優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者課件

優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者1班組長的地位和重要作用處在企業(yè)最基層的管理者班組長是基層的一級領(lǐng)導(dǎo)班組長影響著企業(yè)決策的實施班組長是承上啟下的橋梁班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又是業(yè)務(wù)多面手2班組長的地位和重要作用處在企業(yè)最基層的管理者2標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)人員——組織機能圖、工作說明書、規(guī)章制度、員工守則等設(shè)備——操作說明書、保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、檢定標(biāo)準(zhǔn)、安裝測試標(biāo)準(zhǔn)等材料——材料構(gòu)成表、驗收標(biāo)準(zhǔn)、圖紙等方法——生產(chǎn)類標(biāo)準(zhǔn)（作業(yè)指導(dǎo)書）、管理類標(biāo)準(zhǔn)（程序文件）等環(huán)境——6S標(biāo)準(zhǔn)、ISO標(biāo)準(zhǔn)、平面布置圖等3標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)人員——組織機能圖、工作說班組管理的六大基礎(chǔ)工作班組標(biāo)準(zhǔn)化工作班組定額工作班組原始記錄班組計量工作班組信息工作班組規(guī)章制度4班組管理的六大基礎(chǔ)工作班組標(biāo)準(zhǔn)化工作4班組標(biāo)準(zhǔn)化工作一班前：——查看交班簿、生產(chǎn)現(xiàn)場、圖紙——檢查出勤、生產(chǎn)準(zhǔn)備情況并及調(diào)度聯(lián)系——檢查設(shè)備、工卡量具——清點材料、在制品——班早會5班組標(biāo)準(zhǔn)化工作一班前：5班組標(biāo)準(zhǔn)化工作二班中：——按標(biāo)準(zhǔn)操作卡操作——作好原始記錄——檢查班組生產(chǎn)進度和勞動紀(jì)律——抽查產(chǎn)品質(zhì)量——處理班組中出現(xiàn)的生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)問題6班組標(biāo)準(zhǔn)化工作二班中：6班組標(biāo)準(zhǔn)化工作三班后：——擦拭設(shè)備——清掃工作場地——保管好工卡量具——填寫交班簿——切斷電源，熄滅火種——組織班后會和其他活動7班組標(biāo)準(zhǔn)化工作三班后：7班組標(biāo)準(zhǔn)化工作四周工作標(biāo)準(zhǔn)化月工作標(biāo)準(zhǔn)化原始記錄臺賬標(biāo)準(zhǔn)化場地標(biāo)準(zhǔn)化工序操作標(biāo)準(zhǔn)化——每道工序?qū)嵭凶詸z、互檢、專檢和首件檢查、中間檢查、尾件檢查的“雙三檢制”

