團財務(wù)管控體系設(shè)計與實施課件

機場集團財務(wù)管控體系的設(shè)計與實施12/3/2022

機場集團財務(wù)管控體系的設(shè)計與實施12/3/20221概要一、引言二、機場集團財務(wù)管理定位三、機場集團財務(wù)管控體系四、機場集團財務(wù)管控舉措五、機場集團財務(wù)管控案例12/3/2022概要一、引言12/3/20222引言民航機場面臨的形勢：屬地化改革完成以后，實行企業(yè)化運作、專業(yè)化經(jīng)營管理是改革的核心和發(fā)展方向；組建機場集團，形成品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，是可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。集團管理水平、管控能力成為制約集團公司健康發(fā)展的“瓶頸”。站在企業(yè)集團總部戰(zhàn)略管理的高度，全方位地對財務(wù)管控體系的設(shè)計與實施進行探討，是提高機場集團核心競爭力的關(guān)鍵。12/3/2022引言民航機場面臨的形勢：屬地化改革完成以后，實行企業(yè)化運作、3世界500強石化行業(yè)大型企業(yè)集團比較排名公司年營業(yè)收入（美元$）利潤員工數(shù)（萬人）3?？松梨?710億8.631中石化751億40中石化/美孚28％5%465％資料來源：《財富》，2005.0712/3/2022世界500強石化行業(yè)大型企業(yè)集團比較排名公司年營業(yè)4“中航油”事件中國航油成立于1993年，由中央直屬大型國企中國航空油料控股公司控股，總部設(shè)在新加坡。公司成立之初經(jīng)營十分困難，最初資金只有22萬美元，一度瀕臨破產(chǎn)，后在總裁陳久霖的帶領(lǐng)下，一舉扭虧為盈，從單一的進口航油采購業(yè)務(wù)逐步擴展到國際石油貿(mào)易業(yè)務(wù)，并于2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國首家利用海外自有資產(chǎn)在國外上市的中資企業(yè)。公司曾創(chuàng)下連續(xù)7年營業(yè)額平均每年增長222％、貿(mào)易量平均每年增長214％、稅前利潤平均每年增長160％的記錄。12/3/2022“中航油”事件中國航油成立于1993年，由中央直屬大型國企中5新加坡國立大學將其作為MBA的教學案。2002年公司被新交所評為“最具透明度的上市公司”,并且是唯一入選的中資公司。公司總裁陳久霖被《世界經(jīng)濟論壇》評選為“亞洲經(jīng)濟新領(lǐng)袖”，入選“北大杰出校友”名錄。2003年下半年涉足石油期貨交易。2004年12月中航油宣布投機期貨巨額虧損5.5億美元，向法院申請破產(chǎn)保護。中航油從一個名不經(jīng)傳的小公司走向成功用了整整十年，而由一個明星企業(yè)從輝煌走向毀滅僅用了十個月。12/3/2022新加坡國立大學將其作為MBA的教學案。12/3/20226第一部分機場集團財務(wù)管理定位12/3/2022第一部分12/3/20227集團的優(yōu)勢特征：以資本(產(chǎn)權(quán)）為主要聯(lián)結(jié)紐帶戰(zhàn)略目標的一致性資源的聚合性－資源有效配置和共享運作及財務(wù)的協(xié)同性－投資決策、配置資源、調(diào)整結(jié)構(gòu)等重大方面協(xié)同。具備上述特征（能力），才能打造出真正具有競爭力的國際性集團。12/3/2022集團的優(yōu)勢特征：以資本(產(chǎn)權(quán)）為主要聯(lián)結(jié)紐帶12/3/28集團的財務(wù)特征產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財務(wù)主體多元化及管理多元化－集組織、資金、人員管理于一體。財務(wù)決策多層次化關(guān)聯(lián)交易普遍化－政策許可下利潤的合理流動母公司職能雙重化－戰(zhàn)略、政策、信息上述特征表明集團公司財務(wù)管理更具復(fù)雜性和風險性。

12/3/2022集團的財務(wù)特征產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化12/3/20229集團財務(wù)管理定位資源開發(fā)與配置風險防患與規(guī)避“成本領(lǐng)先”競爭策略實現(xiàn)戰(zhàn)略目標集團財務(wù)管理定位：通過構(gòu)建具有財務(wù)控制力的集團財務(wù)總部實現(xiàn)12/3/2022集團財務(wù)管理定位資源開發(fā)與配置風險防患與規(guī)避“成本領(lǐng)先”競爭10一、資源開發(fā)與配置投資方向：投入航空業(yè)務(wù)或非航空業(yè)務(wù)？投入的地區(qū)？投資規(guī)模：包括各投資項目之間的組合。投資方式：獨資、合資（合作）、產(chǎn)權(quán)買賣、收購、兼并和重組等資本運作方式。目標：實現(xiàn)資源最佳配置和最佳投資回報。12/3/2022一、資源開發(fā)與配置投資方向：投入航空業(yè)務(wù)或非航空業(yè)務(wù)？投入的11航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置1、支持跨區(qū)域聯(lián)合、兼并區(qū)域性競爭的機場兼并極具意義。非競爭性機場，也只有做大做強，才能與航空公司在航權(quán)、定價權(quán)的對話中獲得話語權(quán)。國內(nèi)機場屬地化改革的形勢下，絕大多數(shù)地方政府缺乏經(jīng)驗，具有管理優(yōu)勢的機場集團，可以通過聯(lián)合重組，向管理水平低下的成員機場輸出先進管理。全球最大的機場管理公司—英國BAA（英國上市公司）的成功經(jīng)驗，機場聯(lián)盟的出現(xiàn)，表明了機場業(yè)跨區(qū)域聯(lián)合的發(fā)展趨勢。2、支持專業(yè)化經(jīng)營“業(yè)有專功”，集中優(yōu)勢資源，形成核心競爭力，獲得最佳效應(yīng)。12/3/2022航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置1、支持跨區(qū)域聯(lián)合、兼并12/3/20212非航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置機場以其客流、物流中心和土地資源所帶起的周邊商業(yè)是機場管理集團的相當一部分利潤所系，成為打造多元化收入結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵是能否集中優(yōu)勢資源開發(fā)具有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)。提高非航空性收入擺脫機場主要依靠起降費贏利的單一經(jīng)營模式，起到輻射機場周邊區(qū)域作用，成為地方經(jīng)濟發(fā)展的龍頭。在全球航空市場受高油價影響十分不景氣的今天，猶顯得意義重大。國際機場業(yè)的成功經(jīng)驗：BAA、法蘭克福機場、法國巴黎機場。12/3/2022非航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置機場以其客流、物流中心和土地資源所帶起13二、防患與規(guī)避風險機場集團跨區(qū)域兼并和經(jīng)營多元化也是一把雙刃劍，在取得協(xié)同效果的同時，因涉足陌生行業(yè)、區(qū)域，增加管理難度，也增加了機場集團的風險。企業(yè)的風險來自經(jīng)營風險和財務(wù)風險：包括快速成長的風險、組織結(jié)構(gòu)與執(zhí)行力的風險、決策風險、商業(yè)模式風險、財務(wù)風險五種。站住集團管理的角度，對每個投資項目進行跟蹤管理和監(jiān)督，規(guī)避潛在的風險，使投資項目獲得既定的或最高的回報率，成為財務(wù)管理的重要職責。12/3/2022二、防患與規(guī)避風險機場集團跨區(qū)域兼并和經(jīng)營多元化也是一把雙刃14建立“授權(quán)”與“受控”相統(tǒng)一的機制集團財務(wù)管理必須正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，才能克服集團公司普遍存在的“一收就死，一放就亂”的體制性缺陷。

