財務(wù)全面預(yù)算管理實施方案課件

財務(wù)管理財務(wù)管理體系現(xiàn)狀財務(wù)管理體系診斷彩虹集團財務(wù)管理提升解決方案解決方案的具體內(nèi)容和實施程序其它問題

1財務(wù)管理財務(wù)管理體系現(xiàn)狀1解決方案的具體內(nèi)容和實施程序具體內(nèi)容全面預(yù)算管理實施程序財務(wù)力量建設(shè)重點單位試點全面推行方案

2解決方案的具體內(nèi)容和實施程序具體內(nèi)容2全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算目標的設(shè)立預(yù)算編制與經(jīng)營責(zé)任預(yù)算報告與預(yù)算調(diào)控

3全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架3彩虹戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的構(gòu)架——預(yù)算管理流程圖戰(zhàn)略計劃預(yù)算責(zé)任中心業(yè)績報告與計劃比較的實際結(jié)果業(yè)績令人滿意嗎?法律法規(guī)及彩虹管理制度其他信息否是修定修定修正行為評價回報(反饋)4彩虹戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的構(gòu)架——預(yù)算管理流程圖戰(zhàn)略計劃預(yù)算責(zé)任全面預(yù)算管理的構(gòu)架——推行的必要性隨著彩虹集團的不斷發(fā)展和外部市場競爭的要求，彩虹集團高層領(lǐng)導(dǎo)者的職能應(yīng)逐漸集中于對資源的長遠規(guī)劃與對下屬子公司的控制與績效考核上，全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容就是對資源的規(guī)劃以及企業(yè)經(jīng)營全方位控制和績效考核彩虹集團以前存在對外投資管理失控的現(xiàn)象，全面預(yù)算管理是解決該問題有利的工具國有企業(yè)本身存在著法人治理結(jié)構(gòu)的問題，通過全面預(yù)算管理可以部分解決國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清的問題，將預(yù)算體系代替資本紐帶，達到約束國企經(jīng)營層、考核經(jīng)營層的目的5全面預(yù)算管理的構(gòu)架——推行的必要性隨著彩虹集團的不斷發(fā)展和外全面預(yù)算管理的構(gòu)架——彩虹戰(zhàn)略（附）在彩虹推行全面預(yù)算管理，更重要的是透過全面預(yù)算管理的推行，在彩虹集團形成企業(yè)管理科學(xué)化的理念，從而達到全面提升彩虹集團現(xiàn)代企業(yè)管理能力，為彩虹集團長遠發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)生產(chǎn)投資策略：半軍事化的生產(chǎn)管理理念：制度化管理業(yè)績：完善的基礎(chǔ)制度高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人經(jīng)驗豐富的中層管理人員策略：全面預(yù)算管理理念：科學(xué)化管理業(yè)績：科學(xué)的決策系統(tǒng)嚴密的投資控制系統(tǒng)高素質(zhì)的投資專家經(jīng)驗豐富的高層經(jīng)理人員200119？？6全面預(yù)算管理的構(gòu)架——彩虹戰(zhàn)略（附）在彩虹推行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理的構(gòu)架——管理范圍全面預(yù)算管理中彩虹集團涉及到的部門及人員集團及子公司所有部門重點部門與人員各級直線總經(jīng)理各級財務(wù)管理部門市場銷售部門生產(chǎn)計劃部門層次彩虹集團總部、所有控股子公司以及控股子公司下屬獨立核算單位及三級子公司內(nèi)容企業(yè)所有融資、投資、收入、支出等與資金有關(guān)的經(jīng)營活動7全面預(yù)算管理的構(gòu)架——管理范圍全面預(yù)算管理中彩虹集團涉及到的全面預(yù)算管理的構(gòu)架——管理內(nèi)容預(yù)算針對的經(jīng)營活動：如收入、支出、現(xiàn)金、利潤等批準預(yù)算、考核預(yù)算執(zhí)行情況的部門：如彩珠公司的預(yù)算由彩虹集團預(yù)算委員會批準通過并考核；彩珠下屬銷售部門預(yù)算由彩珠公司負責(zé)人批準并考核執(zhí)行預(yù)算的部門：如各子公司執(zhí)行其子公司整體預(yù)算；管理部門執(zhí)行費用預(yù)算對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控的部門：彩虹集團財務(wù)系統(tǒng)（包括財務(wù)部、會計部、資金中心、審計部、總經(jīng)理）預(yù)算的指標（利潤額、銷售收入）批準考核者監(jiān)控者預(yù)算指標實際情況執(zhí)行者經(jīng)營活動8全面預(yù)算管理的構(gòu)架——管理內(nèi)容預(yù)算針對的經(jīng)營活動：如收入、支全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算目標的設(shè)立預(yù)算編制與經(jīng)營責(zé)任預(yù)算報告與預(yù)算調(diào)控