8班組標(biāo)準(zhǔn)化工作四周工作標(biāo)準(zhǔn)化8班組定額工作勞動定額物資消耗定額期量標(biāo)準(zhǔn)——為編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，規(guī)定在生產(chǎn)過程所需要的在制品、半成品的數(shù)量和時間標(biāo)準(zhǔn)——不同類型的班組，需定不同標(biāo)準(zhǔn)9班組定額工作勞動定額9班組原始記錄產(chǎn)品生產(chǎn)記錄班組勞動力和勞動時間記錄原材料、燃料、動力消耗記錄設(shè)備利用和安全生產(chǎn)記錄10班組原始記錄產(chǎn)品生產(chǎn)記錄10班組規(guī)章制度交接班制度巡回檢查制度質(zhì)量負責(zé)制度崗位練兵制度安全文明生產(chǎn)制度班組經(jīng)濟責(zé)任制11班組規(guī)章制度交接班制度11現(xiàn)場管理用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對生產(chǎn)現(xiàn)場的各個要素進行合理有效的計劃、組織和控制，使其處于良好的狀態(tài)，保持正常運轉(zhuǎn)，并不斷得到改進，以求達到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全地進行生產(chǎn)12現(xiàn)場管理用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對生現(xiàn)場管理重要性現(xiàn)場管理是一項傳統(tǒng)而經(jīng)典的管理活動，是其他管理活動有效開展的基石，是企業(yè)形象的最直接的體現(xiàn)現(xiàn)場管理是企業(yè)中所有管理活動的基石是一項最基礎(chǔ)的工作，直接影響企業(yè)其它工作，現(xiàn)場管理做不好，其他各項工作就不可能做好同時，現(xiàn)場管理又是一項最難做好的工作，它不只是簡單的將物品擺放整齊，把設(shè)備擦拭干凈，做好工作場地的清潔衛(wèi)生，它是一門科學(xué)，需要掌握和使用先進的管理工具和方法13現(xiàn)場管理重要性現(xiàn)場管理是一項傳班組現(xiàn)場管理的任務(wù)生產(chǎn)計劃的完成產(chǎn)品品質(zhì)的維持和提高遵守交貨期和縮短交貨期標(biāo)準(zhǔn)成本的維持和降低機械設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)和保養(yǎng)、點檢5S的徹底性勞動災(zāi)害的防止14班組現(xiàn)場管理的任務(wù)生產(chǎn)計劃的完成145S活動整理（SEIRI）：區(qū)分要用及不要用的東西，不要用的東西清理掉整頓（SEITON）：要用的東西依規(guī)定定位、定量地擺放整齊，明確地標(biāo)示清掃（SEISO）：清除職場內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生清潔（SEIKETSU）：將前3S實施的做法制度化、規(guī)范化，貫徹執(zhí)行并維持成果素養(yǎng)（SHITSUKE）：人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣155S活動整理（SEIRI）：區(qū)分要用及不要用的開展5S活動的原則自我管理勤儉辦廠持之以恒16開展5S活動的原則自我管理165S的五大效用分析一5S是最佳推銷員（Sales）：清爽明朗潔凈的工作環(huán)境，提高企業(yè)的知名度和形象5S是節(jié)約專家（Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪費5S對安全有保障（Safety）：全體員工遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不易發(fā)生工作傷害175S的五大效用分析一5S是最佳推銷員（Sales）：清爽明朗5S的五大效用分析二5S是標(biāo)準(zhǔn)化的推動者（Standardization）：5S強調(diào)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要性，員工能遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)質(zhì)量提高而且穩(wěn)定；通過目視管理的運用及標(biāo)準(zhǔn)化，能防止問題的發(fā)生5S可形成滿意的工作環(huán)境（Satisfaction）：明朗的工作環(huán)境，可使工作時心情愉快，員工有被尊重的感覺；全員參與的5S活動，能塑造出良性的企業(yè)文化185S的五大效用分析二5S是標(biāo)準(zhǔn)化的推動者（Standardi5S之間的關(guān)系整理是整頓的基礎(chǔ)整頓又是整理的鞏固清掃是顯現(xiàn)整理、整頓的效果而通過清潔和修養(yǎng)，則使企業(yè)形成一個所謂整體的改善氣氛195S之間的關(guān)系整理是整頓的基礎(chǔ)195S的十條基礎(chǔ)（一）高高興興地持續(xù)進行5S5S是工作的一部分5S是現(xiàn)場改善的加入口僅喊5S口號是不行的現(xiàn)場管理者、監(jiān)督者是5S的關(guān)鍵人物5S的目的是改善企業(yè)的體制205S的十條基礎(chǔ)（一）高高興興地持續(xù)進行5S205S的十條基礎(chǔ)（二）培養(yǎng)5S人才5S是改善生產(chǎn)現(xiàn)場的寶庫5S依據(jù)排除無效浪費來達到降低成本的作用5S的基本功就是發(fā)現(xiàn)無效215S的十條基礎(chǔ)（二）培養(yǎng)5S人才21整理20分檢查項目檢查內(nèi)容評分有無不用的材料和配件？有無不用的設(shè)備和機械？有無不用的修理工具和模具？完全了解不用的物件？有無要不要用的標(biāo)準(zhǔn)？庫存的和正在做的有無不用的？有無不用的設(shè)備和機械？有無不用的修理工具和模具？有一看就知道不用的物件？有無扔掉的物品標(biāo)準(zhǔn)？檢查者：陪同者：5S小組主管：22整理20分檢查項目檢查內(nèi)容評分有整頓20分檢查項目檢查內(nèi)容評分是否已做好注明地點和場所？是否已做好注明品種、品名？有無注明數(shù)量？通道和半成品堆放處有無劃線？有無用之方便的方法？有無掛牌注明地點和場所？貨架及物件有無注明品種名稱？有無量、最多和最少庫存量的牌子？有無用白綠線劃分清？修理用具等的合理放置方法？檢查者：陪同者：5S小組主管：23整頓20分檢查項目檢查內(nèi)容評分是否清掃20分檢查項目檢查內(nèi)容評分地面上有無垃圾和廢紙？機械上有無灰塵？有無分工負責(zé)清掃制度？是否邊保養(yǎng)、邊檢查？清潔是否習(xí)慣了？地面上是否保持光亮清潔？是否經(jīng)常保養(yǎng)設(shè)備？是輪班制或分工制的？有無規(guī)定邊保養(yǎng)、邊檢查？清掃和抹試是否都習(xí)慣？檢查者：陪同者：5S小組主管：24清掃20分檢查項目檢查內(nèi)容評分地清潔20分檢查項目檢查內(nèi)容評分排氣和換氣的情況如何？光線足夠了？工作服是否干凈？有無遵守3S的制度？有無防止弄臟的辦法？空氣有無灰塵或污染味道？角度亮度是否明亮？有無盡量防止弄臟的辦法？是否穿油污的工作服上班？遵守保持3S的辦法如何？檢查者：陪同者：5S小組主管：25清潔20分檢查項目檢查內(nèi)容評分排氣素養(yǎng)20分檢查項目檢查內(nèi)容評分是否穿規(guī)定的服裝？會不會講早晚的打招呼用語？吸煙和開會時間有無遵守？在早晚的集會上有無檢查守則狀況？對規(guī)章制度遵守情況？服裝是否整齊？走路相遇時有無打招呼語言？是否在規(guī)定的場所和時間？對規(guī)章制度或操作方法有無徹底遵守？是否每人自覺遵守？檢查者：陪同者：5S小組主管：26素養(yǎng)20分檢查項目檢查內(nèi)容評分是否華榮公司的案例在生產(chǎn)現(xiàn)場打開一只工具箱，發(fā)現(xiàn)工具箱里除了工具之外，還有雨傘、茶杯、鞋子、報紙等雜物，甚至它們掩蓋了工具有時費了好大功夫才找到了急需的工具，卻發(fā)現(xiàn)它已破損不能使用，只有停下手中的活向別的崗位去借，浪費時間，耽誤了生產(chǎn)……公司開始推廣5S，初見成效5S剛實行四個月就又恢復(fù)老樣子了如果你是5S工作組成員該如何做？27華榮公司的案例在生產(chǎn)現(xiàn)場打開一只工具箱，發(fā)現(xiàn)工具整理實務(wù)（一）不能使用的舊手套、破布、砂紙損壞了的鉆頭、絲錐、磨石斷了的錘、刃具等工具精度不準(zhǔn)的千分尺、卡尺等測量具不能使用的工裝夾具破爛的包裝箱等過時的報表、資料停止使用的標(biāo)準(zhǔn)書無法修理好的器具設(shè)備等過期變質(zhì)的物品28整理實務(wù)（一）不能使用的舊手套整理實務(wù)（二）多余的辦公桌銷售不出去的產(chǎn)品多余的裝配零件造成生產(chǎn)不便的物件不使用的舊設(shè)備……29整理實務(wù)（二）多余的辦公桌2整頓要務(wù)規(guī)定擺放方法：定點、定類、定量顏色標(biāo)識：綠色——通行道/良品綠線——固定永久設(shè)置黃線——臨時/移動設(shè)置白線——作業(yè)區(qū)紅線——不良區(qū)/不良品30整頓要務(wù)規(guī)定擺放方法：定點、定機加工車間車床組-工具架責(zé)任人：使用人：架號：類別：1、圖紙、量具（第一層）2、工具、用品（第二層）3、已加工零件（第三層）4、待加工零件（第四層）31機加工車間車床組-工具架責(zé)任人：使用人整頓的水平*****最好的是不需要做整頓共通化****一步到位，不用做多余的整頓懸掛***不用搜尋，十分方便使用最近化容易化**放置狀況一目了然看板、色別、行跡*進行了分類和放置較為方便三定三要素0沒有整頓的意識，亂七八糟32整頓的水平*****最好的是不需要做整頓共通勞動災(zāi)害的間接損失是直接損失的8倍被害者的痛苦和后遺癥支付勞動災(zāi)害保險金被害者要離開工作現(xiàn)場，不能進行生產(chǎn)災(zāi)害現(xiàn)場周圍的作業(yè)者要停止作業(yè)去救助和進行內(nèi)外聯(lián)系被害者被用擔(dān)架運走前，作業(yè)無法進行騷動到平靜，要費不少時間安全責(zé)任人制作向政府有關(guān)部門提交的文件處理勞動災(zāi)害保險賠償事務(wù)33勞動災(zāi)害的間接損失是直接損失的8倍被害者的痛苦和后遺癥336S的推進和管理整理（SEIRI）整頓（SEITON）清掃（SEISO）清理（SEIKETSU）素養(yǎng)（SHITSUKE）安全（SAFETY）346S的推進和管理整理（SEIRI）346S要義整理——要及不要，一留一棄整頓——科學(xué)布局，取用快捷清掃——清除垃圾，美化環(huán)境清理——形成制度，貫徹到底素養(yǎng)——形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣安全——安全操作，生命第一356S要義整理——要及不要，一留一棄356S之間的關(guān)系只有整理沒整頓，物品真難找得到只有整頓沒整理，無法取舍亂糟糟整理整頓沒清掃，物品使用不可靠3S的效果怎保證？清潔出來獻一招標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有素養(yǎng)，安全生產(chǎn)最重要日積月累勤改善，公司管理水平高366S之間的關(guān)系只有整理沒整頓，物品真難找6S和其他活動的關(guān)系6S是管理的基礎(chǔ)是TPM的前提是TQM的第一步是推行ISO9000的捷徑376S和其他活動的關(guān)系6S是管理的基礎(chǔ)376S推進實務(wù)（一）全員參及——不是個別部門的工作培養(yǎng)大氣候——大會宣傳、口號、標(biāo)語領(lǐng)導(dǎo)掛帥——徹底理解6S精神采用具體方法：——對整理中的問題亮紅牌——對整頓可使用看板管理——照片、錄像、黑腳印、玫瑰花、量化、博物館等386S推進實務(wù)（一）全員參及——不是個別部門的6S推進實務(wù)（二）領(lǐng)導(dǎo)巡視現(xiàn)場上下一心，徹底推進：紅牌作戰(zhàn)以6S為改善的橋梁——杜絕“一緊、二松、三垮臺、四重來”396S推進實務(wù)（二）領(lǐng)導(dǎo)巡視現(xiàn)場396S管理推進方法和技巧實施計劃巡視6S的檢查表6S的時間6S的支持體制6S的題目6S學(xué)習(xí)會活用目視管理406S管理推進方法和技巧實施計劃40定置管理通過運用調(diào)整生產(chǎn)現(xiàn)場的物品放置位置，處理好人及物、人與場所、物與場所的關(guān)系通過整理，把與生產(chǎn)現(xiàn)場無關(guān)的物品清除掉；通過整頓，把生產(chǎn)現(xiàn)場所需要的物品放在規(guī)定的位置這種規(guī)定的位置要科學(xué)、合理，實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的規(guī)范化、文明化41定置管理通過運用調(diào)整生產(chǎn)現(xiàn)場的物品放置位置定置管理的基本原理人及物的三種結(jié)合狀態(tài)人與物的結(jié)合成本物與場所的關(guān)系42定置管理的基本原理人及物的三種結(jié)合狀態(tài)42班組長如何推行定置管理現(xiàn)場調(diào)查，明確問題點分析問題，提出改善方案定置管理的設(shè)計定置管理的實施定置管理的考核43班組長如何推行定置管理現(xiàn)場調(diào)查，明確問題點43目視管理根據(jù)人的視覺原理，利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來傳達意圖，以組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動看得見的管理44目視管理根據(jù)人的視覺原理，利用形象直目視管理的內(nèi)容目標(biāo)管理內(nèi)容的公布規(guī)章制度和崗位責(zé)任的公布定置圖的公布安全生產(chǎn)管理中警告信息顯示生產(chǎn)作業(yè)控制中的傳導(dǎo)信息顯示產(chǎn)品、工具的堆放標(biāo)準(zhǔn)化色標(biāo)管理的運用45目視管理的內(nèi)容目標(biāo)管理內(nèi)容的公布45目視管理——品質(zhì)劃分品質(zhì)劃分——畫上分界線等分色管理——用油漆等涂色特性值管理——文字標(biāo)識不良狀態(tài)識別——分色或使用道具品質(zhì)異常提示——使用道具等46目視管理——品質(zhì)劃分品質(zhì)劃分——畫上分界線等46目視管理——備品管理定位管理——畫上線或行跡定位等數(shù)量管理——文字標(biāo)識或其他異常管理——狀態(tài)標(biāo)識購買點管理——限量和購買點標(biāo)識47目視管理——備品管理定位管理——畫上線或行跡定位等4目視管理——設(shè)備管理定位管理——畫線等狀態(tài)管理——看板標(biāo)識等點檢標(biāo)準(zhǔn)管理——點檢表異常管理——權(quán)限標(biāo)識48目視管理——設(shè)備管理定位管理——畫線等48目視管理——物料管理限量管理——最大、最小值標(biāo)識限高管理——極限高度標(biāo)識異常管理——狀態(tài)標(biāo)識購買點管理——限量和購買點標(biāo)識49目視管理——物料管理限量管理——最大、最小目視管理——文件管理文件擺放——定位標(biāo)識等分類——分色、分段、分柜提示——構(gòu)建文件索引體系查詢——構(gòu)建文件索引體系50目視管理——文件管理文件擺放——定位標(biāo)識等目視管理——場所管理場所標(biāo)識——趣味命名區(qū)域劃分——畫線揭示物整頓——格式和高度等統(tǒng)一規(guī)范化管理——揭示物認可制51目視管理——場所管理場所標(biāo)識——趣味命名51目視管理——環(huán)境管理垃圾回收管理——分色、分類環(huán)境變化——各類制作節(jié)能降耗提示——溫馨文字提示異常管理——極限標(biāo)識52目視管理——環(huán)境管理垃圾回收管理——分色、分目視管理——流程管理操作程序提示——作業(yè)要點提示——辦事流程提示——不良狀態(tài)識別——實現(xiàn)方法：以多種方式揭示在地面、墻面、通道、設(shè)備上53目視管理——流程管理操作程序提示——53目視管理——目標(biāo)管理方針的揭示——在指定場所懸掛目標(biāo)的展示——制作管理看板指標(biāo)推移情況揭示——制作管理看板54目視管理——目標(biāo)管理方針的揭示——在指定場所班組目視管理檢查表—整理、整頓