過渡集權(quán)，子公司沒有經(jīng)營決策權(quán)，無法在激烈市場競爭中立足；過度分權(quán)，沒有對子公司進行有效管理的控制，造成重大財務(wù)事項決策失誤頻繁發(fā)生，弱化了集團整體優(yōu)勢；嚴格監(jiān)督與充分授權(quán)的機制：完全“受控”前提下的充分“授權(quán)”；“受控”程度決定“授權(quán)”范圍。12/3/2022建立“授權(quán)”與“受控”相統(tǒng)一的機制集團財務(wù)管理必須正確處理集15三、“成本領(lǐng)先”的競爭策略

“降低成本是民航企業(yè)的長期目標，是關(guān)系到民航企業(yè)生存與發(fā)展的一個生死攸關(guān)的問題?！保瓏H航協(xié)首席執(zhí)行官切瓦尼.比西尼亞尼12/3/2022三、“成本領(lǐng)先”的競爭策略“降低成本是民航企業(yè)的長期目標，16機場收入受到來自三方面制約：客流量和航班量增長受宏觀經(jīng)濟影響大；隨著機場區(qū)域性競爭的加劇，機場采取價格競爭策略；民航總局代表政府制訂機場收費標準并對價格進行的管制。12/3/2022機場收入受到來自三方面制約：12/3/202217機場成本支出的特殊性機場是一個資本密集型的特殊行業(yè)，其資金投入大、技術(shù)要求高、安全保障要求高，固定成本較其他行業(yè)大，因此成本控制有其特殊意義。成本支出的可控性資本性成本（財務(wù)費用、折舊費用）：控制建設(shè)規(guī)模、降低建設(shè)成本、延長擴建周期，降低資本成本；人工成本：國內(nèi)民航機場的人工成本占總成本比重20％-46％之間，空間很大；水電、油料費用和維修費用也屬可控成本。12/3/2022機場成本支出的特殊性機場是一個資本密集型的特殊行業(yè)，其資金投18各要素費用占機場服務(wù)費用總額的比例項目所占比例人工費用23.7燃料、動力及水電費用7.49修理費用5.71折舊費33.28其他29.82資料來源：《中國民用航空總局2004年機場財務(wù)信息通報》，規(guī)劃發(fā)展財務(wù)司12/3/2022各要素費用占機場服務(wù)費用總額的比例項目所占比19集團總部與子公司分部的財務(wù)管理定位集團總部管理定位：構(gòu)建具有財務(wù)控制力的財務(wù)總部1、實施以資源有效配置為管理核心，以財務(wù)監(jiān)控為管理主線的戰(zhàn)略；2、保障“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的實施；子公司分部的管理定位：集團整體產(chǎn)業(yè)鏈中相對獨立和相互依存的分部，在集團治理結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。集團總部的財務(wù)管理定位子公司分部的財務(wù)管理定位投資決策中心評價激勵中心資源配置中心信息管理中心制度制定中心利潤中心被考核中心成本費用中心信息反饋中心制度執(zhí)行中心12/3/2022集團總部與子公司分部的財務(wù)管理定位集團總部管理定位：子公司分20第二部分機場集團財務(wù)管控體系12/3/2022第二部分12/3/202221中航油事件回放：從數(shù)字看中航油折戟2003年下半年：開始投機性期權(quán)交易，最初僅涉及200萬桶石油，由于對國際石油市場價格判斷準確，公司產(chǎn)生了一定利潤。2004年一季度：油價攀升導(dǎo)致公司潛虧580萬美元，公司決定延期交割合同，交易量也隨之增加。2004年二季度：隨著油價持續(xù)升高，公司的賬面虧損額增加到3000萬美元左右，公司因而決定再延后交易量再次增加。12/3/2022中航油事件回放：從數(shù)字看中航油折戟2003年下半年：開始投機2210月10日：交易盤口達5200萬桶，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴重問題：已耗盡近2600萬美元的營運資本、1.2億美元銀團貸款和6800萬元應(yīng)收賬款資金。賬面虧損高達1.8億美元，另外已支付8000萬美元的額外保證金。首次向母公司呈報交易和賬面虧損。10月20日：母公司提前配售15%的股票，將所得的1.08億美元資金貸款給中航油。10月26日和28日：公司因無法補加一些合同的保證金而遭逼倉，蒙受1.32億美元實際虧損。11月8日到25日：公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉，截至25日的實際虧損達3.81億美元。12月1日，在虧損5.5億美元后，中航油宣布向法庭申請破產(chǎn)保護令。12/3/202210月10日：交易盤口達5200萬桶，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴重問題：23中航油事件暴露出的企業(yè)集團管控方面問題公司治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部人控制嚴重：權(quán)力制衡、相互制約的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)沒能發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制嚴重，公司總裁權(quán)力至上，缺乏有效制約機制。制度形同虛設(shè)：公司風險控制制度由國際四大會計師事務(wù)所之一的安永事務(wù)所設(shè)計，風險控制制度體系完備，如規(guī)定50萬美元損失自動平倉，500萬元損失應(yīng)報告總部并停止交易，但在執(zhí)行中卻如同廢紙。12/3/2022中航油事件暴露出的企業(yè)集團管控方面問題公司治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)24信息嚴重不對稱，總部監(jiān)控滯后：巨額違規(guī)操作并形成巨額虧損在長達一年多時間，總部無人知曉，直至損失無法逆轉(zhuǎn)。激勵與約束機制不健全：總裁年薪逾千萬，現(xiàn)行機制實質(zhì)上是只獎不罰，導(dǎo)致公司管理層愿意把國家和股東的資源聚集到自己手中，去進行高風險的投機。賭贏了，利益是個人的，而且，贏得越多，個人獲利越大；賭輸了，損失的是國家和公司。12/3/2022信息嚴重不對稱，總部監(jiān)控滯后：巨額違規(guī)操作并形成巨額虧損在長25中航油事件對建立管控體系的思考應(yīng)加強對公司高層的監(jiān)控力度。一大堆制度管不住一個人，如何避免由于個人行為導(dǎo)致的無可挽回的巨大損失。應(yīng)重視強有力的過程管控，而不僅僅是事后監(jiān)督。應(yīng)建立分層歸口控制的運行機制，規(guī)避風險。尤其是對重大項目和重要合同應(yīng)進行歸口層層審批。應(yīng)建立全方位、多元化的財務(wù)管控體系，實行集中式財務(wù)管理。12/3/2022中航油事件對建立管控體系的思考應(yīng)加強對公司高層的監(jiān)控力度。一26企業(yè)集團財務(wù)管控制模式的主要類型