9全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架9執(zhí)行預(yù)算批準預(yù)算編制預(yù)算預(yù)算中的組織體系——彩虹集團預(yù)算管理結(jié)構(gòu)市場預(yù)測彩虹戰(zhàn)略業(yè)績考核投資管理部等彩虹集團發(fā)展戰(zhàn)略投資預(yù)算集團資產(chǎn)財務(wù)部財務(wù)預(yù)算預(yù)算匯總執(zhí)行報告各級子公司財務(wù)部會計核算編制預(yù)算執(zhí)行報告預(yù)算管理委員會批準預(yù)算子公司經(jīng)營層經(jīng)理經(jīng)營決策市場部（銷售公司）市場預(yù)測銷售預(yù)算集團審計部審計工作10執(zhí)行預(yù)算批準預(yù)算編制預(yù)算預(yù)算中的組織體系——彩虹集團預(yù)算管理預(yù)算中的組織體系——責(zé)任中心彩虹集團財務(wù)管理體系建立的關(guān)鍵和預(yù)算管理實現(xiàn)的關(guān)鍵是彩虹集團內(nèi)責(zé)任中心的建立區(qū)分總廠和集團職責(zé)，并建立相關(guān)責(zé)任中心，指定責(zé)任負責(zé)人彩虹集團子公司負責(zé)人應(yīng)對子公司職責(zé)負完全責(zé)任，同時擁有完成職責(zé)所需的事權(quán)彩虹集團未分清責(zé)任中心直接造成彩虹財務(wù)管理體系則處于無序狀態(tài)責(zé)任中心責(zé)任中心指在企業(yè)的整體經(jīng)濟活動中為完成某項業(yè)務(wù)、職能而設(shè)立的業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心是全面預(yù)算管理的主體責(zé)任中心可分為：投資中心利潤中心收入中心成本費用中心責(zé)任中心是企業(yè)責(zé)任、權(quán)力、業(yè)績的統(tǒng)一體，需具備以下條件：明確的業(yè)務(wù)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任中心責(zé)任的責(zé)任負擔(dān)人責(zé)任人擁有與其承擔(dān)責(zé)任一致的權(quán)力可以衡量的經(jīng)濟業(yè)績負責(zé)人部門1部門1收入費用支出責(zé)任實體11預(yù)算中的組織體系——責(zé)任中心彩虹集團財務(wù)管理體系建立的關(guān)鍵和預(yù)算中的組織體系——彩虹集團責(zé)任中心現(xiàn)狀集團總部咸陽總廠股份公司子公司子公司責(zé)任中心投資中心收入中心費用中心利潤中心電子槍廠銷售公司物資公司子公司股份公司銷售部財務(wù)部辦公室人力資源部工會12預(yù)算中的組織體系——彩虹集團責(zé)任中心現(xiàn)狀集團總部咸陽總廠股份預(yù)算中的組織體系——彩虹集團責(zé)任中心再設(shè)計集團總部咸陽總廠彩虹控股集團子公司集團總部將與咸陽總廠在職能上逐步分離，成為一個實際意義上的彩虹控股集團咸陽總廠將開始分化，各分廠逐步成為獨立子公司或并入股份公司銷售公司銷售公司現(xiàn)行主要業(yè)務(wù)為彩管的銷售，實際上為總廠和股份公司銷售代理，在彩虹股份可轉(zhuǎn)債發(fā)行成功后，一廠并入股份公司，銷售公司將完全成為股份公司產(chǎn)品銷售部子公司物資公司實際上為總廠采購部，雖已成立公司多年，但部門角色并未發(fā)生變化物資公司在分廠獨立或并入股份公司后，將會逐步消失子公司子公司投資中心費用中心利潤中心財務(wù)部審計部集團辦物資公司子公司應(yīng)收回其投資權(quán)，由集團總部集中資金，統(tǒng)一負責(zé)整個集團的投資，三級子公司應(yīng)全部在集團備案子公司應(yīng)為利潤中心13預(yù)算中的組織體系——彩虹集團責(zé)任中心再設(shè)計集團總部咸陽總廠彩預(yù)算中的組織體系——彩虹集團投資中心投資中心以追求資金的最大收益為核心目標可獨立進行資金的融資、運作、投資有能力承擔(dān)融資、投資失敗的責(zé)任具有豐富的投資經(jīng)驗和優(yōu)秀的投資分析人才彩虹集團內(nèi)部現(xiàn)有投資權(quán)和融資權(quán)的單位彩虹集團咸陽總廠部分子公司股份公司投資中心核心考核指標投資報酬率=凈利潤/投資額14預(yù)算中的組織體系——彩虹集團投資中心投資中心14預(yù)算中的組織體系——彩虹集團投資中心（附）彩虹集團現(xiàn)有子公司一方面不具備足夠的投資分析能力，另一方面無能力對融資或投資的失敗負責(zé)，更重要的是集團總部失去了對下屬子公司資金的控制，極易造成國有資產(chǎn)的流失。因此現(xiàn)階段應(yīng)該將投資權(quán)收回到集團總部，在個別的子公司發(fā)展壯大后，其資金實力和業(yè)務(wù)范圍都已經(jīng)可以在本地區(qū)或行業(yè)產(chǎn)生影響時，再將投資權(quán)進行分權(quán)下放。因此除股份公司外，現(xiàn)階段應(yīng)將子公司級別下降至利潤中心進行管理15預(yù)算中的組織體系——彩虹集團投資中心（附）彩虹集團現(xiàn)有子公司預(yù)算中的組織體系——彩虹股份公司現(xiàn)狀實際權(quán)力結(jié)構(gòu)上完全受控于彩虹集團管理觀念上與彩虹集團相差無幾投資決策受制與彩虹集團基本為彩虹集團產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)財務(wù)管理設(shè)立財務(wù)總監(jiān)負責(zé)股份公司財務(wù)與總廠有相似之處，即公司注冊地點與主要辦公地點不在一處，在西安有財務(wù)部門，但主要財務(wù)管理人員在咸陽財務(wù)部下分多個科室，但對投資的子公司管理功能較弱法律形式上規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)體系規(guī)范的企業(yè)組織體系具有投資權(quán)的投資中心完全意義上的利潤中心具有產(chǎn)、供、銷全部職能對外投資情況依照投資法律程序有四家對外投資公司無專門部門負責(zé)子公司投資管理投資收益較差投資行業(yè)分布于軟件、酒店服務(wù)業(yè)、信托業(yè)，明顯缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃股份公司16預(yù)算中的組織體系——彩虹股份公司現(xiàn)狀實際權(quán)力結(jié)構(gòu)上財務(wù)管理法預(yù)算中的組織體系——發(fā)完可轉(zhuǎn)債后的股份公司彩虹股份在可轉(zhuǎn)債發(fā)行完成后，將收購現(xiàn)有彩虹集團下屬咸陽總廠大部分經(jīng)營性資產(chǎn)依然存在“咸陽總廠”利潤中心，從財務(wù)管理角度上與子公司并列為利潤中心銷售部與采購部依然圍繞咸陽地區(qū)各分廠運作各分廠為單純的成本中心，以成本降低率為核心考核目標各分廠與銷售部、采購部完整地購成一個利潤中心財務(wù)管理模式在財務(wù)部內(nèi)應(yīng)成立單獨的處室負責(zé)“總廠”的會計核算必須成立（或在財務(wù)部內(nèi)）管理機構(gòu)負責(zé)股份公司的財務(wù)管理工作在股份公司推行以資金為重點的全面預(yù)算管理，加強財務(wù)監(jiān)控彩虹股份財務(wù)部銷售部采購部規(guī)劃部咸陽總廠總裝一廠總裝二廠電子槍廠。。。。子公司子公司17預(yù)算中的組織體系——發(fā)完可轉(zhuǎn)債后的股份公司彩虹股份在可轉(zhuǎn)債發(fā)預(yù)算中的組織體系——股份公司與彩虹集團投資權(quán)限再分配彩虹集團通過與股份公司之間的資產(chǎn)置換更有效地集中資金投資重大戰(zhàn)略項目將投資重心放于集團總部，股份公司主要投資于彩管行業(yè)將投資人才力量集中于彩虹集團，進行跨行業(yè)投資通過股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)理清一些“子公司”產(chǎn)權(quán)關(guān)系，推動子公司規(guī)范化管理股份公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司彩虹集團彩管行業(yè)子公司現(xiàn)金非彩管行業(yè)子公司對彩虹集團具有戰(zhàn)略意義18預(yù)算中的組織體系——股份公司與彩虹集團投資權(quán)限再分配彩虹集團預(yù)算中的組織體系——彩虹集團利潤中心彩虹集團內(nèi)部現(xiàn)有的以利潤中心進行會計核算的單位總廠下各分廠集團銷售公司集團物資（采購）公司彩虹集團現(xiàn)有利潤中心，實際上僅僅是會計核算上的利潤中心，這些利潤中心的“利潤”大部分都不在其可控范圍內(nèi)，對整個集團來講，也未形成真正意義的利潤真正意義上的利潤中心在既定可運用資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)以最高利潤值為追求目標對構(gòu)成利潤的兩個因素——收入和成本有足夠的可控力其利潤業(yè)績可與其他利潤中心明顯區(qū)分利潤中心考核指標銷售凈利率剩余利率=凈利潤—必要利潤額凈資產(chǎn)收益率19預(yù)算中的組織體系——彩虹集團利潤中心彩虹集團內(nèi)部現(xiàn)有的以利潤預(yù)算中的組織體系——收入費用中心彩虹集團內(nèi)部，除股份公司的銷售部外，現(xiàn)無其他明確規(guī)定的收入中心成本費用中心在最少的資金支出范圍內(nèi)，完成某項職能為主要目標與其職能相稱的資金開支權(quán)力彩虹集團的費用中心職能部門財務(wù)部、人力資源部、辦公室等應(yīng)屬于社會的職能機構(gòu)學(xué)校醫(yī)院公安處 幼兒園20預(yù)算中的組織體系——收入費用中心彩虹集團內(nèi)部，除股份公司的銷預(yù)算中的組織體系——彩虹集團與咸陽總廠咸陽總廠彩虹集團咸陽總廠咸陽總廠集彩虹集團的主要管理功能與集團下屬最大“子公司”于一身從彩虹集團管理的層次，應(yīng)為投資中心，其管理目標是在任何可能的行業(yè)追求資金最大回報率從一個總廠的角度上出發(fā)，應(yīng)是利潤中心，在既定產(chǎn)業(yè)和投資規(guī)模下，追求最大利潤投資回報利潤財務(wù)管理目標集團整體資本運作對子公司控制與監(jiān)督財務(wù)管理目標總廠范圍內(nèi)財務(wù)管理會計核算報表處理利潤需要處于同一層次上的銷售公司與物資公司的共同努力才可實現(xiàn)彩虹集團21預(yù)算中的組織體系——彩虹集團與咸陽總廠咸陽總廠彩虹集團咸陽總預(yù)算中的組織體系——咸陽總廠下屬分廠物資公司（或其他配套廠）銷售公司（或其他組裝廠）外部原材料供應(yīng)商外部銷售內(nèi)部采購內(nèi)部銷售外部采購?fù)獠夸N售內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分廠實際為負責(zé)指定生產(chǎn)工序的車間在市場價基礎(chǔ)上制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格通過咸陽結(jié)算中心劃賬，內(nèi)部定期結(jié)算上游廠（上道工序）良品率直接影響到本廠良品率和產(chǎn)品成本外部業(yè)務(wù)流程每一分廠都具有足夠的規(guī)模和生產(chǎn)潛力，在國內(nèi)行業(yè)內(nèi)占據(jù)很大的市場份額原材料采購上分廠開始逐步參與到物資公司的采購活動中各分廠對外采購和對外銷售比例不斷擴大組裝廠對外銷售額度較少在彩虹戰(zhàn)略中應(yīng)不斷提高外部銷售額22預(yù)算中的組織體系——咸陽總廠下屬分廠物資公司（或其他配套廠）預(yù)算中的組織體系——預(yù)算管理委員會預(yù)算管理最高權(quán)力機構(gòu)預(yù)算管理委員會職責(zé)審議、確定預(yù)算目標、預(yù)算政策和程序?qū)彾?、下達正式預(yù)算根據(jù)需要，調(diào)整、修訂預(yù)算審核有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績報告制定相關(guān)控制政策和獎罰制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會人員組成由彩虹集團總經(jīng)理親自掛帥財務(wù)、審計、投資管理、供、產(chǎn)、銷、技術(shù)、人事的部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是委員會成員重要分廠（熒光粉廠）、子公司（如彩珠實業(yè)）負責(zé)人應(yīng)該加入到預(yù)算管理委員會中，保證上下層目標的統(tǒng)一應(yīng)靈活性的因工作需要增減調(diào)整人員23預(yù)算中的組織體系——預(yù)算管理委員會預(yù)算管理最高權(quán)力機構(gòu)預(yù)算管預(yù)算中的組織體系——預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)為建立在財務(wù)人員委派制基礎(chǔ)上的財務(wù)機構(gòu)和內(nèi)部審計機構(gòu)日常預(yù)算執(zhí)行過程中，集團、各分廠、子公司的財務(wù)人員應(yīng)嚴格控制預(yù)算費用的審批、執(zhí)行、預(yù)警、控制審計部組織定期的或不定期的預(yù)算審計對于出現(xiàn)的問題，財務(wù)部和審計部應(yīng)及時向上級部門反映24預(yù)算中的組織體系——預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)為建立在財務(wù)人員全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算指標體系預(yù)算編制與經(jīng)營責(zé)任預(yù)算報告與預(yù)算調(diào)控

25全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架25預(yù)算指標體系業(yè)績的反映預(yù)算指標應(yīng)能夠基本全面反映一個經(jīng)濟業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營成果預(yù)算指標便于企業(yè)高層管理者進行企業(yè)內(nèi)部的橫向比較，同時也可以與企業(yè)外部的市場充分對比監(jiān)控的眼睛預(yù)算的指標在下屬企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營異常時能夠有明顯的反映在控制指標范圍內(nèi)能基本保證企業(yè)的正常運營授權(quán)的尺度在預(yù)算的控制指標范圍內(nèi)，執(zhí)行者有充份的自由保證業(yè)績指標的實現(xiàn)26預(yù)算指標體系業(yè)績的反映26預(yù)算目標體系——預(yù)算指標制定原則預(yù)算指標體系設(shè)計原則與彩虹集團戰(zhàn)略導(dǎo)向一致現(xiàn)有彩管業(yè)內(nèi)企業(yè)應(yīng)強調(diào)成本的節(jié)約和現(xiàn)金的回收新興行業(yè)子公司應(yīng)該強調(diào)資本安全和增長速度成熟行業(yè)應(yīng)該強調(diào)銷售收入和市場份額預(yù)算執(zhí)行主體可控原則責(zé)任中心應(yīng)對預(yù)算指標有足夠的控制能力充份反映經(jīng)營者業(yè)績原則指標值制定原則充分挖潛原則彩虹集團內(nèi)部管理有相當(dāng)?shù)臐摿赏冢刹捎酶哳A(yù)算指標高回報原則提高各責(zé)任中心積極性來進行挖潛市場化原則彩虹集團的業(yè)務(wù)受行業(yè)形勢影響較大，應(yīng)將行業(yè)波幅從具體責(zé)任中心業(yè)績中去除上下一致原則指標值的制定應(yīng)有責(zé)任中心管理者的參與預(yù)算指標體系設(shè)計預(yù)算指標值制定27預(yù)算目標體系——預(yù)算指標制定原則預(yù)算指標體系設(shè)計原則指標值制預(yù)算目標體系——預(yù)算指標體系預(yù)算指標經(jīng)營控制業(yè)績考核資產(chǎn)安全長期獲利能力經(jīng)營風(fēng)險其他指標核心指標輔助指標否定指標由于彩虹集團現(xiàn)有對子公司控制能力和績效考核管理都比較薄弱，指標體系應(yīng)分為經(jīng)營控制指標和業(yè)績考核指標兩部分經(jīng)營控制指標目的

保證國有資產(chǎn)安全保證長短期的獲利行為規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險業(yè)績考核指標目的

