管理基礎(chǔ)知識角色認知優(yōu)質(zhì)精選課件

課堂要求歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提供您的能力和水平；請注意以下幾點：手機：請將您的手機開為振動或關(guān)閉；吸煙：在課堂內(nèi)請不要吸煙；其它：上課期間請不要大聲喧嘩，舉手提問；不要隨意走動。課堂要求歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)背景·前言目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基礎(chǔ)專業(yè)崗位干得不錯，擁有不錯的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨角色轉(zhuǎn)換的問題；原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責(zé)一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷向上司請示、與同事商量，協(xié)調(diào)下級；角色認知決定工作成效背景·前言目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基礎(chǔ)專業(yè)崗管理與管理者管理與管理者管理基礎(chǔ)知識角色認知優(yōu)質(zhì)精選課件管理實例某廠規(guī)定，職工遲到就罰款，第一次遲到罰款12元，第2次遲到30元。一次甲騎自行車上班途中摔傷，乙為送甲去醫(yī)院而遲到，請問是否應(yīng)當(dāng)罰乙的款？總裁王敬在近幾個月里一直都在尋找時間來思考一下公司的長遠發(fā)展問題。這個星期他加班加點把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開始他準備不受干擾地集中考慮重大問題。一大早他就坐在辦公室考慮這個問題。但好景不長，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進來簽字或者請示。王敬非常惱火。你認為這種情況的原因是什么？管理實例某廠規(guī)定，職工遲到就罰款，第一次遲到罰款12元，第2管理基礎(chǔ)知識角色認知優(yōu)質(zhì)精選課件管理是什么管：竹+官=文官，通過文化來統(tǒng)治理：條理管理：通過文化來達到條理化管：管制理：土地之王管理=管你Management=Man+age+ment：有年紀的人可做官管理是什么管：竹+官=文官，通過文化來統(tǒng)治有人說……管理就是吃飯應(yīng)酬管理就是開會討論，扯皮管理就是分配任務(wù)管理就是指導(dǎo)工作管理就是找人談話管理就是簽字把關(guān)管理就是考核獎懲有人說……管理就是吃飯應(yīng)酬管理的定義管理是指在特定環(huán)境下，為了實現(xiàn)組織目標而對組織的資源有效地進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程。物資資源人力資源信息資源財務(wù)資源技術(shù)資源……組織的目標計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制管理的定義管理是指在特定環(huán)境下，為了實現(xiàn)組織目標而對組織的資為什么需要管理人的欲望投入資源有限的無限的矛盾如何協(xié)調(diào)？為什么需要管理人的欲望投入資源有限的無限的矛盾如何協(xié)調(diào)？市場指標消費指標社會評價指標技術(shù)指標社會經(jīng)濟指標消費結(jié)構(gòu)、消費購買力，消費量，消費密度，消費頻率，消費者購買心理，購買決策過程，購買預(yù)期，價格承受，品牌信念和品牌選擇順序等。市場容量，市場覆蓋率，市場占有率，品牌效應(yīng)，品種發(fā)展指數(shù)，市場機會指數(shù)，以及銷售量，銷售額，銷售價格等產(chǎn)品知名度，美譽度，消費者滿意度，信任度，忠誠度等。產(chǎn)品產(chǎn)值，產(chǎn)品成本，銷售價格，實現(xiàn)利潤等。各項質(zhì)量標準的實現(xiàn)程度，科技含量等。管理水平評價指標市場指標消費指標社會評價指標技術(shù)指標社會經(jīng)濟指標消費結(jié)構(gòu)、消管理基礎(chǔ)知識角色認知優(yōu)質(zhì)精選課件管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查·INVESTIGATION依靠個人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；事無巨細，不善于授權(quán)；雖有目標，但缺乏目標控制；不善于習(xí)慣做計劃；救火現(xiàn)象普遍；未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；認為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵下屬；不屬于建立有效地工作團隊和工作網(wǎng)絡(luò)。管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查·INVESTIGATION依靠個人努力完中層管理者的重要性·IMPORTANCE據(jù)2011年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長；如果您要造就一個強大的公司，那么，請您先學(xué)會打造強大的中層！中層管理者的重要性·IMPORTANCE據(jù)2011年美國《管管理者角色轉(zhuǎn)變的對比專才——通才英雄——領(lǐng)袖依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作對技術(shù)性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。面對事——人與事的平衡管理者角色轉(zhuǎn)變的對比專才——通才管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別類型骨干員工管理者組織中的位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項事務(wù)團隊工作對象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評價標準個人成績團隊業(yè)績自我實現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別類型骨干員拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子"。對技術(shù)性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。在新的例行工作中創(chuàng)新方法原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍；對于"曰匯報考核"，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。，購買預(yù)期，價格承受，品但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象。記得20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時的市場部經(jīng)理。拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子"。據(jù)2011年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；“不謀萬世者，不足謀一時；中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。人是天底下最好的寶藏?！氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進行工作；將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。對于"曰匯報考核"，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。同時，計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標準。角色轉(zhuǎn)變困難的四個原因能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一中層干部的四種角色錯誤土皇帝如一方諸侯或小國之君過分看重自己的級別，優(yōu)越感強烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”；用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風(fēng)嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。認為自己在本部門比上級更具專業(yè)權(quán)威和個人威信（年羹堯）中層干部的四種角色錯誤土皇帝如一方諸侯或小國之君過分看重自己中層干部的四種角色錯誤民意代表站在下屬的立場意氣用事大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因為高層管理者委托中層管理者履行管理職能，所以中層管理者對高層管理者負責(zé)。但是現(xiàn)實中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負責(zé)而犯錯誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。取得下屬的支持和擁戴，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”中層干部的四種角色錯誤民意代表站在下屬的立場意氣用事大多數(shù)企中層干部的四種角色錯誤自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛才我說的這些，只代表個人意見?！