集權(quán)制是指集團內(nèi)部的主要管理權(quán)限制于母公司，分部或子公司主要執(zhí)行其指令。分權(quán)制是指集團內(nèi)的管理權(quán)限包括財務(wù)決策分散于各子公司，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，子公司只要將一些決策結(jié)果報母公司備案即可，子公司財務(wù)結(jié)構(gòu)具有相對獨立性。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制：集中式財務(wù)管控模式。12/3/2022企業(yè)集團財務(wù)管控制模式的主要類型集權(quán)制是指集團內(nèi)部的主要管27“集中式”財務(wù)管控模式一、財權(quán)配置財務(wù)控制權(quán)（財務(wù)監(jiān)控與管理權(quán)、財務(wù)評價與激勵和財務(wù)決策與處理）配置集中在集團財務(wù)總部；非重大事項及日常財務(wù)處理等部分授權(quán)。12/3/2022“集中式”財務(wù)管控模式一、財權(quán)配置12/3/202228“集中式”財務(wù)管控模式下的財權(quán)配置財務(wù)控制權(quán)財務(wù)監(jiān)督與管理權(quán)財務(wù)決策與處理權(quán)財務(wù)制度、政策制權(quán)財務(wù)機構(gòu)設(shè)置及財務(wù)主管任免權(quán)財務(wù)管理信息權(quán)財務(wù)評價與激勵權(quán)財務(wù)權(quán)限集中集團總部重大事務(wù)決策權(quán)集團分部資本結(jié)構(gòu)控制權(quán)對外投資、融資權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)非重大事項及日常財務(wù)處理權(quán)部分授權(quán)授權(quán)12/3/2022“集中式”財務(wù)管控模式下的財權(quán)配置財務(wù)控制權(quán)29二、全方位、多元化的管控體系財務(wù)監(jiān)控滲透到的集團及其所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的各個層次，經(jīng)營管理、安全服務(wù)各個環(huán)節(jié)的全過程，覆蓋集團所有的部門、崗位，尤其是高級管理層。多元化的財務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有財務(wù)政策、制度規(guī)范、現(xiàn)金流量集中控制、財務(wù)信息的跟蹤，也有采用人事委派、資本控制的策略；既有約束機制，又有激勵安排，包括六項具體措施，并形成體系。12/3/2022二、全方位、多元化的管控體系財務(wù)監(jiān)控滲透到的集團及其所屬公司30“集中式”的財務(wù)管控體系集團財務(wù)管控體系資本及其結(jié)構(gòu)監(jiān)控組織與人員監(jiān)控財務(wù)制度監(jiān)控財務(wù)信息系統(tǒng)監(jiān)控財務(wù)評價與激勵機制內(nèi)部審計控制財務(wù)結(jié)算中心財務(wù)主管委派制財務(wù)主管（人員）合署辦公制被投資企業(yè)業(yè)績評價與考核委派財務(wù)主管績效考核12/3/2022“集中式”的財務(wù)管控體系集團財務(wù)管控體系資本及31

三、分層歸口控制的運行機制從縱向上，第一控制層次是集團母公司財務(wù)總部。負責整個集團資源配置、資金運用、投資管理的總體規(guī)劃。同時與審計部門共同對各崗位、各部門各項活動尤其是財務(wù)活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。－集團財務(wù)監(jiān)控第三道防線。第二控制層次是子公司、分公司（利潤中心）。在集團總體規(guī)劃下安排具體經(jīng)營活動，建立財務(wù)機構(gòu)，對具體業(yè)務(wù)崗位實行雙人、雙職、雙責的管理的財務(wù)專業(yè)層監(jiān)控。－第二道財務(wù)防線。第三控制層次是分、子公司中的各部門（成本中心）。不設(shè)專門財務(wù)結(jié)構(gòu)，但有專職人員如成本核算員進行成本控制。－第一道財務(wù)防線。12/3/2022

三、分層歸口控制的運行機制從縱向上，第一控制層次是集團母公32分層歸口控制的運行機制中航油事件說明單向報批模式不能規(guī)避風險，盡管層層把關(guān)，但研究論證不充分。重大事項每到一個層面要“橫著走”，由相關(guān)專業(yè)部門論證研究，避免簡單草率決策。橫向上，每一控制層又集中按不同職能部門的職責，建立起投資、基本建設(shè)、設(shè)備物質(zhì)采購、等重大事項在所屬公司及母公司相關(guān)部門之間傳遞審批制度，實行統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一審批等規(guī)范處理，使重大事項的決策更具科學性，規(guī)避可能的風險。12/3/2022分層歸口控制的運行機制中航油事件說明單向報批模式不能規(guī)避風險33機場集團采取的集中式財務(wù)管控模式可概述為：在全方位、多元化的管控體系基礎(chǔ)上，通過分層歸口多道財務(wù)防線控制的運行機制，形成“財務(wù)管理與會計核算統(tǒng)一制度，財務(wù)主管統(tǒng)一委派，資金統(tǒng)一調(diào)度，財務(wù)信息統(tǒng)一控制，財務(wù)評價與激勵統(tǒng)一政策，統(tǒng)一審計監(jiān)督”的財務(wù)管控格局，實現(xiàn)財務(wù)控制權(quán)集中控制的目標。12/3/2022機場集團采取的集中式財務(wù)管控模式可概述為：34第三部分機場集團財務(wù)管控舉措12/3/2022第三部分12/3/202235一、資本及其結(jié)構(gòu)控制（1）解決法人治理結(jié)構(gòu)存在問題的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離情況下，產(chǎn)權(quán)控制是最有效、最為根本的財務(wù)控制，股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素，但民航機場由于具有壟斷的特性，長期以來國有資本是其唯一的出資者，即使是上市公司，國有法人股一股獨大的現(xiàn)象也較其他行業(yè)突出。實施機場集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要。機場集團自身的資金資源總是有限的，必然要求集團公司提高資本的使用效率，用最有效的資本去控制最大限額的資本。12/3/2022一、資本及其結(jié)構(gòu)控制（1）解決法人治理結(jié)構(gòu)存在問題的關(guān)鍵。現(xiàn)36主要內(nèi)容（2）優(yōu)化集團母公司股本結(jié)構(gòu)：解決長期困擾民航機場資金投入不足的問題，又能完善集團公司法人治理，解決國有股一股獨大問題。集團母公司對子公司股本控制：絕對控制、相對控股、參股。負債比率指標控制。集團的層次控制：資本控制層次一般應(yīng)控制在三級之內(nèi)。12/3/2022主要內(nèi)容（2）優(yōu)化集團母公司股本結(jié)構(gòu)：解決長期困擾民航機場37二、財務(wù)制度建設(shè)（1）“企業(yè)競爭和較量的過程就是制度比較和競爭的過程。企業(yè)優(yōu)勝劣汰的結(jié)果就是制度選擇的結(jié)果。優(yōu)秀的制度才能造就優(yōu)秀的企業(yè)，落后的制度即使是曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)也難逃被淘汰的命運”。------謝志華，《競爭的基礎(chǔ)：制度選擇》

12/3/2022二、財務(wù)制度建設(shè)（1）“企業(yè)競爭和較量的過程就是制度比較和38財務(wù)制度建設(shè)為依托（2）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化和財務(wù)主體多元化要求集團財務(wù)管控以財務(wù)制度為依托。隨著集團組織規(guī)模不斷擴大，管理跨度越來越大，財務(wù)管理只要上升到制度管理層面，才能使管理過程有條不紊。母公司的決策結(jié)果通過規(guī)范的制度被低層次經(jīng)營單位完全執(zhí)行，并保證集團管理的一致性、連續(xù)性。12/3/2022財務(wù)制度建設(shè)為依托（2）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化和財務(wù)主體多元化要39集團財務(wù)制度體系（3）