彩虹集團經(jīng)營目標實現(xiàn)的保證經(jīng)營者的壓力和動力績效考核的依據(jù)28預(yù)算目標體系——預(yù)算指標體系預(yù)算指標經(jīng)營控制業(yè)績考核資產(chǎn)安全預(yù)算目標體系——預(yù)算指標體系制定流程責(zé)任中心職責(zé)控制目標業(yè)績目標目標流程分析收入成本費用……銷售價格銷售產(chǎn)量幾年經(jīng)營情況市場狀況銷售量市場份額……責(zé)任中心分析確認責(zé)任中心職責(zé)明確責(zé)任中心在彩虹集團中的地位責(zé)任中心發(fā)展階段分析責(zé)任中心所處市場環(huán)境業(yè)績指標制定利潤指標現(xiàn)金流指標市場份額指標資產(chǎn)規(guī)模指標控制指標制定分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定控制指標分析指標可控程度指標值制定制定業(yè)績指標值制定控制指標范圍29預(yù)算目標體系——預(yù)算指標體系制定流程責(zé)任中心職責(zé)控制目標業(yè)績預(yù)算目標體系——集團：子公司指標體系2。保障彩虹集團整體生產(chǎn)計劃1。提高市場競爭能力和獨力生存能力彩虹集團子公司生產(chǎn)計劃完成情況良品率單件成本外部收入市場份額技術(shù)創(chuàng)新資產(chǎn)安全保障長期獲利能力經(jīng)營風(fēng)險控制員工收入水平控制資產(chǎn)負債率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)凈值員工平均年收入水平………..外部銷售額外部銷售收入比例外部銷售額增長率外部銷售資產(chǎn)盈利率…………良品率生產(chǎn)計劃完成比成本降低率………..30預(yù)算目標體系——集團：子公司指標體系2。保障彩虹集團整體1。預(yù)算目標體系——集團：子公司指標體系彩虹集團實際情況成立獨立法人的子公司主要目標讓子公司適應(yīng)市場競爭，提高積極性已經(jīng)有了比較完整、科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系子公司實際情況基本都具備獨立自主生產(chǎn)經(jīng)營的能力通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，成為獨立的利潤中心子公司在創(chuàng)造外部利潤上都有相當(dāng)?shù)臐摿赏谪攧?wù)管理上的效率原則不追求完善無缺的控制體系不追求在各個子公司之間完全公平的指標體系以有效性為檢驗管理成果的主要指標以體現(xiàn)管理的增值貢獻的指標為各個子公司統(tǒng)一的核心考核指標在核心考核指標上輔以輔助指標修正子公司核心指標以資產(chǎn)安全為中心的控制指標體系預(yù)算指標經(jīng)營控制業(yè)績考核資產(chǎn)安全剩余利潤輔助指標其它方面31預(yù)算目標體系——集團：子公司指標體系彩虹集團實際情況以體現(xiàn)管預(yù)算目標體系——子公司指標體系：剩余利潤彩虹集團長期以來采取企業(yè)實際的利潤作為業(yè)績考核的最終標準未將子公司管理者的業(yè)績與彩虹集團自身的盈利功能區(qū)分開未將管理者的業(yè)績與市場變動區(qū)分開不利于市場化地衡量經(jīng)營成果不能產(chǎn)生行業(yè)競爭動力應(yīng)采用更科學(xué)的標準衡量管理者的業(yè)績必要利潤是指將子公司在普通的、標準的管理水平下的經(jīng)營成果為更好地實現(xiàn)彩虹集團子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)將必要利潤從公司實際利潤中去除后才是由于管理者的才能的體現(xiàn)可采用內(nèi)部資本成本或外部行業(yè)水平兩種水平來確定必要利潤額實際利潤企業(yè)自身的盈利企業(yè)經(jīng)營者貢獻32預(yù)算目標體系——子公司指標體系：剩余利潤彩虹集團長期以來采取預(yù)算目標體系——子公司指標體系：剩余利潤彩虹集團應(yīng)采用去除必要經(jīng)營水平（必要利潤）的貢獻利潤為子公司中心考核指標：剩余利潤=實際利潤—子公司資產(chǎn)額*必要回報率與彩虹集團戰(zhàn)略相符，子公司直面市場競爭，不斷發(fā)展?fàn)畲?，彩虹集團最終發(fā)展成控股集團及投資中心與彩管行業(yè)現(xiàn)狀相符，彩管行業(yè)早已進入成熟期，通過制定較低的彩管外行業(yè)必要報酬率，鼓勵各子公司走出彩管行業(yè)，取得新的業(yè)務(wù)突破點與彩虹集團集團現(xiàn)有管理方式相符，彩虹集團已建立良好的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定機制，可以較為清淅地分清各子公司的利潤貢獻對于必要報酬率的選擇在有市場資料的情況下盡量以市場平均利潤率為必要回報率對于新興行業(yè)，無市場先期資料情況下，應(yīng)以彩虹集團整體平均利潤回報率為必要回報率企業(yè)實際利潤經(jīng)營必要利潤經(jīng)營者貢獻利潤33預(yù)算目標體系——子公司指標體系：剩余利潤彩虹集團應(yīng)采用去除必預(yù)算目標體系——子公司指標體系：輔助指標必要指標集團下達生產(chǎn)計劃完成比為保障彩虹集團整體彩管的生產(chǎn)，子公司完成的比例外部銷售率=對外銷售收入/銷售收入總額根據(jù)彩虹集團戰(zhàn)略，應(yīng)將該指標做為考核下屬子公司經(jīng)營能力的重要指標凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)充分體現(xiàn)集團投入子公司自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報酬的關(guān)系，是評價子公司資本經(jīng)營效益的核心指標可選指標銷售增長率或市場占有率對于處于上升勢頭的子公司或處于上升行業(yè)的子公司，應(yīng)將市場占有率或銷售增長率做為其重要的考核指標凈現(xiàn)金流量處于成熟行業(yè)或計劃進行收縮的子公司應(yīng)選用此指標利潤增長率對于處在轉(zhuǎn)型中的子公司，采用該指標可以檢驗轉(zhuǎn)型的成功國有企業(yè)其他規(guī)定考核指標34預(yù)算目標體系——子公司指標體系：輔助指標必要指標34預(yù)算目標體系——子公司指標體系：控制指標資產(chǎn)安全指標資產(chǎn)負債表中各項目同上月變動比資產(chǎn)負債表中各項目同上年同期變動比其他可選指標經(jīng)營風(fēng)險指標資產(chǎn)負債率流動比速動比資產(chǎn)管理指標存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盈利能力指標銷售毛利率銷售凈利率資產(chǎn)凈利率員工收入水平指標員工平均收入水平工資總額35預(yù)算目標體系——子公司指標體系：控制指標資產(chǎn)安全指標35全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算目標的設(shè)立預(yù)算編制預(yù)算報告與預(yù)算調(diào)控