边@也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見”中層干部的四種角色錯誤自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會看到或聽中層干部的四種角色錯位傳聲筒此類中層，可有可無。曾見到過這樣一個中層，是一個負責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問你們這個問題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實我感覺這個中層并沒有做到實質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個傳話筒的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什么樣子。中層干部的四種角色錯位傳聲筒此類中層，可有可無。曾見到過這樣避免中層經(jīng)理的兩種病癥癥狀一：急于表現(xiàn)由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務(wù)，卻忘記了管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意愿強加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。癥狀二：過于緩和不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認為很多事務(wù)與其花時間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。新經(jīng)理并發(fā)癥“治療”建議正確面對挫折和痛苦敢于管理，嚴格管理善于管理，掌握技巧避免中層經(jīng)理的兩種病癥癥狀一：急于表現(xiàn)新經(jīng)理并發(fā)癥“治療”建避免中層經(jīng)理的兩種病癥癥狀一：經(jīng)驗主義思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經(jīng)驗，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進，目標不明確，計劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進。癥狀二：“好好先生”怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴格要求不夠過于泛人情化。老經(jīng)理綜合癥“治療”建議不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己，下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。避免中層經(jīng)理的兩種病癥癥狀一：經(jīng)驗主義老經(jīng)理綜合癥“治療”建如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象

管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應(yīng)該嚴格管理，還是溫情管理？管理過于嚴格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象。應(yīng)對辦法有情的領(lǐng)導(dǎo)無情的管理絕情的制度百姓愛戴嚴肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營者管理者基礎(chǔ)員工董事會高層管理者中層管理者基礎(chǔ)管理者員工員工員工員工員工管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營者管理者基礎(chǔ)員工董事會高層管理者管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理行動的領(lǐng)導(dǎo)者高層管理領(lǐng)導(dǎo)廣大員工管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設(shè)計下一年度的能力開發(fā)計劃。中層干部的四種角色錯誤向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對容易的推卸責(zé)任的方式。管理不等于比賽誰的愛最多，不要當(dāng)爛好人；發(fā)展指數(shù)，市場機會指數(shù)，根據(jù)目標制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術(shù)，將總目標分解到每一個人。偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。【王石的自我管理觀點】但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象。原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責(zé)一攤子事情；某廠規(guī)定，職工遲到就罰款，第一次遲到罰款12元，第2次遲到30元。勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。要與上級進行溝通并交流信息。手機：請將您的手機開為振動或關(guān)閉；以全球的眼光來處理管理與其他事務(wù)。我自己沒干好就等于下屬沒干好；但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓(xùn)中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來強制參加培訓(xùn)課。中層干部的四種角色錯誤管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置不同層次管理者的工作重點類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對例行工作的驗收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線、否定自己過去，并試驗重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設(shè)計下一年度的能力中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱管理者的各角色認知：規(guī)劃者《孫子兵法》上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎”；無論辦什么事情，事先都應(yīng)有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟；同時，計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標準。“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”?！厩濉筷愖鳛橹袑庸芾碚呙鞔_知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門年度工作目標根據(jù)目標制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術(shù)，將總目標分解到每一個人。管理者的各角色認知：規(guī)劃者《孫子兵法》上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者管理者的各角色認知：執(zhí)行者【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5%的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非—破壞性的做；10%的人正在等待著什么—不想做；20%的人正在為增加庫存而工作—“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒有對公司做出貢獻—在做，而是負效勞動；40%的人正在按照低效的標準或方法工作—想做，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高—做不好，做事不到位。作為中層管理者把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗位員工的職責(zé)，嚴格執(zhí)行工作標準，認真履行崗位職責(zé)。管理者的各角色認知：執(zhí)行者【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀管理者的各角色認知：危機/問題解決者《笑看離開惠普》中的故事記得20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？我的上司沒有直接回答我。他看了我一會兒，就反問我："你說該怎么辦？“我一下子就懵了，心想："我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？“于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。管理者的各角色認知：危機/問題解決者《笑看離開惠普》中的故事我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思的想辦法，結(jié)果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這1個辦法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法？我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點和缺點。分析完了以后，他說："我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦?！边@次對話給了我強烈的心理沖擊，就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強項都想露一手的沖動，即使是很謙虛很內(nèi)向的人也不例外。