財務(wù)組織體系的設(shè)計

日常管理工作的規(guī)范財務(wù)政策、制度的制定：集團總部董事會與經(jīng)營層的職權(quán)界定的制度；體現(xiàn)總部與所屬公司財務(wù)協(xié)同的制度體系，包括：財務(wù)管理制度、財務(wù)結(jié)算制度、投資管理制度、合同管理制度、財務(wù)信息管理制度等。12/3/2022集團財務(wù)制度體系（3）財務(wù)組織體系的設(shè)計12/3/20240機場集團財務(wù)制度體系（4）內(nèi)部控制制度：多個部門或多個崗位在處理業(yè)務(wù)過程中，相互聯(lián)系、相互制約的管理制度預(yù)算管理制度：保障“成本領(lǐng)先”策略實現(xiàn)的辦法與機制。業(yè)績考核與激勵制度：績效評估與考核辦法12/3/2022機場集團財務(wù)制度體系（4）內(nèi)部控制制度：12/3/202241三、財務(wù)組織與人事管控（1）財務(wù)結(jié)算中心控制資源配置定位：盤活集團資金，防止資金閑置，提高資金使用效率。風險防患定位：加強對成員企業(yè)資金的監(jiān)控，減少資金風險。12/3/2022三、財務(wù)組織與人事管控（1）財務(wù)結(jié)算中心控制12/3/2042適合機場集團的結(jié)算中心的運行模式（2）集團各成員公司同時在結(jié)算中心及其指定的外部銀行和結(jié)算中心內(nèi)開戶。各成員公司賦予結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算的權(quán)利。實行收支兩條線。結(jié)算中心根據(jù)集團財務(wù)制度和各公司經(jīng)批準的財務(wù)制度，監(jiān)控各公司資金的使用情況結(jié)算中心統(tǒng)一辦理對外融資業(yè)務(wù)，各子公司可按程序向結(jié)算中心借款，利率水平與外部銀行同等。12/3/2022適合機場集團的結(jié)算中心的運行模式（2）集團各成員公司同時在43財務(wù)主管委派制（3）完善公司治理結(jié)構(gòu)的重大舉措。在治理層面上與總經(jīng)理處于平等地位，構(gòu)成第二層委托代理關(guān)系。雙重職責：受集團公司委派，對集團母公司負責；該公司財務(wù)工作的負責人，具有經(jīng)營者財務(wù)的職責。雙重領(lǐng)導(dǎo)：同時向子公司總經(jīng)理和集團母公司財務(wù)總監(jiān)（或財務(wù)負責人）匯報。財務(wù)主管的選拔、聘任和考核由母公司（或通過子公司董事會）負責，子公司總經(jīng)理只有參與考核及人選建議權(quán)力。12/3/2022財務(wù)主管委派制（3）完善公司治理結(jié)構(gòu)的重大舉措。在治理層面44財務(wù)主管的考核與約束（4）考核體系建立的原則：保障出資者利益應(yīng)成為考核的首要內(nèi)容；不僅要對崗位的工作職責考核，還要對任職該崗位的基本素質(zhì)進行考核；盡量選擇可量化的考核指標，以保證客觀公正性過程與結(jié)果相結(jié)合。約束機制：連續(xù)考核不合格，予撤換；定期輪崗，防止“共謀”。12/3/2022財務(wù)主管的考核與約束（4）考核體系建立的原則：12/3/2045四、財務(wù)信息系統(tǒng)管控（1）

“信息化建設(shè)對企業(yè)經(jīng)營利潤增長的貢獻率一般為1.5％，而電子機場項目建設(shè)后將超過這一數(shù)字。”－白云機場總裁崔建國英航04年收入7.4億美元，利潤率5.4％，其每個座位每英里營運成本比美國航空公司低7.2美分，其中65％差額來自信息化。－《中國民航報》，200512/3/2022四、財務(wù)信息系統(tǒng)管控（1）

“信息化建設(shè)對企業(yè)經(jīng)營利潤增長46網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的優(yōu)勢：（2）拓展了財務(wù)管控空間，充分發(fā)揮集團財務(wù)資源的聚合效應(yīng)；加快了財務(wù)管控時效，實現(xiàn)了實時監(jiān)控。加強過程監(jiān)控，避免無可挽回的巨額損失發(fā)生。提升了財務(wù)管控能力，表現(xiàn)在：實現(xiàn)信息共享；智能的決策支持；辦公方式多樣化。12/3/2022網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的優(yōu)勢：（2）拓展了財務(wù)管控空間，充分發(fā)揮集團財務(wù)資47集團公司實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)監(jiān)控的具體方法（3）第一層次是報表的集中：對各子公司的財務(wù)處理在集團總部進行中央備份，并不改變原有的業(yè)務(wù)和管理流程的集中，被普遍推行。第二層次是會計憑證的集中：對所有子公司的會計憑證進行集中控制，由總部進行審核并作賬務(wù)處理，經(jīng)營風險進一步得到控制。第三層次是業(yè)務(wù)的集中：對所有子公司的交易業(yè)務(wù)信息傳至集團總部，經(jīng)審批后再進行交易，改變原有的業(yè)務(wù)和管理流程，對運行效率要求較高。

12/3/2022集團公司實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)監(jiān)控的具體方法（3）第一層次是報表的集48五、被投資公司業(yè)績評價與考核（1）－－如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”？強調(diào)“參與式”：指標制定、考核辦法、獎勵辦法多聽取下屬公司意見以財務(wù)指標體系為主的多目標考核體系：投資中心應(yīng)確立以業(yè)績指標（營業(yè)收入、利潤）考核為關(guān)鍵績效指標，資金使用指標（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)）考核為輔，重要費用項目（業(yè)務(wù)招待費、工資總額）嚴格控制的指標考核機制，考核指標體系除上述財務(wù)指標外，主業(yè)公司增加安全和服務(wù)質(zhì)量指標，純市場公司還增加可持續(xù)發(fā)展指標，如市場占有率、研發(fā)能力等。12/3/2022五、被投資公司業(yè)績評價與考核（1）－－如何讓總經(jīng)理“跳起49如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”（2）確實可行的考核指標：要考慮各子公司行業(yè)差異，做到各有側(cè)重、切合實際。但是所制訂的指標下屬公司必須通過努力才能完成，也就是必須使其“跳起來摘蘋果”。靈活多樣的激勵機制：從超指標利潤留成方式逐步向有償使用資源的固定回報提成的辦法過渡。上有封頂，避免過度投機行為，下有保底，體現(xiàn)用人成本。剛性的獎懲制度：計劃下達的同時確定獎懲方案，年末嚴格兌現(xiàn)。12/3/2022如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”（2）確實可行的考核指標：要考50六、機場集團內(nèi)部審計管控（1）企業(yè)集團內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置原則獨立性原則權(quán)威性原則垂直管理原則經(jīng)濟性原則12/3/2022六、機場集團內(nèi)部審計管控（1）企業(yè)集團內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置原則151企業(yè)集團內(nèi)部審計的組織模式（2）內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬財務(wù)部門內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬總經(jīng)理內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)在董事會內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)在董事會下設(shè)的審計委員會內(nèi)部審計機設(shè)在監(jiān)事會。根據(jù)機場集團的特點，我們傾向于采用機構(gòu)設(shè)置的第四種模式12/3/2022企業(yè)集團內(nèi)部審計的組織模式（2）內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬財務(wù)部門1252企業(yè)集團內(nèi)部審計的內(nèi)容（3）

內(nèi)部財務(wù)審計。內(nèi)部財務(wù)審計是對企業(yè)資產(chǎn)、負債、損益的真實性進行審計。經(jīng)濟效益審計。經(jīng)濟效益審計是現(xiàn)代審計的重要標志，主要包括經(jīng)濟性(Economy)、效率性(Efficiency)、效果性(Effectiveness)審計。因此也稱“3E”審計。12/3/2022企業(yè)集團內(nèi)部審計的內(nèi)容（3）內(nèi)部財務(wù)審計。內(nèi)部財務(wù)審計是對53第四部分機場集團財務(wù)管控案例－財務(wù)主管績效考核辦法12/3/2022第四部分12/3/202254

制定的背景集團公司成立以來，確立下屬公司財務(wù)主管由集團委派，接受雙重領(lǐng)導(dǎo)的干部管理制度。財務(wù)主管的職責除負責組織所在公司財務(wù)管理和會計核算外，還必須履行監(jiān)督職責；財務(wù)主管的考核與薪酬制度由集團統(tǒng)一制定。財務(wù)主管的考核手段、辦法相對簡單，特別是與對總經(jīng)理的考核趨于一致，易導(dǎo)致短期行為。構(gòu)建新型財務(wù)管理模式，全面、客觀、公正地評價集團委派財務(wù)主管的工作績效，完善集團委派財務(wù)主管激勵機制和約束機制。12/3/2022制定的背景集團公司成立以來，確立下屬公司財務(wù)主管由集團55考核內(nèi)容和評分標準