36全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架36預(yù)算編制——彩虹全面預(yù)算編制流程（集團）財務(wù)部九月月初子公司經(jīng)營指標子公司內(nèi)部流程預(yù)算管理委員會子公司十一月月中子公司預(yù)算資產(chǎn)負債子公司預(yù)算損益表子公司預(yù)算現(xiàn)金流量表……財務(wù)部十一月月底子公司匯總預(yù)算資產(chǎn)負債子公司匯總預(yù)算損益表子公司匯總預(yù)算現(xiàn)金流量表……規(guī)劃部十一月初項目投資預(yù)算投資收益預(yù)算表資產(chǎn)重組轉(zhuǎn)讓預(yù)算表企管辦十一月初部門管理費用預(yù)算財務(wù)部十一月底彩虹集團資金預(yù)算其他業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算財務(wù)部十二月月初集團預(yù)算資產(chǎn)負債表集團預(yù)算損益表上報彩虹集團年度發(fā)展計劃審批子公司十二月月中子公司經(jīng)營預(yù)算各部門十二月月中各部門費用預(yù)算規(guī)劃部十二月月中在投項目投資預(yù)算財務(wù)部十二月月中資金籌集和財務(wù)費用預(yù)算子公司預(yù)算指標財務(wù)部十二月月中其它業(yè)務(wù)收支預(yù)算37預(yù)算編制——彩虹全面預(yù)算編制流程（集團）財務(wù)部九月月初子公司預(yù)算編制——集團預(yù)算：子公司經(jīng)營指標該指標為預(yù)算管理的第一張報表，應(yīng)該由集團財務(wù)部根據(jù)彩虹集團戰(zhàn)略和本年度整體經(jīng)營計劃制定行業(yè)資產(chǎn)利潤率和核定的必要利潤額由規(guī)劃部根據(jù)行業(yè)情況和下屬子公司實際情況制定對于不同的子公司，集團可以通過調(diào)節(jié)核定必要利潤額的高低來進行調(diào)控，鼓勵一些行業(yè)，限制一些行業(yè)各個子公司的輔助考核指標與控制指標不盡相同，應(yīng)視各個子公司實際情況而定報表應(yīng)在每年的年中開始制定，并征求各子公司意見，在每年九月初正式下達到各子公司與該指標表同時下達應(yīng)有子公司的業(yè)績獎懲標準該處子公司包括在彩虹集團下面獨立核算的非法人利潤中心38預(yù)算編制——集團預(yù)算：子公司經(jīng)營指標該指標為預(yù)算管理的第一張預(yù)算編制——集團預(yù)算：項目投資預(yù)算該報表由各項目負責(zé)部門上報項目支出明細表，由財務(wù)部匯總編制應(yīng)分項目并且按照現(xiàn)金流出時間進行編制該報表由各投資項目的投資預(yù)算匯總而成在每年的十一月初，應(yīng)完成該報表編制工作，財務(wù)部根據(jù)該報表安排下一年度資金使用計劃對于子公司的增加投入或資金下?lián)芤苍谠摫硖盍?9預(yù)算編制——集團預(yù)算：項目投資預(yù)算該報表由各項目負責(zé)部門上報預(yù)算編制——集團預(yù)算：投資收益預(yù)算該報表由各項目負責(zé)部門上報項目收入預(yù)算明細表，由財務(wù)部匯總編制應(yīng)分項目并且按照現(xiàn)金流出時間和收入實現(xiàn)時間分別進行編制該報表由各投資項目的收入預(yù)算匯總而成在每年的十一月初，應(yīng)完成該報表編制工作，財務(wù)部根據(jù)該報表安排下一年度資金使用計劃該表只列示未進入子公司管理范圍，由集團總部直接管理的投資項目及一些短期資金投資項目，如國債、股票等40預(yù)算編制——集團預(yù)算：投資收益預(yù)算該報表由各項目負責(zé)部門上報預(yù)算編制——集團預(yù)算：管理費用預(yù)算（一）彩虹集團現(xiàn)狀在北京和咸陽兩地辦公部門職能主要為總廠的管理稅務(wù)上的處理問題在集團與總廠的費用之間很難分清預(yù)算管理要求達到的管理水平每一項可預(yù)見費用都在預(yù)算范圍內(nèi)每一項管理費用都對應(yīng)一項管理職能每一項管理費用都有相應(yīng)管理部門海問公司建議方案除去在北京的部門外，在咸陽的部門日常業(yè)務(wù)費用進入總廠核算體系部門專項職能費用、集團整體管理費用、臨時性預(yù)算外費用（如“三講”經(jīng)費、海問咨詢費用等）按事務(wù)本身的涉及范圍或是否涉及到子公司確定費用的歸屬臨時性預(yù)算費用指不在預(yù)算范圍內(nèi)的，年中發(fā)生的費用，會計核算上應(yīng)按項目列支，并由專門部門或領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)費用的開支41預(yù)算編制——集團預(yù)算：管理費用預(yù)算（一）彩虹集團現(xiàn)狀41預(yù)算編制——集團預(yù)算：管理費用預(yù)算（二）彩虹集團管理費用分類部門日常業(yè)務(wù)費用各管理部門日常經(jīng)營費用，包括：辦公費、業(yè)務(wù)費、修理費、資料費等采用年度滾動預(yù)算，由企業(yè)部進行編制專項職能費用支出由專門部門負責(zé)的常列專項支出費用，包括：工資和福利費（人力資源部）、研究開發(fā)費（技術(shù)質(zhì)量部）、外賓招待費（外事辦）、折舊（資產(chǎn)財務(wù)部）等采用零基預(yù)算，各管理部門每年重新核定項目的必要性和金額上報企業(yè)辦核定臨時性預(yù)算外費用在預(yù)算年度內(nèi)發(fā)生的，不在預(yù)算范圍內(nèi)的非經(jīng)常性費用每項支出應(yīng)立項并設(shè)立預(yù)算外項目，并指定專門部門負責(zé)在實際的管理活動中，應(yīng)盡可能的將部門日常費用劃分到專項職能費用中，施行“有事才有錢花”的管理，節(jié)約管理費用管理費用預(yù)算整體控制上應(yīng)由企管部負責(zé)，各部門開支超預(yù)算時應(yīng)停止支付企管部應(yīng)在十一月月初將管理費用預(yù)算上交至財務(wù)部42預(yù)算編制——集團預(yù)算：管理費用預(yù)算（二）彩虹集團管理費用分類預(yù)算編制——集團預(yù)算：其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算彩虹集團存在著額度較大的其他業(yè)務(wù)收支，主要為房屋的租賃收支其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算以項目分類按時間列出該預(yù)算應(yīng)由企管部或該經(jīng)營項目的相應(yīng)管理部門做出項目預(yù)算，并提交集團企管部合并匯總每年十一月初企管部將其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算匯總完成后提交財務(wù)部43預(yù)算編制——集團預(yù)算：其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算彩虹集團存在著額度較大預(yù)算編制——集團預(yù)算：資金預(yù)算彩虹集團資金預(yù)算表由彩虹集團資金寬余（缺口）預(yù)算和資金融資預(yù)算表組成十一月中財務(wù)部應(yīng)將資金預(yù)算做出44預(yù)算編制——集團預(yù)算：資金預(yù)算彩虹集團資金預(yù)算表由彩虹集團資預(yù)算編制——集團預(yù)算：預(yù)算資產(chǎn)負債及損益表彩虹集團預(yù)算損益表由財務(wù)部根據(jù)子公司損益預(yù)算表合并而成該張報表為實際的損益表的簡表，根據(jù)彩虹集團的國企性質(zhì)，在其上增加國有資產(chǎn)保值增值率的一項指標，該指標取值為年末所有者權(quán)益/年初所有者權(quán)益資產(chǎn)負債簡表根據(jù)子公司預(yù)算報表合并而成資產(chǎn)負債簡表和損益簡表應(yīng)在十二月初由財務(wù)部完成，同子公司明細報表一起提交預(yù)算委員會審批45預(yù)算編制——集團預(yù)算：預(yù)算資產(chǎn)負債及損益表彩虹集團預(yù)算損益表預(yù)算編制——彩虹全面預(yù)算編制流程（子公司）銷售部時間：十月月底銷售預(yù)算生產(chǎn)部門時間：十一月初經(jīng)營成本預(yù)算財務(wù)部時間：十一月初管理費用預(yù)算財務(wù)部十一月初新增投資增資預(yù)算銷售部時間：十一月初銷售費用預(yù)算財務(wù)部時間：十一月中財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)部時間：十一月中投資收益預(yù)算財務(wù)部時間：十一月中資金預(yù)算財務(wù)部時間：十一月中預(yù)算資產(chǎn)負債表財務(wù)部時間：十一月中預(yù)算損益表集團總部流程集團總部流程財務(wù)部十一月初投資收盜預(yù)算46預(yù)算編制——彩虹全面預(yù)算編制流程（子公司）銷售部時間：十月月預(yù)算編制——子公司預(yù)算：銷售預(yù)算（一）銷售預(yù)測為全部預(yù)算的起點，決定整個集團預(yù)算的質(zhì)量，目前彩虹集團的銷售預(yù)算已經(jīng)影響到彩虹集團利潤的實現(xiàn)以主要彩虹整裝廠年度采購意向為銷售預(yù)算數(shù)據(jù)來源直接影響到資金的安排和財務(wù)費用高低影響整體的生產(chǎn)資源的高度，容易造成資源浪費未充分考慮外部子公司或分廠銷售預(yù)算，不利于彩虹戰(zhàn)略實現(xiàn)彩虹集團銷售預(yù)算主要彩電整裝廠年度采購意向總廠一廠銷售預(yù)算股份公司銷售預(yù)算配套分廠生產(chǎn)計劃配套分廠生產(chǎn)計劃配套子公司生產(chǎn)計劃配套子公司生產(chǎn)計劃規(guī)劃部市場預(yù)測銷售公司銷售目標外部銷售預(yù)算47預(yù)算編制——子公司預(yù)算：銷售預(yù)算（一）銷售預(yù)測為全部預(yù)算的起預(yù)算編制——子公司預(yù)算：銷售預(yù)算（二）從彩虹集團戰(zhàn)略出發(fā)，大力發(fā)展下屬子公司直接面對市場能力，應(yīng)將下屬子公司的銷售預(yù)算區(qū)分為集團內(nèi)部銷售和外部銷售兩大類，將外部銷售比做為業(yè)績考核指標的一部分在具體的銷售預(yù)算編制上，應(yīng)分行業(yè)、具體的產(chǎn)品等情況按月（也可按年）填列

銷售預(yù)算的編制不應(yīng)單純按上年情況編制或某一種情況編制，最重要的是按照對市場的重新預(yù)測，并結(jié)合子公司的潛力做出預(yù)算各子公司的銷售預(yù)算由子公司銷售部或市場部做出，并在十月底提交本廠財務(wù)部門48預(yù)算編制——子公司預(yù)算：銷售預(yù)算（二）從彩虹集團戰(zhàn)略出發(fā)，大預(yù)算編制——子公司預(yù)算：經(jīng)營成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算經(jīng)營成本預(yù)算在內(nèi)容上包括生產(chǎn)成本預(yù)算和制造費用預(yù)算，與銷售預(yù)算根據(jù)銷售預(yù)算做出經(jīng)營成本預(yù)算采用彈性預(yù)算方法，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)中各項成本費用構(gòu)成比例計算得出銷售費用預(yù)算單獨按項目計算各項費用，然后按項目匯總填列在十一月初，生產(chǎn)部將經(jīng)營成本預(yù)算、銷售部將銷售費用預(yù)算報表送至財務(wù)部49預(yù)算編制——子公司預(yù)算：經(jīng)營成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算經(jīng)營成本預(yù)預(yù)算編制——子公司預(yù)算：其他子公司新增投資項目預(yù)算、管理費用預(yù)算、投資收益預(yù)算、資金預(yù)算、損益簡表、資產(chǎn)負債簡表預(yù)算表格式、編制方法與集團基本相同在子公司預(yù)算的編制過程，對于各預(yù)算項目，應(yīng)盡量避免以去年數(shù)進行簡單的遞推，而是應(yīng)根據(jù)當(dāng)年實際情況重新進行制定子公司應(yīng)在十一月中之前將所有的預(yù)算財務(wù)報表上交至集團財務(wù)部集團財務(wù)部應(yīng)對子公司的預(yù)算報表進行審核，對預(yù)算明顯不當(dāng)?shù)呢攧?wù)報表應(yīng)返回子公司重新編制子公司預(yù)算的準確性應(yīng)該成為一個衡量子公司財務(wù)部業(yè)績的重要指標處于不同發(fā)展階段的子公司和不同行業(yè)子公司在進行預(yù)算制定時應(yīng)有所側(cè)重成熟行業(yè)，側(cè)重現(xiàn)金流量和經(jīng)營成本預(yù)算，如：總廠上升勢頭企業(yè)，側(cè)重于銷售預(yù)算，如：熒光粉子公司新建風(fēng)險較大的子公司，側(cè)重于管理費用和新增項目投資預(yù)算50預(yù)算編制——子公司預(yù)算：其他子公司新增投資項目預(yù)算、管理費用全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算目標的設(shè)立預(yù)算編制與經(jīng)營責(zé)任預(yù)算報告與預(yù)算調(diào)控