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的管理者的各角色認知：模范者偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。當(dāng)你不能管理自己的時候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當(dāng)一個人走向偉大的時候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會關(guān)系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了?！就跏淖晕夜芾碛^點】作為中層管理者：做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度；通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。管理者的各角色認知：模范者偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而管理者的各角色認知：績效伙伴績效伙伴的含義：績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。互相依存，誰也離不開誰。雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。管理者的各角色認知：績效伙伴績效伙伴的含義：對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。另一方面則是由于中層管理者自身動力不足。第二句說如果你強調(diào)什么就會去檢査什么，你不檢査就等于不重視?！缎措x開惠普》中的故事”這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。中層管理者的重要性·IMPORTANCE市場容量，市場覆蓋率，市據(jù)2011年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。以及銷售量，銷售額，銷售牌信念和品牌選擇順序等。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。手機：請將您的手機開為振動或關(guān)閉；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷向上司請示、與同事商量，協(xié)調(diào)下級；費者購買心理，購買決策過程確認直接上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性的重新評價或作出必要的調(diào)整。不屬于建立有效地工作團隊和工作網(wǎng)絡(luò)。危機感淡薄學(xué)習(xí)力不強對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；管理者的各角色認知：規(guī)劃者你的上司讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手；管理者的各角色認知：績效伙伴作為中層管理者：對于下屬，可采用"月績效考核，周匯總考核，日匯報考核"的方式，作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。對于"曰匯報考核"，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都茌做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？…這樣作為管理也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標將支撐結(jié)果目標，只有把握每一天，才能確保個月乃至每一年。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。管理者的各角色認知：監(jiān)督/控制者一個成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的預(yù)測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監(jiān)督。曰本有位總經(jīng)理他說：人間沒有自動自發(fā)的人。大家都上過學(xué)，學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢査，學(xué)生會有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會倣你檢査的。第二句說如果你強調(diào)什么就會去檢査什么，你不檢査就等于不重視。管理者的各角色認知：監(jiān)督/控制者一個成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的余世維先生的觀點：人越是有嚴格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴；管理不等于比賽誰的愛最多，不要當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。余世維先生余世維先生的觀點：余世維先生管理者的各角色認知：領(lǐng)導(dǎo)者拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子"。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因為他是獅子還是羊并不重要，重要的是你是不頭雄獅！拿破侖又說，“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。”一個團隊的工作沒有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)。"一個臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個諸葛亮著等于四個臭皮匠"。這就是"兵熊熊一個；將熊熊一窩"。正所謂，搞好一個組織需要大家——方方面面；搞壞一個組織只要一個人——組織的領(lǐng)導(dǎo)者。管理者的各角色認知：領(lǐng)導(dǎo)者拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿領(lǐng)導(dǎo)者決定了團隊的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團隊的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團隊的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個隊伍的速度（火車跑的快，全靠車頭帶）。領(lǐng)導(dǎo)進步則團隊進步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團隊改變！領(lǐng)導(dǎo)者決定了團隊的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團隊的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的管理者的各角色認知：教練員下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的?！薄氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責(zé)任把他們的寶藏都開發(fā)出來。要寧肯“鞭打慢?！?，也不能“卸套不用”而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。管理者的各角色認知：教練員下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但但是，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱的，據(jù)說，李鴻章對袁世凱事事點撥、勉勵訓(xùn)誡，二人往來書信，留存于世的就有百萬字以上。袁世凱李鴻章思考：會不會有人擔(dān)心“教會徒弟，餓死師傅”？但是，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不管理者的各角色認知：內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。當(dāng)工作結(jié)束后，內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對我們翹大拇指，我們才算是成功了！管理者的各角色認知：內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購買我們的管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第一時空每天應(yīng)做的4件大事掌握今天的工作成果并確認明天的工作內(nèi)容。規(guī)劃者自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。執(zhí)行者/領(lǐng)導(dǎo)者在全天的工作中對值得注意的事情以及發(fā)生的問題，都要做好記錄。監(jiān)督控制者對公司或本部門直接有關(guān)的情報要做好記錄。監(jiān)聽者管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第一時空掌握管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第二時空每周應(yīng)做的5件大事掌握本周的工作成果并確認下周的工作內(nèi)容。監(jiān)督控制者/模范者對業(yè)務(wù)管理的自我檢查進行評分和反省。監(jiān)督控制者/模范者對于引人注目的部下的行為寫出評價記錄?？冃Щ锇?教練員整理本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。