財務(wù)主管工作績效考核內(nèi)容包括執(zhí)行財經(jīng)制度、會計核算、財務(wù)管理、個人綜合素質(zhì)及所在公司完成指標情況五項內(nèi)容，各項內(nèi)容所占權(quán)重為20%、30%、20%、10%和20%?？己梭w系舉例說明評分辦法12/3/2022考核內(nèi)容和評分標準財務(wù)主管工作績效考核內(nèi)容包括執(zhí)行財經(jīng)制度56財務(wù)主管考核體系12/3/2022財務(wù)主管考核體系12/3/202257財務(wù)主管考核體系12/3/2022財務(wù)主管考核58財務(wù)會計報告評分辦法12/3/2022財務(wù)會計報告評分辦法159財務(wù)會計報告評分辦法12/3/2022財務(wù)會計報告評分辦法160

考核程序、考核結(jié)果及獎懲

財務(wù)主管工作績效考核由集團董事會、各公司董事會委托考核小組組織實施?？己诵〗M由集團各職能部門（計財部、企劃部、人力資源部、審計部、紀律檢查部）和財務(wù)主管所在公司總經(jīng)理組成。根據(jù)財務(wù)主管年度考核綜合得分分級。12/3/2022考核程序、考核結(jié)果及獎懲財務(wù)主管工作績效考核由集團61考核結(jié)果分為A－F六個級別，完成考核目標為D級：年度綜合得分在70分（含）以下為F級；年度綜合得分在71--85分（含）以下為E級；年度綜合得分在86--100分（含）以下為D級；年度綜合得分在101--115分（含）以下為C級；年度綜合得分在116--130分（含）以下為B級；★年度綜合得分在131分以上為A級。

12/3/2022考核結(jié)果分為A－F六個級別，完成考核目標12/3/202262集團公司董事會依據(jù)工作績效考核結(jié)果，對被考核財務(wù)主管實施獎懲。財務(wù)主管年度薪酬分為基薪和績效年薪兩個部分?？冃晷脚c年度考核結(jié)果掛鉤。對連續(xù)二年工作績效考核結(jié)果為A級的財務(wù)主管，可推薦續(xù)聘下一任財務(wù)主管崗位（叁年期），同時可獲月浮動工資系數(shù)高套一檔的獎勵。對連續(xù)二年工作績效考核結(jié)果為F級的財務(wù)主管，除下浮一檔月浮動工資系數(shù)外，將視具體情況，可不再對其任命、續(xù)聘或?qū)ζ涔ぷ鬟M行調(diào)整。財務(wù)主管虛報、瞞報財務(wù)狀況的，情節(jié)嚴重的，按員工管理條例另行處罰；觸犯刑律的，依法移送司法機關(guān)追究刑事責任。12/3/2022集團公司董事會依據(jù)工作績效考核結(jié)果，對被考核財務(wù)主管實施獎懲63謝謝！12/3/2022謝謝！12/3/202264

機場集團財務(wù)管控體系的設(shè)計與實施12/3/2022

機場集團財務(wù)管控體系的設(shè)計與實施12/3/202265概要一、引言二、機場集團財務(wù)管理定位三、機場集團財務(wù)管控體系四、機場集團財務(wù)管控舉措五、機場集團財務(wù)管控案例12/3/2022概要一、引言12/3/202266引言民航機場面臨的形勢：屬地化改革完成以后，實行企業(yè)化運作、專業(yè)化經(jīng)營管理是改革的核心和發(fā)展方向；組建機場集團，形成品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，是可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。集團管理水平、管控能力成為制約集團公司健康發(fā)展的“瓶頸”。站在企業(yè)集團總部戰(zhàn)略管理的高度，全方位地對財務(wù)管控體系的設(shè)計與實施進行探討，是提高機場集團核心競爭力的關(guān)鍵。12/3/2022引言民航機場面臨的形勢：屬地化改革完成以后，實行企業(yè)化運作、67世界500強石化行業(yè)大型企業(yè)集團比較排名公司年營業(yè)收入（美元$）利潤員工數(shù)（萬人）3?？松梨?710億8.631中石化751億40中石化/美孚28％5%465％資料來源：《財富》，2005.0712/3/2022世界500強石化行業(yè)大型企業(yè)集團比較排名公司年營業(yè)68“中航油”事件中國航油成立于1993年，由中央直屬大型國企中國航空油料控股公司控股，總部設(shè)在新加坡。公司成立之初經(jīng)營十分困難，最初資金只有22萬美元，一度瀕臨破產(chǎn)，后在總裁陳久霖的帶領(lǐng)下，一舉扭虧為盈，從單一的進口航油采購業(yè)務(wù)逐步擴展到國際石油貿(mào)易業(yè)務(wù)，并于2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國首家利用海外自有資產(chǎn)在國外上市的中資企業(yè)。公司曾創(chuàng)下連續(xù)7年營業(yè)額平均每年增長222％、貿(mào)易量平均每年增長214％、稅前利潤平均每年增長160％的記錄。12/3/2022“中航油”事件中國航油成立于1993年，由中央直屬大型國企中69新加坡國立大學將其作為MBA的教學案。2002年公司被新交所評為“最具透明度的上市公司”,并且是唯一入選的中資公司。公司總裁陳久霖被《世界經(jīng)濟論壇》評選為“亞洲經(jīng)濟新領(lǐng)袖”，入選“北大杰出校友”名錄。2003年下半年涉足石油期貨交易。2004年12月中航油宣布投機期貨巨額虧損5.5億美元，向法院申請破產(chǎn)保護。中航油從一個名不經(jīng)傳的小公司走向成功用了整整十年，而由一個明星企業(yè)從輝煌走向毀滅僅用了十個月。12/3/2022新加坡國立大學將其作為MBA的教學案。12/3/202270第一部分機場集團財務(wù)管理定位12/3/2022第一部分12/3/202271集團的優(yōu)勢特征：以資本(產(chǎn)權(quán)）為主要聯(lián)結(jié)紐帶戰(zhàn)略目標的一致性資源的聚合性－資源有效配置和共享運作及財務(wù)的協(xié)同性－投資決策、配置資源、調(diào)整結(jié)構(gòu)等重大方面協(xié)同。具備上述特征（能力），才能打造出真正具有競爭力的國際性集團。12/3/2022集團的優(yōu)勢特征：以資本(產(chǎn)權(quán)）為主要聯(lián)結(jié)紐帶12/3/272集團的財務(wù)特征產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財務(wù)主體多元化及管理多元化－集組織、資金、人員管理于一體。財務(wù)決策多層次化關(guān)聯(lián)交易普遍化－政策許可下利潤的合理流動母公司職能雙重化－戰(zhàn)略、政策、信息上述特征表明集團公司財務(wù)管理更具復(fù)雜性和風險性。