51全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架51預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算報告根據(jù)彩虹集團現(xiàn)有的財務(wù)報告體系，建議不單獨建立預(yù)算報告體系，將預(yù)算執(zhí)行情況報告融入到現(xiàn)有財務(wù)報表上報體系中更為合理子公司財務(wù)報表內(nèi)容資產(chǎn)負債表（現(xiàn)有）損益表（現(xiàn)有）現(xiàn)金流量表（現(xiàn)有）資產(chǎn)負債表變動比率表預(yù)算指標執(zhí)行情況表銷售收入預(yù)算執(zhí)行情況表投資項目執(zhí)行情況表投資收益預(yù)算執(zhí)行情況表報送時間月報和年報；月報下一月五日內(nèi)、年報下一月三十日內(nèi)上報部門各財務(wù)部上報集團財務(wù)部集團整體財務(wù)報表集團財務(wù)部將各子公司上報的財務(wù)報匯總后上報預(yù)算管理委員會和總經(jīng)理52預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算報告根據(jù)彩虹集團現(xiàn)有的財務(wù)報告預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算調(diào)控集團、子公司財務(wù)部為預(yù)算控制的主要部門，各級財務(wù)部門應(yīng)定期向各項預(yù)算控制部門提交預(yù)算執(zhí)行情況表預(yù)算項目新增、超支新增預(yù)算項目應(yīng)由該項目的負責(zé)部門提交項目預(yù)算報告上報集團總經(jīng)理或子公司總負責(zé)人審批，由財務(wù)部增加新項目進行費用或收入核算費用超支一律不得先行報賬，只有該項目負責(zé)部門寫明超支原因并上報總經(jīng)理批準后增加預(yù)算額才可在新增預(yù)算內(nèi)報銷或支出資金部分稅費、保險費等不可控項目不進行預(yù)算控制預(yù)算進度控制費用類預(yù)算應(yīng)按月審核項目的具體進度情況，如項目進度良好或部門業(yè)務(wù)正常，則應(yīng)考慮減少資金對費用項目應(yīng)有預(yù)警線，財務(wù)部應(yīng)提出及時警告杜絕年底費用類預(yù)算亂支出現(xiàn)象收入類預(yù)算應(yīng)根據(jù)按月考核完成情況比，對于完成情況不好的業(yè)務(wù)部門應(yīng)提出警示預(yù)算控制責(zé)任預(yù)算超支或預(yù)算收入未完成，無論原因如何，都應(yīng)追究預(yù)算負責(zé)人責(zé)任財務(wù)部必須審查每一筆費用支出的合理性及收入的真實性，對于費用支出不合理或收入不真實，無論是否在預(yù)算范圍內(nèi)，都應(yīng)在追究預(yù)算負責(zé)人責(zé)任時也應(yīng)追究財務(wù)部責(zé)任53預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算調(diào)控集團、子公司財務(wù)部為預(yù)算控預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算調(diào)整彩虹集團目前主要業(yè)務(wù)集中于彩管業(yè)及配套零部件業(yè)，該行業(yè)受市場波動影響很大，因此需進行恰當(dāng)?shù)念A(yù)算調(diào)整，但預(yù)算考核目標不能隨便修訂，同時與其相關(guān)的責(zé)任也不能推脫預(yù)算改動與預(yù)算考核目標修改外部市場環(huán)境的變化是造成預(yù)算與實際不符的主要原因，應(yīng)及時修正預(yù)算外部原因造成預(yù)算誤差的責(zé)任，子公司應(yīng)部分負擔(dān)即使預(yù)算項目發(fā)生變化，預(yù)算考核目標變動也應(yīng)慎重企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化企業(yè)內(nèi)部人事、資金的變化不能成為預(yù)算改動的合理理由，一般情況下不能因此修改預(yù)算預(yù)算的不合理視變動的重要性，一般情況下不應(yīng)修改預(yù)算考核目標修改考核目標不能隨便修改容易成為子公司推脫責(zé)任理由影響集團整體目標的實現(xiàn)預(yù)算目標制定時已征求子公司意見，子公司應(yīng)對預(yù)算的準確性負責(zé)考核修改時應(yīng)通過預(yù)算管理委員會審批全面預(yù)算實際情況預(yù)算改動企業(yè)內(nèi)部人事、資金等變化經(jīng)理人不合格預(yù)算的不合理預(yù)算與實際情況脫離預(yù)算考核目標外部市場環(huán)境重大變化！54預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算調(diào)整彩虹集團目前主要業(yè)務(wù)集中于預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算審批權(quán)限（一）55預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算審批權(quán)限（一）55預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算審批權(quán)限（二）上表為彩虹集團預(yù)算審批權(quán)限表格式各子公司都應(yīng)該按照上表建立本公司自己內(nèi)部預(yù)算權(quán)限審批機制鑒于彩虹集團預(yù)算審批權(quán)限比較粗放，應(yīng)加強預(yù)算審批權(quán)限管理，建議對于由于非可控原因引起的超標費用支出應(yīng)先行增加預(yù)算，財務(wù)部門才可進行會計處理對于未按照預(yù)算審批流程卻發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，財務(wù)部門負全責(zé)審計部每年應(yīng)進行該項制度的內(nèi)控審計￥N0,000.00財務(wù)部經(jīng)辦部門經(jīng)理各級主管總經(jīng)理預(yù)算管理委員會（增加預(yù)算）56預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算審批權(quán)限（二）上表為彩虹集團預(yù)具體內(nèi)容全面預(yù)算管理實施方案財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)財務(wù)體系再設(shè)計和重點單位試點全面推行方案解決方案的具體內(nèi)容和實施程序

57具體內(nèi)容解決方案的具體內(nèi)容和實施程序57實施方案——整體思路彩虹集團在財務(wù)管理方面確實存在一些比較明顯的問題，但這也是國企管理中普遍存在的現(xiàn)象國企本身的產(chǎn)權(quán)不清造成彩虹集團財務(wù)管理上不能依靠資本紐帶來控制下屬子公司傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理觀念影響經(jīng)營層對財務(wù)管理重要性的認識，子公司財務(wù)負責(zé)人從實際地位和自身意識上都沒有充份認識到子公司財務(wù)負責(zé)人的重要性因此，對于彩虹集團財務(wù)管理問題的解決應(yīng)采用漸進的方案，首先快速解決一些財務(wù)管理上基礎(chǔ)問題和亟待解決的問題，同時逐步推進財務(wù)管理架構(gòu)建設(shè)和全面預(yù)算管理，爭取在一到兩年建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的財務(wù)管理體系鼓動財務(wù)人員士氣加強財務(wù)人員力量建設(shè)加強財務(wù)信息化建設(shè)全面規(guī)范整個集團核算在彩虹集團推行現(xiàn)代化財務(wù)管理觀念及科學(xué)管理觀念建立現(xiàn)代企業(yè)管理管理體系逐步推行全面預(yù)算管理體制建立全國范圍內(nèi)資金中心58實施方案——整體思路彩虹集團在財務(wù)管理方面確實存在一些比較明財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——人員現(xiàn)狀依據(jù)對集團總廠及子公司部分財務(wù)主管人員訪談、考核后，分析結(jié)果如下：財務(wù)水平具有三年以上十年以下會計經(jīng)驗且大學(xué)畢業(yè)的占參考人員的44%合格率占參考人員的60%，財務(wù)人員整體水平較高財務(wù)人員個體之間水平參差不齊，存在差距具有較強的日常核算管理的能力

缺少高素質(zhì)的財務(wù)管理型人才，財務(wù)管理觀念落后對財務(wù)理論學(xué)習(xí)重視不夠，缺乏對知識及時更新意識計算機水平財務(wù)人員整體計算機水平偏低集團會計電算化普及率較低思想意識個別財務(wù)人員存在全局觀念和敬業(yè)精神有待提高的問題財務(wù)人員整體存在工作熱情不高的傾向財務(wù)人員整體抗干擾能力低，受內(nèi)、外界因素及各種事件影響受個別事件影響，其他職工對財務(wù)人員存在一定程度的偏見59財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——人員現(xiàn)狀依據(jù)對集團總廠及子公司部分財務(wù)財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——人員建設(shè)建議根據(jù)彩虹集團現(xiàn)實情況，應(yīng)采用雙管齊下的方法。一方面使各級負責(zé)人正確看待財務(wù)管理；另一方面提高財務(wù)管理水平。達到避免矛盾，整體提高的效果加強財務(wù)體系自身建設(shè)加強彩虹集團整體財務(wù)管理觀念建設(shè)財務(wù)部門其它部門在集團范圍內(nèi)進行財務(wù)知識普及和經(jīng)理人員財務(wù)管理認知教育，子公司負責(zé)人必須通曉財務(wù)管理基本知識糾正以往各種事件所造成的對財務(wù)管理和彩虹財務(wù)人員的誤解提高子公司財務(wù)負責(zé)人收入水平和地位，子公司財務(wù)負責(zé)人應(yīng)具備相當(dāng)于子公司副總經(jīng)理地位大力推行財務(wù)人員再教育，培養(yǎng)財務(wù)管理型人才和會計核算型人才（總廠范圍內(nèi)）整頓一線會計人員隊伍，樹立熱情、主動為分廠和其他部門服務(wù)意識加強會計委派制建設(shè)，全面測評子公司財務(wù)負責(zé)人，對不合格的要堅決撤換60財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——人員建設(shè)建議根據(jù)彩虹集團現(xiàn)實情況，應(yīng)采用財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——信息系統(tǒng)現(xiàn)狀硬件主要生產(chǎn)基地——總廠局域網(wǎng)基本完成電腦硬件設(shè)施、投資能很快到位軟件總廠運行的是自己編制的財務(wù)軟件，比較落后其它下屬子公司所用軟件不太統(tǒng)一，有部分子公司還未采用電算化技術(shù)力量整體上，財務(wù)人員比較年輕化，基本都具備大專以上學(xué)歷，在新系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、使用上應(yīng)不存在問題應(yīng)用范圍目前，彩虹集團的財務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)用只在基本的會計數(shù)據(jù)統(tǒng)計層次上，未充分利用計算機的管理功能。61財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——信息系統(tǒng)現(xiàn)狀硬件61財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——會計電算化實施進程系統(tǒng)方案設(shè)計會計電算系統(tǒng)實施軟件選擇整個集團范圍內(nèi)應(yīng)用統(tǒng)一核算、審計口徑高穩(wěn)定性財務(wù)系統(tǒng)的首要目標售后服務(wù)快速全國的售服網(wǎng)絡(luò)快速的售服時間建議采用用友公司U8系列產(chǎn)品最高的性能價格比適應(yīng)企業(yè)未來ERP系統(tǒng)盡快建立會計電算專崗專人人員培訓(xùn)工作要先行開展軟硬件的配置和安裝統(tǒng)一會計核算口徑集團財務(wù)部下發(fā)一級會計科目、二級科目及部分三級科目表，并指明會計科目核算內(nèi)容制定彩虹集團會計核算制度審計部將此列為審計點統(tǒng)一主要內(nèi)部報表格式和編制方案利用會計電算化，下放會計報表格式電子版，規(guī)定每一項統(tǒng)計口徑或直接在電子版中限定新老系統(tǒng)并運行完全電算化管理62財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——會計電算化實施進程系統(tǒng)方案設(shè)計會計電算系財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——系統(tǒng)長期規(guī)劃集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)存儲處理中心任意時刻、任意地點的集團高層對集團整體經(jīng)營情況的查詢子公司資金異動、庫存積壓、債務(wù)激增等財務(wù)數(shù)據(jù)異常的實時監(jiān)控子公司財務(wù)部子公司財務(wù)部子公司財務(wù)部INTERNET63財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——系統(tǒng)長期規(guī)劃集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)存儲處理財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——相對全面預(yù)算管理的重要性

編制預(yù)算，一方面是要對企業(yè)的經(jīng)濟活動和資源進行事前的安排，以規(guī)范企業(yè)活動，另一方面是要對企業(yè)的經(jīng)濟活動和資源運用情況進行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差在預(yù)算編制工作的參與者中，財務(wù)人員的比例居第一位。一方面財務(wù)部門了解企業(yè)預(yù)算的制定情況，另一方面，由于會計的職能而掌握企業(yè)經(jīng)濟活動中各種預(yù)算項目的實際情況，因此成為預(yù)算執(zhí)行情況的首選跟蹤調(diào)查人員，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異應(yīng)進行分析，確認其發(fā)生原因、重要性以及處理方面，以保證預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算控制的效果成功的預(yù)算要求技術(shù)分析數(shù)據(jù)的正確性和精確性，并實現(xiàn)預(yù)算的即時監(jiān)控和修正，對于要求的信息支持已大大超出常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇，不僅要求財務(wù)信息，而且要求非財務(wù)信息，不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息，不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息等等。64財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——相對全面預(yù)算管理的重要性編制預(yù)算，一解決方案的具體內(nèi)容和實施程序具體內(nèi)容全面預(yù)算管理實施程序財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)框架再設(shè)計和重點單位試點全面推行方案