評價分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚檢查項目檢查方法道路是否確保通暢？確認通路標(biāo)示不要品、不良品是否區(qū)別？確認不良品放置板各現(xiàn)場的標(biāo)示有無？確認現(xiàn)場標(biāo)示在通路上有無垃圾？觀察通路、現(xiàn)場是否遵守5S的時間？日常例行工作計劃表55班組目視管理檢查表—整理、整頓

評價分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清班組目視管理檢查表—資材管理

評價分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚檢查項目檢查方法材料、物品放置物有無標(biāo)示？確認放置場標(biāo)示能否知道資材的過?；虿蛔?？調(diào)查資材管理表有無老化的資材？老化管理對象品56班組目視管理檢查表—資材管理

評價分?jǐn)?shù)：5非常清楚4班組目視管理檢查表—工具管理

評價分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚檢查項目檢查方法模具工具的整理整頓是否好？觀察放置場有無模具工具管理臺賬？調(diào)查管理臺賬模具工具管理狀況如何？觀察工具架現(xiàn)場是否放有不同的工具調(diào)查作業(yè)現(xiàn)場57班組目視管理檢查表—工具管理

評價分?jǐn)?shù)：5非常清楚4班組目視管理檢查表—人員管理

評價分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚檢查項目檢查方法是否維持了出勤率？調(diào)查出勤管理表是否進行了必要的教育？調(diào)查教育記錄離開現(xiàn)場的人員去向是否清楚？確認不在現(xiàn)場者58班組目視管理檢查表—人員管理

評價分?jǐn)?shù)：5非常班組目視管理檢查表—現(xiàn)場管理

評價分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚檢查項目檢查方法現(xiàn)場的整理整頓如何？調(diào)查作業(yè)現(xiàn)場是否根據(jù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書作業(yè)？調(diào)查作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書安全衛(wèi)生狀況如何？調(diào)查勞動災(zāi)害率59班組目視管理檢查表—現(xiàn)場管理

評價分?jǐn)?shù)：5非班組目視管理檢查表—品質(zhì)管理

評價分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚檢查項目檢查方法有無QC工程表、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書？調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)資料是否了解不良率的推移情況？調(diào)查不良率圖表計測器的制度管理如何？確認計測器了解投訴發(fā)生的推移情況？調(diào)查投訴發(fā)生圖表60班組目視管理檢查表—品質(zhì)管理

評價分?jǐn)?shù)：5非班組目視管理檢查表—貨期管理

評價分?jǐn)?shù)：5非常清楚4清楚3普通2不十分清楚1不清楚檢查項目檢查方法能否掌握與預(yù)定交貨期延誤了多少時間？確認進度管理表作業(yè)者是否了解預(yù)定的交貨日？向作業(yè)者調(diào)查61班組目視管理檢查表—貨期管理

評價分?jǐn)?shù)：5非常清案例——“不去看公布的……”我管理的班組的工作現(xiàn)場有30人在公布欄里公布的信息是想要大家都看的可就是有人不去看我該如何做？62案例——“不去看公布的……”我管理的班組的工作現(xiàn)場有30案例——“插畫圖畫得不太好？”我是生產(chǎn)現(xiàn)場的監(jiān)督者經(jīng)常寫一些需要公布的內(nèi)容貼在公布欄里特別是寫作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的說明文，有時要利用到插圖而我在該方面不擅長，怎么辦？63案例——“插畫圖畫得不太好？”我是生產(chǎn)現(xiàn)場的監(jiān)督者63看板（傳票卡）無看板不領(lǐng)料——后工序根據(jù)加工完畢零件的看板到前工序去領(lǐng)料無看板不運送——搬運工根據(jù)看板數(shù)量在工序間運送零件無看板不生產(chǎn)——前工序根據(jù)后工序送來的看板決定生產(chǎn)數(shù)量，不多也不少64看板（傳票卡）無看板不領(lǐng)料64看板管理生產(chǎn)提示看板——生產(chǎn)看板（流水生產(chǎn)，均衡小批量生產(chǎn)）——信號看板（批量生產(chǎn)）取貨看板——車間內(nèi)：工序間取貨看板——車間外：用戶取貨看板外協(xié)取貨看板臨時看板65看板管理生產(chǎn)提示看板65看板操作六規(guī)則沒有看板不能生產(chǎn)，也不能搬送看板只能來自后工序前工序只能生產(chǎn)取走的部分前工序按收到看板的順序進行生產(chǎn)看板必須和實物在一起不能把不良品交給后工序66看板操作六規(guī)則沒有看板不能生產(chǎn)，也不能搬送66人員去向表姓名去向備注機加光學(xué)包裝修理……67人員去向表姓去向備機加光學(xué)包生產(chǎn)看板和取貨看板指在工廠內(nèi)指示某工序加工規(guī)定數(shù)量工件所用的看板指后工序操作者按看板上所列的件號、數(shù)量等信息，到前工序（或協(xié)作廠）領(lǐng)取零部件的看板68生產(chǎn)看板和取貨看板指在工廠內(nèi)指示某工序加工規(guī)生產(chǎn)看板入——庫零件名稱貨位NO——零件號投入批量存儲基數(shù)送——車間——機床69生產(chǎn)看板零件名稱零件號投入批量看板管理的基本要求（一）在取零部件時工序取貨人員將必要數(shù)量的工位器具，送到前工序的儲存處后工序的取貨人員在貯存處領(lǐng)取零件后，立即將原掛在零件上的工位器具和生產(chǎn)看板取下，放到看板接收箱內(nèi)。取件人員將帶來的工位器具，放置在前工序指定的放置處取貨人員每取下一張生產(chǎn)看板后，必須相對應(yīng)掛上一張取貨看板。當(dāng)這兩種看板交換之際，取貨人員須小心核對，以確定取到的零件和要取的零件是否是同一零件70看板管理的基本要求（一）在取零部件時工序取貨人員將必要數(shù)量的看板管理的基本要求（二）后工序在開始生產(chǎn)時，必須將取貨看板取下，并放入取貨看板放置箱內(nèi)前工序在間隔一定時間或生產(chǎn)一定數(shù)量零件后，必須將生產(chǎn)看板從看板箱內(nèi)收集起，并據(jù)看板在儲存處被取下順序，放入生產(chǎn)看板放置箱內(nèi)前工序在生產(chǎn)時必須依照生產(chǎn)看板放置箱內(nèi)的順序進行生產(chǎn)零件加工和生產(chǎn)看板取掛交換，必須同時進行零件加工完后，零件和生產(chǎn)看板必須同時放到指定的儲存處，以便后工序取貨人員能在任何時刻取到71看板管理的基本要求（二）后工序在開始生產(chǎn)時，必須將取貨看板取ABC管理A類因素——關(guān)鍵因素5~10%B類因素——次要因素20~30%C類因素——一般因素60~80%72ABC管理A類因素——關(guān)鍵因素5~10%72靠什么管理？看書時從頭看到尾管理企業(yè)從尾到頭確定最終目標(biāo)，通過各種必要手段實現(xiàn)它企業(yè)管理靠什么？