12/3/2022集團的財務(wù)特征產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化12/3/202273集團財務(wù)管理定位資源開發(fā)與配置風險防患與規(guī)避“成本領(lǐng)先”競爭策略實現(xiàn)戰(zhàn)略目標集團財務(wù)管理定位：通過構(gòu)建具有財務(wù)控制力的集團財務(wù)總部實現(xiàn)12/3/2022集團財務(wù)管理定位資源開發(fā)與配置風險防患與規(guī)避“成本領(lǐng)先”競爭74一、資源開發(fā)與配置投資方向：投入航空業(yè)務(wù)或非航空業(yè)務(wù)？投入的地區(qū)？投資規(guī)模：包括各投資項目之間的組合。投資方式：獨資、合資（合作）、產(chǎn)權(quán)買賣、收購、兼并和重組等資本運作方式。目標：實現(xiàn)資源最佳配置和最佳投資回報。12/3/2022一、資源開發(fā)與配置投資方向：投入航空業(yè)務(wù)或非航空業(yè)務(wù)？投入的75航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置1、支持跨區(qū)域聯(lián)合、兼并區(qū)域性競爭的機場兼并極具意義。非競爭性機場，也只有做大做強，才能與航空公司在航權(quán)、定價權(quán)的對話中獲得話語權(quán)。國內(nèi)機場屬地化改革的形勢下，絕大多數(shù)地方政府缺乏經(jīng)驗，具有管理優(yōu)勢的機場集團，可以通過聯(lián)合重組，向管理水平低下的成員機場輸出先進管理。全球最大的機場管理公司—英國BAA（英國上市公司）的成功經(jīng)驗，機場聯(lián)盟的出現(xiàn)，表明了機場業(yè)跨區(qū)域聯(lián)合的發(fā)展趨勢。2、支持專業(yè)化經(jīng)營“業(yè)有專功”，集中優(yōu)勢資源，形成核心競爭力，獲得最佳效應(yīng)。12/3/2022航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置1、支持跨區(qū)域聯(lián)合、兼并12/3/20276非航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置機場以其客流、物流中心和土地資源所帶起的周邊商業(yè)是機場管理集團的相當一部分利潤所系，成為打造多元化收入結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵是能否集中優(yōu)勢資源開發(fā)具有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)。提高非航空性收入擺脫機場主要依靠起降費贏利的單一經(jīng)營模式，起到輻射機場周邊區(qū)域作用，成為地方經(jīng)濟發(fā)展的龍頭。在全球航空市場受高油價影響十分不景氣的今天，猶顯得意義重大。國際機場業(yè)的成功經(jīng)驗：BAA、法蘭克福機場、法國巴黎機場。12/3/2022非航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置機場以其客流、物流中心和土地資源所帶起77二、防患與規(guī)避風險機場集團跨區(qū)域兼并和經(jīng)營多元化也是一把雙刃劍，在取得協(xié)同效果的同時，因涉足陌生行業(yè)、區(qū)域，增加管理難度，也增加了機場集團的風險。企業(yè)的風險來自經(jīng)營風險和財務(wù)風險：包括快速成長的風險、組織結(jié)構(gòu)與執(zhí)行力的風險、決策風險、商業(yè)模式風險、財務(wù)風險五種。站住集團管理的角度，對每個投資項目進行跟蹤管理和監(jiān)督，規(guī)避潛在的風險，使投資項目獲得既定的或最高的回報率，成為財務(wù)管理的重要職責。12/3/2022二、防患與規(guī)避風險機場集團跨區(qū)域兼并和經(jīng)營多元化也是一把雙刃78建立“授權(quán)”與“受控”相統(tǒng)一的機制集團財務(wù)管理必須正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，才能克服集團公司普遍存在的“一收就死，一放就亂”的體制性缺陷。

過渡集權(quán)，子公司沒有經(jīng)營決策權(quán)，無法在激烈市場競爭中立足；過度分權(quán)，沒有對子公司進行有效管理的控制，造成重大財務(wù)事項決策失誤頻繁發(fā)生，弱化了集團整體優(yōu)勢；嚴格監(jiān)督與充分授權(quán)的機制：完全“受控”前提下的充分“授權(quán)”；“受控”程度決定“授權(quán)”范圍。12/3/2022建立“授權(quán)”與“受控”相統(tǒng)一的機制集團財務(wù)管理必須正確處理集79三、“成本領(lǐng)先”的競爭策略

“降低成本是民航企業(yè)的長期目標，是關(guān)系到民航企業(yè)生存與發(fā)展的一個生死攸關(guān)的問題?！保瓏H航協(xié)首席執(zhí)行官切瓦尼.比西尼亞尼12/3/2022三、“成本領(lǐng)先”的競爭策略“降低成本是民航企業(yè)的長期目標，80機場收入受到來自三方面制約：客流量和航班量增長受宏觀經(jīng)濟影響大；隨著機場區(qū)域性競爭的加劇，機場采取價格競爭策略；民航總局代表政府制訂機場收費標準并對價格進行的管制。12/3/2022機場收入受到來自三方面制約：12/3/202281機場成本支出的特殊性機場是一個資本密集型的特殊行業(yè)，其資金投入大、技術(shù)要求高、安全保障要求高，固定成本較其他行業(yè)大，因此成本控制有其特殊意義。成本支出的可控性資本性成本（財務(wù)費用、折舊費用）：控制建設(shè)規(guī)模、降低建設(shè)成本、延長擴建周期，降低資本成本；人工成本：國內(nèi)民航機場的人工成本占總成本比重20％-46％之間，空間很大；水電、油料費用和維修費用也屬可控成本。12/3/2022機場成本支出的特殊性機場是一個資本密集型的特殊行業(yè)，其資金投82各要素費用占機場服務(wù)費用總額的比例項目所占比例人工費用23.7燃料、動力及水電費用7.49修理費用5.71折舊費33.28其他29.82資料來源：《中國民用航空總局2004年機場財務(wù)信息通報》，規(guī)劃發(fā)展財務(wù)司12/3/2022各要素費用占機場服務(wù)費用總額的比例項目所占比83集團總部與子公司分部的財務(wù)管理定位集團總部管理定位：構(gòu)建具有財務(wù)控制力的財務(wù)總部1、實施以資源有效配置為管理核心，以財務(wù)監(jiān)控為管理主線的戰(zhàn)略；2、保障“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的實施；子公司分部的管理定位：集團整體產(chǎn)業(yè)鏈中相對獨立和相互依存的分部，在集團治理結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。集團總部的財務(wù)管理定位子公司分部的財務(wù)管理定位投資決策中心評價激勵中心資源配置中心信息管理中心制度制定中心利潤中心被考核中心成本費用中心信息反饋中心制度執(zhí)行中心12/3/2022集團總部與子公司分部的財務(wù)管理定位集團總部管理定位：子公司分84第二部分機場集團財務(wù)管控體系12/3/2022第二部分12/3/202285中航油事件回放：從數(shù)字看中航油折戟2003年下半年：開始投機性期權(quán)交易，最初僅涉及200萬桶石油，由于對國際石油市場價格判斷準確，公司產(chǎn)生了一定利潤。2004年一季度：油價攀升導(dǎo)致公司潛虧580萬美元，公司決定延期交割合同，交易量也隨之增加。2004年二季度：隨著油價持續(xù)升高，公司的賬面虧損額增加到3000萬美元左右，公司因而決定再延后交易量再次增加。12/3/2022中航油事件回放：從數(shù)字看中航油折戟2003年下半年：開始投機8610月10日：交易盤口達5200萬桶，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴重問題：已耗盡近2600萬美元的營運資本、1.2億美元銀團貸款和6800萬元應(yīng)收賬款資金。賬面虧損高達1.8億美元，另外已支付8000萬美元的額外保證金。首次向母公司呈報交易和賬面虧損。10月20日：母公司提前配售15%的股票，將所得的1.08億美元資金貸款給中航油。10月26日和28日：公司因無法補加一些合同的保證金而遭逼倉，蒙受1.32億美元實際虧損。11月8日到25日：公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉，截至25日的實際虧損達3.81億美元。12月1日，在虧損5.5億美元后，中航油宣布向法庭申請破產(chǎn)保護令。12/3/202210月10日：交易盤口達5200萬桶，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴重問題：87中航油事件暴露出的企業(yè)集團管控方面問題公司治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部人控制嚴重：權(quán)力制衡、相互制約的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)沒能發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制嚴重，公司總裁權(quán)力至上，缺乏有效制約機制。制度形同虛設(shè)：公司風險控制制度由國際四大會計師事務(wù)所之一的安永事務(wù)所設(shè)計，風險控制制度體系完備，如規(guī)定50萬美元損失自動平倉，500萬元損失應(yīng)報告總部并停止交易，但在執(zhí)行中卻如同廢紙。12/3/2022中航油事件暴露出的企業(yè)集團管控方面問題公司治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)88信息嚴重不對稱，總部監(jiān)控滯后：巨額違規(guī)操作并形成巨額虧損在長達一年多時間，總部無人知曉，直至損失無法逆轉(zhuǎn)。激勵與約束機制不健全：總裁年薪逾千萬，現(xiàn)行機制實質(zhì)上是只獎不罰，導(dǎo)致公司管理層愿意把國家和股東的資源聚集到自己手中，去進行高風險的投機。賭贏了，利益是個人的，而且，贏得越多，個人獲利越大；賭輸了，損失的是國家和公司。12/3/2022信息嚴重不對稱，總部監(jiān)控滯后：巨額違規(guī)操作并形成巨額虧損在長89中航油事件對建立管控體系的思考應(yīng)加強對公司高層的監(jiān)控力度。一大堆制度管不住一個人，如何避免由于個人行為導(dǎo)致的無可挽回的巨大損失。應(yīng)重視強有力的過程管控，而不僅僅是事后監(jiān)督。應(yīng)建立分層歸口控制的運行機制，規(guī)避風險。尤其是對重大項目和重要合同應(yīng)進行歸口層層審批。應(yīng)建立全方位、多元化的財務(wù)管控體系，實行集中式財務(wù)管理。12/3/2022中航油事件對建立管控體系的思考應(yīng)加強對公司高層的監(jiān)控力度。一90企業(yè)集團財務(wù)管控制模式的主要類型