65解決方案的具體內(nèi)容和實施程序具體內(nèi)容65框架再設(shè)計和重點單位試點——框架設(shè)計（一）集團財務(wù)部（北京）集團財務(wù)部結(jié)算中心（咸陽）總廠財務(wù)部（咸陽）子公司財務(wù)部分廠財務(wù)部分廠財務(wù)部子公司財務(wù)部財務(wù)部門現(xiàn)在體系結(jié)構(gòu)方案1總廠財務(wù)部與集團財務(wù)部完全脫離，與集團財務(wù)部整合，建立新的財務(wù)部在財務(wù)管理上，總廠下降為一個與其他子公司并排的子公司，整個總廠為一個參加考核的利潤中心，實施全面預(yù)算管理加強集團財務(wù)部力量建設(shè)方案2在總廠財務(wù)部內(nèi)成立專門科室負責(zé)整個集團財務(wù)管理工作，其余人員負責(zé)總廠的會計核算工作在隨著彩虹股份可轉(zhuǎn)債的發(fā)行成功，總廠下各分廠并入股份公司或成立子公司，總廠財務(wù)部消失，成為集團財務(wù)部66框架再設(shè)計和重點單位試點——框架設(shè)計（一）集團財務(wù)部集團財務(wù)框架再設(shè)計和重點單位試點——框架設(shè)計（二）在綜合考慮兩種方案優(yōu)點和缺點后，建議彩虹集團用第一種方案——成立新的集團財務(wù)部，負責(zé)整個集團財務(wù)管理工作其余部門可按現(xiàn)有機制進行，但財務(wù)管理部門先行一步現(xiàn)有彩虹集團對子公司的控制與管理要求非常迫切，急需真正的改革會計核算的問題最大的后果只是費用與收入在總廠與集團之間難以分割，與目前狀況也基本一致通過加強整個彩虹集團管理人員和財務(wù)部門自身服務(wù)水平的建設(shè)，逐步解決與其他部門的溝通問題方案1優(yōu)點：快速、徹底地解決彩虹集團財務(wù)管理框架上的問題利于推行新的財務(wù)管理觀念集團財務(wù)部與總廠財務(wù)部權(quán)責(zé)分明缺點：由于其余的管理部門總廠與集團未分，會出現(xiàn)會計核算難以區(qū)分的問題與其他部門的溝通會出現(xiàn)障礙方案2優(yōu)點：比較穩(wěn)妥缺點：集團與最大的子公司財務(wù)機構(gòu)不分，很難解決現(xiàn)有子公司管理的問題67框架再設(shè)計和重點單位試點——框架設(shè)計（二）在綜合考慮兩種方案框架再設(shè)計和重點單位試點——重點單位試點試點單位（子公司）在陜：股份公司陜外：珠海彩珠實業(yè)公司新成立的二級子公司試點內(nèi)容子公司全面預(yù)算報表的穿行測試在試點單位將所有預(yù)算報表進行填制工作，推導(dǎo)出預(yù)算資產(chǎn)負債表與預(yù)算損益表推行過程，修訂、補充本子公司全面預(yù)算管理的表格體系，制定預(yù)算管理制度子公司經(jīng)營考核指標預(yù)算考核制定子公司全面預(yù)算管理指標體系并按歷史數(shù)據(jù)進行試算，確定指標值子公司全面預(yù)算實施68框架再設(shè)計和重點單位試點——重點單位試點試點單位（子公司）6解決方案的具體內(nèi)容和實施程序具體內(nèi)容全面預(yù)算管理實施程序財務(wù)力量建設(shè)和會計核算口徑統(tǒng)一框架再設(shè)計和重點單位試點全面推行方案

69解決方案的具體內(nèi)容和實施程序具體內(nèi)容69全面推行方案全面預(yù)算管理第一步：集團自身突出集團地位，逐漸建立集團對總廠的管理與考核的職能，避免集團與總廠混淆情況，在此基礎(chǔ)上以集團自身為單位首先推行全面預(yù)算制度第二步：集團下各子公司針對現(xiàn)今集團投資管理上存在一定問題，并且各個子公司也相對較為獨立，全面預(yù)算管理可同時從在陜和陜外的子公司及孫子公司開始推行第三步：集團下總廠將總廠作為集團下的一個子公司，由各個分廠開始自下而上逐步推行全面預(yù)算，繼而形成總廠預(yù)算第四步：整個集團在編制集團自身和集團下各子公司預(yù)算的基礎(chǔ)上，形成一套整個集團的全面預(yù)算體系70全面推行方案全面預(yù)算管理70全面推行方案——預(yù)算實施范圍

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深圳垅輸照明電器有限公司71全面推行方案——預(yù)算實施范圍集團下子公司（在陜）及三級子其它問題集團位置與財務(wù)管理彩虹集團所在位置的確定目前影響到了財務(wù)管理工作的近一步進行加強子公司管理工作已迫在眉睫，建議不應(yīng)按地區(qū)劃分財務(wù)管理職能歸屬，立即成立新的集團財務(wù)部，開展工作彩虹戰(zhàn)略與財務(wù)管理應(yīng)盡快成立投資規(guī)劃及管理部門，制定彩虹集團戰(zhàn)略和年度工作計劃，做為集團財務(wù)管理工作的起點和依據(jù)對于行業(yè)指標和子公司指標的確定是全面預(yù)算管理的啟始步驟72其它問題集團位置與財務(wù)管理72財務(wù)管理財務(wù)管理體系現(xiàn)狀財務(wù)管理體系診斷彩虹集團財務(wù)管理提升解決方案解決方案的具體內(nèi)容和實施程序其它問題

73財務(wù)管理財務(wù)管理體系現(xiàn)狀1解決方案的具體內(nèi)容和實施程序具體內(nèi)容全面預(yù)算管理實施程序財務(wù)力量建設(shè)重點單位試點全面推行方案

74解決方案的具體內(nèi)容和實施程序具體內(nèi)容2全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算目標的設(shè)立預(yù)算編制與經(jīng)營責(zé)任預(yù)算報告與預(yù)算調(diào)控

75全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架3彩虹戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的構(gòu)架——預(yù)算管理流程圖戰(zhàn)略計劃預(yù)算責(zé)任中心業(yè)績報告與計劃比較的實際結(jié)果業(yè)績令人滿意嗎?法律法規(guī)及彩虹管理制度其他信息否是修定修定修正行為評價回報(反饋)76彩虹戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的構(gòu)架——預(yù)算管理流程圖戰(zhàn)略計劃預(yù)算責(zé)任全面預(yù)算管理的構(gòu)架——推行的必要性隨著彩虹集團的不斷發(fā)展和外部市場競爭的要求，彩虹集團高層領(lǐng)導(dǎo)者的職能應(yīng)逐漸集中于對資源的長遠規(guī)劃與對下屬子公司的控制與績效考核上，全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容就是對資源的規(guī)劃以及企業(yè)經(jīng)營全方位控制和績效考核彩虹集團以前存在對外投資管理失控的現(xiàn)象，全面預(yù)算管理是解決該問題有利的工具國有企業(yè)本身存在著法人治理結(jié)構(gòu)的問題，通過全面預(yù)算管理可以部分解決國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清的問題，將預(yù)算體系代替資本紐帶，達到約束國企經(jīng)營層、考核經(jīng)營層的目的77全面預(yù)算管理的構(gòu)架——推行的必要性隨著彩虹集團的不斷發(fā)展和外全面預(yù)算管理的構(gòu)架——彩虹戰(zhàn)略（附）在彩虹推行全面預(yù)算管理，更重要的是透過全面預(yù)算管理的推行，在彩虹集團形成企業(yè)管理科學(xué)化的理念，從而達到全面提升彩虹集團現(xiàn)代企業(yè)管理能力，為彩虹集團長遠發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)生產(chǎn)投資策略：半軍事化的生產(chǎn)管理理念：制度化管理業(yè)績：完善的基礎(chǔ)制度高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人經(jīng)驗豐富的中層管理人員策略：全面預(yù)算管理理念：科學(xué)化管理業(yè)績：科學(xué)的決策系統(tǒng)嚴密的投資控制系統(tǒng)高素質(zhì)的投資專家經(jīng)驗豐富的高層經(jīng)理人員200119？？78全面預(yù)算管理的構(gòu)架——彩虹戰(zhàn)略（附）在彩虹推行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理的構(gòu)架——管理范圍全面預(yù)算管理中彩虹集團涉及到的部門及人員集團及子公司所有部門重點部門與人員各級直線總經(jīng)理各級財務(wù)管理部門市場銷售部門生產(chǎn)計劃部門層次彩虹集團總部、所有控股子公司以及控股子公司下屬獨立核算單位及三級子公司內(nèi)容企業(yè)所有融資、投資、收入、支出等與資金有關(guān)的經(jīng)營活動79全面預(yù)算管理的構(gòu)架——管理范圍全面預(yù)算管理中彩虹集團涉及到的全面預(yù)算管理的構(gòu)架——管理內(nèi)容預(yù)算針對的經(jīng)營活動：如收入、支出、現(xiàn)金、利潤等批準預(yù)算、考核預(yù)算執(zhí)行情況的部門：如彩珠公司的預(yù)算由彩虹集團預(yù)算委員會批準通過并考核；彩珠下屬銷售部門預(yù)算由彩珠公司負責(zé)人批準并考核執(zhí)行預(yù)算的部門：如各子公司執(zhí)行其子公司整體預(yù)算；管理部門執(zhí)行費用預(yù)算對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控的部門：彩虹集團財務(wù)系統(tǒng)（包括財務(wù)部、會計部、資金中心、審計部、總經(jīng)理）預(yù)算的指標（利潤額、銷售收入）批準考核者監(jiān)控者預(yù)算指標實際情況執(zhí)行者經(jīng)營活動80全面預(yù)算管理的構(gòu)架——管理內(nèi)容預(yù)算針對的經(jīng)營活動：如收入、支全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算目標的設(shè)立預(yù)算編制與經(jīng)營責(zé)任預(yù)算報告與預(yù)算調(diào)控