危機/問題解決者確認直接上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性的重新評價或作出必要的調(diào)整。規(guī)劃者管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第二時空掌握牌信念和品牌選擇順序等。管理就是開會討論，扯皮危機感淡薄學(xué)習(xí)力不強依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標管理是指在特定環(huán)境下，為了實現(xiàn)組織目標而對組織的資源有效地進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程。做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；消費結(jié)構(gòu)、消費購買力，消費等待他的是只有被淘汰的命運。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長；識別并理解價值觀，如個人主義與集體主義如何影響個人與群體在決策和組織活動中的偏好；找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：然，新娘子快速完成心態(tài)的轉(zhuǎn)變，擁有了顧客的第一層含義是：“購買我們的產(chǎn)品的人”；用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；事無巨細，不善于授權(quán)；官僚作風(fēng)嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。對業(yè)務(wù)上和管理上的自我檢查表進行月度評價。把責(zé)任推給平行部門是中層管理者在受到責(zé)難時的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。管理者的各角色認知：績效伙伴管理不等于比賽誰的愛最多，不要當(dāng)爛好人；管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第三時空每月應(yīng)做的6件大事掌握本月的工作結(jié)果，確認下月的工作計劃。規(guī)劃者做好對部下一個月的評價記錄，并根據(jù)需要與部下商談?？冃Щ锇?教練員要與上級進行溝通并交流信息。執(zhí)行者/模范者對業(yè)務(wù)上和管理上的自我檢查表進行月度評價?？刂普?模范者對經(jīng)營計劃和方針的變化以及完成計劃的狀況進行研究和確認。創(chuàng)業(yè)者/控制者與其他部門的管理者保持聯(lián)系。內(nèi)部客戶牌信念和品牌選擇順序等。管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第四時空半年應(yīng)做的4件大事確認部門半年業(yè)務(wù)計劃的完成情況、存在的問題及解決對策。規(guī)劃者/問題解決者對部下進行例行的人事考核、指導(dǎo)及個別指示?？冃Щ锇?教練員根據(jù)公司年度經(jīng)營方針和本部門半年的實際業(yè)績，修訂本部門下半年的業(yè)務(wù)計劃和調(diào)整每個部下的業(yè)務(wù)工作及其目標。規(guī)劃者反省自己模范者管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第四時空確認管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第五時空每月應(yīng)做的6件大事對一年的業(yè)務(wù)計劃完成情況進行檢查，并探討執(zhí)行中的問題和改善對策。規(guī)劃者/問題解決者制定下一年度本部門負責(zé)的業(yè)務(wù)計劃和參與制定公司的中期計劃。規(guī)劃者對部下進行例行的人事考核、指導(dǎo)及個別指示。績效伙伴/教練員重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設(shè)計下一年度的能力開發(fā)計劃。領(lǐng)導(dǎo)者/模范者評價本公司在地區(qū)經(jīng)濟或全國及國際市場中的地位，分析與同行業(yè)的業(yè)務(wù)及管理方面的存在差距。創(chuàng)業(yè)者做好來年的部門建設(shè)（組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、企業(yè)文化等）目標、成本預(yù)算以及資源分配。領(lǐng)導(dǎo)者/資源分配者管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第五時空對一中層管理者的三大內(nèi)傷找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：心態(tài)浮躁借口太多中層管理者找借口的幾種方法平行推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任向上推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任把責(zé)任推給平行部門是中層管理者在受到責(zé)難時的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司的責(zé)難時，把責(zé)任推向下屬的做法。事實上，下屬的錯誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。向上找借口是把責(zé)任推到上司身上去，抱怨上司沒有接受自己的建議而做出了某項錯誤決策。向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對容易的推卸責(zé)任的方式。中層管理者的三大內(nèi)傷找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者找中層管理者受到上司責(zé)難時，即使有一千個傷心的理由，也應(yīng)該在上司面前把悲傷留給自己。聰明領(lǐng)導(dǎo)者的兩個指導(dǎo)思想就是：我自己沒干好就等于下屬沒干好；下屬沒干好就等于我沒干好。中層管理者受到上司責(zé)難時，即使有一千個傷心的理由，也應(yīng)該在上中層管理者的三大內(nèi)傷一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運。危機感淡薄學(xué)習(xí)力不強據(jù)說，中國的很多企業(yè)，尤其民營企業(yè)總經(jīng)理的危機感很重，自我學(xué)習(xí)的愿望非常強烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓(xùn)中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來強制參加培訓(xùn)課?？偨Y(jié)來講：中層管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于公司高層沒有做好引導(dǎo)工作，沒有創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)氛圍（學(xué)習(xí)型團隊）；另一方面則是由于中層管理者自身動力不足。這種狀況會導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識差距拉大，難以溝通。中層管理者的三大內(nèi)傷一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，羚羊每天早上起來的時候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否則就會被吃掉；非洲豹每天早上起來就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否則就會被餓死！可見，不管我們是強者還是弱者，都要努力去做到更好。這就是危機感！你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！杰克韋爾奇羚羊每天早上起來的時候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否則中層管理者的三大內(nèi)傷老板心態(tài)就是對企業(yè)設(shè)施、工作程序（質(zhì)量、效率）以及費用花銷充分負責(zé)，具有主人的責(zé)任感。缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài)洞房花燭夜，當(dāng)新郎興奮地揭開新娘的蓋頭，羞答答的新娘正低頭看著地上，忽視間掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*^__^*)嘻嘻……”。第二天早上，新郎還在酣睡，新娘起得床來，一聲怒喝：“該死的老鼠！敢來偷吃老娘的大米！”“嗖！”的一聲一只鞋子飛了過去。新郎不禁莞爾。很顯然，新娘子快速完成心態(tài)的轉(zhuǎn)變，擁有了當(dāng)家者的心態(tài)，也就是老板的心態(tài)。老板的心態(tài)，就是當(dāng)家者的心態(tài)中層管理者的三大內(nèi)傷老板心態(tài)就是對企業(yè)設(shè)施、工作程序（質(zhì)量、現(xiàn)代管理者應(yīng)具備的能力卓越的管理自我管理管理溝通管理差異管理變革管理道德跨文化管理能力管理團隊現(xiàn)代管理者應(yīng)具備的能力卓越的管理自我管理管理溝通管理差異管理自我管理理解你自己與他人的個性與態(tài)度；準確地感知準確地感知、評價與解釋自我、他人以及周圍的環(huán)境；理解并依據(jù)你自己與他人的工作動機與情感來采取行動；評價并建立你人生發(fā)展及與工作相關(guān)的目標；在壓力情境中管理自我；自我管理能力是七種能力中最基本的，可以促進其他能力的發(fā)展。自我管理理解你自己與他人的個性與態(tài)度；管理者的各角色認知：內(nèi)部客戶原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責(zé)一攤子事情；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；管理者五大時空的工作內(nèi)容認為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵下屬；這樣作為管理也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標將支撐結(jié)果目標，只有把握每一天，才能確保個月乃至每一年。