集權(quán)制是指集團內(nèi)部的主要管理權(quán)限制于母公司，分部或子公司主要執(zhí)行其指令。分權(quán)制是指集團內(nèi)的管理權(quán)限包括財務(wù)決策分散于各子公司，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，子公司只要將一些決策結(jié)果報母公司備案即可，子公司財務(wù)結(jié)構(gòu)具有相對獨立性。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制：集中式財務(wù)管控模式。12/3/2022企業(yè)集團財務(wù)管控制模式的主要類型集權(quán)制是指集團內(nèi)部的主要管91“集中式”財務(wù)管控模式一、財權(quán)配置財務(wù)控制權(quán)（財務(wù)監(jiān)控與管理權(quán)、財務(wù)評價與激勵和財務(wù)決策與處理）配置集中在集團財務(wù)總部；非重大事項及日常財務(wù)處理等部分授權(quán)。12/3/2022“集中式”財務(wù)管控模式一、財權(quán)配置12/3/202292“集中式”財務(wù)管控模式下的財權(quán)配置財務(wù)控制權(quán)財務(wù)監(jiān)督與管理權(quán)財務(wù)決策與處理權(quán)財務(wù)制度、政策制權(quán)財務(wù)機構(gòu)設(shè)置及財務(wù)主管任免權(quán)財務(wù)管理信息權(quán)財務(wù)評價與激勵權(quán)財務(wù)權(quán)限集中集團總部重大事務(wù)決策權(quán)集團分部資本結(jié)構(gòu)控制權(quán)對外投資、融資權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)非重大事項及日常財務(wù)處理權(quán)部分授權(quán)授權(quán)12/3/2022“集中式”財務(wù)管控模式下的財權(quán)配置財務(wù)控制權(quán)93二、全方位、多元化的管控體系財務(wù)監(jiān)控滲透到的集團及其所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的各個層次，經(jīng)營管理、安全服務(wù)各個環(huán)節(jié)的全過程，覆蓋集團所有的部門、崗位，尤其是高級管理層。多元化的財務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有財務(wù)政策、制度規(guī)范、現(xiàn)金流量集中控制、財務(wù)信息的跟蹤，也有采用人事委派、資本控制的策略；既有約束機制，又有激勵安排，包括六項具體措施，并形成體系。12/3/2022二、全方位、多元化的管控體系財務(wù)監(jiān)控滲透到的集團及其所屬公司94“集中式”的財務(wù)管控體系集團財務(wù)管控體系資本及其結(jié)構(gòu)監(jiān)控組織與人員監(jiān)控財務(wù)制度監(jiān)控財務(wù)信息系統(tǒng)監(jiān)控財務(wù)評價與激勵機制內(nèi)部審計控制財務(wù)結(jié)算中心財務(wù)主管委派制財務(wù)主管（人員）合署辦公制被投資企業(yè)業(yè)績評價與考核委派財務(wù)主管績效考核12/3/2022“集中式”的財務(wù)管控體系集團財務(wù)管控體系資本及95

三、分層歸口控制的運行機制從縱向上，第一控制層次是集團母公司財務(wù)總部。負責整個集團資源配置、資金運用、投資管理的總體規(guī)劃。同時與審計部門共同對各崗位、各部門各項活動尤其是財務(wù)活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。－集團財務(wù)監(jiān)控第三道防線。第二控制層次是子公司、分公司（利潤中心）。在集團總體規(guī)劃下安排具體經(jīng)營活動，建立財務(wù)機構(gòu)，對具體業(yè)務(wù)崗位實行雙人、雙職、雙責的管理的財務(wù)專業(yè)層監(jiān)控。－第二道財務(wù)防線。第三控制層次是分、子公司中的各部門（成本中心）。不設(shè)專門財務(wù)結(jié)構(gòu)，但有專職人員如成本核算員進行成本控制。－第一道財務(wù)防線。12/3/2022

三、分層歸口控制的運行機制從縱向上，第一控制層次是集團母公96分層歸口控制的運行機制中航油事件說明單向報批模式不能規(guī)避風險，盡管層層把關(guān)，但研究論證不充分。重大事項每到一個層面要“橫著走”，由相關(guān)專業(yè)部門論證研究，避免簡單草率決策。橫向上，每一控制層又集中按不同職能部門的職責，建立起投資、基本建設(shè)、設(shè)備物質(zhì)采購、等重大事項在所屬公司及母公司相關(guān)部門之間傳遞審批制度，實行統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一審批等規(guī)范處理，使重大事項的決策更具科學性，規(guī)避可能的風險。12/3/2022分層歸口控制的運行機制中航油事件說明單向報批模式不能規(guī)避風險97機場集團采取的集中式財務(wù)管控模式可概述為：在全方位、多元化的管控體系基礎(chǔ)上，通過分層歸口多道財務(wù)防線控制的運行機制，形成“財務(wù)管理與會計核算統(tǒng)一制度，財務(wù)主管統(tǒng)一委派，資金統(tǒng)一調(diào)度，財務(wù)信息統(tǒng)一控制，財務(wù)評價與激勵統(tǒng)一政策，統(tǒng)一審計監(jiān)督”的財務(wù)管控格局，實現(xiàn)財務(wù)控制權(quán)集中控制的目標。12/3/2022機場集團采取的集中式財務(wù)管控模式可概述為：98第三部分機場集團財務(wù)管控舉措12/3/2022第三部分12/3/202299一、資本及其結(jié)構(gòu)控制（1）解決法人治理結(jié)構(gòu)存在問題的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離情況下，產(chǎn)權(quán)控制是最有效、最為根本的財務(wù)控制，股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素，但民航機場由于具有壟斷的特性，長期以來國有資本是其唯一的出資者，即使是上市公司，國有法人股一股獨大的現(xiàn)象也較其他行業(yè)突出。實施機場集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要。機場集團自身的資金資源總是有限的，必然要求集團公司提高資本的使用效率，用最有效的資本去控制最大限額的資本。12/3/2022一、資本及其結(jié)構(gòu)控制（1）解決法人治理結(jié)構(gòu)存在問題的關(guān)鍵?，F(xiàn)100主要內(nèi)容（2）優(yōu)化集團母公司股本結(jié)構(gòu)：解決長期困擾民航機場資金投入不足的問題，又能完善集團公司法人治理，解決國有股一股獨大問題。集團母公司對子公司股本控制：絕對控制、相對控股、參股。負債比率指標控制。集團的層次控制：資本控制層次一般應(yīng)控制在三級之內(nèi)。12/3/2022主要內(nèi)容（2）優(yōu)化集團母公司股本結(jié)構(gòu)：解決長期困擾民航機場101二、財務(wù)制度建設(shè)（1）“企業(yè)競爭和較量的過程就是制度比較和競爭的過程。企業(yè)優(yōu)勝劣汰的結(jié)果就是制度選擇的結(jié)果。優(yōu)秀的制度才能造就優(yōu)秀的企業(yè)，落后的制度即使是曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)也難逃被淘汰的命運”。------謝志華，《競爭的基礎(chǔ)：制度選擇》