81全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架9執(zhí)行預(yù)算批準預(yù)算編制預(yù)算預(yù)算中的組織體系——彩虹集團預(yù)算管理結(jié)構(gòu)市場預(yù)測彩虹戰(zhàn)略業(yè)績考核投資管理部等彩虹集團發(fā)展戰(zhàn)略投資預(yù)算集團資產(chǎn)財務(wù)部財務(wù)預(yù)算預(yù)算匯總執(zhí)行報告各級子公司財務(wù)部會計核算編制預(yù)算執(zhí)行報告預(yù)算管理委員會批準預(yù)算子公司經(jīng)營層經(jīng)理經(jīng)營決策市場部（銷售公司）市場預(yù)測銷售預(yù)算集團審計部審計工作82執(zhí)行預(yù)算批準預(yù)算編制預(yù)算預(yù)算中的組織體系——彩虹集團預(yù)算管理預(yù)算中的組織體系——責(zé)任中心彩虹集團財務(wù)管理體系建立的關(guān)鍵和預(yù)算管理實現(xiàn)的關(guān)鍵是彩虹集團內(nèi)責(zé)任中心的建立區(qū)分總廠和集團職責(zé)，并建立相關(guān)責(zé)任中心，指定責(zé)任負責(zé)人彩虹集團子公司負責(zé)人應(yīng)對子公司職責(zé)負完全責(zé)任，同時擁有完成職責(zé)所需的事權(quán)彩虹集團未分清責(zé)任中心直接造成彩虹財務(wù)管理體系則處于無序狀態(tài)責(zé)任中心責(zé)任中心指在企業(yè)的整體經(jīng)濟活動中為完成某項業(yè)務(wù)、職能而設(shè)立的業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心是全面預(yù)算管理的主體責(zé)任中心可分為：投資中心利潤中心收入中心成本費用中心責(zé)任中心是企業(yè)責(zé)任、權(quán)力、業(yè)績的統(tǒng)一體，需具備以下條件：明確的業(yè)務(wù)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任中心責(zé)任的責(zé)任負擔(dān)人責(zé)任人擁有與其承擔(dān)責(zé)任一致的權(quán)力可以衡量的經(jīng)濟業(yè)績負責(zé)人部門1部門1收入費用支出責(zé)任實體83預(yù)算中的組織體系——責(zé)任中心彩虹集團財務(wù)管理體系建立的關(guān)鍵和預(yù)算中的組織體系——彩虹集團責(zé)任中心現(xiàn)狀集團總部咸陽總廠股份公司子公司子公司責(zé)任中心投資中心收入中心費用中心利潤中心電子槍廠銷售公司物資公司子公司股份公司銷售部財務(wù)部辦公室人力資源部工會84預(yù)算中的組織體系——彩虹集團責(zé)任中心現(xiàn)狀集團總部咸陽總廠股份預(yù)算中的組織體系——彩虹集團責(zé)任中心再設(shè)計集團總部咸陽總廠彩虹控股集團子公司集團總部將與咸陽總廠在職能上逐步分離，成為一個實際意義上的彩虹控股集團咸陽總廠將開始分化，各分廠逐步成為獨立子公司或并入股份公司銷售公司銷售公司現(xiàn)行主要業(yè)務(wù)為彩管的銷售，實際上為總廠和股份公司銷售代理，在彩虹股份可轉(zhuǎn)債發(fā)行成功后，一廠并入股份公司，銷售公司將完全成為股份公司產(chǎn)品銷售部子公司物資公司實際上為總廠采購部，雖已成立公司多年，但部門角色并未發(fā)生變化物資公司在分廠獨立或并入股份公司后，將會逐步消失子公司子公司投資中心費用中心利潤中心財務(wù)部審計部集團辦物資公司子公司應(yīng)收回其投資權(quán)，由集團總部集中資金，統(tǒng)一負責(zé)整個集團的投資，三級子公司應(yīng)全部在集團備案子公司應(yīng)為利潤中心85預(yù)算中的組織體系——彩虹集團責(zé)任中心再設(shè)計集團總部咸陽總廠彩預(yù)算中的組織體系——彩虹集團投資中心投資中心以追求資金的最大收益為核心目標可獨立進行資金的融資、運作、投資有能力承擔(dān)融資、投資失敗的責(zé)任具有豐富的投資經(jīng)驗和優(yōu)秀的投資分析人才彩虹集團內(nèi)部現(xiàn)有投資權(quán)和融資權(quán)的單位彩虹集團咸陽總廠部分子公司股份公司投資中心核心考核指標投資報酬率=凈利潤/投資額86預(yù)算中的組織體系——彩虹集團投資中心投資中心14預(yù)算中的組織體系——彩虹集團投資中心（附）彩虹集團現(xiàn)有子公司一方面不具備足夠的投資分析能力，另一方面無能力對融資或投資的失敗負責(zé)，更重要的是集團總部失去了對下屬子公司資金的控制，極易造成國有資產(chǎn)的流失。因此現(xiàn)階段應(yīng)該將投資權(quán)收回到集團總部，在個別的子公司發(fā)展壯大后，其資金實力和業(yè)務(wù)范圍都已經(jīng)可以在本地區(qū)或行業(yè)產(chǎn)生影響時，再將投資權(quán)進行分權(quán)下放。因此除股份公司外，現(xiàn)階段應(yīng)將子公司級別下降至利潤中心進行管理87預(yù)算中的組織體系——彩虹集團投資中心（附）彩虹集團現(xiàn)有子公司預(yù)算中的組織體系——彩虹股份公司現(xiàn)狀實際權(quán)力結(jié)構(gòu)上完全受控于彩虹集團管理觀念上與彩虹集團相差無幾投資決策受制與彩虹集團基本為彩虹集團產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)財務(wù)管理設(shè)立財務(wù)總監(jiān)負責(zé)股份公司財務(wù)與總廠有相似之處，即公司注冊地點與主要辦公地點不在一處，在西安有財務(wù)部門，但主要財務(wù)管理人員在咸陽財務(wù)部下分多個科室，但對投資的子公司管理功能較弱法律形式上規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)體系規(guī)范的企業(yè)組織體系具有投資權(quán)的投資中心完全意義上的利潤中心具有產(chǎn)、供、銷全部職能對外投資情況依照投資法律程序有四家對外投資公司無專門部門負責(zé)子公司投資管理投資收益較差投資行業(yè)分布于軟件、酒店服務(wù)業(yè)、信托業(yè)，明顯缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃股份公司88預(yù)算中的組織體系——彩虹股份公司現(xiàn)狀實際權(quán)力結(jié)構(gòu)上財務(wù)管理法預(yù)算中的組織體系——發(fā)完可轉(zhuǎn)債后的股份公司彩虹股份在可轉(zhuǎn)債發(fā)行完成后，將收購現(xiàn)有彩虹集團下屬咸陽總廠大部分經(jīng)營性資產(chǎn)依然存在“咸陽總廠”利潤中心，從財務(wù)管理角度上與子公司并列為利潤中心銷售部與采購部依然圍繞咸陽地區(qū)各分廠運作各分廠為單純的成本中心，以成本降低率為核心考核目標各分廠與銷售部、采購部完整地購成一個利潤中心財務(wù)管理模式在財務(wù)部內(nèi)應(yīng)成立單獨的處室負責(zé)“總廠”的會計核算必須成立（或在財務(wù)部內(nèi)）管理機構(gòu)負責(zé)股份公司的財務(wù)管理工作在股份公司推行以資金為重點的全面預(yù)算管理，加強財務(wù)監(jiān)控彩虹股份財務(wù)部銷售部采購部規(guī)劃部咸陽總廠總裝一廠總裝二廠電子槍廠。。。。子公司子公司89預(yù)算中的組織體系——發(fā)完可轉(zhuǎn)債后的股份公司彩虹股份在可轉(zhuǎn)債發(fā)預(yù)算中的組織體系——股份公司與彩虹集團投資權(quán)限再分配彩虹集團通過與股份公司之間的資產(chǎn)置換更有效地集中資金投資重大戰(zhàn)略項目將投資重心放于集團總部，股份公司主要投資于彩管行業(yè)將投資人才力量集中于彩虹集團，進行跨行業(yè)投資通過股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)理清一些“子公司”產(chǎn)權(quán)關(guān)系，推動子公司規(guī)范化管理股份公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司彩虹集團彩管行業(yè)子公司現(xiàn)金非彩管行業(yè)子公司對彩虹集團具有戰(zhàn)略意義90預(yù)算中的組織體系——股份公司與彩虹集團投資權(quán)限再分配彩虹集團預(yù)算中的組織體系——彩虹集團利潤中心彩虹集團內(nèi)部現(xiàn)有的以利潤中心進行會計核算的單位總廠下各分廠集團銷售公司集團物資（采購）公司彩虹集團現(xiàn)有利潤中心，實際上僅僅是會計核算上的利潤中心，這些利潤中心的“利潤”大部分都不在其可控范圍內(nèi)，對整個集團來講，也未形成真正意義的利潤真正意義上的利潤中心在既定可運用資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)以最高利潤值為追求目標對構(gòu)成利潤的兩個因素——收入和成本有足夠的可控力其利潤業(yè)績可與其他利潤中心明顯區(qū)分利潤中心考核指標銷售凈利率剩余利率=凈利潤—必要利潤額凈資產(chǎn)收益率91預(yù)算中的組織體系——彩虹集團利潤中心彩虹集團內(nèi)部現(xiàn)有的以利潤預(yù)算中的組織體系——收入費用中心彩虹集團內(nèi)部，除股份公司的銷售部外，現(xiàn)無其他明確規(guī)定的收入中心成本費用中心在最少的資金支出范圍內(nèi)，完成某項職能為主要目標與其職能相稱的資金開支權(quán)力彩虹集團的費用中心職能部門財務(wù)部、人力資源部、辦公室等應(yīng)屬于社會的職能機構(gòu)學(xué)校醫(yī)院公安處 幼兒園92預(yù)算中的組織體系——收入費用中心彩虹集團內(nèi)部，除股份公司的銷預(yù)算中的組織體系——彩虹集團與咸陽總廠咸陽總廠彩虹集團咸陽總廠咸陽總廠集彩虹集團的主要管理功能與集團下屬最大“子公司”于一身從彩虹集團管理的層次，應(yīng)為投資中心，其管理目標是在任何可能的行業(yè)追求資金最大回報率從一個總廠的角度上出發(fā)，應(yīng)是利潤中心，在既定產(chǎn)業(yè)和投資規(guī)模下，追求最大利潤投資回報利潤財務(wù)管理目標集團整體資本運作對子公司控制與監(jiān)督財務(wù)管理目標總廠范圍內(nèi)財務(wù)管理會計核算報表處理利潤需要處于同一層次上的銷售公司與物資公司的共同努力才可實現(xiàn)彩虹集團93預(yù)算中的組織體系——彩虹集團與咸陽總廠咸陽總廠彩虹集團咸陽總預(yù)算中的組織體系——咸陽總廠下屬分廠物資公司（或其他配套廠）銷售公司（或其他組裝廠）外部原材料供應(yīng)商外部銷售內(nèi)部采購內(nèi)部銷售外部采購?fù)獠夸N售內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分廠實際為負責(zé)指定生產(chǎn)工序的車間在市場價基礎(chǔ)上制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格通過咸陽結(jié)算中心劃賬，內(nèi)部定期結(jié)算上游廠（上道工序）良品率直接影響到本廠良品率和產(chǎn)品成本外部業(yè)務(wù)流程每一分廠都具有足夠的規(guī)模和生產(chǎn)潛力，在國內(nèi)行業(yè)內(nèi)占據(jù)很大的市場份額原材料采購上分廠開始逐步參與到物資公司的采購活動中各分廠對外采購和對外銷售比例不斷擴大組裝廠對外銷售額度較少在彩虹戰(zhàn)略中應(yīng)不斷提高外部銷售額94預(yù)算中的組織體系——咸陽總廠下屬分廠物資公司（或其他配套廠）預(yù)算中的組織體系——預(yù)算管理委員會預(yù)算管理最高權(quán)力機構(gòu)預(yù)算管理委員會職責(zé)審議、確定預(yù)算目標、預(yù)算政策和程序?qū)彾?、下達正式預(yù)算根據(jù)需要，調(diào)整、修訂預(yù)算審核有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績報告制定相關(guān)控制政策和獎罰制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會人員組成由彩虹集團總經(jīng)理親自掛帥財務(wù)、審計、投資管理、供、產(chǎn)、銷、技術(shù)、人事的部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是委員會成員重要分廠（熒光粉廠）、子公司（如彩珠實業(yè)）負責(zé)人應(yīng)該加入到預(yù)算管理委員會中，保證上下層目標的統(tǒng)一應(yīng)靈活性的因工作需要增減調(diào)整人員95預(yù)算中的組織體系——預(yù)算管理委員會預(yù)算管理最高權(quán)力機構(gòu)預(yù)算管預(yù)算中的組織體系——預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)為建立在財務(wù)人員委派制基礎(chǔ)上的財務(wù)機構(gòu)和內(nèi)部審計機構(gòu)日常預(yù)算執(zhí)行過程中，集團、各分廠、子公司的財務(wù)人員應(yīng)嚴格控制預(yù)算費用的審批、執(zhí)行、預(yù)警、控制審計部組織定期的或不定期的預(yù)算審計對于出現(xiàn)的問題，財務(wù)部和審計部應(yīng)及時向上級部門反映96預(yù)算中的組織體系——預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)為建立在財務(wù)人員全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算指標體系預(yù)算編制與經(jīng)營責(zé)任預(yù)算報告與預(yù)算調(diào)控