結(jié)論：

靠目標(biāo)！73靠什么管理？看書時從頭看到尾73目標(biāo)管理—目標(biāo)層級結(jié)構(gòu)企業(yè)整體目標(biāo)處室車間目標(biāo)班組目標(biāo)個人目標(biāo)74目標(biāo)管理—目標(biāo)層級結(jié)構(gòu)企業(yè)整體目標(biāo)處室車間目標(biāo)班組如何實現(xiàn)目標(biāo)自己拼命干讓部下干帶領(lǐng)部下干75如何實現(xiàn)目標(biāo)自己拼命干75分解目標(biāo)的方法近期目標(biāo)短期目標(biāo)中期目標(biāo)長期目標(biāo)總體目標(biāo)終極目標(biāo)76分解目標(biāo)的方法近期目標(biāo)76目標(biāo)管理常見錯誤“如不出事，不必改變現(xiàn)狀”——班組長靠自我推斷來管理“做自己的事，我知道你能做好”——班組長靠主觀愿望管理企業(yè)“盡你最大努力去做”——班組長靠模糊柔性管理企業(yè)“第一次、第二次……直至成功”——班組長靠希望進行管理……77目標(biāo)管理常見錯誤“如不出事，不必改變現(xiàn)狀”77想一想？

根據(jù)下表分別列出自己的整體、階段、短期計劃目標(biāo)達成目標(biāo)的好處達成日期分解成各個目標(biāo)行動措施結(jié)果檢查78想一想？

根據(jù)下表分別列出自己的目標(biāo)管理和評核表一目標(biāo)細目評分基準(zhǔn)自行評分和檢討評核委員會核定經(jīng)理核定生產(chǎn)成果1、每人生產(chǎn)金額提高50%2、達成目標(biāo)金額**萬元3、不良品減少50%4、生產(chǎn)能量提高30%提高生產(chǎn)量的達標(biāo)率=生產(chǎn)實績/生產(chǎn)計劃數(shù)*100%79目標(biāo)管理和評核表一目細目評分基準(zhǔn)自行目標(biāo)管理和評核表二目標(biāo)細目評分基準(zhǔn)自行評分和檢討評核委員會核定經(jīng)理核定成本控制1、確保毛利率在50%以上2、用料控制3、制造費用減少20%4、防止顧客抱怨費用的節(jié)省減少率=（預(yù)算費用-實際費用）/預(yù)計支出*100%80目標(biāo)管理和評核表二目細現(xiàn)場改善常用的管理活動早會整理整頓工作教導(dǎo)如何培育部屬提案改善活動……81現(xiàn)場改善常用的管理活動早會81晨會記錄表

日期：區(qū)域：主持人：整理儀容列隊主管帶領(lǐng)，復(fù)述禮貌用語并喊公司方針、班組口號總結(jié)前日工作和存在問題安排本日工作計劃和說明要求82晨會記錄表

日期：班組質(zhì)量管理質(zhì)量的概念質(zhì)量管理的發(fā)展過程質(zhì)量管理方法全面質(zhì)量管理（TQC）質(zhì)量管理原則常用的質(zhì)量統(tǒng)計指標(biāo)質(zhì)量保證體系83班組質(zhì)量管理質(zhì)量的概念83質(zhì)量廣義質(zhì)量——產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足人們某種需要的特征和特性的總和產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量、工作質(zhì)量狹義質(zhì)量——產(chǎn)品質(zhì)量克勞士比的質(zhì)量定義：“符合要求”84質(zhì)量廣義質(zhì)量——產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足人以質(zhì)量為中心產(chǎn)品質(zhì)量工作質(zhì)量業(yè)務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量環(huán)境質(zhì)量生活質(zhì)量……85以質(zhì)量為中心產(chǎn)品質(zhì)量85質(zhì)量管理發(fā)展過程質(zhì)量檢查階段（20世紀(jì)20~40年代）統(tǒng)計質(zhì)量管理（SQC）階段全面質(zhì)量管理階段（20世紀(jì)60年代初始）86質(zhì)量管理發(fā)展過程質(zhì)量檢查階段（20世紀(jì)20~4質(zhì)量管理QCQualitycontrol日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對QC定義：更經(jīng)濟地生產(chǎn)出符合消費者需要的產(chǎn)品和服務(wù)的手段及其體系87質(zhì)量管理QCQualitycontrol8全面質(zhì)量管理TotalQualityManagement全面質(zhì)量管理這個名稱，最先是20世紀(jì)60年代初由美國著名專家菲根堡姆提出是一種由顧客的需要和期望驅(qū)動的管理哲學(xué)。TQM以質(zhì)量為中心，建立在全員參及基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益88全面質(zhì)量管理TotalQualityISO8402對TQM的定義一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參及為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑菲根堡姆對TQM的定義：“為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系”。89ISO8402對TQM的定義一個組織以質(zhì)量為中心，質(zhì)量管理體系了解顧客需求質(zhì)量策劃把需求轉(zhuǎn)化為質(zhì)量目標(biāo)第一次就做對持續(xù)改進90質(zhì)量管理體系了解顧客需求90常用的質(zhì)量統(tǒng)計指標(biāo)項目定義客戶投訴次數(shù)重大品質(zhì)案件發(fā)生的次數(shù)未準(zhǔn)時交貨%100%準(zhǔn)時交貨率返工率全部返工量/全部批投入量*100%個別零件使用率個別零件或原料使用量/正常成品總良品率批總產(chǎn)出量（含返工）/批總投入量*100%空運出貨率……總空運貨柜數(shù)/總出貨貨柜數(shù)91常用的質(zhì)量統(tǒng)計指標(biāo)項目定班組長必須掌握的

質(zhì)量管理工具和方法4M管理QC小組PDCA循環(huán)質(zhì)量統(tǒng)計分析的工具92班組長必須掌握的

質(zhì)量管理工具和方法4M管理924M管理員工Man——質(zhì)量意識、培訓(xùn)設(shè)備Machine——機器設(shè)備和工藝設(shè)備材料Material——零件、材料和半成品方法Method——作業(yè)方法、條件和環(huán)境934M管理員工Man——質(zhì)量意識、培訓(xùn)QC小組日本質(zhì)量管理專家石川馨提出是發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問題的有效方法94QC小組日本質(zhì)量管理專家石川馨提出94PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)，是一種科學(xué)的工作程序。通過PDCA循環(huán)提高產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量P(plan)——計劃D(do)——實施C(check)——檢查A(action)——處理95PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)，是一種科學(xué)PDCA循環(huán)一美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出，戴明循環(huán)PIAN——計劃階段DO——實施階段CHECK——檢查階段ACTION——處理階段96PDCA循環(huán)一美國質(zhì)量管理專家戴明博PDCA循環(huán)二大環(huán)套小環(huán)一環(huán)扣一環(huán)小環(huán)保大環(huán)推動大循環(huán)97PDCA循環(huán)二大環(huán)套小環(huán)97大環(huán)套小環(huán)階梯式上升

上升到新水平

原有水平APCDAPCD98大環(huán)套小環(huán)階梯式上升APAP98PDCA八個步驟分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題析問題中各影響因素分析影響主要原因針對主要原因，采取解決措施——為什么要制訂這個措施？——達到什么目標(biāo)？——在何處執(zhí)行？——由誰負責(zé)完成？——什么時間完成？——怎樣執(zhí)行？執(zhí)行檢查標(biāo)準(zhǔn)化——成功的經(jīng)驗總結(jié)，制訂相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)把未解決的問題或新出現(xiàn)的轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)99PDCA八個步驟分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題執(zhí)行996S項目改善一覽表

P已安排D開始實施C進行了檢查A達到檢查標(biāo)準(zhǔn)問題項建議改善內(nèi)容希望完成日責(zé)任人完成狀況PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA1006S項目改善一覽表