12/3/2022二、財務(wù)制度建設(shè)（1）“企業(yè)競爭和較量的過程就是制度比較和102財務(wù)制度建設(shè)為依托（2）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化和財務(wù)主體多元化要求集團財務(wù)管控以財務(wù)制度為依托。隨著集團組織規(guī)模不斷擴大，管理跨度越來越大，財務(wù)管理只要上升到制度管理層面，才能使管理過程有條不紊。母公司的決策結(jié)果通過規(guī)范的制度被低層次經(jīng)營單位完全執(zhí)行，并保證集團管理的一致性、連續(xù)性。12/3/2022財務(wù)制度建設(shè)為依托（2）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化和財務(wù)主體多元化要103集團財務(wù)制度體系（3）

財務(wù)組織體系的設(shè)計

日常管理工作的規(guī)范財務(wù)政策、制度的制定：集團總部董事會與經(jīng)營層的職權(quán)界定的制度；體現(xiàn)總部與所屬公司財務(wù)協(xié)同的制度體系，包括：財務(wù)管理制度、財務(wù)結(jié)算制度、投資管理制度、合同管理制度、財務(wù)信息管理制度等。12/3/2022集團財務(wù)制度體系（3）財務(wù)組織體系的設(shè)計12/3/202104機場集團財務(wù)制度體系（4）內(nèi)部控制制度：多個部門或多個崗位在處理業(yè)務(wù)過程中，相互聯(lián)系、相互制約的管理制度預(yù)算管理制度：保障“成本領(lǐng)先”策略實現(xiàn)的辦法與機制。業(yè)績考核與激勵制度：績效評估與考核辦法12/3/2022機場集團財務(wù)制度體系（4）內(nèi)部控制制度：12/3/2022105三、財務(wù)組織與人事管控（1）財務(wù)結(jié)算中心控制資源配置定位：盤活集團資金，防止資金閑置，提高資金使用效率。風險防患定位：加強對成員企業(yè)資金的監(jiān)控，減少資金風險。12/3/2022三、財務(wù)組織與人事管控（1）財務(wù)結(jié)算中心控制12/3/20106適合機場集團的結(jié)算中心的運行模式（2）集團各成員公司同時在結(jié)算中心及其指定的外部銀行和結(jié)算中心內(nèi)開戶。各成員公司賦予結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算的權(quán)利。實行收支兩條線。結(jié)算中心根據(jù)集團財務(wù)制度和各公司經(jīng)批準的財務(wù)制度，監(jiān)控各公司資金的使用情況結(jié)算中心統(tǒng)一辦理對外融資業(yè)務(wù)，各子公司可按程序向結(jié)算中心借款，利率水平與外部銀行同等。12/3/2022適合機場集團的結(jié)算中心的運行模式（2）集團各成員公司同時在107財務(wù)主管委派制（3）完善公司治理結(jié)構(gòu)的重大舉措。在治理層面上與總經(jīng)理處于平等地位，構(gòu)成第二層委托代理關(guān)系。雙重職責：受集團公司委派，對集團母公司負責；該公司財務(wù)工作的負責人，具有經(jīng)營者財務(wù)的職責。雙重領(lǐng)導(dǎo)：同時向子公司總經(jīng)理和集團母公司財務(wù)總監(jiān)（或財務(wù)負責人）匯報。財務(wù)主管的選拔、聘任和考核由母公司（或通過子公司董事會）負責，子公司總經(jīng)理只有參與考核及人選建議權(quán)力。12/3/2022財務(wù)主管委派制（3）完善公司治理結(jié)構(gòu)的重大舉措。在治理層面108財務(wù)主管的考核與約束（4）考核體系建立的原則：保障出資者利益應(yīng)成為考核的首要內(nèi)容；不僅要對崗位的工作職責考核，還要對任職該崗位的基本素質(zhì)進行考核；盡量選擇可量化的考核指標，以保證客觀公正性過程與結(jié)果相結(jié)合。約束機制：連續(xù)考核不合格，予撤換；定期輪崗，防止“共謀”。12/3/2022財務(wù)主管的考核與約束（4）考核體系建立的原則：12/3/20109四、財務(wù)信息系統(tǒng)管控（1）

“信息化建設(shè)對企業(yè)經(jīng)營利潤增長的貢獻率一般為1.5％，而電子機場項目建設(shè)后將超過這一數(shù)字。”－白云機場總裁崔建國英航04年收入7.4億美元，利潤率5.4％，其每個座位每英里營運成本比美國航空公司低7.2美分，其中65％差額來自信息化。－《中國民航報》，200512/3/2022四、財務(wù)信息系統(tǒng)管控（1）

“信息化建設(shè)對企業(yè)經(jīng)營利潤增長110網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的優(yōu)勢：（2）拓展了財務(wù)管控空間，充分發(fā)揮集團財務(wù)資源的聚合效應(yīng)；加快了財務(wù)管控時效，實現(xiàn)了實時監(jiān)控。加強過程監(jiān)控，避免無可挽回的巨額損失發(fā)生。提升了財務(wù)管控能力，表現(xiàn)在：實現(xiàn)信息共享；智能的決策支持；辦公方式多樣化。12/3/2022網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的優(yōu)勢：（2）拓展了財務(wù)管控空間，充分發(fā)揮集團財務(wù)資111集團公司實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)監(jiān)控的具體方法（3）第一層次是報表的集中：對各子公司的財務(wù)處理在集團總部進行中央備份，并不改變原有的業(yè)務(wù)和管理流程的集中，被普遍推行。第二層次是會計憑證的集中：對所有子公司的會計憑證進行集中控制，由總部進行審核并作賬務(wù)處理，經(jīng)營風險進一步得到控制。第三層次是業(yè)務(wù)的集中：對所有子公司的交易業(yè)務(wù)信息傳至集團總部，經(jīng)審批后再進行交易，改變原有的業(yè)務(wù)和管理流程，對運行效率要求較高。

12/3/2022集團公司實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)監(jiān)控的具體方法（3）第一層次是報表的集112五、被投資公司業(yè)績評價與考核（1）－－如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”？強調(diào)“參與式”：指標制定、考核辦法、獎勵辦法多聽取下屬公司意見以財務(wù)指標體系為主的多目標考核體系：投資中心應(yīng)確立以