97全面預(yù)算管理彩虹集團全面預(yù)算管理的構(gòu)架25預(yù)算指標體系業(yè)績的反映預(yù)算指標應(yīng)能夠基本全面反映一個經(jīng)濟業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營成果預(yù)算指標便于企業(yè)高層管理者進行企業(yè)內(nèi)部的橫向比較，同時也可以與企業(yè)外部的市場充分對比監(jiān)控的眼睛預(yù)算的指標在下屬企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營異常時能夠有明顯的反映在控制指標范圍內(nèi)能基本保證企業(yè)的正常運營授權(quán)的尺度在預(yù)算的控制指標范圍內(nèi)，執(zhí)行者有充份的自由保證業(yè)績指標的實現(xiàn)98預(yù)算指標體系業(yè)績的反映26預(yù)算目標體系——預(yù)算指標制定原則預(yù)算指標體系設(shè)計原則與彩虹集團戰(zhàn)略導(dǎo)向一致現(xiàn)有彩管業(yè)內(nèi)企業(yè)應(yīng)強調(diào)成本的節(jié)約和現(xiàn)金的回收新興行業(yè)子公司應(yīng)該強調(diào)資本安全和增長速度成熟行業(yè)應(yīng)該強調(diào)銷售收入和市場份額預(yù)算執(zhí)行主體可控原則責(zé)任中心應(yīng)對預(yù)算指標有足夠的控制能力充份反映經(jīng)營者業(yè)績原則指標值制定原則充分挖潛原則彩虹集團內(nèi)部管理有相當(dāng)?shù)臐摿赏?，可采用高預(yù)算指標高回報原則提高各責(zé)任中心積極性來進行挖潛市場化原則彩虹集團的業(yè)務(wù)受行業(yè)形勢影響較大，應(yīng)將行業(yè)波幅從具體責(zé)任中心業(yè)績中去除上下一致原則指標值的制定應(yīng)有責(zé)任中心管理者的參與預(yù)算指標體系設(shè)計預(yù)算指標值制定99預(yù)算目標體系——預(yù)算指標制定原則預(yù)算指標體系設(shè)計原則指標值制預(yù)算目標體系——預(yù)算指標體系預(yù)算指標經(jīng)營控制業(yè)績考核資產(chǎn)安全長期獲利能力經(jīng)營風(fēng)險其他指標核心指標輔助指標否定指標由于彩虹集團現(xiàn)有對子公司控制能力和績效考核管理都比較薄弱，指標體系應(yīng)分為經(jīng)營控制指標和業(yè)績考核指標兩部分經(jīng)營控制指標目的

保證國有資產(chǎn)安全保證長短期的獲利行為規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險業(yè)績考核指標目的

彩虹集團經(jīng)營目標實現(xiàn)的保證經(jīng)營者的壓力和動力績效考核的依據(jù)100預(yù)算目標體系——預(yù)算指標體系預(yù)算指標經(jīng)營控制業(yè)績考核資產(chǎn)安全預(yù)算目標體系——預(yù)算指標體系制定流程責(zé)任中心職責(zé)控制目標業(yè)績目標目標流程分析收入成本費用……銷售價格銷售產(chǎn)量幾年經(jīng)營情況市場狀況銷售量市場份額……責(zé)任中心分析確認責(zé)任中心職責(zé)明確責(zé)任中心在彩虹集團中的地位責(zé)任中心發(fā)展階段分析責(zé)任中心所處市場環(huán)境業(yè)績指標制定利潤指標現(xiàn)金流指標市場份額指標資產(chǎn)規(guī)模指標控制指標制定分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定控制指標分析指標可控程度指標值制定制定業(yè)績指標值制定控制指標范圍101預(yù)算目標體系——預(yù)算指標體系制定流程責(zé)任中心職責(zé)控制目標業(yè)績預(yù)算目標體系——集團：子公司指標體系2。保障彩虹集團整體生產(chǎn)計劃1。提高市場競爭能力和獨力生存能力彩虹集團子公司生產(chǎn)計劃完成情況良品率單件成本外部收入市場份額技術(shù)創(chuàng)新資產(chǎn)安全保障長期獲利能力經(jīng)營風(fēng)險控制員工收入水平控制資產(chǎn)負債率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)凈值員工平均年收入水平………..外部銷售額外部銷售收入比例外部銷售額增長率外部銷售資產(chǎn)盈利率…………良品率生產(chǎn)計劃完成比成本降低率………..102預(yù)算目標體系——集團：子公司指標體系2。保障彩虹集團整體1。預(yù)算目標體系——集團：子公司指標體系彩虹集團實際情況成立獨立法人的子公司主要目標讓子公司適應(yīng)市場競爭，提高積極性已經(jīng)有了比較完整、科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系子公司實際情況基本都具備獨立自主生產(chǎn)經(jīng)營的能力通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，成為獨立的利潤中心子公司在創(chuàng)造外部利潤上都有相當(dāng)?shù)臐摿赏谪攧?wù)管理上的效率原則不追求完善無缺的控制體系不追求在各個子公司之間完全公平的指標體系以有效性為檢驗管理成果的主要指標以體現(xiàn)管理的增值貢獻的指標為各個子公司統(tǒng)一的核心考核指標在核心考核指標上輔以輔助指標修正子公司核心指標以資產(chǎn)安全為中心的控制指標體系預(yù)算指標經(jīng)營控制業(yè)績考核資產(chǎn)安全剩余利潤輔助指標其它方面103預(yù)算目標體系——集團：子公司指標體系彩虹集團實際情況以體現(xiàn)管預(yù)算目標體系——子公司指標體系：剩余利潤彩虹集團長期以來采取企業(yè)實際的利潤作為業(yè)績考核的最終標準未將子公司管理者的業(yè)績與彩虹集團自身的盈利功能區(qū)分開未將管理者的業(yè)績與市場變動區(qū)分開不利于市場化地衡量經(jīng)營成果不能產(chǎn)生行業(yè)競爭動力應(yīng)采用更科學(xué)的標準衡量管理者的業(yè)績必要利潤是指將子公司在普通的、標準的管理水平下的經(jīng)營成果為更好地實現(xiàn)彩虹集團子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)將必要利潤從公司實際利潤中去除后才是由于管理者的才能的體現(xiàn)可采用內(nèi)部資本成本或外部行業(yè)水平兩種水平來確定必要利潤額實際利潤企業(yè)自身的盈利企業(yè)經(jīng)營者貢獻104預(yù)算目標體系——子公司指標體系：剩余利潤彩虹集團長期以來采取預(yù)算目標體系——子公司指標體系：剩余利潤彩虹集團應(yīng)采用去除必要經(jīng)營水平（必要利潤）的貢獻利潤為子公司中心考核指標：剩余利潤=實際利潤—子公司資產(chǎn)額*必要回報率與彩虹集團戰(zhàn)略相符，子公司直面市場競爭，不斷發(fā)展?fàn)畲?，彩虹集團最終發(fā)展成控股集團及投資中心與彩管行業(yè)現(xiàn)狀相符，彩管行業(yè)早已進入成熟期，通過制定較低的彩管外行業(yè)必要報酬率，鼓勵各子公司走出彩管行業(yè)，取得新的業(yè)務(wù)突破點與彩虹集團集團現(xiàn)有管理方式相符，彩虹集團已建立良好的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定機制，可以較為清淅地分清各子公司的利潤貢獻對于必要報酬率的選擇在有市場資料的情況下盡量以市場平均利潤率為必要回報率對于新興行業(yè)，無市場先期資料情況下，應(yīng)以彩虹集團整體平均利潤回報率為必要回報率企業(yè)實際利潤經(jīng)營必要利潤經(jīng)營者貢獻利潤105預(yù)算目標體系——子公司指標體系：剩余利潤彩虹集團應(yīng)采用去除必預(yù)算目標體系——子公司指標體系：輔助指標必要指標集團下達生產(chǎn)計劃完成比為保障彩虹集團整體彩管的生產(chǎn)，子公司完成的比例外部銷售率=對外銷售收入/銷售收入總額根據(jù)彩虹集團戰(zhàn)略，應(yīng)將該指標做為考核下屬子公司經(jīng)營能力的重要指標凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)充分體現(xiàn)集團投入子公司自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報酬的關(guān)系，是評價子公司資本經(jīng)營效益的核心指標可選指標銷售增長率或市場占有率對于處于上升勢頭的子公司或處于上升行業(yè)的子公司，應(yīng)將市場占有率或銷售增長率做為其重要的考核指標凈現(xiàn)金流量處于成熟行業(yè)或計劃進行收縮的子公司應(yīng)選用此指標利潤增長率對于處在轉(zhuǎn)型中的子公司，采用該指標可以檢驗轉(zhuǎn)型的成功國有企業(yè)其他規(guī)定考核指標106預(yù)算目標體系——子公司指標體系：輔助指標必要指標34預(yù)算目標體系——子公司指標體系：控制