P已安排D開始實施C進行了檢查A達到檢查質(zhì)量統(tǒng)計分析工具分層法排列圖因果分析法直方圖控制圖散布圖KJ法（親和法）系統(tǒng)圖法……101質(zhì)量統(tǒng)計分析工具分層法101因果圖應(yīng)用

目的：分析原因日期：負責(zé)：作業(yè)員方法設(shè)備

物料環(huán)境線路板焊接不良102因果圖應(yīng)用

目的：分析原因KJ分析法應(yīng)用

一個企業(yè)如何開展QC活動，經(jīng)腦力激蕩得到建議如下品管圈活動規(guī)則圈長應(yīng)由圈員自己選解決問題時全員開動腦筋最重要需活用QC工具及各類品質(zhì)工具按PDCA工作獲成績后應(yīng)適當(dāng)獎勵不要解決現(xiàn)有問題，可選定課題來改善活動應(yīng)堅持，否則是形式圈會應(yīng)在空氣好的野外開圈員必須接受QC工具培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)支持最重要103KJ分析法應(yīng)用

一個企業(yè)如何開展QC活動系統(tǒng)圖法目的手段手段目的目的手段手段手段手段104系統(tǒng)圖法目的手段手段目的目的手某橡膠廠不良品和成型及原材料相互影響的L型矩陣圖（?相關(guān)O

不相關(guān)*可能相關(guān)）項目色不良污點龜裂荷重超規(guī)格阻值偏高壽命低色母?*O?O?催化劑OO*?*?混劑*???O*成型?*??OO印刷O?O??O涂裝OOO?OO模具***?OO105某橡膠廠不良品和成型及原材料相互影響的L型矩陣圖（?相關(guān)品質(zhì)是怎么出來的？檢驗出來的？制造出來的？設(shè)計出來的？處罰出來的？106品質(zhì)是怎么出來的？檢驗出來的工序檢驗的方式方法一分類標(biāo)志檢驗方式方法特征工作過程的次序預(yù)先檢驗加工前對原材料、半成品的檢驗中間檢驗產(chǎn)品加工過程中，完成每道工序或數(shù)道工序后的檢驗最后（完工）檢驗車間完成全部加工或裝配程序后，對半成品或成品的檢驗107工序檢驗的方式方法一分類標(biāo)志檢驗方式方法特工序檢驗的方式方法二分類標(biāo)志檢驗方式方法特征檢驗地點固定檢驗在固定的檢驗地點進行檢驗流動檢驗在加工或裝配的地點進行檢驗檢驗數(shù)量全數(shù)檢驗逐件檢驗抽樣檢驗按規(guī)定的%或抽樣方案檢驗預(yù)防性檢驗首件檢驗對改變加工對象或生產(chǎn)條件后生產(chǎn)出的第一件或頭幾件檢驗統(tǒng)計檢驗運用概率論或數(shù)理統(tǒng)計原理，借助統(tǒng)計檢驗圖表進行的檢驗108工序檢驗的方式方法二分類標(biāo)志檢驗方式方法特一家制造企業(yè)的案例（一）周虹是企業(yè)的質(zhì)量部經(jīng)理，品性比較開朗和直爽，工作也相當(dāng)努力但她對“質(zhì)量是企業(yè)生命”的理念體會可是另一番景象：每當(dāng)制造部在生產(chǎn)線上所產(chǎn)生的質(zhì)量問題或質(zhì)量管理問題，她就有一種受不了的感覺，并及時上報，有時不分場合和時間地發(fā)表對上述一些問題的觀點等等，好像到了非常危險的境地似的因為“質(zhì)量是企業(yè)生命”，既然出了質(zhì)量問題，那么企業(yè)的生命受到了危險，因此，要讓大家都要有質(zhì)量意識等等……109一家制造企業(yè)的案例（一）周虹是企業(yè)的質(zhì)量部經(jīng)理，品性比較開朗一家制造企業(yè)的案例（二）王強是公司的制造部經(jīng)理，由于公司上上下下都以把“質(zhì)量是企業(yè)生命”看得非常嚴(yán)肅，如果本部的質(zhì)量問題暴露得愈多，那么，公司內(nèi)部的矛頭都會指向本部門，當(dāng)然，日子不會好過，因此，在日常工作中，盡量保證不出差錯；即使發(fā)生了，能自己處理的就在內(nèi)部處理完；還有，盡管有些是不能及時處理完的，就采取遮遮掩掩的方法對待等等，對質(zhì)量部的監(jiān)督和檢查進行消極抵觸……請從質(zhì)量管理角度簡析兩位的做法？110一家制造企業(yè)的案例（二）王強是公司的制造部經(jīng)理，由于公司上上質(zhì)量改進十四步驟（一）步驟一：所謂的管理層的承諾和決心，就是指管理層放棄某些他們非常珍惜、屬于他們個人的東西，以便能夠改進別人的生活質(zhì)量步驟二：質(zhì)量改進小組，就是一群“健康醫(yī)療人員”。他們的任務(wù)就在于監(jiān)管和協(xié)調(diào)組織的手術(shù)、復(fù)原和健康過程111質(zhì)量改進十四步驟（一）步驟一：所謂的管理層的承質(zhì)量改進十四步驟（二）步驟三：質(zhì)量衡量的目的，就是要看看公司的各種“生命資源系統(tǒng)和程序”的運作是否達到要求的成果步驟四：質(zhì)量成本的估計表現(xiàn)為，因為做錯事情所導(dǎo)致的花費和不便步驟五：所謂質(zhì)量意識，就是要做持續(xù)的溝通，以便讓每一個人都知道，大家都在同一跑道上112質(zhì)量改進十四步驟（二）步驟三：質(zhì)量衡量的目的，質(zhì)量改進十四步驟（三）步驟六：所謂改正行動，就是要找出診治以及防止會減少我們?nèi)松鷺啡さ募膊?，不管它們是個人或者是企業(yè)的疾病步驟七：零缺陷計劃，就是要安排那一天——也就是開業(yè)典禮日——的事宜。這一天，管理層將在大家面前站出來宣布，他們已經(jīng)痛改前非了113質(zhì)量改進十四步驟（三）步驟六：所謂改正行動，就質(zhì)量改進十四步驟（四）步驟八：員工教育就是建立一個基礎(chǔ)，以便能通過共同的語言和特別技巧的運用，使大家能夠了解和實施質(zhì)量改進方案步驟九：零缺陷日就是大家聚在一起慶祝他們信守質(zhì)量承諾的那一天步驟十：目標(biāo)就是把每一個人所將要完成的特定成就114質(zhì)量改進十四步驟（四）步驟八：員工教育就是建立質(zhì)量改進十四步驟（五）步驟十一：消除錯誤成因就是一種找出并消除造成零缺陷障礙的系統(tǒng)步驟十二：贊賞就是一種感謝，它是對值得你感謝的人說聲：“謝謝您！”步驟十三：質(zhì)量委員會就是那些要對公司的健康負責(zé)的人的聚會步驟十四：從頭再來，借用阿爾伯特-施韋策的話來說，就是：“以身作則不是影響他人的主要方法，它是惟一的方法?！?15質(zhì)量改進十四步驟（五）步驟十一：消除錯誤成因就TPM的引入目前國內(nèi)大部分企業(yè)的設(shè)備管理方式以簡單的計劃維修和故障維修為主不能對設(shè)備會產(chǎn)生的問題提前預(yù)防事后維修成為阻礙企業(yè)不斷提高制造質(zhì)量的瓶頸成為企業(yè)深化質(zhì)量管理的最大障礙116TPM的引入目前國內(nèi)大部分企業(yè)的設(shè)備管理方式以簡TPM的由來20世紀(jì)60—70年代，在美國誕生的生產(chǎn)維修體制，在日本發(fā)展成為全員生產(chǎn)維修TPM是TotalProductiveMaintenance的縮寫，被譯為“全面生產(chǎn)維修（生產(chǎn)保全）”。因這種管理模式，本來就是企業(yè)完全自我“保健”體制，成為企業(yè)設(shè)備管理重要理念TPM是全體人員，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)現(xiàn)場工人以及辦公室人員參加的生產(chǎn)維修、維護體制。TPM以小組活動為基礎(chǔ)，涉及到全系統(tǒng)，目的是為了提高綜合效率。即全員是基礎(chǔ)，全系統(tǒng)是載體，全效率是目標(biāo)117TPM的由來20世紀(jì)60—70年代，在美國誕生的TPM觀念追求生產(chǎn)效率最高化為目標(biāo)對整個設(shè)備生命周期追求“零故障”全體人員參及，以團隊的方式活動包含所有與生產(chǎn)有關(guān)的部門，如：開發(fā)、業(yè)務(wù)、采購等強調(diào)作業(yè)者實行自主保養(yǎng)設(shè)備管理部門實施計劃保養(yǎng)與預(yù)防性維修相結(jié)合118TPM觀念追求生產(chǎn)效率最高化為目標(biāo)118TPM中心思想全效率全系統(tǒng)全員參加119TPM中心思想全效率119TPM總體制MP——維修預(yù)防PM——預(yù)防維修CM——改革維修120TPM總體制MP——維修預(yù)防120TPM目標(biāo)以達到設(shè)備綜合效益最高為目的以設(shè)備一生為對象的全系統(tǒng)PM（生產(chǎn)維修）涉及設(shè)備的計劃部門、運行部門、維修部門等所有部門全員參及操作者自主維修通過小組活動來推動不是短期行為，需要長期堅持121TPM目標(biāo)以達到設(shè)備綜合效益最高為目的1推進TPM活動的步驟一管理層決定導(dǎo)入TPM，建立其組織制定5S評價的內(nèi)容TPM觀念培訓(xùn)制定TPM方針和推進計劃表召開推行大會效率化的個別改善，徹底分析和改善問題點實施自主保養(yǎng)活動，建立自主保養(yǎng)體制建立保養(yǎng)部門的計劃保養(yǎng)體制122推進TPM活動的步驟一管理層決定導(dǎo)入TPM，推進TPM活動的步驟二訓(xùn)練員工，提高操作和保養(yǎng)的技術(shù)水平建立保養(yǎng)預(yù)防體制，并進行嚴(yán)格的評審，以提高TPM的實際實施水平全面推行生產(chǎn)維護，注意五大支柱123推進TPM活動的步驟二訓(xùn)練員工，提高操作和保支柱一：改善設(shè)備的六大損失故障損失調(diào)整準(zhǔn)備損失空轉(zhuǎn)損失速度異常損失不良整修損失暖機損失124支柱一：改善設(shè)備的六大損失故障損失124其他支柱作業(yè)人員實行自主保養(yǎng)活動保養(yǎng)部門實施的計劃保養(yǎng)作業(yè)及保養(yǎng)人員的教育訓(xùn)練初期流動管理125其他支柱作業(yè)人員實行自主保養(yǎng)活動125TPM核心初期清掃清掃困難場所制訂出清掃和加油基準(zhǔn)制訂點檢的教育手冊，能夠自主診斷以團隊活動為主，進行整理、整頓對問題迅速處理，徹底執(zhí)行個階段的活動計劃，不可追求短期效果126TPM核心初期清掃126設(shè)備不完好的對策一項目存在問題采取對策操作者方面使用不當(dāng)，保養(yǎng)差提高其認識，實行設(shè)備點檢或設(shè)備運行記錄制度，進行保養(yǎng)百分制考核維修工方面日常保養(yǎng)加強機械、電器分區(qū)域分工保養(yǎng)維護；對其培訓(xùn)潤滑加強其責(zé)任感，提高潤滑水平治漏訂出治漏換油計劃127設(shè)備不完好的對策一項目存在問題采取設(shè)備不完好的對策二項目存在問題采取對策大修質(zhì)量差使用保養(yǎng)期內(nèi)精度差由承修者返修，對問題分析，對癥解決領(lǐng)導(dǎo)方面維修工素質(zhì)培訓(xùn)和調(diào)整，平均技術(shù)達到中級水平設(shè)備管理加強現(xiàn)場管理工作，改進獎懲辦法；提高三級保養(yǎng)質(zhì)量，嚴(yán)格規(guī)章128設(shè)備不完好的對策二項目存在問題采取三種