管理者的各角色認知：績效伙伴市場容量，市場覆蓋率，市管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛才我說的這些，只代表個人意見。做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；理解并激勵不同價值觀的員工；參與或領(lǐng)導(dǎo)團隊設(shè)置清晰的績效目標的過程；用與自己有工作關(guān)系的同事的母語進行溝通；確認直接上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性的重新評價或作出必要的調(diào)整。理解你自己與他人的個性與態(tài)度；“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。40%的人正在按照低效的標準或方法工作—想做，而不會正確有效地做；重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設(shè)計下一年度的能力開發(fā)計劃。危機感淡薄學(xué)習(xí)力不強管理變革對組織外部和內(nèi)部的變化敏感并善于掌握時機發(fā)動變革；在變革過程中提供領(lǐng)導(dǎo)；在特殊的情境中診斷出變革的壓力與阻力；尋找、學(xué)習(xí)、分享并運用新的知識。管理者的各角色認知：內(nèi)部客戶管理變革對組織外部和內(nèi)部的變化敏管理溝通能力以接受者想要接受的方式給別人傳遞信息、觀念和感情；給別人提供建設(shè)性的反饋；積極地傾聽；有效地運用語言和非語言溝通；有效地運用計算機資源。管理溝通能力以接受者想要接受的方式給別人傳遞信息、觀念和感情管理團隊的能力確定團隊參與的環(huán)境：確定是否使用團隊以及使用團隊的類型；參與或領(lǐng)導(dǎo)團隊設(shè)置清晰的績效目標的過程；參與確定團隊整體及其成員的職責(zé)與任務(wù)；采取與團隊相適應(yīng)的決策方法：善于及時處理團隊成員的個人與工作之間的沖突。管理團隊的能力確定團隊參與的環(huán)境：確定是否使用團隊以及使用團管理差異的能力培養(yǎng)一個包容與你不同個性的人的環(huán)境；向那些具有不同性格、經(jīng)驗與背景的人學(xué)習(xí)；善于尋求雙贏的方法以解決權(quán)力斗爭與沖突。管理差異的能力培養(yǎng)一個包容與你不同個性的人的環(huán)境；管理道德能力確定并描述合乎道德的決策與行為的原則；行為上體現(xiàn)出符合企業(yè)使命和社會責(zé)任的榜樣；在工作關(guān)系中表現(xiàn)出為人正直、尊重員工。管理道德能力確定并描述合乎道德的決策與行為的原則；跨文化管理能力理解、欣賞并運用某一特定文化的獨到之處，識別易影響個體行為的某種文化的特征；識別并理解價值觀，如個人主義與集體主義如何影響個人與群體在決策和組織活動中的偏好；理解并激勵不同價值觀的員工；用與自己有工作關(guān)系的同事的母語進行溝通；以全球的眼光來處理管理與其他事務(wù)?？缥幕芾砟芰斫?、欣賞并運用某一特定文化的獨到之處，識別易謝謝！勝達資訊與您共成長！謝謝！背景·前言目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基礎(chǔ)專業(yè)崗位干得不錯，擁有不錯的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨角色轉(zhuǎn)換的問題；原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責(zé)一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷向上司請示、與同事商量，協(xié)調(diào)下級；角色認知決定工作成效背景·前言目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基礎(chǔ)專業(yè)崗管理是什么管：竹+官=文官，通過文化來統(tǒng)治理：條理管理：通過文化來達到條理化管：管制理：土地之王管理=管你Management=Man+age+ment：有年紀的人可做官管理是什么管：竹+官=文官，通過文化來統(tǒng)治市場指標消費指標社會評價指標技術(shù)指標社會經(jīng)濟指標消費結(jié)構(gòu)、消費購買力，消費量，消費密度，消費頻率，消費者購買心理，購買決策過程，購買預(yù)期，價格承受，品牌信念和品牌選擇順序等。市場容量，市場覆蓋率，市場占有率，品牌效應(yīng)，品種發(fā)展指數(shù)，市場機會指數(shù)，以及銷售量，銷售額，銷售價格等產(chǎn)品知名度，美譽度，消費者滿意度，信任度，忠誠度等。產(chǎn)品產(chǎn)值，產(chǎn)品成本，銷售價格，實現(xiàn)利潤等。各項質(zhì)量標準的實現(xiàn)程度，科技含量等。管理水平評價指標市場指標消費指標社會評價指標技術(shù)指標社會經(jīng)濟指標消費結(jié)構(gòu)、消市場指標消費指標社會評價指標技術(shù)指標社會經(jīng)濟指標消費結(jié)構(gòu)、消費購買力，消費量，消費密度，消費頻率，消費者購買心理，購買決策過程，購買預(yù)期，價格承受，品牌信念和品牌選擇順序等。市場容量，市場覆蓋率，市場占有率，品牌效應(yīng)，品種發(fā)展指數(shù)，市場機會指數(shù)，以及銷售量，銷售額，銷售價格等產(chǎn)品知名度，美譽度，消費者滿意度，信任度，忠誠度等。產(chǎn)品產(chǎn)值，產(chǎn)品成本，銷售價格，實現(xiàn)利潤等。各項質(zhì)量標準的實現(xiàn)程度，科技含量等。管理水平評價指標市場指標消費指標社會評價指標技術(shù)指標社會經(jīng)濟指標消費結(jié)構(gòu)、消余世維先生的觀點：人越是有嚴格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴；管理不等于比賽誰的愛最多，不要當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。余世維先生余世維先生的觀點：余世維先生中層管理者的三大內(nèi)傷一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運。危機感淡薄學(xué)習(xí)力不強據(jù)說，中國的很多企業(yè)，尤其民營企業(yè)總經(jīng)理的危機感很重，自我學(xué)習(xí)的愿望非常強烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓(xùn)中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來強制參加培訓(xùn)課。總結(jié)來講：中層管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于公司高層沒有做好引導(dǎo)工作，沒有創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)氛圍（學(xué)習(xí)型團隊）；另一方面則是由于中層管理者自身動力不足。這種狀況會導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識差距拉大，難以溝通。中層管理者的三大內(nèi)傷一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，這種狀況會導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識差距拉大，難以溝通。下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的。理解你自己與他人的個性與態(tài)度；與其他部門的管理者保持聯(lián)系。手機：請將您的手機開為振動或關(guān)閉；行為上體現(xiàn)出符合企業(yè)使命和社會責(zé)任的榜樣；對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；這個星期他加班加點把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開始他準備不受干擾地集中考慮重大問題。5%的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非—破壞性的做；但好景不長，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進來簽字或者請示。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長；牌信念和品牌選擇順序等。中層干部的四種角色錯誤向下找借口是中層管理者在受到上司的責(zé)難時，把責(zé)任推向下屬的做法。評價本公司在地區(qū)經(jīng)濟或全國及國際市場中的地位，分析與同行業(yè)的業(yè)務(wù)及管理方面的存在差距。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。領(lǐng)頭人的速度決定整個隊伍的速度（火車跑的快，全靠車頭帶）。站在下屬的立場意氣用事偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。依靠個人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；管理道德能力確定并描述合乎道德的決策與行為的原則；行為上體現(xiàn)出符合企業(yè)使命和社會責(zé)任的榜樣；在工作關(guān)系中表現(xiàn)出為人正直、尊重員工。這種狀況會導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識差距拉大，難以溝通。管理課堂要求歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提供您的能力和水平；請注意以下幾點：手機：請將您的手機開為振動或關(guān)閉；吸煙：在課堂內(nèi)請不要吸煙；其它：上課期間請不要大聲喧嘩，舉手提問；不要隨意走動。