-1970生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現(xiàn)需要一、馬斯洛：需要61生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標(biāo)）安全需要

工資和獎金各種福利健康工作環(huán)境薪資管理、醫(yī)療、工作時間

職業(yè)職位保障意外事故的防止社交需要尊重需要自我實現(xiàn)

人際關(guān)系團(tuán)體接納組織的認(rèn)同

名譽、地位權(quán)利和責(zé)任尊重與自尊挑戰(zhàn)性工作能發(fā)揮自己特長的組織環(huán)境生產(chǎn)條件、用工制度、離退休制度、失業(yè)保險人際關(guān)系、獎金利潤分配制度、娛樂制度人事考核制度、晉升制度、獎勵制度、參與決策、攻關(guān)小組

表：需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用生理需要需要層次管理方法策略激勵（追求的目標(biāo)）安全需要工資62二、阿爾德弗：ERG理論關(guān)系需要Relatedness生存需要Existence成長需要Growth滿足/前進(jìn)挫折/倒退滿足/強化阿爾德弗的ERG理論模型多種需求可同時存在如果高層次的需要得不到滿足，滿足低層次需要的愿望會更強烈較低層次需要的滿足會帶來滿足較高層次需要的愿望二、阿爾德弗：ERG理論關(guān)系需要生存需要成長需要滿足/前進(jìn)阿63三、麥克利蘭：成就需要理論成就需要追求個人成就而不是成功的報酬權(quán)力需要影響或控制他人的欲望

合群需要

被其他人喜歡或接受的程度DavidMcClelland1917-1998權(quán)力需要對管理人員來說是最為重要的。最為有效的管理者通常是那些有高度權(quán)力需要、適度成就需要和低度合群需要的人。三、麥克利蘭：成就需要理論成就需要追求個人成就而不是成功64

傳統(tǒng)觀點滿意不滿意

赫茲伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意雙因素理論圖示激勵因素保健因素傳統(tǒng)的滿意-不滿意的觀點是不正確的。滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。四、赫茲伯格：雙因素理論傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫茲伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不65雙因素理論影響人的行為的需要有兩種因素，即：保健因素——工資、福利、工作條件、管理制度、安全保障、人際關(guān)系等。這些條件的改善，只能消除員工的不滿，不能使其非常滿意。沒有不滿意不滿意保健因素激勵因素——指工作的挑戰(zhàn)性、成就感、上下級的信任、業(yè)務(wù)的發(fā)展和職務(wù)上的晉升等，這些因素的滿足會使員工非常滿意。滿意沒有滿意激勵因素雙因素理論影響人的行為的需要有兩種因素，即：沒有不滿意不滿意66自我實現(xiàn)自尊需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素成長需要關(guān)系需要生存需要成就需要權(quán)力需要合群需要高層次低層次內(nèi)容型激勵理論的比較需求層次ERG雙因素成就需要ERG需求層次自我實現(xiàn)自尊需要社交需要安全需要生理需要成就需要高層次67第三節(jié)過程型激勵理論

著重對行為目標(biāo)的選擇，即對動機的形成過程進(jìn)行研究。

包括

弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論

第三節(jié)過程型激勵理論著重對行為目標(biāo)的選擇，即對動機的形68需要→動機→行為→目標(biāo)；當(dāng)目標(biāo)沒有實現(xiàn)時，人們的需要就變成為期望。期望理論的基本要素個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)ABCA:努力-績效的聯(lián)系(Expectancy:期望)B:績效-獎賞的聯(lián)系(Instrumentality:工具性)C:獎賞-個人目標(biāo)的聯(lián)系(Valence:效價)激勵=期望×工具性×效價一、弗魯姆：期望理論需要→動機→行為→目標(biāo)；個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)AB69

當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他會受到激勵進(jìn)而更努力工作。

努力——績效并非成正比。個人技術(shù)原因，上司的偏見績效——獎勵

員工認(rèn)為獎勵并不完全看績效，還有其他因素，如資歷、與上司的關(guān)系等獎勵——個人目標(biāo)

組織的獎勵是否滿足員工個人目標(biāo)的需要，注意個性化的獎勵（個人需求通常高于組織的給予）

當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價時，他會受到激勵進(jìn)70二、亞當(dāng)斯：公平理論員工經(jīng)常將自己與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生的公平/不公平感將影響到他們以后在工作中的努力程度。

公平的概念絕對公平

人們都關(guān)心本人的收入（Q）與支出（I）之間的關(guān)系，若兩者成正此，則產(chǎn)生公平感。IQ2211IQIQ＝相對公平人們都關(guān)心自己收入（Q1）與支出（I1）的比例同條件相同的人的（Q2）與（I2）的比例關(guān)系。若兩個比例相同，則產(chǎn)生公平感。這時公平的概念是：條件相同的人，無差別的分配是公平的。二、亞當(dāng)斯：公平理論員工經(jīng)常將自己與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生71比較的對象自我比較：將目前自己的報酬/投入與自己過去的報酬/投入相比較。（內(nèi)部公平）社會比較：將目前自己的報酬/投入與他人的報酬/投入相比較。（外部公平）公平理論認(rèn)為，人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。思考：假如面試時，面試官問：“你希望自己的薪酬是多少？”對這個問題如何回答?；卮鹨c外部公平對企業(yè)的信心對自己的信心比較的對象思考：假如面試時，面試官問：“你希望自己的薪酬是多72解決要點對象公平溝通公平過程公平自我公平結(jié)果公平