保養(yǎng)的區(qū)別（一）

——普通金屬切削機床保養(yǎng)級別保養(yǎng)時間保養(yǎng)內(nèi)容保養(yǎng)人員日常維護保養(yǎng)每天的例行保養(yǎng)

班前班后認真檢查，擦拭設(shè)備各個部件和注油，發(fā)生故障及時予以排除，并做好交接班記錄操作員工進行一級保養(yǎng)設(shè)備累計運轉(zhuǎn)500小時可進行一次，保養(yǎng)停機時間約8小時對設(shè)備進行局部解體，清洗檢查和定期維護操作員工為主，維修員工為輔129三種保養(yǎng)的區(qū)別（一）

三種保養(yǎng)的區(qū)別（二）保養(yǎng)級別保養(yǎng)時間保養(yǎng)內(nèi)容保養(yǎng)人員二級保養(yǎng)（相當(dāng)于小修）設(shè)備累計運轉(zhuǎn)2500小時可進行一次，保養(yǎng)停機時間約32小時對設(shè)備進行部分解體、檢查和局部修理，全面清洗檢查的一種計劃檢修工作維修員工為主，操作員工參加130三種保養(yǎng)的區(qū)別（二）保養(yǎng)級別保養(yǎng)時間保養(yǎng)內(nèi)容保養(yǎng)張組長的設(shè)備管理（一）機加工的張組長為每天都發(fā)生機械故障而頭疼該組因此不能按計劃提高生產(chǎn)率，這既不是作業(yè)者不努力，也不是材料、物品欠缺，而是因機械故障所至這點大家都知道，但迄今也未采取任何手段排除故障于是組長請來現(xiàn)場的監(jiān)督者問明情況，監(jiān)督者說了各種理由：131張組長的設(shè)備管理（一）機加工的張組長為每天都發(fā)問題原因機械發(fā)生故障時，既有作業(yè)者能修好的故障，也有作業(yè)者修不了的故障，對這類故障能發(fā)現(xiàn)原因和能修理的人太少了機械一發(fā)生故障就叫廠家來修，而使用不當(dāng)?shù)膯栴}就束之高閣了。而廠家不一定當(dāng)天就來，這期間的生產(chǎn)就要停下來，造成產(chǎn)量上不去作業(yè)者在使用過程中也有修好的，也有勉強使用的，說不定某日就突然成了大故障132問題原因機械發(fā)生故障時，既有作業(yè)者能修好的日本富士重工的管理1日本富士重工汽車制造廠的大門時，首先是一巨大條幅—“快速調(diào)好設(shè)備，盡快適應(yīng)工作要求，全員參加的TPM”在車間或廠部辦公室里還會看到更多的、各種各樣五顏六色的墻報及活動版，在這墻報或活動板上有很多TPM報告，如：TPM故障分析表、TPM管理人員資格一覽表、TPM生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)框圖及TPM故障頻率曲線等133日本富士重工的管理1日本富士重工汽車制造廠的日本富士重工的管理2每位科長、工段長和作業(yè)班長都有自己的TPM活動管理板，一些員工的帽子上也掛有“TPM全員參加”的小標(biāo)簽每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科長、工段長及作業(yè)班長分別拿著自己的小紅印章逐個地檢查或確認自己管轄范圍內(nèi)TPM活動進展情況TPM活動貫穿了汽車設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的全過程134日本富士重工的管理2每位科長、工段長和作業(yè)班三星式TPM管理上，大量運用管理看板，實現(xiàn)信息可視化業(yè)務(wù)上，強調(diào)員工自主管理組織上，開展非自愿型小組活動135三星式TPM管理上，大量運用管理看板，實現(xiàn)信息可企業(yè)再造企業(yè)再造是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，以顯著提高企業(yè)的效率企業(yè)再造是企業(yè)內(nèi)部的一場革命企業(yè)再造的對象是企業(yè)流程企業(yè)的流程是指完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關(guān)活動的有序集合

136企業(yè)再造企業(yè)再造是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考組織的轉(zhuǎn)變企業(yè)再造使職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦徒M織，或稱之為“隊”型組織，其運作基礎(chǔ)不再是傳統(tǒng)的職能單位，而是那些被集合在一起，全程執(zhí)行流程運作的員工們構(gòu)成的“流程工作小組”這種流程型的企業(yè)組織是一種全新形態(tài)