課堂要求歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)背景·前言目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基礎(chǔ)專業(yè)崗位干得不錯，擁有不錯的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨角色轉(zhuǎn)換的問題；原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責(zé)一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷向上司請示、與同事商量，協(xié)調(diào)下級；角色認知決定工作成效背景·前言目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基礎(chǔ)專業(yè)崗管理與管理者管理與管理者管理基礎(chǔ)知識角色認知優(yōu)質(zhì)精選課件管理實例某廠規(guī)定，職工遲到就罰款，第一次遲到罰款12元，第2次遲到30元。一次甲騎自行車上班途中摔傷，乙為送甲去醫(yī)院而遲到，請問是否應(yīng)當(dāng)罰乙的款？總裁王敬在近幾個月里一直都在尋找時間來思考一下公司的長遠發(fā)展問題。這個星期他加班加點把手里的一些瑣事都處理完了，從今天開始他準備不受干擾地集中考慮重大問題。一大早他就坐在辦公室考慮這個問題。但好景不長，正常上班一到，大約每隔二十分鐘左右就有人進來簽字或者請示。王敬非常惱火。你認為這種情況的原因是什么？管理實例某廠規(guī)定，職工遲到就罰款，第一次遲到罰款12元，第2管理基礎(chǔ)知識角色認知優(yōu)質(zhì)精選課件管理是什么管：竹+官=文官，通過文化來統(tǒng)治理：條理管理：通過文化來達到條理化管：管制理：土地之王管理=管你Management=Man+age+ment：有年紀的人可做官管理是什么管：竹+官=文官，通過文化來統(tǒng)治有人說……管理就是吃飯應(yīng)酬管理就是開會討論，扯皮管理就是分配任務(wù)管理就是指導(dǎo)工作管理就是找人談話管理就是簽字把關(guān)管理就是考核獎懲有人說……管理就是吃飯應(yīng)酬管理的定義管理是指在特定環(huán)境下，為了實現(xiàn)組織目標而對組織的資源有效地進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程。物資資源人力資源信息資源財務(wù)資源技術(shù)資源……組織的目標計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制管理的定義管理是指在特定環(huán)境下，為了實現(xiàn)組織目標而對組織的資為什么需要管理人的欲望投入資源有限的無限的矛盾如何協(xié)調(diào)？為什么需要管理人的欲望投入資源有限的無限的矛盾如何協(xié)調(diào)？市場指標消費指標社會評價指標技術(shù)指標社會經(jīng)濟指標消費結(jié)構(gòu)、消費購買力，消費量，消費密度，消費頻率，消費者購買心理，購買決策過程，購買預(yù)期，價格承受，品牌信念和品牌選擇順序等。市場容量，市場覆蓋率，市場占有率，品牌效應(yīng)，品種發(fā)展指數(shù)，市場機會指數(shù)，以及銷售量，銷售額，銷售價格等產(chǎn)品知名度，美譽度，消費者滿意度，信任度，忠誠度等。產(chǎn)品產(chǎn)值，產(chǎn)品成本，銷售價格，實現(xiàn)利潤等。各項質(zhì)量標準的實現(xiàn)程度，科技含量等。管理水平評價指標市場指標消費指標社會評價指標技術(shù)指標社會經(jīng)濟指標消費結(jié)構(gòu)、消管理基礎(chǔ)知識角色認知優(yōu)質(zhì)精選課件管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查·INVESTIGATION依靠個人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；事無巨細，不善于授權(quán)；雖有目標，但缺乏目標控制；不善于習(xí)慣做計劃；救火現(xiàn)象普遍；未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；認為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵下屬；不屬于建立有效地工作團隊和工作網(wǎng)絡(luò)。管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查·INVESTIGATION依靠個人努力完中層管理者的重要性·IMPORTANCE據(jù)2011年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長；如果您要造就一個強大的公司，那么，請您先學(xué)會打造強大的中層！中層管理者的重要性·IMPORTANCE據(jù)2011年美國《管管理者角色轉(zhuǎn)變的對比專才——通才英雄——領(lǐng)袖依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作對技術(shù)性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。面對事——人與事的平衡管理者角色轉(zhuǎn)變的對比專才——通才管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別類型骨干員工管理者組織中的位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項事務(wù)團隊工作對象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評價標準個人成績團隊業(yè)績自我實現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別類型骨干員拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子"。對技術(shù)性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。在新的例行工作中創(chuàng)新方法原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍；對于"曰匯報考核"，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。，購買預(yù)期，價格承受，品但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象。記得20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時的市場部經(jīng)理。拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子"。據(jù)2011年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；“不謀萬世者，不足謀一時；中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。人是天底下最好的寶藏?！氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進行工作；將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。對于"曰匯報考核"，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。同時，計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標準。角色轉(zhuǎn)變困難的四個原因能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一中層干部的四種角色錯誤土皇帝如一方諸侯或小國之君過分看重自己的級別，優(yōu)越感強烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”；用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風(fēng)嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。認為自己在本部門比上級更具專業(yè)權(quán)威和個人威信（年羹堯）中層干部的四種角色錯誤土皇帝如一方諸侯或小國之君過分看重自己中層干部的四種角色錯誤民意代表站在下屬的立場意氣用事大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因為高層管理者委托中層管理者履行管理職能，所以中層管理者對高層管理者負責(zé)。但是現(xiàn)實中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負責(zé)而犯錯誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。取得下屬的支持和擁戴，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”中層干部的四種角色錯誤民意代表站在下屬的立場意氣用事大多數(shù)企中層干部的四種角色錯誤自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛才我說的這些，只代表個人意見?！边@也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見”中層干部的四種角色錯誤自然人把自己當(dāng)成普通員工經(jīng)常會看到或聽中層干部的四種角色錯位傳聲筒此類中層，可有可無。