思考：如果員工來找你，跟你抱怨待遇不公平，作為管理者，你應(yīng)如何解決？解決要點思考：如果員工來找你，跟你抱怨待遇不公平，作為管理者73職工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程一個人對自己的工作報酬是否滿意不僅受到報酬絕對值的影響，還受到相對值的影響人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時人才會心情舒暢，努力工作公平理論的啟示感覺不公平的因素：工資、獎金、機會、晉升、住房、福利、獎勵等影響不公平的因素：組織各種制度、領(lǐng)導(dǎo)、他人職工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程公平理論的啟示感覺不公74三、洛克：目標(biāo)設(shè)置理論由美國行為科學(xué)家洛克（E.Locke）于1968年首先提出。從行為目的性視角對行為動機進(jìn)行研究。為目標(biāo)管理提供了理論依據(jù)，又發(fā)展了目標(biāo)管理方法。

“指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉”具體的目標(biāo)比“盡最大努力”效果更好參與目標(biāo)設(shè)置，即使是一個困難的目標(biāo)也更容易被員工接受績效反饋能帶來更高的績效目標(biāo)承諾、適當(dāng)?shù)淖晕倚芨校ㄗ孕牛┯绊懩繕?biāo)或績效的關(guān)系三、洛克：目標(biāo)設(shè)置理論由美國行為科學(xué)家洛克（E.Locke751、目標(biāo)設(shè)置的意義目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強有力的激勵，是完成工作最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。從激勵效果看，有目標(biāo)比沒目標(biāo)好，有具體的目標(biāo)比號召性的目標(biāo)好，有能被執(zhí)行者接受而又有較高難度的目標(biāo)比隨手獲得的目標(biāo)好，重視目標(biāo)和爭取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動機的重要過程。1、目標(biāo)設(shè)置的意義目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的762、目標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)2、目標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)773、目標(biāo)設(shè)置理論的管理學(xué)意義目標(biāo)是一種可得到精確測量和觀察的標(biāo)準(zhǔn)，管理者可以直接調(diào)整和控制，具有可操作性。管理者應(yīng)幫助下屬設(shè)立具體的、有相當(dāng)難度的、使下屬認(rèn)同并內(nèi)化為自己的目標(biāo)，變成員工行動的方向和動力。管理者應(yīng)盡可能使下屬獲得較高的目標(biāo)認(rèn)同（1）使下屬了解組織目標(biāo)，并參與制定組織目標(biāo)；（2）支持和鼓勵下屬認(rèn)同目標(biāo)，相信下屬能完成目標(biāo)；對目標(biāo)的實現(xiàn)采取肯定態(tài)度，強化下屬完成目標(biāo)的積極性。加強作好目標(biāo)進(jìn)程的反饋工作。促進(jìn)目標(biāo)管理。萬丈高樓平地起3、目標(biāo)設(shè)置理論的管理學(xué)意義目標(biāo)是一種可得到精確測量和觀察的78

強化理論與內(nèi)容型激勵理論的比較內(nèi)容型激勵理論是由需要引起動機，動機產(chǎn)生行為，達(dá)到目標(biāo)績效給予報酬，最后滿足需要。強化理論是作為前因的目標(biāo)這種外界刺激導(dǎo)致行為，取得績效后給予作為后果的報酬，這種報酬又分為獎、懲以及既不獎又不罰的辦法。