企業(yè)再造給企業(yè)組織帶來的變化：

——企業(yè)流程及其運行方式的變化

——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化

——企業(yè)管理觀念的變化137組織的轉(zhuǎn)變企業(yè)再造使職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦蜆I(yè)務(wù)流程再造“BPR”。是對斯密分工理論的重新認識傳統(tǒng)的分工理論認為分工是大生產(chǎn)的標(biāo)志，專業(yè)化分工成為傳統(tǒng)組織設(shè)計的一條基本原則但是隨著生產(chǎn)力水平的提高，分工的缺點日益暴露出來。人們意識到，分工并不是越細致越好，而是應(yīng)該有一個合適的"度"。對這個"度"的把握，就需要全面考慮分工帶來的益處是否足以彌補員工工作積極性下降和工作協(xié)調(diào)成本上升等缺陷138業(yè)務(wù)流程再造“BPR”。是對斯密分工理論的重新認識六西格瑪（一）Sigma(σ)是一個希臘字母在6-Sigma中，它代表偏差6-Sigma意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障6-Sigma應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計來協(xié)助衡量價值流的每一過程、每一工序，協(xié)助衡量每一個改善過程及結(jié)果。以客戶需求、財務(wù)影響為衡量標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的改善更具有合理性、科學(xué)性139六西格瑪（一）Sigma(σ)是一個希臘字母13六西格瑪（二）企業(yè)可以通過提高各種過程(如市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、維修、服務(wù)、管理、財務(wù)、人事等)的運作效率和效果，降低失誤和故障率，來提高客戶的滿意度和市場占有率，從而增加銷售額另一方面，通過提高效率，減少故障，企業(yè)還可以節(jié)省大量因質(zhì)量問題和效率低下而損失的成本140六西格瑪（二）企業(yè)可以通過提高各種過程(如市場、六西格瑪（三）普通的公司，一般只可達到3～4σ的水平這意味著質(zhì)量成本將占到銷售額的30%～40%而在導(dǎo)入了6-Sigma的公司中，質(zhì)量成本只占到不足銷售額的5%1986年起，摩托羅拉公司率先學(xué)習(xí)6-Sigma，僅兩年的時間就使其成為世界級質(zhì)量的領(lǐng)先者通用公司6-Sigma

運行兩年時間為通用公司帶來了20余億美元的收獲6-Sigma已是企業(yè)公認的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意提升最有效的工具之一141六西格瑪（三）普通的公司，一般只可達到3～4σ的經(jīng)驗啟示日本的企業(yè)都已將：

——TPM

——現(xiàn)場改進

——改進小組活動

——5S活動

——目視管理等一系列活動有機地結(jié)合在一起*造就了世界一流的生產(chǎn)現(xiàn)場142經(jīng)驗啟示日本的企業(yè)都已將：14如何成為優(yōu)秀的基層管理者職業(yè)精神管理藝術(shù)專業(yè)能力團隊精神溝通能力143如何成為優(yōu)秀的基層管理者職業(yè)精神143基層管理要訣幫助要求關(guān)懷公正公開144基層管理要訣幫助144不斷改進流程（CIP）Continuous不斷Improvement改進Process流程145不斷改進流程（CIP）Continuous不斷14精益生產(chǎn)（LP）LeanProduction美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組的研究者JohnKrafoik給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式起的名稱精——更少的投入益——更多的產(chǎn)出146精益生產(chǎn)（LP）LeanProduction146準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式（JIT）JustInTime1952年日本豐田工業(yè)公司提出“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”或叫適時生產(chǎn)方式看板生產(chǎn)方式核心兩點：——零庫存——快速應(yīng)對市場的變化147準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式（JIT）JustInTime147謝謝！謝謝！148優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者優(yōu)秀的企業(yè)基層管理者149班組長的地位和重要作用處在企業(yè)最基層的管理者班組長是基層的一級領(lǐng)導(dǎo)班組長影響著企業(yè)決策的實施班組長是承上啟下的橋梁班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又是業(yè)務(wù)多面手150班組長的地位和重要作用處在企業(yè)最基層的管理者2標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)人員——組織機能圖、工作說明書、規(guī)章制度、員工守則等設(shè)備——操作說明書、保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、檢定標(biāo)準(zhǔn)、安裝測試標(biāo)準(zhǔn)等材料——材料構(gòu)成表、驗收標(biāo)準(zhǔn)、圖紙等方法——生產(chǎn)類標(biāo)準(zhǔn)（作業(yè)指導(dǎo)書）、管理類標(biāo)準(zhǔn)（程序文件）等環(huán)境——6S標(biāo)準(zhǔn)、ISO標(biāo)準(zhǔn)、平面布置圖等151標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)人員——組織機能圖、工作說班組管理的六大基礎(chǔ)工作班組標(biāo)準(zhǔn)化工作班組定額工作班組原始記錄班組計量工作班組信息工作班組規(guī)章制度152班組管理的六大基礎(chǔ)工作班組標(biāo)準(zhǔn)化工作4班組標(biāo)準(zhǔn)化工作一班前：——查看交班簿、生產(chǎn)現(xiàn)場、圖紙——檢查出勤、生產(chǎn)準(zhǔn)備情況并及調(diào)度聯(lián)系——檢查設(shè)備、工卡量具——清點材料、在制品——班早會153班組標(biāo)準(zhǔn)化工作一班前：5班組標(biāo)準(zhǔn)化工作二班中：——按標(biāo)準(zhǔn)操作卡操作——作好原始記錄——檢查班組生產(chǎn)進度和勞動紀(jì)律——抽查產(chǎn)品質(zhì)量——處理班組中出現(xiàn)的生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)問題154班組標(biāo)準(zhǔn)化工作二班中：6班組標(biāo)準(zhǔn)化工作三班后：——擦拭設(shè)備——清掃工作場地——保管好工卡量具——填寫交班簿——切斷電源，熄滅火種——組織班后會和其他活動155班組標(biāo)準(zhǔn)化工作三班后：7班組標(biāo)準(zhǔn)化工作四周工作標(biāo)準(zhǔn)化月工作標(biāo)準(zhǔn)化原始記錄臺賬標(biāo)準(zhǔn)化場地標(biāo)準(zhǔn)化工序操作標(biāo)準(zhǔn)化——每道工序?qū)嵭凶詸z、互檢、專檢和首件檢查、中間檢查、尾件檢查的“雙三檢制”