曾見到過這樣一個中層，是一個負責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問你們這個問題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實我感覺這個中層并沒有做到實質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個傳話筒的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什么樣子。中層干部的四種角色錯位傳聲筒此類中層，可有可無。曾見到過這樣避免中層經(jīng)理的兩種病癥癥狀一：急于表現(xiàn)由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務(wù)，卻忘記了管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意愿強加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。癥狀二：過于緩和不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認為很多事務(wù)與其花時間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。新經(jīng)理并發(fā)癥“治療”建議正確面對挫折和痛苦敢于管理，嚴格管理善于管理，掌握技巧避免中層經(jīng)理的兩種病癥癥狀一：急于表現(xiàn)新經(jīng)理并發(fā)癥“治療”建避免中層經(jīng)理的兩種病癥癥狀一：經(jīng)驗主義思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經(jīng)驗，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進，目標不明確，計劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進。癥狀二：“好好先生”怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴格要求不夠過于泛人情化。老經(jīng)理綜合癥“治療”建議不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己，下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。避免中層經(jīng)理的兩種病癥癥狀一：經(jīng)驗主義老經(jīng)理綜合癥“治療”建如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象

管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應(yīng)該嚴格管理，還是溫情管理？管理過于嚴格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象。應(yīng)對辦法有情的領(lǐng)導(dǎo)無情的管理絕情的制度百姓愛戴嚴肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營者管理者基礎(chǔ)員工董事會高層管理者中層管理者基礎(chǔ)管理者員工員工員工員工員工管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營者管理者基礎(chǔ)員工董事會高層管理者管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。高層管理組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理行動的領(lǐng)導(dǎo)者高層管理領(lǐng)導(dǎo)廣大員工管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設(shè)計下一年度的能力開發(fā)計劃。中層干部的四種角色錯誤向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對容易的推卸責(zé)任的方式。管理不等于比賽誰的愛最多，不要當(dāng)爛好人；發(fā)展指數(shù)，市場機會指數(shù)，根據(jù)目標制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術(shù)，將總目標分解到每一個人。偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。【王石的自我管理觀點】但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價現(xiàn)象。原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負責(zé)一攤子事情；某廠規(guī)定，職工遲到就罰款，第一次遲到罰款12元，第2次遲到30元。勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。要與上級進行溝通并交流信息。手機：請將您的手機開為振動或關(guān)閉；以全球的眼光來處理管理與其他事務(wù)。我自己沒干好就等于下屬沒干好；但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓(xùn)中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來強制參加培訓(xùn)課。中層干部的四種角色錯誤管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置不同層次管理者的工作重點類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對例行工作的驗收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線、否定自己過去，并試驗重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設(shè)計下一年度的能力中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱管理者的各角色認知：規(guī)劃者《孫子兵法》上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎”；無論辦什么事情，事先都應(yīng)有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟；同時，計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標準?！安恢\萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”?！厩濉筷愖鳛橹袑庸芾碚呙鞔_知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門年度工作目標根據(jù)目標制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術(shù)，將總目標分解到每一個人。管理者的各角色認知：規(guī)劃者《孫子兵法》上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者管理者的各角色認知：執(zhí)行者【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】5%的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非—破壞性的做；10%的人正在等待著什么—不想做；20%的人正在為增加庫存而工作—“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒有對公司做出貢獻—在做，而是負效勞動；40%的人正在按照低效的標準或方法工作—想做，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高—做不好，做事不到位。作為中層管理者把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗位員工的職責(zé)，嚴格執(zhí)行工作標準，認真履行崗位職責(zé)。管理者的各角色認知：執(zhí)行者【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀管理者的各角色認知：危機/問題解決者《笑看離開惠普》中的故事記得20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？我的上司沒有直接回答我。他看了我一會兒，就反問我："你說該怎么辦？“我一下子就懵了，心想："我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？“于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。管理者的各角色認知：危機/問題解決者《笑看離開惠普》中的故事我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思的想辦法，結(jié)果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這1個辦法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法？我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點和缺點。分析完了以后，他說："我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦?！边@次對話給了我強烈的心理沖擊，就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強項都想露一手的沖動，即使是很謙虛很內(nèi)向的人也不例外。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的管理者的各角色認知：模范者偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。