內(nèi)容型激勵理論需要—動機—行為—目標(biāo)績效—報酬—滿足需要

強化理論目標(biāo)刺激（前因）—行為—績效—（后果）報酬—獎懲既不獎也不懲第四節(jié)行為矯正型激勵理論

強化理論與內(nèi)容型激勵理論的比較第四節(jié)行為矯正型激勵理論79斯金納：強化理論強化是指加強或削弱人的行為的一種刺激。斯金納認(rèn)為，在不同情境下，個體前一次行為的結(jié)果會影響到后一次行為的選擇。動機反作用行為（結(jié)果）產(chǎn)生強化塑造行為。斯金納：強化理論強化是指加強或削弱人的行為的一種刺激。動機反80正強化：提供有利結(jié)果，鼓勵個體重復(fù)某個行為。如努力工作后得到一次晉升。假設(shè)晉升正是個人所期望的，行為即被強化。[贊賞、認(rèn)同、獎勵]負(fù)強化：預(yù)先告知某種不良行為或績效可能引起的不利結(jié)果，使員工按所要求的方式行事來避免發(fā)生不愉快的事情。懲罰：當(dāng)個體出現(xiàn)不利于組織的行為時，組織采取強制性、威脅性的不良結(jié)果來阻止一定行為的出現(xiàn)。如偷竊他人財物后被拘留。自然消退：對已發(fā)生的行為不予理睬，不提供任何形式的強化，如做好事沒有被表揚。強化的類型（P213-214）正強化：提供有利結(jié)果，鼓勵個體重復(fù)某個行為。如努力工作后得到81強化的形式連續(xù)強化 指管理者對員工的每一次行為都給予強化。間歇強化 指管理者在員工的多次行為后再給予強化。強化過程刺激行為反應(yīng)結(jié)果獎勵更加努力懲罰減少努力中性最終消失討論：閑著棒子，寵壞了孩子？強化的形式強化過程刺激行為反應(yīng)結(jié)果獎勵更加努力懲罰減少努力中82一、激勵的新特征激勵的多樣化激勵對象的多樣化激勵方法的多樣化中國企業(yè)常用的激勵方法第五節(jié)激勵理論的應(yīng)用一、激勵的新特征激勵的多樣化中國企業(yè)常用的激勵方法第五節(jié)83二、激勵的藝術(shù)1、認(rèn)清個體差異，注意需求的多樣性（范蠡救子）2、善于獎賞，但不隨便獎賞（厚賞惜賞）3、罰上立威，賞小取信（商鞅變法）4、分利益不能搞一刀切，要給老同志分餅，給年輕人畫餅，和中堅力量一起吃餅（分餅畫餅）5、資源有限的情況下，通過設(shè)高門檻達(dá)到激勵效果（高屋低屋）二、激勵的藝術(shù)1、認(rèn)清個體差異，注意需求的多樣性（范蠡救子）847、激勵的原則：送、公、明送：貼切、公平、及時公：公正無私封一人而安天下明：明察秋毫大樹將軍6、在激勵過程中，注意適應(yīng)性和接受的問題

子路拯溺而受牛謝?？鬃釉唬呼攪睾镁热擞诨家?。子貢贖人而不受金于府（魯國之法：贖人于他國者，受金于府也）?？鬃釉唬呼攪粡?fù)贖人矣。子路受而勸德，子貢讓而止善。財富的“富”付出的“付”負(fù)擔(dān)的“負(fù)”7、激勵的原則：送、公、明6、在激勵過程中，注意適應(yīng)性和接受858、在激勵過程中，兼顧利益與價值激勵研究的基本問題：人為什么工作？利益驅(qū)動：利益點決定觀點《從聊齋志異看中國男性的愛情觀》《論水泊梁山的經(jīng)濟問題》價值驅(qū)動宋江樹大旗：替天行道積極性從哪里來？首先，在工作中有個人利益，其次，遠(yuǎn)景規(guī)劃、遠(yuǎn)大理想提升。8、在激勵過程中，兼顧利益與價值激勵研究的基本問題：人為什么86目標(biāo)管理的基本步驟目標(biāo)設(shè)置管理者與上級開會，一起討論決定他/她在未來一段時間（比如6或12個月）內(nèi)應(yīng)該努力達(dá)到的目標(biāo)。實施管理者可以自主決定如何實現(xiàn)已經(jīng)制定的目標(biāo)。管理者與其上級定期地對目標(biāo)完成的過程進(jìn)行評估和討論。評價管理者和上級開會，對目標(biāo)實現(xiàn)的程度進(jìn)行評價，對有些目標(biāo)沒有實現(xiàn)的原因進(jìn)行討論，并為下一個階段設(shè)定目標(biāo)。（1）目標(biāo)管理過程三、激勵：從理論到應(yīng)用目標(biāo)管理（managementbyobjectives，簡稱MBO）就是一個目標(biāo)設(shè)置的過程。1、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本步驟目標(biāo)設(shè)置實施評價（1）目標(biāo)管理過程三、激勵87優(yōu)點層層分解，人人制定具體可測、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，可以激發(fā)各級員工的成就需要，調(diào)動其積極性。具體明確的目標(biāo)便于績效考評，實施按勞、按績分配，提高績效與獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，從而提高員工的期望值，增強公平感和努力程度，有利于達(dá)到高績效。

（2）目標(biāo)管理的優(yōu)缺點缺點有的工作目標(biāo)無法設(shè)置，更不好進(jìn)行考評、檢測和控制。過分強調(diào)結(jié)果，往往導(dǎo)致員工不擇手段追求結(jié)果，或只顧量化指標(biāo)而忽視非量化目標(biāo)，從而產(chǎn)生短期行為，影響組織長遠(yuǎn)利益。優(yōu)點（2）目標(biāo)管理的優(yōu)缺點缺點882、薪酬管理定律：工資是剛性的，能漲不能降。沒有錢是不行的，只有錢是不夠的。漲工資好還是發(fā)獎金好？假如你現(xiàn)在的年薪是10萬元，現(xiàn)在公司給你兩個選擇：保持你現(xiàn)在的工資水平，但每年不定期地給你發(fā)幾次獎金，獎金總額為1萬元把你的工資漲到11萬元你會如何選擇？2、薪酬管理定律：工資是剛性的，能漲