156班組標(biāo)準(zhǔn)化工作四周工作標(biāo)準(zhǔn)化8班組定額工作勞動定額物資消耗定額期量標(biāo)準(zhǔn)——為編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，規(guī)定在生產(chǎn)過程所需要的在制品、半成品的數(shù)量和時間標(biāo)準(zhǔn)——不同類型的班組，需定不同標(biāo)準(zhǔn)157班組定額工作勞動定額9班組原始記錄產(chǎn)品生產(chǎn)記錄班組勞動力和勞動時間記錄原材料、燃料、動力消耗記錄設(shè)備利用和安全生產(chǎn)記錄158班組原始記錄產(chǎn)品生產(chǎn)記錄10班組規(guī)章制度交接班制度巡回檢查制度質(zhì)量負責(zé)制度崗位練兵制度安全文明生產(chǎn)制度班組經(jīng)濟責(zé)任制159班組規(guī)章制度交接班制度11現(xiàn)場管理用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對生產(chǎn)現(xiàn)場的各個要素進行合理有效的計劃、組織和控制，使其處于良好的狀態(tài)，保持正常運轉(zhuǎn)，并不斷得到改進，以求達到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全地進行生產(chǎn)160現(xiàn)場管理用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對生現(xiàn)場管理重要性現(xiàn)場管理是一項傳統(tǒng)而經(jīng)典的管理活動，是其他管理活動有效開展的基石，是企業(yè)形象的最直接的體現(xiàn)現(xiàn)場管理是企業(yè)中所有管理活動的基石是一項最基礎(chǔ)的工作，直接影響企業(yè)其它工作，現(xiàn)場管理做不好，其他各項工作就不可能做好同時，現(xiàn)場管理又是一項最難做好的工作，它不只是簡單的將物品擺放整齊，把設(shè)備擦拭干凈，做好工作場地的清潔衛(wèi)生，它是一門科學(xué)，需要掌握和使用先進的管理工具和方法161現(xiàn)場管理重要性現(xiàn)場管理是一項傳班組現(xiàn)場管理的任務(wù)生產(chǎn)計劃的完成產(chǎn)品品質(zhì)的維持和提高遵守交貨期和縮短交貨期標(biāo)準(zhǔn)成本的維持和降低機械設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)和保養(yǎng)、點檢5S的徹底性勞動災(zāi)害的防止162班組現(xiàn)場管理的任務(wù)生產(chǎn)計劃的完成145S活動整理（SEIRI）：區(qū)分要用及不要用的東西，不要用的東西清理掉整頓（SEITON）：要用的東西依規(guī)定定位、定量地擺放整齊，明確地標(biāo)示清掃（SEISO）：清除職場內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生清潔（SEIKETSU）：將前3S實施的做法制度化、規(guī)范化，貫徹執(zhí)行并維持成果素養(yǎng)（SHITSUKE）：人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣1635S活動整理（SEIRI）：區(qū)分要用及不要用的開展5S活動的原則自我管理勤儉辦廠持之以恒164開展5S活動的原則自我管理165S的五大效用分析一5S是最佳推銷員（Sales）：清爽明朗潔凈的工作環(huán)境，提高企業(yè)的知名度和形象5S是節(jié)約專家（Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪費5S對安全有保障（Safety）：全體員工遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不易發(fā)生工作傷害1655S的五大效用分析一5S是最佳推銷員（Sales）：清爽明朗5S的五大效用分析二5S是標(biāo)準(zhǔn)化的推動者（Standardization）：5S強調(diào)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要性，員工能遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)質(zhì)量提高而且穩(wěn)定；通過目視管理的運用及標(biāo)準(zhǔn)化，能防止問題的發(fā)生5S可形成滿意的工作環(huán)境（Satisfaction）：明朗的工作環(huán)境，可使工作時心情愉快，員工有被尊重的感覺；全員參與的5S活動，能塑造出良性的企業(yè)文化1665S的五大效用分析二5S是標(biāo)準(zhǔn)化的推動者（Standardi5S之間的關(guān)系整理是整頓的基礎(chǔ)整頓又是整理的鞏固清掃是顯現(xiàn)整理、整頓的效果而通過清潔和修養(yǎng)，則使企業(yè)形成一個所謂整體的改善氣氛1675S之間的關(guān)系整理是整頓的基礎(chǔ)195S的十條基礎(chǔ)（一）高高興興地持續(xù)進行5S5S是工作的一部分5S是現(xiàn)場改善的加入口僅喊5S口號是不行的現(xiàn)場管理者、監(jiān)督者是5S的關(guān)鍵人物5S的目的是改善企業(yè)的體制1685S的十條基礎(chǔ)（一）高高興興地持續(xù)進行5S205S的十條基礎(chǔ)（二）培養(yǎng)5S人才5S是改善生產(chǎn)現(xiàn)場的寶庫5S依據(jù)排除無效浪費來達到降低成本的作用5S的基本功就是發(fā)現(xiàn)無效1695S的十條基礎(chǔ)（二）培養(yǎng)5S人才21整理20分檢查項目檢查內(nèi)容評分有無不用的材料和配件？有無不用的設(shè)備和機械？有無不用的修理工具和模具？完全了解不用的物件？有無要不要用的標(biāo)準(zhǔn)？庫存的和正在做的有無不用的？有無不用的設(shè)備和機械？有無不用的修理工具和模具？有一看就知道不用的物件？有無扔掉的物品標(biāo)準(zhǔn)？檢查者：陪同者：5S小組主管：170整理20分檢查項目檢查內(nèi)容評分有整頓20分檢查項目檢查內(nèi)容評分是否已做好注明地點和場所？是否已做好注明品種、品名？有無注明數(shù)量？通道和半成品堆放處有無劃線？有無用之方便的方法？有無掛牌注明地點和場所？貨架及物件有無注明品種名稱？有無量、最多和最少庫存量的牌子？有無用白綠線劃分清？修理用具等的合理放置方法？檢查者：陪同者：5S小組主管：171整頓20分檢查項目檢查內(nèi)容評分是否清掃20分檢查項目檢查內(nèi)容評分地面上有無垃圾和廢紙？機械上有無灰塵？有無分工負責(zé)清掃制度？是否邊保養(yǎng)、邊檢查？清潔是否習(xí)慣了？地面上是否保持光亮清潔？是否經(jīng)常保養(yǎng)設(shè)備？是輪班制或分工制的？有無規(guī)定邊保養(yǎng)、邊檢查？清掃和抹試是否都習(xí)慣？檢查者：陪同者：5S小組主管：172清掃20分檢查項目檢查內(nèi)容評分地清潔20分檢查項目檢查內(nèi)容評分排氣和換氣的情況如何？光線足夠了？工作服是否干凈？有無遵守3S的制度？有無防止弄臟的辦法？空氣有無灰塵或污染味道？角度亮度是否明亮？有無盡量防止弄臟的辦法？是否穿油污的工作服上班？遵守保持3S的辦法如何？檢查者：陪同者：5S小組主管：173清潔20分檢查項目檢查內(nèi)容評分排氣素養(yǎng)20分檢查項目檢查內(nèi)容評分是否穿規(guī)定的服裝？會不會講早晚的打招呼用語？吸煙和開會時間有無遵守？在早晚的集會上有無檢查守則狀況？對規(guī)章制度遵守情況？服裝是否整齊？走路相遇時有無打招呼語言？是否在規(guī)定的場所和時間？對規(guī)章制度或操作方法有無徹底遵守？是否每人自覺遵守？檢查者：陪同者：5S小組主管：174素養(yǎng)20分檢查項目檢查內(nèi)容評分是否華榮公司的案例在生產(chǎn)現(xiàn)場打開一只工具箱，發(fā)現(xiàn)工具箱里除了工具之外，還有雨傘、茶杯、鞋子、報紙等雜物，甚至它們掩蓋了工具有時費了好大功夫才找到了急需的工具，卻發(fā)現(xiàn)它已破損不能使用，只有停下手中的活向別的崗位去借，浪費時間，耽誤了生產(chǎn)……公司開始推廣5S，初見成效5S剛實行四個月就又恢復(fù)老樣子了如果你是5S工作組成員該如何做？175華榮公司的案例在生產(chǎn)現(xiàn)場打開一只工具箱，發(fā)現(xiàn)工具整理實務(wù)（一）不能使用的舊手套、破布、砂紙損壞了的鉆頭、絲錐、磨石斷了的錘、刃具等工具精度不準(zhǔn)的千分尺、卡尺等測量具不能使用的工裝夾具破爛的包裝箱等過時的報表、資料停止使用的標(biāo)準(zhǔn)書無法修理好的器具設(shè)備等過期變質(zhì)的物品176整理實務(wù)（一）不能使用的舊手套整理實務(wù)（二）多余的辦公桌銷售不出去的產(chǎn)品多余的裝配零件造成生產(chǎn)不便的物件不使用的舊設(shè)備……177整理實務(wù)（二）多余的辦公桌2整頓要務(wù)規(guī)定擺放方法：定點、定類、定量顏色標(biāo)識：綠色——通行道/良品綠線——固定永久設(shè)置黃線——臨時/移動設(shè)置白線——作業(yè)區(qū)紅線——不良區(qū)/不良品178整頓要務(wù)規(guī)定擺放方法：定點、定機加工車間車床組-工具架責(zé)任人：使用人：架號：類別：1、圖紙、量具（第一層）2、工具、用品（第二層）3、已加工零件（第三層）4、待加工零件（第四層）179機加工車間車床組-工具架責(zé)任人：使用人整頓的水平*****最好的是不需要做整頓共通化****一步到位，不用做多余的整頓懸掛***不用搜尋，十分方便使用最近化容易化**放置狀況一目了然看板、色別、行跡*進行了分類和放置較為方便三定三要素0沒有整頓的意識，亂七八糟180整頓的水平*****最好的是不需要做整頓共通勞動災(zāi)害的間接損失是直接損失的8倍被害者的痛苦和后遺癥支付勞動災(zāi)害保險金被害者要離開工作現(xiàn)場，不能進行生產(chǎn)災(zāi)害現(xiàn)場周圍的作業(yè)者要停止作業(yè)去救助和進行內(nèi)外聯(lián)系被害者被用擔(dān)架運走前，作業(yè)無法進行騷動到平靜，要費不少時間安全責(zé)任人制作向政府有關(guān)部門提交的文件處理勞動災(zāi)害保險賠償事務(wù)181勞動災(zāi)害的間接損失是直接損失的8倍被害者的痛苦和后遺癥336S的推進和管理整理（SEIRI）整頓（SEITON）清掃（SEISO）清理（SEIKETSU）素養(yǎng)（SHITSUKE）安全（SAFETY）1826S的推進和管理整理（SEIRI）346S要義整理——要及不要，一留一棄整頓——科學(xué)布局，取用快捷清掃——清除垃圾，美化環(huán)境清理——形成制度，貫徹到底素養(yǎng)——形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣安全——安全操作，生命第一1836S要義整理——要及不要，一留一棄356S之間的關(guān)系只有整理沒整頓，物品真難找得到只有整頓沒整理，無法取舍亂糟糟整理整頓沒清掃，物品使用不可靠3S的效果怎保證？清潔出來獻一招標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)有素養(yǎng)