當(dāng)你不能管理自己的時候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當(dāng)一個人走向偉大的時候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會關(guān)系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。【王石的自我管理觀點】作為中層管理者：做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度；通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。管理者的各角色認知：模范者偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而管理者的各角色認知：績效伙伴績效伙伴的含義：績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来?，誰也離不開誰。雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。管理者的各角色認知：績效伙伴績效伙伴的含義：對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。另一方面則是由于中層管理者自身動力不足。第二句說如果你強調(diào)什么就會去檢査什么，你不檢査就等于不重視。《笑看離開惠普》中的故事”這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。中層管理者的重要性·IMPORTANCE市場容量，市場覆蓋率，市據(jù)2011年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。以及銷售量，銷售額，銷售牌信念和品牌選擇順序等。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。手機：請將您的手機開為振動或關(guān)閉；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷向上司請示、與同事商量，協(xié)調(diào)下級；費者購買心理，購買決策過程確認直接上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性的重新評價或作出必要的調(diào)整。不屬于建立有效地工作團隊和工作網(wǎng)絡(luò)。危機感淡薄學(xué)習(xí)力不強對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；管理者的各角色認知：規(guī)劃者你的上司讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手；管理者的各角色認知：績效伙伴作為中層管理者：對于下屬，可采用"月績效考核，周匯總考核，日匯報考核"的方式，作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。對于"曰匯報考核"，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都茌做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？…這樣作為管理也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標將支撐結(jié)果目標，只有把握每一天，才能確保個月乃至每一年。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。管理者的各角色認知：監(jiān)督/控制者一個成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的預(yù)測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監(jiān)督。曰本有位總經(jīng)理他說：人間沒有自動自發(fā)的人。大家都上過學(xué)，學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢査，學(xué)生會有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會倣你檢査的。第二句說如果你強調(diào)什么就會去檢査什么，你不檢査就等于不重視。管理者的各角色認知：監(jiān)督/控制者一個成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的余世維先生的觀點：人越是有嚴格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴；管理不等于比賽誰的愛最多，不要當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。余世維先生余世維先生的觀點：余世維先生管理者的各角色認知：領(lǐng)導(dǎo)者拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子"。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因為他是獅子還是羊并不重要，重要的是你是不頭雄獅！拿破侖又說，“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！币粋€團隊的工作沒有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)。"一個臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個諸葛亮著等于四個臭皮匠"。這就是"兵熊熊一個；將熊熊一窩"。正所謂，搞好一個組織需要大家——方方面面；搞壞一個組織只要一個人——組織的領(lǐng)導(dǎo)者。管理者的各角色認知：領(lǐng)導(dǎo)者拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿領(lǐng)導(dǎo)者決定了團隊的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團隊的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團隊的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個隊伍的速度（火車跑的快，全靠車頭帶）。領(lǐng)導(dǎo)進步則團隊進步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團隊改變！領(lǐng)導(dǎo)者決定了團隊的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團隊的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的管理者的各角色認知：教練員下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的?！薄氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之兵”，部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。人是天底下最好的寶藏。一個領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責(zé)任把他們的寶藏都開發(fā)出來。要寧肯“鞭打慢?！保膊荒堋靶短撞挥谩倍约喝ジ?。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。管理者的各角色認知：教練員下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但但是，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱的，據(jù)說，李鴻章對袁世凱事事點撥、勉勵訓(xùn)誡，二人往來書信，留存于世的就有百萬字以上。袁世凱李鴻章思考：會不會有人擔(dān)心“教會徒弟，餓死師傅”？但是，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不管理者的各角色認知：內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。當(dāng)工作結(jié)束后，內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對我們翹大拇指，我們才算是成功了！管理者的各角色認知：內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購買我們的管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第一時空每天應(yīng)做的4件大事掌握今天的工作成果并確認明天的工作內(nèi)容。規(guī)劃者自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。執(zhí)行者/領(lǐng)導(dǎo)者在全天的工作中對值得注意的事情以及發(fā)生的問題，都要做好記錄。監(jiān)督控制者對公司或本部門直接有關(guān)的情報要做好記錄。監(jiān)聽者管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第一時空掌握管理者五大時空的工作內(nèi)容時空類別工作事項對應(yīng)角色第二時空每周應(yīng)做的5件大事掌握本周的工作成果并確認下周的工作內(nèi)容。監(jiān)督控制者/模范者對業(yè)務(wù)管理的自我檢查進行評分和反省。監(jiān)督控制者/模范者對于引人注目的部下的行為寫出評價記錄?？冃Щ锇?教練員整理本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。危機/問題解決者確認直接上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本